Gestin de empresas

Unidad 1
El SABER en la vida social, el pasado
En la vida organizacional, en el mbito empresarial.
400 aos ac. El saber no significaba capacidad de hacer; la utilidad no era saber, era arte. Para los
griegos, el concepto de saber era indigno, era cosa de los esclavos.
Despus de 1700. Surge el concepto de tecnolgica, que significa aplicacin de la tcnica y
persigue un objetivo. El saber organizado y sistemtico y con un fin determinado. Todo tiene un
orden y un sistema de desarrollo. Convirtieron la experiencia en metodologa. Se basa en una
metodologa de operacin.
Metodologa: consecucin de pasos cronolgicos que permiten realizar una accin
Despus de la 2 guerra mundial. 1939-1945: surgen nuevos conceptos empresariales. Lo que
interesa es la productividad de los trabajadores. Productividad: resultado de la organizacin
EMPRESA +tecnologa NECESITO CAPITAL+recursos humanos, necesito capacitacin para los RRHH.
Aplicacin del saber. Innovacin sistemtica, nuevos procesos, innovacin tecnolgica
ARTE: se deja esta idea de que el saber es un arte a lo largo de los aos
4c de la productividad: menor COSTO, mayor CALIDAD, mayor CANTIDAD y CONTINUIDAD
Soy productivo si gano dinero constantemente, tiene que haber una constancia de ingresos.
3 grandes momentos
1750-1880. revolucin industrial. Mercado oferta y demanda. Saber aplicado a herramientas,
procesos, productos. Surge el concepto de produccin. Tecnologa y tcnica.
1880- 2 guerra mundial. Revolucin de la productividad. Hacer ms con menos. Saber aplicado al
trabajo
Despus de la 2 guerra mundial. Revolucin de la gestin. Saber aplicado al saber. Innovacin
sistemtica constante y con buenos resultados. Innovacin constante
Eficacia: cumplimiento de objetivos
Eficiencia: cumplimiento de objetivos de la mejor manera posible. Motor de la productividad
Capitalismo --------------------------------------- sociedad del saber
Sistema econmico de acumulacin y generacin de capital que implica un sistema
poltico que acompae su gestin urge en Inglaterra en el siglo 18
Desde el capitalismo a la sociedad del saber:
1 fase: el saber se aplic a las herramientas, procesos y productos, llamada REVOLUCION
INDUSTRIAL. 1770-.1880
2 fase: el saber se aplic al trabajo, llamada REVOLUCION DE LA PRODUCTIVIDAD. 1800- 2 guerra
mundial
3 fase: el saber se aplica al saber mismo y se llam REVOLUCION DE LA GESTIO. A partir de la 2
guerra mundial.
REVOLUCION INDUSTRIAL:
Sistema econmico que modifico el sistema de produccin
Clase social: proletariado
Las clases rurales se trasladaban a las zonas urbanas en busca de oportunidades laborales
Produccin en serie, estandarizacin
La rapidez del cambio tecnolgico cre una demanda de capital muy por encima de lo que
poda proporcionar el artesano, exiga la concentracin de la produccin en las fbricas. La
produccin pas de basarse en el arte a la tecnologa y el capitalismo pas a ser el centro
de la economa y la sociedad.
REVOLUCION DE LA PRODUCTIVIDAD:
En 1881, TAYLOR aplico el saber al estudio del trabajo, el anlisis y la ingeniera de trabajo
Finalidad: hacer que los obreros fueran productivos buenos resultados de la mejor
manera. Con un salario decente
Principal benefactor del fruto de la productividad tena que ser el obrero. El obrero
comienza a tener voz y voto. Exigencia de derechos laborales
El trabajo poda ser estudiado , analizado y dividido en una serie de movimientos simples y
repetitivos, los cuales deben hacerse en forma correcta, con su tiempo y sus herramientas
Su mayor impacto fue la formacin profesional por la revolucin industrial, productividad
y gestin. CONCEPTO DE PROFESION.
La aplicacin del saber al trabajo aumento la productividad
Creacin de mayor poder adquisitivo. Ciclo de consumo gano un suelo y lo gasto en
diferentes cosas
Mejora la calidad de vida

REVOLUCION DE GESTION:
Deja de lado el concepto de empleado generalista sabe de todo un poco, aparece el
concepto de empleado especialista sabe todo de un tema, se especializa en algo
Era importante el ttulo universitario
Gestin: es en que forma el saber existente puede aplicarse para producir resultados.
EXIGENCIA
Recurso esencial: el saber, aunque se necesita tambin de la mano de obra y capital
Saber especializado

LAS ORGANIZACIONES O EMPRESAS: sistema adaptativo complejo, conjunto de elementos
relacionados entre s con un fin comn.
Es un grupo humano, con un objetivo en comn y con actividades organizadas
Su funcin es hacer que los especialistas sean productivos
La organizacin debe estar organizada para el cambio constante para la innovacin
Hay cambios rpidos constates y ciclos cortos
Las organizaciones tienen que incorporar tres practicas: mejora continua-exploracin
de nuevas aplicaciones innovaciones. A TRAVES DE LA MEJORA CONTINUA, TENGO
LA POSIBILIDAD DE UN USUFRUCTO DE LAS NEUVAS APLICACIONES PARA INNOVAR
Son eficaces porque se concentran en un objetivo en comn
Poseen un grupo humano que trabaja una tarea comn RECURSOS HUMANOS
Intenta conseguir su recurso ms esencial personas cualificadas, inteligentes y
entregadas a la tarea. Si se da lo mejor, se consigue la productividad constante
Innovacin permanente
Concepto de orquesta teora de redes trabajo en quipos, interdependencia
departamental

Empleados especialistas
Debe adaptarse al out
OUT el contexto
ENTORNO: nacional e internacional
MICROENTERNO: proveedores, clientes, competencia
MACRO ENTORNO: fuerzas polticas, econmicas, tecnolgicas, sociales, culturales y
ecolgicas
TEORIA DE LA EMPRESA:
son los supuestos sobre los que opera una organizacin para conseguir sus
resultados y forjan la conducta de la misma sobre que cuestiones realizas y cules
no. supuestos que se creen muy importantes para que la empresa tenga existo.
IN
hay supuestos sobre el entorno de la organizacin: la sociedad y su estructura, el
mercado, el cliente y la tecnologa. EL OUT
hay supuestos sobre la misin LO QUE YO HAGO, MI PROFESION y la visin
LO QUE YO QUIERO LLEGAR A SER CON MI MISION especfica de la organizacin
hay supuestos sobre las competencias necesarias para llevar la misin de la
organizacin. competencias habilidades esenciales, centrales requeridas para
un perfil
los supuestos sobre entorno, misin y competencias deben ajustarse a la
RALIDAD. Tiene que ser posibles de alcanzar, reales
la teora de la empresa debe ser conocida y comprendida en la organizacin
la teora de la empresa tiene que ser puesta a prueba constantemente

PLANIFICACION DE LO INCIERTO
No usar la planificacin basndose en las probabilidades. Deben tomarse decisiones que
se comprometan con el futuro
Analizar los cambios en la industria y en el mercado
Analizar las tendencias de la estructura social y econmica y como afectan a la empresa
Planificar lo incierto poner a una empresa en situacin de crear futuro

UNIDAD 2
CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
1. Propsito distintivo:
Quien soy yo y como me distingo de los dems
Como soy yo y que quiero, como lo quiero
Cules son mis ventajas competitivas, es decir, lo que le ofrecemos al mercado
2. Estructura:
Relacin entre las partes, departamentos
Forma en que se dan las relaciones de la empresa
Comunicacin empresarial, control, informacin, influencia entre las partes
3. Personas:
LOS RECUROS HUMANOS
EMPLEADOS

ORGANIZACIN: agrupacin deliberada de personas para el logro-propsito de algn objetivo
especfico. Conjunto de personas con propsitos, logros de objetivos en conjunto
Sistema complejo adaptativo: MISION, VISION, ESTRATEGIA, OBJETIVOS Y ESTRUCTURA
MISION: QUE SOY HOY
Porque existe y para que existe la empresa
Razn de ser de la compaa
Objetivo fundante por el cual fue creada la organizacin
Marco de referencia a travs del cual me muevo
A que me dedico, que hago
La naturaleza del negocio

VISION: QUE QUIERO SER EN UN FUTURO
Proyeccin que tengo hoy del futuro. LO QUE HOY VISUALIZO PARA MI FUTURO
Tiene que ser realista, posible
Preguntas: hacia donde van mis negocios? Que quiero lograr con mi empresa? Donde me
veo en un futuro? Que quiero ser en el futuro?
Visualizacin de una situacin futura y deseable, que aspira a llegar lejos.
-Que quiere ser la empresa en un futro
Lo que quiero lograr con lo que ya soy
Tiene ser cuantificable en el tiempo. PONGO FECHA
Por ejemplo lo que soy yo es profesor de tenis, lo que quiero lograr es ser el mejor de mi
club
HM --------- > FV
Hoy misin. > futuro visin
ESTRATEGIA:
curso de accin a seguir para alcanzar la VISION.
El camino desde la misin hasta la visin
La direccin hacia un lugar y el alcance de una organizacin a largo plazo
Consigue ventajas para la organizacin a travs de los recursos del entorno cambiante,
para hacer frente a las necesidades de los mercados
Decisiones que afectan internamente a una organizacin relacionadas con el alcance
de las actividades que realiza y tendientes a adecuarse en el entorno
Trayectoria estratgica: los puntos que voy alcanzando a lo largo de la estrategia.
Compuesta por objetivos estratgicos puntos intermedios necesarios para alcanzar
la visin

Las escuelas de pensamiento estratgico segn MINTZBERG, es el padre de la estrategia
Para l, la estrategia est compuesta por elementos. Todos solos estn mal, si se suman estn
bien. La suma de todas las partes formara la estrategia

DISEO la estrategia como un diseo de 6concepcin
PLANIFICACION la estrategia como proceso formal. NO ESPONTANEO
POSICIONAMIENTO la estrategia como proceso poltico. El forjar una estrategia, te
posiciona, es decir que es poltico por las relaciones internas de la empresa
EMPRESARIAL la estrategia como proceso visionario. Quieren alcanzar la VISION
COGNOSCITIVA la estrategia como proceso mental. A travs de la estrategia conozco y
aprendo
APRENDIZAJEla estrategia como proceso emergente. Emergen modelos mentales, es
decir, diferentes modos de pensar
PODER la estrategia como proceso de negociacin. TOMA DE DECISIONES
CULTURAL la estrategia como proceso colectivo. CONJUNTO DE PERSONAS, VARIAS
OPINIONES
AMBIENTAL la estrategia como proceso reactivo
CONFIGURACION la estrategia como proceso de transformacin. ENCIERRA LOS 9
ASPECTOS ANTERIORES

Las dimensiones de la estrategia segn HAX Y MAJLUF. SI NO HAGO. NO ES ESTRATEGIA
Como medio de establecer el propsito.
Como definicin del campo competitivo
Como respuesta al anlisis FODA. Fortaleza-in. Oportunidad-out. Debilidad-
in.amenaza-out
Como forma de abordar perspectivas de negocios.
Como modelo de decisiones coherente para los accionistas de una empresa
Como medio de exigir a la empresa
Para desarrollar las competencias centrales. Por lo que yo me destaco. Actividad
esencial de la corporacin, imposible de imitar. EN COCA COLA, LA FORMULA
Come medio de invertir en recursos. Tipos: econmicos, humanos y de materiales.
LA ESTRATEGIA SEGN MINTZBERG- LAS 5P
PLAN visin hacia adelante. Los planes a futuro de las organizaciones. Gua o direccin a la
visin del futuro
PATRON molde predeterminado, algo a seguir. Es un ejemplo modlico que me dice cmo
hacer algo
POSICION ejemplos que me guan. PUNTO DE VISTA+ DECISION
PERSPECTIVA formar de mirar hacia dentro y hacia afuera. Decisiones influenciadas por el IN Y
EL OUT
PAUTA DE ACCION maniobra realizada para burlar al competidor

OBJETIVOS
Son los resultados que quiero lograr dentro de mi estrategia para alcanzar la visin.
CORTO PLAZO, MEDIANO PLAZO O LARGO PLAZO
Tienen que ser coherentes
Tienen que ser comprensibles para que no haya confusin en la organizacin
Tienen que ser aceptados por los empleados
Tienen que ser cuantificables
Tienen que ser verificables
CLASIFICACION DE LAS ORGANIZACIONES:
- Segn su estructura: simple-burocrtica-por proyecto- holding conjunto de empresas
- Segn sus actividades: agropecuarias-comerciales-constructoras-industriales-servicios
- Segn sus fines: con fines de lucro- sin fines de lucro
- Segn mbito geogrfico: domesticas hacia dentro internacionales- corporaciones
multinacionales-corporaciones transnacionales
- Segn su tamao: grandes-medianas-pequeas-micro
- Segn su forma jurdica: sociedades colectivas, accidentales, de responsabilidad limitada,
annimas, cooperativas.
QUE ES LA ADMINISTRACION?
Es el proceso de disear y mantener un ambiente de trabajo en el cual las personas, trabajando en
conjunto, alcanzan con eficiencia sus objetivos.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION
- Planificacin: creacin de planes
- Organizacin: organizar los planes
- Direccin: dirigir y motivar
- Coordinacin: integracin de las actividades para alcanzar los objetivos
- Control: evaluacin.

CONTROL R resultado de lo realizado. LO QUE LOGRE
------
P lo planeado, ideal. LO QUE QUERIA LOGRAR

NIVELES DE ADMINSITRACION











1. Director, presidente, gerente general
2. Gerentes regionales, gerentes de rea
3. Coordinadores, jefe, supervisor
4. Asistente, analista, pasante

LA ORGANIZACIN CAMBIANTE
ORGANICACION TRADICIONAL-PASADO ORGANIZACIN NUEVA-ACTUAL
Estable TODO QUEDA IGUAL Dinmica CAMBIA CONSTANTEMENTE
Inflexible Flexible. ADAPTACION
Estricto Fuerza de trabajo diversa. Ms libertad
Individualista Trabajo en equipo
Empleos permanentes Empleos temporales
Los gerentes siempre toman decisiones Se escucha la opinin de todos para las
decisiones
Todos son iguales Orientada hacia el cliente
Das laborales definidos Das de trabajo sin lmites de tiempo
Relaciones jerrquicas Relaciones laterales y de red
Trabajo en las instalaciones de la empresa en
horarios especficos
Trabajo en cualquier lugar, a cualquier hora

1. NIVEL DIRECTIVO
2. NIVEL GERENCIAL
3. NIVEL DE MANDO MEDIO
4. NIVEL OPERATIVO

UNIDAD 3
RESPONSABILIDAD SOCIAL: obligacin de un negocio de perseguir metas a largo plazo que sea
positivo para la sociedad. CONSECUCION DE ACCIONES, CONSTANTES EN EL TIEMPO, CREACION
DE PROGRAMA SOCIAL
NACE LA RSE COMO DEPARTAMENTO Y SE LE EMPIEZA A GRAFICAR DENTRO DEL ORGANIGRAMA
OBLIGACION SOCIAL: obligacin de un negocio de dar cumplimiento a sus compromisos
econmicos y legales
SENSIBILIDAD SOCIAL: capacidad de una firma para adaptarse a los cambios que se registran en las
condiciones sociales
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Opinin clsica: la UNICA responsabilidad de la administracin consiste en maximizar las
ganancias, protegiendo los intereses de los accionistas
Los gerentes son empleados que rinden cuentas a los accionistas, su responsabilidad primaria es
obtener un rendimiento financiero
Punto de vista socio econmico: maximizar las ganancias es la segunda prioridad de una empresa,
la primera es asegurar su propia SUPERVIVENCIA. Los gerentes deberan preocuparse de
maximizar el rendimiento financiero a largo plazo. Tendrn que aceptar algunas obligaciones
sociales y los costos que implican, deben proteger el bienestar de la sociedad, no discriminar ni
contaminar, no hacer publicidad engaosa, etc.
ETAPAS DEL DESARROLLO MORAL
1. Respetar las reglas para evitar un castigo fsico
2. Obedecer las reglas solamente cuando al hacerlo favorecemos nuestros intereses
3. Hacer honor a lo que las personas que nos rodean esperan de nosotros
4. Mantener el orden convencional cumpliendo las obligaciones ya aceptadas antes
5. Respetar los derechos y valores de los otros
6. Seguir los principios ticos elegidos por uno mismo

ETICA: reglas y principios que definen la buena y la mala conducta
4 puntos de vista de la tica:
1. Punto de vista utilitario: las decisiones se toman sobre la base de sus respectivos
resultados o consecuencias.
Ventajas: fomenta la eficiencia y la productividad, procura maximizar ganancias
Desventajas: se puede dar lugar a asignaciones tendenciosas de los recursos
2. Punto de vista basado en los derechos: en las decisiones se intenta respetar y proteger los
derechos fundamentales de los individuos. Mi libertad de accin termina donde empieza
el derecho del otro
Ventajas: protege la privacidad y libertad del individuo
Desventajas: puede crear un obstculo para la productividad y la eficiencia
3. Punto de vista tico de la teora de la justicia: las personas que toman decisiones intentan
imponer y aplicar las reglas con justicia e imparcialidad
Ventajas: defiende los intereses de las partes involucradas
Desventajas: reduce la aceptacin de riesgos, las innovaciones y la productividad por parte
de los empleados
4. Teora integradora de contratos sociales: anlisis de lo que se debera hacer en una
empresa
Ventajas: proposicin de que los gerentes necesitan examinar las normas ticas en sus
industrias para determinar que decisiones se tomaran y cules son las acciones buenas y
malas
MORALIDAD: contradiccin en el sistema econmico
ECONOMIA: cumple con normas econmicas, no morales, busca la produccin y distribucin
eficientes
Hay comportamiento inmoral en las empresas aunque ellos se vean afectados.
CUESTION DE LA MORALIDAD EN LOS NEGOCIOS
Hay veces que las empresas actan inmoralmente para obtener beneficios
Hay desigualdad de salario
Hay inseguridad para los trabajadores de una empresa, esto es culpa del sistema capitalista
Los negocios requieren una conducta moral
La inmoralidad lleva a la deshonra personal de los negocios
VOCACION carrera para la que uno cree sentirse llamado. Requisitos:
Es nica para cada individuo
Requiere de ciertas condiciones
Revela su presencia a travs del goce
Son difciles de encontrar

UNIDAD 4
TEORIA DE LA ADMINISTRACION las teoras son perspectivas, es decir, una forma de encarar al
mundo, que permiten explicar las experiencias de los individuos al mundo.
Es un grupo de supuestos que se formulan para explicar relaciones entre hechos
EXPERIENCIA: puesta en accin de la teora, vivir los sucesos
Teora: formas de pensar que tienen un grupo de personas. Perspectivas. Basamentos tericos
Las teoras nos permiten:
1. Experimentar
2. Comunicarme con el otro
3. Aprender
Son evolutivas, es decir, que se acumulan con el tiempo, coexisten entre ellas. La suma de
experiencias da diferentes tipos de teoras
La administracin y sus perspectivas: DRUCKER afirma que no hay pases desarrollados ni
subdesarrollados, que solo hay pases que saben administrar la tecnologa y sus recursos y otros
pases que no saben hacerlo.
Contenido y objeto de estudio de la administracin:
La tarea consiste en PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR. Esto se resume a interpretar
los objetivos de la empresa y transformarlos en acciones.
El objetivo + la accin es el resultado
Control RESULTADO
____________
LO PLANEADO
Ventajas competitivas: una empresa tiene mayores ventajas que el otro. Arcor y terrabusi
Ventajas comparativas: ventajas entre un pas y el otro. Francia y Alemania
Teora general de la administracin: diferentes formas de pensar y manejar una empresa.
Cada teora administrativa surgi como respuesta a los problemas empresariales de la poca. Los
cambios SON CADA VEZ MAS RAPIDOS Y LOS CICLOS CADA VEZ MAS CORTOS
El administrador es el responsable del trabajo de otro. NO EJECUTOR
Hay cambios rpidos, inesperados y constantes, un gran crecimiento en las empresas y hay
especializacin en el personal.
DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION:
1. Crecimiento de las organizaciones
2. Competencia ms aguada
3. Mayor desarrollo tecnolgico
4. Lidiar con las tasas altas de inflacin
5. Internacionalizacin de la empresa
6. Protagonismo mayor de las organizaciones
7. Administracin de la incertidumbre. QUE VIENE DESPUES

ENFOQUE CLASICO
Nace de: - la necesidad de elevar la productividad, aumentando la eficiencia del obrero
- Para hacer ms competitivas a las organizaciones
- Para organizar mejor las organizaciones
DESDOBLAMIENTO del enfoque clsico
-escuela de administracin cientfica EAC. Estudia al obrero
-escuela de administracin general EAG. Estudia la empresa en s
EAC:
Taylor fue el fundador
Dice que los individuos son holgazanes. VAGUEZA
Desconocimiento de las rutinas y mtodos por parte de los directivos
Falta de uniformidad
Se cuestiona si la culpa es del jefe , si no los capacito bien y no le da motivacin a los
obreros
Trabajo con igualdad
Principal objetivo: generar un vnculo agradable entre jefe y obrero.
Trato digno al empleado
FILOSOFIA DEL PENSAMIENTO DE LA EAC:
1. Principio de la planificacin: no improvisar. Todo tiene un orden
2. Principio de la preparacin: seleccionar, entrenar, ensear y desarrollar a los
trabajadores. Se necesita capacitar, especializar y motivar al obrero
3. Principio de control: verificacin
4. Principio de la ejecucin: divisin en departamentos la empresa
5. Estudio cientfico del trabajo: se empieza a trabajar de forma cientfica, el empleado
debe ser especialista, se debe disminuir el costo de proceso productivo, se deben
motivar a los empleados para que den su mximo rendimiento. REMUNERACION AL
EMPLEADO POR SU TRABAJO
6. Proceso integral de seleccin de personal: 1 seleccin 2 induccin: ensearles sobre la
empresa 3 capacitacin
7. Cooperacin entre obreros y patrones
8. Al obrero se lo dirige
9. Hay un puesto de trabajo para cada obrero
ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO DE LA EAC
Anlisis de trabajo y estudio de los tiempos y movimientos. LOGICO Y CRONOMETRADO
Divisin del trabajo y especializacin de obrero
Cada persona tiene un cargo y una tarea
Estudio de la fatiga humana. Mayor fatiga, menos productividad
Incentivos salariales y premios
Condiciones ptimas de trabajo
Supervisin, control
Metodologa de utilizacin de maquinaria

EAG
Fundada por Layol
5 funciones bsicas de la administracin: tecnolgicas, comerciales, financiares de
seguridad y contables
Principios de la eag:
1. divisin de trabajo: especializar al trabajador. Cada trabajador tiene un rol y una
funcin determinada dentro del organigrama. Se especializa en UNA ACTIVIDAD
2. autoridad y responsabilidad: la autoridad se delega NO LA RESPONSABILIDAD. El jefe
siempre es el responsable de los actos de los empleados
3. disciplina: hay cdigos de comportamiento, obediencia
4. unidad de mando: cada hombre tiene 1 solo jefe. REPORTE UNICO DE MANDO
5. unidad de direccin: las actividades estn cronometradas y programadas
mensualmente, quincenal, semanal, diario
6. subordinacin del inters particular al general: los objetivos de la empresas tienen
prioridad sobre los personales de los empleados
7. remuneracin: pago segn el rendimiento de cada empleado
8. grado de descentralizacin: se basa segn quien maneje la empresa
9. jerarqua: patrones de mando ordenados por importancia
10. orden: buen manejo social dentro de lo laboral
11. equidad: igualdad y justicia para los empleados
12. estabilidad de personal: humanizar
13. iniciativa: aspectos motivacionales desde el rango superior. MOTIVAR A LOS
EMPLEADOS. Esto genera la unin de personal, un buen trabajo en equipo
14. unin de personal: fuerte de la organizacion
La delegacin y la descentralizacin depende del tipo de organizacin y del tipo de
persona que est a cargo
DELEGACION: parcial o total. En la parcial se delega tareas y en la total se delega objetivos
Diferencia entre delegar y descentralizar: delegar es ceder una actividad de un rea
superior a un rea inferior y descentralizar es delegar la toma de decisiones
Principios de la administracin de eag

ESCUELA BUROCRATICA. WEBER. Exageracin
Control social: que pasa socialmente dentro de la empresa.. VINCULOS relacionales y
sociales dentro de las organizaciones
Objetivo: eficiencialo que importa era que los resultados sean eficientes. Productividad
constante y alto rendimiento
Se apoya en una estructura jerrquica INFLEXIBLE, SEVERA, IMPERSONAL, CENTRALIZADA
Se da en un plano formal
CENTRALIZACION: concentracin de poder en una cabeza de mando
Autoridad: capacidad de influir y ejercer poder en las personas
Legitimizacin: aprobacin social por parte de los empleados
ESTILOS DE LIDERAZGO:
1 tradicional: es as, no se discute
2 carismtico: motiva constantemente a su gente, es reconocido como lder
3 burocrtico: la gente lo acepta porque es el jefe, no porque lo quiera
JEFE NO ES IGUAL A LIDER. Al jefe lo designa la parte jerrquica de la organizacin y al lder
lo designa la gente
Autoridad legal:
-es despersonalizada, no hay preferencias. Hay distribucin de funciones, autoridad y
responsabilidad. No hay emociones
- hay reglamentos
- se acta de manera impersonal
- los cargos son ocupados por funcionarios y agentes. Los funcionarios ocupan cargos de
alto status de autoridad y los agentes de status operativos, estos deben obedecer a los
funcionarios
- cada uno tiene su cargo definido
- no hay relaciones personales en la empresa
- los cargos no son de por vida
- el puesto lo toma el inferior inmediato
- hay un sistema de capacitacin y entrenamiento
TEORIA BUROCRATICA

Burocracia organizacin ideal con actividades y objetivos establecidos por un
razonamiento profundo y con una divisin de trabajo detallada
Est en contra de los procesos azarosos
Sistema de organizacin administrativo con caractersticas meticulosas donde prima la DIT
en la organizacin

Ventajas:
Racionalidad. Todos se piensa y se analiza
Precisin en la definicin del puesto. Cada uno sabe la jerarqua que ocupa
Interpretacin univoca. No hay otra lectura
Uniformidad de rutinas y procedimientos
Continuidad de la organizacin
Reduccin de conflictos en los individuos
Confiabilidad. Hay estabilidad

Desventajas:
Exceso de reglas
Exagerado apego a los reglamentos
Exceso de formalismo y papelo
Muy estricto
No hay un vnculo personal. DESPERSONALIZACION
Rutinas excesivas

Caractersticas de la burocracia:
Carcter legal de normas y reglamentos
Carcter forman de las comunicaciones
Carcter racional y divisin de trabajo. Cada uno sabe que tiene que hacer
Impersonalidad de las relaciones
Jerarqua de la autoridad
Rutinas y procedimientos
Profesionalizacin de los empleados
ESCUELA NEOCLASICA
-Se basa en los principios de administracin
-Piensa en la productividad como cumplimento de objetivos, resultados esperados
-aspectos formales de la organizacin
- nfasis en la prctica de la administracin
-reafirmacin relativa de los postulados clsicos
-nfasis en los objetivos y en los resultados
- principios bsicos:
1. organizacin: conjunto de posiciones funcionales y jerrquicas, orientadas a producir biuenes y
servicios. TODO LO QUE SE HAGA EN UNA EMPRESA TIEEN QUE ESTAR ORGANIZADO: division de
trabajo, especializacin y jerarqua
GRAFICO DE UN ORGANIGRAMA:



TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS:
Elton Mayo es el fundador
Orgenes:
-hacer las organizaciones ms humanas. tratar bien al empleado, buenas condiciones de
trabajo
-necesidad de ayudar a los directivos a humanizar la empresa
-aplicacin de las ciencias humanas
-organizaciones ms democrticas
El objetivo es que el empleado vaya contento a trabajar
Personal ms motivado es igual a mayor productividad
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
El empleado no se basa solo en un buen sueldo, sino tambin necesita tener un trato
digno
Necesita encontrar satisfacciones adems de la recompensa econmica
Se necesita motivar al personal
Se hace hincapi en la motivacin, los estilos de mando, toma de decisiones, el
comportamiento y el desarrollo de la empresa
El liderazgo es el que se encarga de la motivacin, EL LIDER
El estilo de liderazgo influye en el comportamiento de la gente
MOTIVACION: voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de
la organizacin. MOTIVAR IMPULSAR, GENERAR VOLUNTAD EN EL OTRO, ESFORZARSE
PARA LOGARAR RESULTADOS.
Jerarqua de necesidades: fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin. Se
necesita satisfacer una inferior para pasar a una superior. PIRAMIDE DE MUSLOW. Cumplir
necesidades jerarquas para tener un buen desarrollo
TEORIA BIFACTORIAL: 2 factores1 higinicos o insatisfactorios: buenas condiciones de
trabajo, no sirven para motivar el desempeo del trabajador. Da dignidad NO MOTIVA 2.
Motivadores o satisfactorios: los que hacen que el trabajador busque producir ms en el
trabajo
TEORIA X e Y: son supuestos que el empleador tiene del empleado
Teora x: suposicin segn la cual a los trabajadores les disgusta el trabajo, son perezosos,
irresponsables y es necesario obligarlos a trabajar. Trabajo desagradable, carencia de
ambiciones, falta de creatividad, control estrecho, necesidades fisiolgicas y de seguridad
Teora Y: suposicin segn la cual los empleados son creativos, responsables y capaces de
dirigirse por s mismos. Satisfaccin de necesidades superiores, gusto por el trabajo, alta
motivacin.
Teora de la inmadurez-madurez: inmaduras: pasivas y dependientes, objetivos
superficiales y de corto plazo, buscan ocupar posiciones de subordinacin X IGUAL A I
Maduras: activas e independientes, objetivos precisos y de largo plazo, buscan posiciones
de igualdad, quieren ascender E igual a M
Contrato psicolgico: combinacin de las expectativas del postulante y las expectativas del
empleador. SCHEIN. Choque de expectativas entre el empleado y el empleador. Si no se
cumplen las expectativas de laguna parte, el contrato se rompe RENUNCIA O DESPIDO
LIDERAZGO: proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus actos,
facilitan el avance de un grupo hacia una meta en comn. El lder es la persona a la cual
seguira porque no me animo a ir por mi cuenta. El lder quiere que sus seguidores
trabajen en equipo, hay una meta en comn.
ESTILOS DE LIDERAZGO: 1. Democrtico: involucra a los subordinados, delega la autoridad
y alienta a la participacin 2. Estilo autocrtico: muy estricto e injusto. Limita la
participacin 3 .estilo laissez-faire: permite la libertad en exceso
Desarrollo organizacional- D.O: una organizacin es la coordinacin de diferentes actividades con
participantes que tienen el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Hay que
tener un buen conocimiento del OUT. Lo que yo hago para que la empresa crezca y se mantenga
en el tiempo. Hay que ver lo que est pasando afuera, que se viene, predecir. INCERTIDUMBRE
D.O: actividades que hago como alto gerente a largo plazo, teniendo en cuenta la cultura
organizacional, aplicando las tecnolgicas en la investigacin y solucionando problemas.
Ejes de desarrollo de la D.O: proceso de solucin de problemas, procesos de renovacin,
administracin participativa, desarrollo y fortalecimiento de equipos, investigacin, diferentes
modos de pensar y cambio necesario por el OUT.
Supuestos bsicos del D.O:
1. Variacin rpida y constante del ambiente: los cambios son cada vez ms rpidos y los
ciclos ms cortos. Todo pasa rpido y dura poco. No puede estancarse en las decisiones
por el constante cambio
2. Necesidad de adaptacin continua
3. Interaccin entre la organizacin y el ambiente: interaccin entre el IN y el OUT
4. Interaccin entre el individuo y la organizacin: desarrollo de recursos humanos. Se
profundiza el vnculo de la organizacin y los empleados. Personalizacin con el trabajador
5. Cambio organizacional planeado: pre planes, no se deja nada al azar. Se planifica
estratgicamente
6. Necesidad de participacin y compromiso
7. Variedad de modelos de DO. MM modelos mentales
8. El DO es una respuesta a los cambios
9. Las organizacin son sistemas abiertos: vinculo constante con el OUT
10. Decisin de la alta gerencia de utilizar el DO
11. Diagnstico inicial
12. Recoleccin de datos
13. Retroalimentacin de datos y confrontacin: buscar info de lo que sucede aqu y ahora
14. Planeacin de accin y solucin de problemas
15. Desarrollo de equipos
16. Desarrollo interdepartamental: diferentes departamentos que forman un equipo
17. Evaluacin y seguimiento
3 GRANDES ETAPAS: RECOLECCION DE DATOS, DIAGNOSTICO, ACCION E INTERVENCION
TEORIA SITUACIONAL
Teoras flexibles que se mueven segn la coyuntura, es decir, en diferentes tipos de situacin
No existen principios de administracin que se puedan aplicar en todo tipo de situaciones
No existe mejor solucin para todas las organizaciones porque hay diferentes situaciones y
reacciones
La flexibilidad y la capacidad de adaptacin a distintas situaciones es lo que define el liderazgo de
una organizacin
Primaca en el contexto y el out. Todo lo que pasa afuera impacta en el adentro
UNIDAD 7
Estructura y diseo de la organizacin
En funcin de la cantidad de departamentos y de grado estructural determinamos el tipo
de diseo. Al diseo y al manejo de las personas hay que organizarlas.
LA ESTRUCTURA NO ES UN DEPARTAMENTO. Es la interdependencia de los
departamentos, la relacin entre las reas, la conexin entre reas.
Organizar consiste en ordenar y distribuir las actividad, asignar la autoridad y los recursos
entre los individuos, as los objetivos de la empresa pueden ser logrados.
Tiene que haber un jefe que organice
La persona de mayor jerarqua es el que asigna las tareas a cada uno
Se basa en 4 aspectos: COMUNICACIN, CONTROL INFORMACION E INFLUENCIA entre las
reas y los departamentos
Departamentalizacin: organigrama
La estructura es la divisin del trabajo y la integracin para cumplir los objetivos de la
empresa. Se necesita coordinar la divisin de trabajo
La estructura determina el grado de integracin y coordinacin entre las personas de un
rea y de otra
Estructura: forma en que se dan las relaciones formales en una empresa
La diferenciacin HORIZONTAL: divisin de trabajo en actividades y tareas en el mismo
nivel de la organizacin. MUCHOS QUIEREN SER EL PRIMERO, CRECEN HORIZONTALMENTE
DIBUJO:

Diferenciacin VERTICAL: divisin de trabajo por nivel de autoridad, jerarqua o cadena de
mando. El trabajo est divido por el grado de autoridad que cada persona tiene sobre los
individuos o sectores que estn por debajo de ellos. Gran cantidad de jerarquas, tienen
menos cantidad de gente en cada jerarqua. Demanda ms tiempo subir de jerarqua.

Bandear: ascender dentro de una misma jerarqua B 1 B 2 B 3 B 4. DIBUJO:




Caractersticas del diseo organizacional:
1. Diferenciacin: determinar las diferentes reas de la organizacin. MARKETING, RRHH
2. integracin departamental: coordinacin de tareas y actividades de diferentes reas
3. formalizacin: cada departamento debe cumplir reglas y procesos
4. Centralizacin o descentralizacin: grado de concentracin en toma de decisiones.
Puedo o no decidir todo. La centralizacin tiene que ver con la estructura, no con los
departamentos. ORGANIGRAMA
Diferentes tipos de organigrama:
1. Interdependencia del flujo de trabajo: en cualquier departamento, dentro de rea va a
haber interdependencia de las funciones. RELACION DENTRO DE LA MISMA AREA
2. Interdependencia de los procesos: muy relacionado con el primero. Relacin entre
diferentes departamentos. Intercomunicacin de departamentos
3. Interdependencia de escala: por ejemplo tener un depto. De investigacin,
mantenimiento y desarrollo que pueden ser utilizados por toda la empresa en vez de
que cada departamento tenga el suyo. SUMINISTRA A TODOS LOS DEPTOS. Fuente de
informacin para todos los deptos. De una empresa
4. Interdependencia social: el buen da, feliz navidad, cumpleaos. CODIGO DE
CONVIVENCIA
5. Departamentalizacin geogrfica: gerencias regionales. Diferentes pases que
dependen de un gerente general. Por ejemplo argentina, peru y chile depende de un
gerente regional
6. Departamentalizacin por productos: se da en grandes empresas y aquellas que
desarollan productos multimples