Unidad 3. Administracin por Objetivos.

3.1 Antecedentes.
La administracin por objetivos es un programa que incorpora metas
especficas, fijadas de manera participativa, para un perodo de tiempo explcito
y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas.
DE!"!#!$"
Definicin% &roceso administrativo por medio del cual el 'efe y el subordinado,
parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organi(acin
establecidas en grupo por la alta administracin, identifican en conjunto los
resultados claves que est)n dispuestos a alcan(ar as como los
correspondientes indicadores de *xito, acuerdan una estrategia para alcan(ar
esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los
esfuer(os y los resultados alcan(ados y se eval+a el rendimiento del personal
de direccin en funcin de los mismos.
Es un modelo de administracin a trav*s del cual todas las gerencias de una
organi(acin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada
perodo o ejercicio fiscal coincidiendo con el de la empresa, con las metas
generales de la organi(acin fijadas por los accionistas, a trav*s de la direccin.
, -u* son los objetivos .
Es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcan(ados en un perodo
determinado.
Es cuantificado, difcil, relevante y compatible.
Es una declaracin escrita, enunciado, frase.
Es un conjunto de n+meros que orientan al desempe/o de los gerentes
hacia un resultado medible, difcil, importante y compatible con los dem)s
resultados.
102
!mportancia de los $bjetivos
Los objetivos proporcionan a la organi(acin con una directri( precisa en
el sentido de una finalidad.
0rabajo en equipo.
1irve de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y
ayudan a evitar errores debidos a la omisin.
&revisin del futuro.
2yudan a orientar y a prever su distribucin con criterio.
La 2&$ es el proceso administrativo por el cual el personal, en colaboracin con
sus superiores establece objetivos susceptibles de ser medidos para ser
alcan(ados en un perodo especfico.
Es un sistema de administracin participativo.
Esta orientado a obtener resultados.
3elaciona los objetivos de cada persona con los de la empresa.
Los objetivos son susceptibles de ser medidos.
Los objetivos se cumplen dentro de un perodo establecido.
Existe un compromiso de las personas para lograr los objetivos.
La teora neocl)sica fue despla(ando progresivamente la atencin antes puesta
en las llamadas 4actividades5medio6, hacia los objetivos o finalidades de la
organi(acin7 los enfoques que se basaban en el 4proceso6 y los 4medios6 fueron
sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcan(ados
8fines9, por lo que la preocupacin acerca de 4cmo6 administrar pas a ser la
preocupacin de 4por que o para qu*6 administrar.
La administracin por objetivos 82&$9 o administracin por resultados constituye
un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espritu pragm)tico y democr)tico de la teora neocl)sica.
103
Este tipo de administracin apareci recientemente en :;<= con &eter .
Druc>er, que se considera el creador de la 2&$, quien public un libro en el cual
la caracteri( por primera ve(. La 2&$ surgi en la d*cada de :;<?, cuando la
empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. El
empresario en esa *poca estaba medio consciente de las p*rdidas de sus
m)rgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba
m)s en los resultados que en esfuer(os superfluos y dispersos. La presin
econmica de la *poca gener dentro de las empresas una 4administracin por
presin6, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores
resultados.
#omo respuesta, las empresas hacan m)s fuertes los controles y con eso se
cerraba m)s el crculo vicioso% mayor control, mayor resistencia7 mayor
resistencia, mayor control. ue entonces cuando se busc una forma de
equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin descentrali(ar las
decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor
libertad y mayor flexibilidad en los controles.
Desde la intervencin >eynesiana durante la depresin que sigui a la crisis de
:;@;, el capitalismo sufri sucesivamente mayores injerencias y controles
gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan
depender de la accin de los empresarios.
La administracin por objetivos surgi como m*todo de evaluacin y control
sobre el desempe/o de )reas y organi(aciones en crecimiento r)pido.
!nicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. #omo
criterio financiero fue v)lido pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organi(acin social y humana. La respuesta de los
niveles medios e inferiores de la organi(acin a ese criterio fue de descontento y
apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior
y la alta direccin.
104
ue entonces cuando comen(aron a surgir las ideas de descentrali(acin y
administracin por resultados. El +nico modo que encontr la direccin para
revertir el proceso antes descrito fue la descentrali(acin de las decisiones y la
fijacin de objetivos para cada )rea clave% cada cual escogera 4cmo6 alcan(ar
los resultados. 1e eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada
divisin la creacin de los 4servicios que se necesitaran para alcan(ar los
objetivos6, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.
3.2 Definicin y caractersticas de la administracin por objetivos.
La 2&$ es una t*cnica de direccin de esfuer(os a trav*s de la planeacin y el
control administrativo basada en el principio de que, para alcan(ar resultados, la
organi(acin necesita antes definir en qu* negocio est) actuando y a dnde
pretende llegar. !nicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa,
formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo pla(o y los objetivos de
cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La 2&$ es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organi(acin identifican objetivos comunes, definen las )reas de responsabilidad
de cada uno en t*rminos de resultados esperados y emplean esos objetivos
como guas para la operacin de la empresa. El desempe/o esperado de un
gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la reali(acin de los
objetivos de la empresa7 sus resultados deben ser medidos por la contribucin
de *stos al *xito del negocio.
La 42dministracin por objetivos es un sistema din)mico que integra la
necesidad de la empresa de alcan(ar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente
y equilibrado de administracin de empresas6.
105
La 2&$ es, por tanto, un m*todo por el cual el administrador y su superior
definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada
posicin, en funcin de los resultados esperados, pasando estos +ltimos a
conformar los est)ndares de desempe/o bajo los cuales los gerentes ser)n
evaluados. 2nali(ado el resultado final, el desempe/o del gerente puede ser
evaluado objetivamente y los resultados alcan(ados pueden compararse con los
resultados esperados
3.3 Principales crticas qe se aplican a la administracin por objetivos.
La evaluacin de los subordinados es difcil porque puede generar tensin y
resentimiento adem)s que no todos los objetivos son cuantificables y medibles.
&or ejemplo%
Estilo y apoyo de los gerentes % si los gerentes de alta direccin son
autoritarios y la toma de decisiones est) centrali(ada, habr) que
reeducarlos antes de implantar la 2&$
Adaptacin y cambio % la 2&$ requiere cambios en la estructura de la
empresa, patrones de autoridad y procedimientos de control, los gerentes
deben apoyar fielmente estos cambios.
Destrezas interpersonales % el proceso de establecimiento de metas y el
proceso de evaluacin en que intervienen gerentes y subordinados
requieren un alto grado de habilidad en las relaciones interpersonales.
Descripciones de trabajo % las descripciones deben ser evaluadas y
revisadas conforme cambian las condiciones en la empresa. Durante las
etapas de reali(acin de la 2&$, pueden cambiar los deberes y
obligaciones en todos los niveles.
106
Establecimiento y coordinacin de objetivos % establecer objetivos
interesantes y realistas a la ve( suele ser la causa de confusin para los
gerentes. 2 veces puede ser difcil coordinar los objetivos globales de la
organi(acin con las necesidades y objetivos personales de los
individuos.
Control de los mtodos para alcanzar los objetivos % los gerentes
pueden frustrarse si el logro de sus objetivos depende del *xito de los
miembros de la empresa y *stos no tienen lo necesario para lograrlo. &or
ello deben establecerse metas en grupo y que sean flexibles.
Conflicto entre creatividad y APO % si los gerentes no ensayan cosas
nuevas, ni corren riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos
especficos, perder)n oportunidades.
2unque la aplicacin de la direccin por objetivos plantea algunas dificultades en
diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificacin de los
objetivos, en principio es aplicable a todos los niveles de la organi(acin.
3.! "ndamentos de la administracin por objetivos.
Ventajas de la Administracin por objetivos
&ermite a los individuos saber que se coopera con ellos.
2yuda a la planeacin al hacer que los gerentes estable(can metas y
pla(os.
Aejora la comunicacin entre gerentes y subordinados
Bace que los individuos cono(can mejor las metas de la organi(acin
107
Bace m)s justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros
especficos.
La administracin por objetivos es un modelo de administracin a trav*s del cual
todos los gerentes de una organi(acin establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con las metas
generales de la organi(acin fijadas por los accionistas, a trav*s de la direccin.
Cn objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcan(ar en un periodo
determinado. Cn objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y
compatible. Cn objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase7 es
un conjunto de n+meros. 1on n+meros que orientan el desempe/o de los
gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los
dem)s resultados.
3.# Aplicaciones de la administracin por objetivos.
2unque la aplicacin de la direccin por objetivos plantea algunas dificultades en
diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificacin de los
objetivos, en principio es aplicable a todos los niveles de la organi(acin.
En muchas empresas multinacionales se utili(a para dirigir a las empresas
filiales situadas en diversos pases.
1u aplicacin de bajo nivel organi(ativo m)s cl)sica es la que se efect+a con la
fuer(a de ventas. El vendedor de cada territorio, junto con el jefe de fuer(a de
ventas, fija su objetivo para el prximo perodo y, se sigue, tambi*n, el proceso
habitual.
La pr)ctica ha demostrado que la direccin por objetivos, si se aplica
correctamente y con una buena dosis de planificacin, puede ser muy +til.
108
Est) comprobada la conveniencia de que la informacin sobre el grado de
consecucin de los objetivos sea entregada por el subordinado por escrito, pero
puede caerse en la tentacin de crear complejos formularios de informacin que
generen un trabajo administrativo innecesario. 2dem)s, algunos directivos
tienen dificultades para comunicarse individualmente con sus empleados y para
formular, con ellos, objetivos a corto pla(o.
2lgo muy importante en la 2&$, es que los objetivos han de resultar del acuerdo
entre las partes. 1i son impuestos, desaparece la motivacin y puede ser
sustituida por la frustracin y otra serie de actitudes negativas.
3.$ %strate&ias de implementacin de la administracin por objetivos.
Los objetivos deben ser graduados seg+n un orden de importancia, relevancia o
prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a
la organi(acin como una totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organi(acin puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin de
ciertos objetivos por otros diferentes. 2lgunos objetivos pueden dificultar el
alcance de otros, mientras algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto
sin*rgico. &ara que la jerarqua de objetivos pueda ser eficientemente
alcan(ada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones%
D Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa, aunque todos los que est)n incluidos en la
jerarqua deben ser compatibles.
D Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan
con una parte del esfuer(o general.
109
D Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin,
as como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas%
D Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las
metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales
de la empresa7 deben ser peridicamente reexaminados y reformulados
3.' ()todos de fncionamiento de la administracin por objetivos.
La 2dministracin por objetivos presenta las siguientes caractersticas
principales%
:. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.5 0anto
el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin
de objetivos. En la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo
preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La
participacin del ejecutivo puede ir desde su simple presencia durante las
reuniones hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del
trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
@. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.5 est)
fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los
objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o
finalidades. Los sistemas de la 2&$ definen objetivos cuantificables y con
tiempos predeterminados. 2lgunos definen objetivos subjetivos para los cargos
de staff. La mayora de los sistemas acepta de cuatro a die( objetivos para cada
posicin especfica.
E. !nterrelacin de los objetivos de los departamentos.5 1iempre existe alguna
forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no
todos los objetivos se apoyen en los mismos principios b)sicos. Ese
110
encadenamiento es casi autom)tico, e involucra objetivos comerciales con
objetivos de produccin.
=. Elaboracin de planes t)cticos y planes operacionales, con *nfasis en la
medicin y el control.5 2 partir de los objetivos tra(ados por cada departamento,
el ejecutivo y su superior elaboran los planes t)cticos adecuados para
alcan(arlos de la mejor manera. Dichos planes se constituyen en los
instrumentos para alcan(ar los objetivos de cada departamento. 2 continuacin,
los planes t)cticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales.
En todos esos planes la 2&$ hace *nfasis en la cuantificacin, la medicin y el
control. 1e hace necesario medir los resultados alcan(ados y compararlos con
los resultados planeados. 1i un objetivo no puede medirse, sus resultados no
pueden conocerse. 1i un objetivo no puede ser controlado, al alcan(arlo no se
podr) evaluarlo. La medida y el control son los dos factores que causan mayores
dificultades en la implantacin de la 2&$.
<. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes.5 #asi todos los
sistemas de la 2&$ tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del
progreso reali(ado. Feneralmente existe un ciclo tpico de la 2&$ que contiene
las siguientes etapas%
2 partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeacin
estrat*gica se establecen los objetivos por departamento para el primer
a/o, en una reunin entre el ejecutivo y su superior;
El ejecutivo elabora su plan t)ctico que le permita alcan(ar los objetivos
fijados por departamento;
El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes
operacionales necesarios para la implementacin del plan t)ctico del
departamento7
111
Los resultados de la ejecucin de los planes se eval+an y comparan
continuamente con los objetivos fijados7
En funcin de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar
los planes o a modificar los objetivos establecidos7
En el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el
segundo a/o, en una reunin entre el ejecutivo y su superior, tomando
como base los resultados del primer a/o7
1e repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente
G. &articipacin activa de la direccin.5 La mayor parte de los sistemas de la
2&$ involucran m)s al superior que al subordinado. En algunos casos, el
superior establece los objetivos, los 4vende6, los mide, y eval+a el progreso. Ese
proceso, frecuentemente utili(ado, es mucho m)s un control por objetivos que
una administracin por objetivos.
H. 2poyo constante del staff durante las primeras etapas.5 La implantacin de la
2&$ requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado.
El enfoque del tipo 4h)galo usted mismo6 no es aconsejable en la 2&$, pues
*sta exige coordinacin e integracin de esfuer(os, lo que puede ser efectuado
por el staff.
#ada )rea de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a
maximi(ar sus objetivos y resultados, de tal manera que el esfuer(o de un )rea
generalmente anula el de otra, estableciendo en la empresa un esfuer(o de sub5
objetivacin. 2nsoff destaca que el esfuer(o ideal sera no simplemente la suma
de esfuer(os, sin su multiplicacin% el sinergismo. El sinergismo es el efecto
multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que los recursos
utili(ados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los suma,
112
simplemente. De all, la necesidad de un sistema de resultados globales
previamente definidos por divisiones, por departamentos, etc., donde los
objetivos convergen en una misma direccin. 0oda empresa es, en el fondo, un
conjunto de conflictos que coexisten en una situacin de equilibrio inestable.
*as caractersticas estrctrales son+
Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto pla(o. Los de largo pla(o
son establecidos por los dirigentes de mayor rango7
Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
tareas o actividades7
Los objetivos y metas deben ser coherentes, adem)s de estar
coordinados en los respectivos niveles y )reas de la organi(acin.
*as caractersticas comportamentales son+
1e hace *nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en
relacin con las metas, es decir, *stos preparan sus propias metas y se
hacen responsables por ellas7
1e hace *nfasis en el auto an)lisis del desempe/o y, en consecuencia,
en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las
metas preestablecidas7
Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la
auto correccin en el desempe/o y, si es necesario, a la orientacin
especfica por parte del superior.
113
#rticas de la 2&$
La 2&$ no es una formula m)gica, sino un medio de desarrollar un trabajo
ordenado y consciente para conocer con ra(onable probabilidad el resultado
futuro de las decisiones. 0ambi*n incluye un proceso poltico 8definicin poltica
de los propsitos que animan la organi(acin9, un proceso de planteamiento
8organi(acional, estrat*gico y t)ctico9 y un proceso de direccin 8supervisin y
ejecucin9 es com+n que uno o m)s de esos tres no funcionen bien y empie(an
los problemas con la 2&$.
BCAILE% Existen die( maneras de fracasar con la 2&$.
Los die( pecados capitales de la 2&$
"o obtener participacin de la alta gerencia.
Decir a todos que la 2&$ es una t*cnica suprema capa( de resolver
todos los problemas.
2doptar la 2&$ dentro de un programa acelerado.
ijar solamente objetivos cuantificables.
1implificar al extremo todos los procedimientos.
2plicar la 2&$ en )reas aisladas 5 no hacer participar globalmente la
empresa.
Delegar todo el proyecto de la 2&$ a personal de nivel inferior.
#oncentrarse en individuos e ignorar los problemas del grupo.
!nagurar el sistema con una fiesta y despu*s dejarlo andar solo% nunca
verificar como esta andando.
!gnorar las metas personales de los gerentes, concentr)ndose slo en los
objetivos personales.
#rtica de Levinson
Destaca que la 2&$ no tom en cuenta las races mas profundas, emocionales
y motivacionales de un gerente.
La descripcin de funciones es esencialmente est)tica.
El preestablecimiento de metas y de tareas permite poco *nfasis a las
partes que quedan a criterio del funcionario.
La descripcin de funciones se limita a aquello que el propio funcionario
ejecuta en su trabajo, no considerando la interdependencia con los otros
cargos.
La evaluacin del desempe/o pretenden orientar al subordinado, y
debera de considerar las condiciones generales en que est)n trabajando
el superior y el subordinado.
La fijacin y evaluacin de objetivos es hecho durante un periodo
demasiado corto para que haya interacciones adecuadas entre los
diferentes niveles de organi(acin.
114
#rtica de Lodi
Lodi se refiere a los riesgos de la 2&$ y a la ventaja o amena(a de los objetivos.
2 pesar de que la 2&$ sea un m*todo probado capa( de obtener resultados por
encima de aquellos que en general son alcan(ados por empresas que no
formulan sus propias metas, ni buscan motivar a sus gerentes y directores, Lodi
recuerda que la 2&$ tiende a exigir mucho de cada uno, las personas deben ser
preparadas para recibir el m*todo y para poder aplicarlo con criterio.
!rritacin, hostilidad y perdida del cliente, pues un gerente presionado y
tenso transfiere al cliente la presin que recibe de la organi(acin para
producir mas.
#risis personales.
$portunismo y desprecio por los medios.
!ndividualismo y falta de colaboracin.
Feneralmente, la 2&$ implica una centrali(acin de las metas y una
descentrali(acin de la ejecucin.
El continuo desempe/o hacia los resultados a corto pla(o produce
oportunismo y desprecio por los medios de trabajo.
La 2&$ puede llevar al gerente a concentrarse exclusivamente en los
resultados a corto pla(o que lo lleven a su promocin, dejando del lado
los resultados de largo pla(o, pues estos traer)n recompensas slo a su
sucesor.
$tras crticas
Los objetivos de la empresa son definidos muy superficialmente y no
reflejan todos los intereses de la empresa.
"o hubo experiencia adecuada para la organi(acin del plan, el
levantamiento fue incompleto o fue efectuado fuera de tiempo.
#uando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se
impacientan con todo el proyecto.
Las empresas generalmente fallan en tomar decisiones para revisar
actuali(ar peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa,
fluctuaciones econmicas y cambios en las tendencias sociales.
Jentajas de la 2&$
2claracin de los objetivos.
Aejoramiento de planteamiento.
Est)ndares claros para el control.
2umento de la motivacin.
Evaluacin m)s objetiva.
Aejoramiento de la moral.
115
Desventajas de la 2&$
#oercin sobre los subordinados.
2probacin de objetivos incompatibles.
Exceso de papelera.
ocali(acin sobre los resultados m)s f)cilmente medibles que sobre los
resultados m)s importantes.
3., *imitaciones y Alcances.
En una etapa posterior a la definicin de objetivos, es necesario definir una 4red
de objetivos6 en la que se pueda apreciar la interrelacin que existe entre las
diversas )reas de la empresa y los objetivos, los cuales al lograrse benefician a
otra )rea y as sucesivamente.
"o se puede ignorar como sostiene &aul Aeli, que se deben establecer ciertas
reglas b)sicas para formular los objetivos tal como establecerlos en funcin de
los resultados que puedan ser modificados si es necesario, redactarlos en
t*rminos imperativos, y en modo infinitivo 8hacer, dise/ar, etc9, y t*rminos
positivos y de manera concisa y breve.
Es una respuesta generali(ada en el medio empresarial para resolver
de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un
procedimiento para la correlacin y reformulacin de la estrategia.
Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos est)n
en que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los
niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden
inducir motivacin y compromiso del personal con los objetivos,
representan una planeacin por parte de los ejecutivos de lnea en lugar
de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integracin de
la estrategia.
116
Es un sistema de planeacin a todos los niveles de la organi(acin,
que se basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre
su trabajo.
Iusca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la
empresa.
#onceptos centrales%
o La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la accin
individual de los departamentos y personas de la organi(acin.
o Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de trabajo,
los cuales pueden encajarse con la estrategia de la empresa como un
todo.
!nformacin publicada en red en los sitios%
http%KKhtml.rincondelvago.comKadministracion5por5objetivosLE.html
http%KKMMM.gestiopolis.comKcanalesKgerencialKarticulosKnoN@?:?Kadminobjetivos.htm
117
%jercicio de Unidad 3
Unidad 3. %jercicio 3.1
-(.. Prodccin sem/ntica de clases
118
0ema+ 3.1. .oncepto de administracin por objetivos.
LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
NOMBRE DEL ALUMNO______________________________________________
I.- SUBRAYA LA RESPUESTA CORRECTA.
1.La Administracin pr !"#ti$s s# %# cnc# cm&
a) Administracin d ca!idad.
") Administracin #$r rs%!tad$s.
c) Administracin &cti'a.
'. La #(icacia s# r#(i#r# a&
a) (acr !as c$sas "%nas.
") )acr !as c$sas r*#id$.
c) )acr !as c$sas "aratas
). Ls pass d# %a administracin d# !"#ti$s sn&
a) An*!isis+ distri"%cin , dcisin.
") #!anar+ $r-ani.ar , diri-ir
c) Dis/$+ int-racin , 0c%cin.
*. Ls !"#ti$s pr part# d# %a r+ani,acin sn&
a) Satis&accin n ! tra"a0$.
") O"0ti'$s -nra!s.
c) O$"0ti'$s s$cia!s.
-. Ls !"#ti$s pr part# d#% indi$id. sn&
a) Satis&accin n ! tra"a0$.
") O"0ti'$s -nra!s.
d) O"0ti'$s s$cia!s.
/. La administracin pr !"#ti$s !.sca&
a) R!aci$nar !$s $"0ti'$s d cada #rs$na c$n !$s d !a m#rsa
") R!aci$nar a !a c$m%nidad c$n !a m#rsa.
119
c) R!aci$nar a !as $r-ani.aci$ns ntr si.
0. Las n#c#sidad#s (isi%+icas s# r#(i#r#n a&
a) Pr$tccin c$ntra %n am"int ($sti!.
") Ds$ d #rtncr a %n -r%#$
c) A!imntacin + dscans$.
1. Las n#c#sidad#s scia%#s s# r#(i#r#n a&
a) Pr$tccin c$ntra %n am"int ($sti!.
") Ds$ d #rtncr a %n -r%#$
c) A!imntacin + dscans$.
2. Ls !"#ti$s +#n#ra%#s sn&
a) L$s 1% -%2an a t$das !as di'isi$ns d m#rsa
") L$s 1% d&inn !as ncsidads s$cia!s.
c) L$s 1% s dsan a!can.ar n %n #%st$ dtrminad$.
13. Ls !"#ti$s partic.%ar#s sn&
a) L$s 1% -%2an a t$das !as di'isi$ns d m#rsa
") L$s 1% d&inn !as ncsidads s$cia!s.
c) L$s 1% s dsan a!can.ar n %n #%st$ dtrminad$.
120
1a de lectra de nidad 3.
La lectura 4El aprendi(aje organi(acional% el estado del arte hacia el
tercer milenio6 indica las propiedades que a partir de los modelos
administrativos se presentan en las organi(aciones de diversa ndole.
La 2dministracin por $bjetivos se reconoce como una de las
aportaciones sustantivas en la consecucin de resultados. El punto
fundamental reside en la necesidad de vincular la asimilacin de
pr)cticas propias de la organi(acin, de los equipos de trabajo y el
individuo. 2 partir de ello, se requiere que las siguientes preguntas
sean contestadas en funcin de los siguientes aspectos%
, &or qu* se dice que el aprendi(aje es un resultado evidente de
cambio organi(acional .
, #mo es que se identifica la necesidad de el aprendi(aje por
equipos frente a la din)mica de la administracin por objetivos .
, &or qu* cambia el aprendi(aje organi(acional en dependencia de
el pensamiento administrativo en la *poca .
121
*ectra de nidad 3.
Festin y Estrategia K "o. :?. Edicin de aniversario K 'ulio5Diciembre, :;;G K
C2A52 http%KKMMM5a(c.uam.mxKpublicacionesKgestionKnum:?KdocG.htm
%l aprendi2aje or&ani2acional+ el estado del arte 3acia el tercer milenio.
#*sar Aedina 1algado
Anica Espinosa Espndola
Queremos agradecer a mis colegas del departamento de administracin por su
valiosa ayuda y a los dictaminadores annimos que enriquecieron el presente
trabajo con sus observaciones y recomendaciones.
Csar Medina y Mnica Espinosa
!a "ragmentacin# la competencia y el comportamiento reactivo# no son
problemas a ser resueltos $ellos son patrones estancados de pensamiento que
deben ser disueltos
%&o"man y 'enge# ())*+ ,-
:. !ntroduccin.
@. 2ntecedentes del aprendi(aje organi(acional 2$
E. 2lgunas clasificaciones del aprendi(aje organi(acional
=. !mplicaciones administrativas del aprendi(aje organi(acional en el tercer
milenio
<. #onclusiones
G. uentes bibliogr)ficas
4ntrodccin
122
El aprendi(aje organi(acional ha sido estudiado desde una amplia gama de
opiniones, definiciones y conceptuali(aciones. &ero en este debate, lo +nico
evidente es que el aprendi(aje es un testimonio del cambio organi(acional. ,&or
qu* se dice que el aprendi(aje es un resultado evidente de cambio
organi(acional. &orque las organi(aciones reflejan en sus distintas )reas y
elementos una serie de transformaciones y renovaciones. Estas manifestaciones
son producidas, al parecer, por la adquisicin de conocimientos, cultura y
valores 5l*ase aprendi(aje5 de los individuos que integran a las organi(aciones.
,#mo se materiali(an estas lecciones en la vida cotidiana de una
organi(acin.
Los productos del aprendi(aje organi(acional son diversos por ello, tan slo se
enumeran a continuacin algunos de ellos% innovacin y procesos de cambio en
los estilos de vida y actitudes del personal que integra a las organi(aciones7
fases de expansin o reduccin que se materiali(an en el aumento o
disminucin del n+mero de instalaciones7 la instrumentacin de m*todos, formas
y estilos para reali(ar las actividades diarias de la organi(acin. En este sentido
y para los objetivos de este trabajo, el estudio del aprendi(aje organi(acional se
orienta hacia la comprensin del ,cmo. y del ,por qu*. el conjunto de
pensamientos al interior de la organi(acin cambian. &or lo anterior, las
organi(aciones son conceptuali(adas como el producto del pensamiento y la
actuacin de sus miembros.
Auchas han sido las respuestas a las preguntas precedentes, por ejemplo, iol y
Lyles 8:;O<% O?E9 establecen que el aprendi(aje organi(acional es Pun proceso
que emplea el conocimiento y el entendimiento orientado al mejoramiento de las
accionesP. &robablemente en su conceptuali(acin, estos autores adoptan una
visin del aprendi(aje organi(acional centrada en el actor preocupado por la
solucin constante de problemas. Esta visin ha sido cuestionada y calificada
por algunos autores como el Pencantamiento con la fragmentacinP 8Qofman y
123
1enge, :;;E9, y el fundamento de su crtica se encuentra relacionado con la
forma en la cual el conocimiento ha sido producido en el mundo moderno.
La constitucin de especialistas y de visiones disciplinarias que trabajan de
forma aislada se han transformado en el mundo organi(acional en 5palabras de
Qofman y 1enge 8:;;E% O95 PmurosP o PchimeneasP que impiden la comunicacin
entre las distintas )reas que integran a las organi(aciones. &or ejemplo en el
)mbito acad*mico de una universidad existen distintos especialistas como%
ingenieros, contadores, psiclogos, economistas, abogados, administradores,
etc. R cada uno de ellos tiene una visin particular del Pcmo se deberan hacer
las cosasP o simplemente cada uno contempla al mundo desde su Pcristal
disciplinarioP y esto impide en ocasiones la reali(acin de trabajos colectivos o
interdisciplinarios.
$tros autores se han preocupado por el estudio del aprendi(aje organi(acional,
pero su nivel de an)lisis se encuadra en las organi(aciones 8Dogson, :;;E9 y no
en los individuos como Psolucionador de problemasP. #omo se puede observar
los dos enfoques aqu presentados tienen una visin del aprendi(aje
organi(acional 82$9 particular, ya que el primero voltea su mirada hacia el
interior de la organi(acin como elemento causal del fenmeno7 mientras que el
otro busca una explicacin exgena a la problem)tica del 2$ en el medio
ambiente.
&ero sea cual fuere el enfoque adoptado, la intencionalidad del presente artculo
es contribuir al entendimiento y aprehesin del 2$. &ara cumplir con estos
objetivos el artculo se ha dividido en tres apartados% :. 2ntecedentes del
aprendi(aje organi(acional 82$97 @. 2lgunas clasificaciones del 2$7 E. Las
implicaciones administrativas del 2$. En el primer apartado se revisar)n las
conceptuali(aciones que al respecto del 2$ se han generado, a fin de establecer
las posibles estructuras tericas e interpretaciones existentes para su estudio. R
en el segundo apartado se definir)n algunas clasificaciones del 2$7 y por +ltimo
en el tercero se establecen las posibles implicaciones del 2$ en el )mbito
124
administrativo. La exposicin del artculo se cierra con una seccin de
conclusiones. #abe destacar que en este trabajo no se aborda el aprendi(aje
organi(acional como una perspectiva epistemolgica sino como el resultado de
un proceso organi(acional. R esta dirigido a todas las personas interesadas en el
tema.
Antecedentes del aprendi2aje or&ani2acional 5AO6.
El aprendi(aje organi(acional ha sido desde hace m)s de una d*cada un tema
recurrente dentro de la literatura organi(acional. 2unque algunos autores
encuadran su estudio en la d*cada de los noventa 8ver la tabla !9. &or ello, es
pertinente establecer una posible taxonoma para su an)lisis y estudio. Cna
posible clasificacin es la propuesta por iol y Lyles en :;O<, en ella los autores
establecen la existencia de tres )reas de consenso 8o m)s bien de debate9 en
torno al 2$% 8:9 la importancia de la concordancia ambiental7 8@9 la distincin
entre el aprendi(aje individual y el organi(acional7 y 8E9 la existencia de cuatro
factores contextuales importantes en el proceso de aprendi(aje% a9 la cultura7 b9
la estrategia7 c9 la estructura y d9 el ambiente.
En la primera )rea, correspondiente a la concordancia ambiental, los autores se
concentran 8qui()s desde una visin evolucionista9 en la sobrevivencia y el
crecimiento de la organi(acin. R al respecto dicen que la organi(acin para
lograr sus objetivos debe establecer cierta concordancia con su medio ambiente,
ya que esto, le permitir) la obtencin de nuevas capacidades que se traducir)n
en un incremento en el manejo y comprensin de los procesos de competencia e
innovacin. R de esta manera lograr su sobrevivencia ante los cambios que le
enfrenta el exterior.
0A7*A 4
%volcin del pensamiento administrativo
125
89 .apacidad de aprendi2aje
2prendi(aje organi(acional
#ambio cultural
Cnidad estrat*gica
#ompetencia
#apacidad organi(acional
PEmpoMerment P
,9 Administracin japonesa
#irculos de calidad
Excelencia
AisinKvisinKvalores
#iclos de tiempo 8competencia a trav*s del tiempo9
1ervicio al cliente
P!ntrapreneuringP
'9 Planeacin estrat)&ica
#iclos de vida
#adenas de valor
&resupuesto base cero
Aatri( administrativa
2dministracin participativa
$9 Administracin por objetivos
2n)lisis transaccional
ormacin de equipos
Enriquecimiento del 0rabajo
"ente+ Clrich, 'ic> y FlinoM 8:;;E% <O9.
2l leer estos argumentos se observa la impronta de algunos trabajos
encuadrados dentro de la llamada escuela de la contingencia, y se reconoce
tambi*n en ella, la premisa central que conduce a la administracin estrat*gica.
De esta +ltima premisa se desprenden una serie de tareas para la organi(acin,
de tal forma que la facultan para aprender, des5aprender y re5aprender con base
en su comportamiento efectuado en el pasado. Esta forma de actuacin
descansa en la a/eja idea de que el pasado explica el presente y predice el
126
futuro. R lo que es m)s importante a+n para la organi(acin, mediante este
comportamiento asegura su relativa estabilidad y armona con el medio
ambiente.
0ambi*n se observa en algunos aspectos sustantivos la influencia de la escuela
conocida como ecologa poblacional 8Bannan y reeman, :;O; 5Ppopulation
ecologyP7 Bannan y #arroll, :;;<9 en la cual las organi(aciones son vistas como
conjuntos o grupos que se desarrollan en nichos. Esta escuela entiende a los
nichos como un acervo de recursos del cual dependen un grupo de
competidores.
Los seguidores de esta escuela piensan que las organi(aciones compiten por los
recursos y que las acciones colectivas del grupo afectan la sobrevivencia
individual de ellas 5las organi(aciones. &ero en forma concomitante reconocen
que el medio ejerce una fuerte influencia en las organi(aciones y que *ste
seleccionar) a aquellas organi(aciones que le permitan a *l subsistir 8en una
relacin simbitica9. En consecuencia, las organi(aciones no seleccionadas
desaparecer)n por no tener acceso a los recursos del nicho. Desde este
enfoque, el aprendi(aje organi(acional se integra por dos vas, una interna que
proviene del manejo eficiente de los recursos y otra externa que tiene relacin
con la influencia del medio sobre la organi(acin. Lo que conforma en los
individuos que la integran, una visin poco afortunada sobre el dominio que ellos
pueden ejercer sobre el medio a trav*s de la instrumentacin de diversas
estrategias.
En las visiones anteriormente descritas existen algunos problemas, el primero
consiste en aceptar la valide( de la premisa en la cual descansa la
administracin estrat*gica y que ha sido cuestionada por diversos autores
81cott, :;HH7 Aorgan, :;O@, :;OG7 &ondy y Aitroff, :;H;7 1mirchich y 1tubbart,
:;O<9 y por algunas escuelas de planeacin como la prospectiva francesa
8Decoufl*, :;O?7 Ai>los y 0ello, :;;:9.
127
El siguiente problema tiene que ver con el *nfasis en los ambientes 5interno y
externo5 de la organi(acin y su concordancia. 2lgunos reconocen que el
aprendi(aje y en consecuencia el cambio son desencadenados por alguna forma
de desequilibrio, discrepancia, cuestionamiento, novedad o diversidad que
requiere ser sometido a un proceso de reformulacin. Desde la teora de la
organi(acin se han enfati(ado dos elementos% 8:9 el nivel de interdependencia
8Aedina, :;;=7 Batch, :;;H9 y 8@9 la necesidad de concordancia entre los
elementos cognitivos de la organi(acin. 82rgyris y 1chon, :;HO7 Ailler y
reisen, :;O?, :;O=7 Siec>, :;H;a,b7 Bedberg, :;O:7 1Meringa y Sierdsma,
:;;@7 1chein, :;;E9.
Esta concordancia se encuentra referida a las formas organi(acionales 8Ailler y
reisen, :;O?, :;O=7 0sou>as, :;;=7 Ac>inley, 1anche( y 1chic>, :;;<97 a los
paradigmas 8Quhn, :;G@7 Bedberg, :;O:7 0apscott y #aston, :;;E97 a las
visiones del mundo 8Bedberg, :;O:7 "ystrom y 1tarbuc>, :;O=7 Aorgan :;OG97 a
las teoras de la accin 82rgyris y 1chon, :;HO7 0sou>as, :;;=9, y a los
esquemas cognitivos 8Seic>, :;H;b7 Seic> y Iougon, :;OG9.
2lgunos investigadores enfati(an el significado y el sentido de la auto5
confirmacin, auto5preservacin y auto5desarrollo 8Seic>, :;H;a7 "ystrom y
1tarbuc>, :;O=7 Aorgan :;OG7 Qeys, ulmer y 1tumpf, :;;G9 y lo difcil que
resulta reempla(arlos 82rgyris y 1chon, :;HO7 Bedberg, "ystrom y 1tarbuc>,
:;HG7 Seic>, :;H;a7 :;;G9 o en su caso, revertir la direccin de estos procesos
8Ailler y reisen, :;O?7 AcFill, 1locum y Lei, :;;@7 AcFill, y 1locum, :;;E7
Dibella, "evis y Fould, :;;G7 &edler y 2spinMall, :;;G9. 1in embargo existen
algunos desacuerdos en cuanto a la necesidad de la concordancia
organi(acional. Las principales escuelas de la teora de la contingencia,
sustentadas en los sistemas abiertos se enfocan sobre esta concordancia entre
la organi(acin y su medio ambiente 8LaMrence y Lorsch, :;G;7 Duncan y
Seiss, :;H;7 1hrivastava, :;OE7 :;;<9 mientras que otras dicen todo lo contrario
8Luhmann, :;;<9.
128
Cna de las crticas a los primeros enfoques se centra en la particin artificial que
hacen entre organi(acin y medio ambiente 8&ondy y Aitroff, :;H;7 Seic>,
:;H;a9, y adem)s en ellos destaca la visin sobre este fenmeno como
elemento regulador de los escenarios cognitivos internos de la organi(acin 8De
Feus, :;OO7 Clrich, 'ic> y FlinoM, :;;E9, los mapas organi(acionales 82rgyris y
1chon, :;HO9, y algunas otras din)micas intra5organi(acionales 8Aorgan, :;OG7
Qeys, ulmer y 1tumpf, :;;G9.
En este sentido, ellos hacen *nfasis en la importancia de la concordancia del
ambiente interno pero cuestionan la interpretacin artificial en torno a la
naturale(a del ambiente externo 8&ondy y Aitroff, :;H;7 Seic>, :;H;a, b7
1mirchich y 1tubbart, :;O<9. Dentro de esta pl*yade de autores algunos
argumentan la importancia y la existencia de ambos ajustes 5interno y externo.
#on esta consideracin, ellos transforman el problema y lo compleji(an, al no
determinar cu)l de ellos es m)s importante, lo cual, desde el )mbito
organi(acional se puede transformar en una tarea casi imposible de reali(ar en
forma simult)nea 8Ailler, :;;@9.
La segunda )rea de PconsensoP de iol y Lyles 8:;O<9 est) definida por la
distincin entre el aprendi(aje individual y el organi(acional. Esta distincin ha
sido estudiada desde diversos )mbitos disciplinarios, desde la psicologa hasta
la teora de la organi(acin, pasando por el )mbito educativo y gerencial. 1in
embargo, se requieren una mayor cantidad de trabajos dedicados al
esclarecimiento, de la posible relacin entre estos dos niveles de an)lisis y
desde los )mbitos de la teora y de la pr)ctica.
Los autores que ubican el fenmeno del aprendi(aje desde el nivel individual,
porque son los individuos los que act+an y aprenden dentro del marco de la
organi(acin 8Aarch y $lsen, :;HG7 Bedberg, :;O:7 Dodgson, :;;E9. R que los
agentes de la actuacin y del aprendi(aje de la organi(acin son los miembros
individuales que la integran 82rgyris y 1chon, :;HO7 Qlein, :;O;7 Qofman y
129
1enge, :;;E9. 2 este respecto Dogsdon opina% PLos individuos constituyen la
entidad primaria de aprendi(aje de las firmas y estos individuos son los que
crean las formas organi(acionales que posibilitan el aprendi(aje y facilitan la
transformacin organi(acionalP 8Dogsdon, :;;E% p)gina EHH9.
0ambi*n existen otros autores que critican esta posicin 8Duncan y Seiss, :;H;9
argumentando que la explicacin es parcial e insatisfactoria. R en su propuesta
explicativa reafirman la importancia que tiene la organi(acin y su estructura
como agente inmerso en el proceso de aprendi(aje 8#yert y Aarch, :;GE7
Duncan y Seiss, :;H;7 Levitt y Aarch, :;OO7 Lant y Ae(ias, :;;?9. Estos
estudiosos se preguntan cmo el conocimiento puede ser interpretado y
comunicado de manera consensual. Cna posible respuesta a este
cuestionamiento se orienta hacia el mejoramiento de la experiencia individual y
organi(acional a trav*s de la capacitacin, el entrenamiento y en el logro de un
des5aprendi(aje.
Este proceso de mejora pasa por cuatro niveles para arribar al cambio% 8:9 el de
una filosofa organi(acional7 8@9 las pr)cticas administrativas7 8E9 los empleados7
y 8=9 los clientes. R requiere de una cultura del aprendi(aje, una experimentacin
continua, poseer sistemas de informacin, sistemas de incentivos, nuevas
pr)cticas en la contratacin de personal con base en la capacidad de aprender
de los PcandidatosP y no en lo que saben hacer, y un lidera(go precursor del
aprendi(aje 8AcFill y 1locum, :;;E% H<5;9.
La +ltima )rea establecida por iol y Lyles 8:;O<% O?=9 comprende cuatro
factores que son creadores e impulsores 8desde su punto de vista9 del
aprendi(aje organi(acional. Los cuatro factores son 8:9 la cultura organi(acional,
8@9 la estrategia, 8E9 la estructura y 8=9 el ambiente. &ero cada uno de ellos en su
interior admiten a su ve( una gama m)s amplia de elementos.
Desde el )mbito de la cultura algunos autores hablan de una Porientacin
cognitivaP 8Daft y Seic>, :;O=7 Lant y Ae(ias, :;;?9 y otros desde una visin
130
m)s amplia se refieren a las ideologas internas y patrones de comportamiento
que integran a la cultura organi(acional 81chein, :;;E7 0sou>as, :;;=9. &or
ejemplo Edgar 1chein 8:;;E9 propone al di)logo como eje articulador del
aprendi(aje organi(acional y del cambio. Ra que desde su perspectiva los
problemas organi(acionales radican en Pfallas de comunicacinP y Pmalos
entendidosP que imposibilitan el tratamiento de un problema y en consecuencia,
plantear una solucin com+n al mismo.
$tras visiones desde la cultura involucran el empleo de met)foras para explicar
el cambio cultural dentro de la organi(acin. Esta +ltima es vista como un teatro
donde se involucran, flujos, procesos, transformaciones, pr)cticas comunes,
estrategias 8deliberadas y contingentes9, mitos, valores humanos, ense/an(a y
auto5reflexin 80sou>as, :;;=9, estructuras, ciclos de aprendi(aje, apoyos
culturales, y desarrollo y capacitacin para el aprendi(aje 8Dixon, :;;=9.
2lgunas otras taxonomas han propuesto la relacin entre estrategia
organi(acional y estilos cognitivos 8Daft y Seic>, :;O=7 Lant y Ae(ias, :;;?9. En
su explicacin los seguidores de esta perspectiva intentan responder a dos
preguntas% 8:9 cmo las metas estrat*gicas afectan a la organi(acin en su
proceso de adaptacin general y 8@9 cmo este proceso de adaptacin genera
una serie de resistencias al interior de la organi(acin. R arribar a siguiente
conclusin% la superacin de estas resistencias impulsan el desarrollo del
proceso de aprendi(aje organi(acional, y de igual manera, los procesos de
fomulacin e implantacin de estrategias propulsan la adquisicin de
conocimiento.
El tercer elemento corresponde a la estructura 8Aedina, :;;=9 y desde la ptica
de los autores aqu anali(ados, la estructura es un producto del aprendi(aje
organi(acional y generalmente es una condicin para su desarrollo dentro de la
organi(acin. &ara iol y Lyles 8:;O<% O?<9 la estructura, ya sea centrali(ada o
descentrali(ada ejerce cierto grado de influencia sobre la capacidad
organi(acional para aprender 8ver Batch, :;;H9.
131
La estructura de naturale(a centrali(ada tiende a refor(ar el pasado 8una
especie de aprendi(aje lento9 mientras que las estructuras descentrali(adas
facilitan la asimilacin de nuevos patrones y asociaciones 8aprendi(aje r)pido9.
La estructura adecuada para una organi(acin depende del grado de flexibilidad
que ella requiera. Es necesario destacar que una estructura inadecuada no
puede eliminar el aprendi(aje organi(acional, pero si puede impedir u
obstaculi(ar la produccin ocasional de consecuencias vitales o positivas para la
organi(acin.
El reconocimiento de que ciertas estructuras son m)s propicias para el 2$ que
otras ha permitido a algunos autores apoyar el argumento de que la
organi(acin puede ser intencionalmente dise/ada para mejorar su capacidad
para aprender. !nclusive se habla de la posibilidad de acelerar estos ritmos de
aprendi(aje organi(acional y de encadenamiento de procesos de segundo orden
8Dixon, :;;=9.
En este sentido el debate se orienta hacia la identificacin de ,cu)les son las
estructuras que promueven el 2$. Cna posible respuesta es la que proponen
Bedberg y otros 8:;HG9 al decir que las organi(aciones pueden ser dise/adas
para generar el ambiente interno de consenso necesario para promover el 2$
de sus miembros, pero que esto requiere mantener la felicidad, la fe en el futuro,
la consistencia interna y la racionalidad dentro de un balance mnimo aceptable
con sus opuestos. Ellos argumentan que el incremento excesivo de cualquiera
de estos factores podra causar cierta rigide( en la organi(acin provocando en
consecuencia la obstaculi(acin de su capacidad para aprender y adaptarse 8ver
BaM>ins, :;;=9.
$tra respuesta proviene del enfoque de la contingencia, la presentan Duncan y
Seiss 8:;H;9 diciendo que el dise/o organi(acional ptimo es aquel que resulta
del proceso de aprendi(aje, y que por su propia din)mica genera la estructura
m)s adecuada para enfrentar las distintas condiciones que le brinda su contexto.
132
&or otra parte, Daft y Buber 8:;OH9 argumentan que la estructura m)s apropiada
para promover el 2$ depende, sobre todo, de la cantidad de informacin que
necesita procesar e interpretar en sus actividades, de tal forma que le permtan
seguir subsistiendo.
La +ltima )rea anali(ada por iol y Lyles 8:;O<9 es el papel que desempe/a el
ambiente. La necesidad de comprender las caractersticas internas y externas
en cualquier evaluacin se ha establecido en la argumentacin presentada en
los p)rrafos superiores, aunque a este an)lisis se le debe incorporar la postura
de otros autores 5fundamentalmente de la escuela inglesa de 0avistoc>5 que
sugieren que un nivel medio de percepcin en la complejidad contextual es el
m)s adecuado para el desarrollo del 2$ 8Emery y 0rist, :;G<9.
&orque un nivel mayor de complejidad 8turbulento o hiperturbulento9
obstaculi(ara la capacidad de aprendi(aje y generara una sobrecarga en el
sistema de aprendi(aje de la organi(acin 8Bedberg, :;O:9. 1in embargo, un
nivel demasiado bajo de complejidad 8placido9 es perjudicial al provocar la
somnolencia organi(acional 8Bedberg y otros, :;HG7 iol y Lyles, :;O<9.
2lgunas respuestas para el manejo de la complejidad se han derivado de la
cibern*tica y de la tecnologa de la informacin mediante la creacin de una
serie de estructuras coordinadas a trav*s de procesos computari(ados que
relacionan a la amplia gama de actividades desarrolladas en las organi(aciones
actuales 8Espejo, :;;G7 Buber, :;;G9. &or +ltimo dentro de este apartado y
como complemento de lo que hasta aqu revisado, habra que incorporar un
tema que se encuentra en la mesa de discusin% el des5aprendi(aje
organi(acional. Desde la ptica de algunos autores 8Bedberg, :;O:9 es
importante que la organi(acin cuente con nuevas ideas o estructuras cognitivas
8#ohen y Levinthal, :;;?9 que le permitan generar nuevos conocimientos. 1in
embargo, el des5aprendi(aje organi(acional es sumamente problem)tico porque
algunos individuos, ya sean gerentes o trabajadores en general, permanecen
133
prisioneros en sus estructuras cognitivas perdiendo en consecuencia sus
herramientas conceptuales de cambio.
Las dificultades enfrentadas en el des5aprendi(aje son consistentes con el
car)cter de la auto5confirmacin y auto5reproduccin de las estructuras
cognitivas mencionadas en p)rrafos anteriores 82rgyris, :;;: 7 2rgyris y 1chon,
:;HO7 "ystrom y 1tarbuc>, :;O=9. La renuencia a dejar las viejas formas de
pensamiento y adoptar unas nuevas puede ser explicada por una defensa del
ego frente a la ansiedad producida por la llegada del cambio 8Diamond, :;OG7
Barung y Barung, :;;<9.
Desde la visin de Bedberg 8:;O:9 existen dos explicaciones para el des5
aprendi(aje organi(acional% 8:9 el aprendi(aje y el des5aprendi(aje se producen
abruptamente en forma simult)nea y 8@9 que son fases sucesivas. En la primera
explicacin las nuevas estrategias de adaptacin reempla(an a las viejas, las
cuales no son des5aprendidas u olvidadas, sino que son almacenadas de tal
forma que su recuperacin se hace incrementalmente m)s difcil. En la segunda
aproximacin, un mecanismo complejo de desaprendi(aje interviene provocando
la desintegracin y descalificacin de las conexiones causales establecidas en
las reglas de comportamiento o en las teoras de la accin 82rgyris y 1chon,
:;HO7 AcFill y 1locum, :;;E9.
En lo que ambas perspectivas coinciden es en la existencia de resistencias
8organi(acional, poltica, personal y psicolgica9 al cambio que interfieren con las
diferentes etapas en el procedimiento de des5aprendi(aje 8"ystrom y 1tarbuc>,
:;O=7 Diamond, :;OG9. Las estructuras fragmentadas, la comunicacin
ineficiente, la baja estima 8Aorgan, :;OG, 1enge, :;;?9, la persitencia de los
mitos 8Bedberg, :;O:9, las limitantes al desempe/o, y la ambigTedad o
complejidad 8Aarch y $lsen, :;HG7 Aorin, :;;:9 son en conjunto los factores
que impiden el des5aprendi(aje y por lo tanto obstaculi(an el 2$ y la renovacin
paulatina de la organi(acin.
134
En resumen, el proceso de des5aprendi(aje es un elemento inherente y
necesario para el aprendi(aje organi(acional, ya sea en forma 8casi9 simult)nea
o en fases sucesivas. Esto se debe fundamentalmente a que los mecanismos de
aprendi(aje organi(acional 8al igual que los del hombre9 para poder funcionar
necesitan de ciertas estructuras cognitivas ya establecidas, de su reformulacin
y fusin con algunas nuevas 8des5aprendi(aje9, a fin de reconstituir un
conocimiento nuevo. En alguna medida el proceso de des5aprendi(aje es similar
al desarrollo de estudios superiores 8l*ase doctorado o su equivalente9 en donde
el estudiante tiene que abandonar sus viejas estructuras y atavismos para crear
o descubrir nuevos conocimientos.
#omo se ha podido observar existen diversas propuestas para el entendimiento
del 2$,. 2hora en los p)rrafos siguientes se revisar)n algunos intentos de
clasificacin y diferenciacin de este fenmeno de la organi(acin.
Al&nas clasificaciones del aprendi2aje or&ani2acional.
La primera propuesta aqu anali(ada corresponde a la propuesta elaborada por
Buber en :;;:, y en ella se establece que el aprendi(aje organi(acional esta
compuesto por cuatro diferentes procesos% 8:9 adquisicin de conocimiento7 8@9
distribucin de la informacin7 8E9 interpretacin de la informacin7 y 8=9 memoria
organi(acional. #abe destacar que cada uno de ellos comprende una serie de
sub5procesos.
#uando se habla de 2$ qui()s se habla de diferentes niveles y diferentes
dimensiones de un mismo constructo. 2 partir de esta visin, Buber clasifica y
sinteti(a los trabajos previamente elaborados en funcin de los procesos o sub5
procesos que ellos implican. 2dicionalmente afirma que una organi(acin ha
aprendido si cualquiera de sus componentes han adquirido informacin y que
ella se encuentra disponible para su uso por cualquier otro componente
organi(acional 82rgyris, :;;G% :O;9.
135
La propuesta de analtica de Buber se refiere en muchos sentidos al
procesamiento que los datos tienen dentro de la organi(acin y las posibles
apropiaciones e interpretaciones que de ella se pueden hacer para lograr la
integracin de un acervo que puede calificarse como una base de conocimiento
a la cual acudir en caso de que la situacin se vuelva a presentar o si es nueva,
se pueda incluir como una referencia para problemas futuros.
La otra clasificacin del 2$ es elaborada por 1hrivastava en :;OE, en ella
condensa cuatro enfoques en torno al 2$, cada uno de ellos se encuentra
sustentado en supuestos tericos diferentes% 8:9 experiencia institucionali(ada7
8@9 adaptacin7 8E9 supuestos compartidos7 y 8=9 como un conocimiento producto
de la relacin entre la accin y el resultado. 1e anali(a esta propuesta con
mayor profundidad ya que es uno de los puntos nodales sobre el cual se
sustentaran las diversas aproximaciones generadas en los noventa. Auy pocos
estudios entre los ochenta y los noventa se preocuparon por reali(ar este mapa
de autores y obras en torno al aprendi(aje organi(acional 8ver 2rgyris, :;;G%
:O?5@=@9.
:. El aprendi(aje organi(acional como experiencia institucionali(ada. Esta
primera perspectiva corresponde a la propuesta de las curvas de aprendi(aje,
las cuales pueden ser consideradas como la expresin actual de un concepto de
aprendi(aje +nico en las organi(aciones. Este concepto consisti en que las
horas hombre implicadas en el proceso de produccin declinaban a una tasa
constante.
#omo resultado de este descubrimiento, se estudi el proceso de aprendi(aje y
se obtuvieron como resultado una serie de curvas de aprendi(aje particulares,
indicando con esto, que factores como la habilidad gerencial, los m*todos de
fabricacin, las herramientas, el control de calidad, y el dise/o organi(acional
pueden operar de manera coactiva para mejorar el desempe/o organi(acional.
136
2lgunos autores como 2rgote y otros 8:;;?9 han elaborado una dura crtica al
enfoque de las curvas de aprendi(aje. Esta crtica consiste en afirmar que las
curvas de aprendi(aje aseguran la descripcin del cmo se adquiere
conocimiento en la produccin, pero que adolecen de explicaciones para la
depreciacin r)pida de este conocimiento, que no es acumulativo, y que no
puede ser transferido a trav*s de las organi(aciones. Estos crticos sugieren que
el aprendi(aje slo puede ser incorporado en procedimientos operativos,
m*todos de comunicacin y de coordinacin, y para el entendimiento compartido
de tareas recurrentes 8Levitt y Aarch, :;OO7 2rgot y otros, :;;?9.
@. El aprendi(aje organi(acional como adaptacin. En este estrato de la
clasificacin se ubican los trabajos de #yert y Aarch 8:;GE9, los de #angelosi y
Dill 8:;G<9 y los de 0hompson 8:;GH9 , LaMrence y Lorsch 8:;G;9. #yert y Aarch
conciben al 2$ como un c+mulo de experiencia obtenido a trav*s de una serie
de procesos de ajuste continuos que buscan el establecimiento de reglas,
atencin a las mismas y a las metas de la organi(acin.
Los ajustes que permitieron el alcance de logros exitosos ser)n los que
preferentemente se usar)n en el futuro. #angelosi y Dill 8:;G<9 presentan al 2$
como un proceso complejo de ajuste mutuo, de regulacin intraorgani(acional
desencadenado por la combinacin de diversos tipos de distensiones percibidas
por la organi(acin. 0ambi*n presentan su modelo de regulacin, desarrollado
de manera independiente, una d*cada despu*s del expuesto por 2rgyris y
1chon 8:;HO9.
El enfoque adaptativo se encuentra muy cercano al enfoque de la contingencia,
80hompson, :;GH7 LaMrence y Lorsch, :;G;9 ya que observa en el 2$ como una
habilidad de la organi(acin para mejorar su desempe/o en funcin de los
cambios que le presente el medio ambiente, como la b+squeda de estrategias
aplicables a la solucin de estas contingencias y la capacidad para desarrollar
estructuras apropiadas o subsistemas para implantar estas estrategias.
137
E. El aprendi(aje organi(acional como supuestos compartidos. Esta perspectiva
se caracteri(a por la modificacin de las bases comportamentales que orientan
la accin de los individuos pertenecientes a una organi(acin. Dentro de esta
clasificacin 1hrivastava 8:;OE9 encuadra el trabajo desarrollado por 2rgyris y
1chon en :;HO, ya que consideran a la organi(acin como un artefacto que se
sustenta en los mapas cognitivos de sus miembros, y que a su ve( los orienta en
sus interacciones organi(acionales. &ara esta perspectiva organi(ar es el
esfuer(o cognitivo activo de los actores para usar sus mapas y ubicarse en sus
interacciones diarias y dise/ar las indicaciones de actuacin m)s apropiadas. El
2$ en consecuencia es el proceso mediante el cual se modifican los mapas
cognitivos de las personas. Estos mapas pueden ser modificados por mitos,
epopeyas, historias y leyendas organi(acionales 8Bedberg, :;O:7 Bedberg,
"ystrom y 1tarbuc>, :;HG9.
=. El aprendi(aje organi(acional como conocimiento producto de la relacin
accin5resultado. Desde esta perspectiva las organi(aciones son vistas como
grandes sistemas poderosos comprometidos en acciones de transformacin de
insumos en productos deseables. La met)fora empleada esta visin consiste en
que la organi(acin es un gran procesador de informacin lo que le permite
confiar en los insumos que ella dispone para enfrentar la turbulencia proveniente
del ambiente 8Falbraith, :;HE9.
Dentro de esta perspectiva est)n los trabajos de Duncan y Seiss 8:;H;9,
quienes conciben al 2$ como el mejoramiento del conocimiento, tanto en nivel
como en calidad, de las relaciones causales entre los insumos, los productos y
los efectos del ambiente. 1i se sigue este orden de ideas, el conocimiento
producido por el 2$ debe ser comunicable, consensual e integrado a la
organi(acin, por ella misma. Esto es, la organi(acin debe institucionali(ar el
proceso mediante la creacin de procesos y sistemas de aprendi(aje que tengan
como tarea principal proveer de informacin a los gerentes, para que ellos
138
puedan hacer los cambios necesarios 8Ieer, :;H@7 Duncan y Seiss, :;H;7
0hompson y Bunt, :;;G9.
&or +ltimo dentro de este apartado es necesario destacar la critica elaborada por
Seic> en :;;: a estas dos propuestas, ya que en ella destaca que son dos
conceptuali(aciones distintas del 2$. La primera considera que el 2$ se ha
logrado cuando existen una serie de respuestas de cambio en el
comportamiento y un mejoramiento en la efectividad de la organi(acin 8iol y
Lyles, :;O<7 Buber, :;;:9.
La segunda conceptuali(acin se enfoca sobre los sistemas de procesamiento
de la informacin en la organi(acin. El 2$ es considerado como el desarrollo
de un conocimiento que mejora y amplia la gama de interpretaciones al interior
de la organi(acin, a+n m)s, proporciona un mayor n+mero de opciones de
comportamiento para los individuos.
Seic> resalta que la gran diferencia entre ambos enfoques se presenta en el
dnde y no en si el proceso de abstraccin ocurre. La crtica de este autor a la
primera aproximacin se basa en la consideracin que ella hace de la
adquisicin del conocimiento una condicin preliminar para el 2$. Aientras que
la segunda suprime este paso y no lo considera como un requisito para la
adquisicin de conocimiento, pero si como una formalidad que se debe cubrir
para la ocurrencia del aprendi(aje. #on todos estos elementos se proceder) a
construir las posibles implicaciones del 2$ en el )mbito administrativo hacia el
tercer milenio.
4mplicaciones administrativas del aprendi2aje or&ani2acional en el tercer
milenio
&ara ubicar las implicaciones administrativas del aprendi(aje organi(acional 2$
en el tercer milenio es preciso caracteri(ar brevemente el contexto con el que se
inicia *ste. En opinin de la revista 1trategic Aanagement 'ournal 8:;;<9, en
139
t*rminos generales cuatro factores pueden distinguir al nuevo milenio, y estos
son%
:. El incremento en la tasa de difusin y cambio tecnolgico7
@. La era de la informacin7
E. El incremento en la intensidad del conocimiento7
=. La emergencia de una retroalimentacin positiva de la industria .
2hora en forma sint*tica se revisar)n cada uno de estos aspectos.
:. El incremento en la tasa de di"usin y cambio tecnolgico.
El fin de siglo est) marcado por un incesante cambio en la tecnologa 8Ctterbac>,
:;;<9, la cual ha generado la proliferacin de diversas innovaciones cientfico5
tecnolgicas. !nclusive la tecnologa ha superado a su progenitora la ciencia
b)sica o pura.
Esta +ltima se haba caracteri(ado por ser la gran inspiradora de los
descubrimientos cientficos y de mantener en la vanguardia a los grandes
laboratorios y los grandes centros cientficos y culturales. &ero ahora, parece
haber entrado en una etapa de estancamiento intelectual. R la estafeta la ha
recuperado el desarrollo tecnolgico, sobre todo aquel que se caracteri(a por su
alto valor agregado y que utili(a en su elaboracin procesos conocidos como de
tecnologa ligera o flexible.
$tra caracterstica consiste en el incremento en la difusin de las innovaciones
tecnolgicas 82nnerstedt, :;;G9, cada ve( con mayor frecuencia se acortan los
tiempos entre la concepcin de la idea y su comerciali(acin 8Aedina, :;;=9,
esta moda qui()s la impusieron los japoneses con la instrumentacin de la
obsolescencia planeada del producto.
#asio es un claro ejemplo de ello, esta compa/a genera varios modelos de
dispositivos electrnicos de tal suerte que ella termina siendo su propia
competidora. La aplicacin de esta estrategia le permite obtener grandes
140
m)rgenes de utilidad en periodos de tiempo muy cortos y en forma simult)nea
financiar los costos tan elevados que genera el )rea de !nvestigacin y
Desarrollo.
@. !a era de la in"ormacin.
Este podra ser el PsloganP del milenio que est) por concluir en breve pla(o, la
informacin es un insumo b)sico de todos los procesos modernos 8y qui()s de
los posmodernos9, las grandes bases de datos ahora conforman el mayor
porcentaje del costo en los productos. 2dem)s de los costos de logstica y
almacenamiento.
Las organi(aciones en la actualidad pereceran al no contar con informacin.
#omo se mencion en los apartados superiores, el proceso de aprendi(aje
organi(acional y de los individuos que en ellas laboran, requieren como
elemento primo fundamental, una serie de datos que posteriormente constituir)n
a la informacin. Estos datos tambi*n al ser procesados modificar)n algunas
estructuras de pensamiento y qui()s ser)n instituidos por la organi(acin como
premisas 8estructuras cognitivas9 para el enfrentamiento de nuevas
contingencias que el medio ambiente 8le)se contexto9 le oponga.
2l nivel de la sociedad la era de la informacin ha sobrecargado los circuitos que
ella posee para procesar la ingente cantidad de datos a los cuales son
sometidos los individuos. R en forma sincrnica parecera que este bombardeo
de datos y los equipos inform)ticos tienen una funcin real precisa consistente
en ese proceso de asimilacin y una funcin virtual o simblica. Esta +ltima
caracteri(a a nuestras sociedades actuales, que se empe/an en acelerar todos
los cuerpos, todos los mensajes, todos los procesos, en todos los sentidos y
que, con los medios de comunicacin de masas modernos han creado para
cada acontecimiento, para cada relato, para cada imagen una simulacin de
trayectoria que se proyecta hacia el infinito.
141
#ada hecho, poltico, histrico, cultural, est) dotado de una energa cin*tica que
lo extirpa de su propio espacio y lo impulsa a un hiperespacio donde pierde todo
su sentido, puesto que jamas regresar) de all. &ara observar esto no hace falta
recurrir a la ciencia ficcin, ya se dispone, desde hace tiempo de un mundo
virtual e imaginario con el arribo de la televisin a la vida cotidiana. Los hechos
expuestos en ella no guardan relacin con la realidad, una realidad que se
difumina e integra en lo imaginario.
#on el arribo de la inform)tica, en el aqu y ahora, con nuestros circuitos y
nuestras redes, con este acelerador de partculas se ha quebrado
definitivamente la rbita referencial de las cosas 8Iaudrillard, :;;E% :?9.
E. El incremento en la intensidad del conocimiento.
Esta abundancia de informacin ha propulsado de una u otra manera, la
generacin de nuevo conocimiento y la constitucin de herramientas analticas
de gran envergadura y profundidad. Iaste mencionar como ejemplo, los
adelantos logrados en el dise/o de sistemas expertos y la lgica difusa. Esta
+ltima ya es un participante m)s de nuestra vida cotidiana, se encuentra
incorporada en los aparatos dom*sticos llegando incluso a constituir parte de los
equipos militares, como los misiles inteligentes empleados en la guerra del golfo
&*rsico.
2l nivel de las organi(aciones el conocimiento ser) la piedra fundamental en la
cual descansar)n todos los sistemas que la integran. &ero tendr)n que estar
apoyados en procesos y productos de una racionalidad distinta &or ejemplo las
Pcommunities5of5practiceP 8comunidades de pr)ctica9 8IroMn y Duguid, :;;:97
m*todos que estimulen el aprendi(aje, lo que implica un Pdi)logo hacia la
superficieP y pruebas de los modelos mentales en los grupos, en las
Pcommunities5of5commitmentP 8comunidades de compromiso9 81enge, :;;?7
Qofman y 1enge, :;;E9 e ideas sustentadas por di)logos creativos y de
experimentacin 8accin5entonces5reflexin9 8"ona>a, :;OO9, que pueden ser
142
herramientas potenciales de aprendi(aje y de generacin de nuevos
conocimientos. 8Es pertinente aclarar que el t*rmino PcomunidadP aqu
presentado hace referencia a grupos que comparten un nexo com+n9.
=. !a emergencia de una retroalimentacin positiva de la industria.
&robablemente este fenmeno ha surgido de manera diferenciada en los
distintos pases que integran al mundo. #ada sector industrial de estos pases y
las organi(aciones que los conforman viven una problem)tica distinta. &ero
parece que han surgido nuevas visiones sobre el mundo al que se enfrentan y
de manera coincidente se han percatado que la hiperturbulencia contextual
conduce a las organi(aciones al establecimiento de redes con Pvasos
comunicantesP entre ellas.
2hora se habla dentro de la teora de la organi(acin de los an)lisis basados en
la idea de netMor>s 8Eccles y #rane, :;;?9.
0ambi*n se habla de un modelo representativo de esta retroalimentacin entre
industrias consistente en una visin de la organi(acin hori(ontal en un artculo
aparecido en la revista Iusiness See> en el a/o de :;;E. En *l se mencionan
cuatro modelos% 8:9 la organi(acin Ppi((aP, donde se hace referencia al caso de
la compa/a Eastman #hemical7 8@9 el modelo de la organi(acin Ptr*bolP
8Bandy, :;;?97 8E9 la pir)mide invertida de la compa/a &epsicola7 y 8=9 el
modelo de la Pexplosin estelarP de 'ames -uinn 8Iyrne, :;;E9.
#on estos ejemplos se desea mostrar la diversidad e interrelacin que guardan
las organi(aciones y los grupos que la constituyen. &robablemente este sea uno
de los retos que debe enfrentar el 2$ hacia el tercer milenio. Debe permitir a la
organi(acin y a sus integrantes el manejo eficiente de la resistencia al cambio,
a la modificacin de estructuras, la compatibili(acin de acciones y objetivos
entre los distintos grupos o coaliciones que la integran y sobre todo potenciar la
143
comprensin de lo heterog*neo en la unidad. 8"o se anali(an estos modelos en
detalle, para tal efecto, se remite al lector a la referencia antes citada9.
Cna ve( delineado, el aqu y ahora, del milenio que termina, pero que en forma
concomitante representa la apertura para el tercer milenio es factible avan(ar
distintas aproximaciones que esto generar) en el )mbito administrativo. En los
p)rrafos superiores se ha evidenciado que la construccin del conocimiento
surge como otra t*cnica poderosa para el logro de los objetivos
organi(acionales.
2l parecer el conocimiento organi(acional y su transformacin tienen lugar como
un reflejo de la organi(acin en s misma. De esta forma el conocimiento en la
pr)ctica se transforma en un conocimiento abstracto que implica la obtencin del
control sobre el proceso de reflexin. La construccin de este conocimiento
socialmente compartido se reali(a a trav*s del proceso de abstraccin. R por la
va de los hechos se logra por la obtencin de un cierto nivel de control dentro
de la organi(acin, lo que le otorga la propiedad de ser una potencial
herramienta administrativa.
&or otra parte, la construccin organi(acional del aprendi(aje es uno de los
canales a trav*s del cual, la perspectiva cognitiva y de interpretacin gerencial
del mundo es impuesta y adoptada como una visin dominante. La cual servir)
de marco para la actuacin de los individuos dentro de la organi(acin 82rgyris y
1chon, :;HO7 IroMn y Duguid, :;;:9.
Las oportunidades ofrecidas por los procesos de reflexin generados por el 2$
han sido desde hace mucho tiempo reconocidos como medios importantes para
promover el aprendi(aje organi(acional. 0ambi*n la institucionali(acin de los
procesos para la construccin del aprendi(aje se han transformado en una de
las formas de erigir y desarrollar una identidad com+n. #on ello tambi*n se
crean las premisas necesarias para la operacin efectiva de una organi(acin
descentrali(ada.
144
En forma simult)nea la flexibilidad que esta organi(acin descentrali(ada exige,
debe ser introyectada en los procesos estructurales que la constituyen, pero con
una especial atencin dirigida al aseguramiento y preservacin de la dial*ctica
organi(acional interna, ya que ella permitir) el mantenimiento de una pluralidad
de interpretaciones, lo que se traducir) en alternativas de accin futuras y en
marcos normativos que aseguren su cumplimiento.
Esta visin dial*ctica se ha condensado en algunas propuestas tericas como
las de $rton y Seic> 8:;;?9 que observan a la organi(acin como un sistema
flojamente acoplado. Esta consideracin permite a los autores la aceptacin y el
enfrentamiento con contradicciones en las distintas partes de la organi(acin.
&ero estas contradicciones no son menores a aquella que enfrenta el todo y sus
partes.
Cn sistema flojamente acoplado manifiesta la respuesta del todo y en forma
simult)nea la distincin existente entre sus partes 8$rton y Seic>, :;;?% @?<7
2rgyris, :;;G9. Esta probablemente sea la gran dificultad de la propuesta de
*stos autores. Ra que el modelo no puede explicar como act+a el todo como
conjunto o describir que clase de identidad se conformar) a trav*s del cambio
organi(acional.
Cna posible causa desde la ptica de Qofman y 1enge 8:;;E9 se encuentra en la
visin parciali(ada del conocimiento moderno.
&ero qui()s sea el gran acierto de estos tericos 8$rton y Seic>9 consista en
establecer a la organi(acin como un sistema flojamente acoplado, ya que les
permite prever ciertas propiedades especficas y una historia tambi*n especfica
para el sistema, m)s que una ausencia de propiedades 8:;;?% @:;9. 0ambi*n el
modelo admite la posibilidad de tratar con mayor facilidad al cambio y la
interaccin con distintos niveles de an)lisis dentro del mismo.
145
2unado a esta visin organi(acional dial*ctica es necesario establecer un
proceso que equilibre la contradiccin organi(acional a trav*s de un sistema de
institucionali(acin multinivel, como si *ste 5sistema5 fuese una serie de
momentos de auto5reflexin organi(acional. Estos +ltimos pueden operar como
etapas de consolidacin organi(acional. &ara lograr esta consolidacin existen
diversas metodologas que permiten la representacin de un auto5conocimiento
organi(acional y que los integrantes en forma conjunta con la organi(acin se
Phagan conscientesP del momento y de las alternativas de sobrevivencia
organi(acional disponibles en ese instante de tiempo para enfrentar las
contingencias contextuales.
Dentro de estas propuestas metodolgicas se revisar) la sugerida por 1tephen
DreM 8:;;G9 debido a su actualidad y por brindar un acercamiento hacia la
administracin de conocimiento. Este autor propone siete actividades para
administrar el conocimiento%
Fenerar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos
de investigacin y desarrollo.
lograr el acceso a fuentes de informacin tanto internas como externas.
0ransferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a trav*s de
la capacitacin o informalmente en los procesos de sociali(acin del
trabajo.
3epresentar el conocimiento a trav*s de reportes, gr)ficas y
presentaciones, etc.
!mbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.
&robar la valide( del conocimiento actual.
acilitar todos estos procesos distintos de generacin de conocimiento a
trav*s del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del
conocimiento.
Dentro de esta propuesta se incluyen como medios para lograr la administracin
de conocimiento, los que a continuacin se relacionan.
146
Aejor capacitacin, uso de hipermedia, sistemas de apoyo a las
decisiones, sistemas expertos a fin demejorar la transmisin del
conocimiento.
2rquitectura de datos integrados y bases de conocimiento que faciliten el
acceso al conocimiento.
Cn enfoque de registro balanceado para la evaluacin del desempe/o,
multimedia y tecnologa visual para la representacin del conocimiento.
Berramientas de softMare avan(ado para ayudar a la difusin del
conocimiento.
2uditoras independientes y an)lisis de escenarios para probar el
conocimiento existente.
1imulaciones, herramientas de modelacin y de trabajo en grupo para
ayudar a la generacin de nuevos conocimientos.
#omo se puede ver dentro de la propuesta anterior el elemento humano y su
formacin dentro de la organi(acin es vital. 1in este elemento vivo de la
organi(acin, ella se orientara hacia su desaparicin, por ello es necesario
establecer una serie de medios que permitan la consolidacin de un acervo del
conocimiento que poseen estos individuos. &ero no es suficiente el acopio
8recuperar su experiencia9, tambi*n se debe gestionar y emplear este
conocimiento con una orientacin clara hacia el derribamiento de obst)culos de
una manera creativa.
La organi(acin en cambio debe recompensar a su componente humano,
mediante reconocimientos econmicos, que vayan m)s all) de la media
suficiente para que no emigren a otras organi(aciones. R tambi*n una serie de
condiciones de trabajo que incrementen las potencialidades para la innovacin y
un clima ParmnicoP que admita la divergencia de pensamiento sin que el grupo
se desintegre. Esto se puede lograr con el establecimiento de herramientas de
comunicacin modernas que faciliten el 2$, y algo que ha faltado durante
mucho tiempo dentro de la administracin% el reconocimiento de mi compa/ero
de trabajo como otro ser humano y no un n+mero m)s en la nmina o un
147
competidor al que debo aniquilar para sobrevivir. En suma, revertir el juego
gana5pierde en un juego gana5gana.
148
.onclsiones
:. El aprendi(aje organi(acional ser) la piedra angular en la cual se cimentar) el
futuro de las organi(aciones hacia el tercer milenio que en breve comien(a. Es
un fenmeno de doble va que debe comprender al todo y las partes. En una
visin organi(acional, propiciar la actividad de *sta y permitir el reconocimiento
de los individuos que la integran. 2l contemplar el mundo desde esta visin
di)lectica, pocas organi(aciones se encuentran bien preparadas para afrontar
las distensiones organi(acionales que les provocar) esta carrera incesante por
el cambio.
0ambi*n se ha reconocido la necesidad del des5aprendi(aje organi(acional,
como una especie de olvido que permita a la organi(acin la reformulacin de
sus estructuras cognitivas en conjuncin con los nuevos conocimientos que le
enfrenta el medio ambiente. En este proceso se han integrado diversas
herramientas para entender y tratar a la complejidad que en ocasiones entra/a
el cambio constante, como los sistemas expertos y la lgica difusa.
@. El proceso de 2$ incluye dos elementos fundamentales% 8:9 la modificacin
de las estructuras que permiten la constitucin del conocimiento en accin y 8@9
los procesos de formali(acin e institucionali(acin de dicho conocimiento
82rgyris, :;;:9. Esta visin del 2$ es holstica, 8observa a la organi(acin como
un todo9 m)s que prescriptiva 8no dice cmo deben ser las cosas9. R tambi*n
busca una explicacin a los procesos de representacin y de construccin del
aprendi(aje como formas de control instrumentadas por la coalicin dominante.
La estructura as propuesta invoca la idea de ocurrencia de un aprendi(aje
organi(acional, pero que descansa en los procesos de abstraccin generados
por los individuos que la integran.
E. &or +ltimo, esta visin del 2$ busca la promocin del aprendi(aje como una
reformulacin del conocimiento anterior con las ideas nuevas, como una manera
149
de generar informacin tambi*n nueva y que permita enfrentar los embates
contextuales y concebir una toma de decisiones m)s apegada a la realidad
organi(acional. #onstituyendo de igual forma, un conocimiento obtenido del
ejercicio pr)ctico que comparta bases epistemlogicas slidas que enrique(can
y den sentido a las estructuras cognitivas de los individuos que integran a la
organi(acin. #abe destacar, que es necesario mediante estos mecanismos
cerrar la brecha existente entre la visin acad*mica y la pragm)tica en torno al
conocimiento 5aunque algunos autores piensen que son actividades distintas.
0odo este proceso de 2$ promover) la institucionali(acin de una serie de
mecanismos de reflexin y auto5reflexin que condu(can a la abstraccin formal
del conocimiento. Ra que los campos de accin diarios y los del discurso,
requieren de distintos mecanismos de apropiacin y modos m)s efectivos de
interpretacin del conocimiento. El establecimiento de estos mecanismos de
impregnacin de conocimiento permitir) a la organi(acin instaurar una serie de
relaciones entre los sistemas de discernimiento y las condiciones que requiere la
actuacin del ser humano.
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#*sar Aedina 1algado
Anica Espinosa Espndola
&rofesores investigadores de la C2A K 2(capot(alco
D#1B K Departamento de 2dministracin
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