* Este artigo, recebido em maio e aceito em ago. 2000, foi originariamente apresentado no seminrio Moderna Gesto Pblica, patrocinado pelo Instituto Nacional de Administrao Pblica
(INA) e realizado em Lisboa, Portugal, em mar. 2000.
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** Professor da FGV-SP
RA P
R i o d e Ja n e ir o 3 4( 4 ) : 7 - 2 6, Ju l . / A g o . 2 0 00
1. Introduo
Cinco anos depois de iniciada, a reforma gerencial da administrao pblica
brasileira iniciada em 1995 pode ser hoje considerada um projeto bem-sucedido, principalmente em termos de definio institucional. As principais mudanas legais previstas foram transformadas em leis: a reforma constitucional, que
ficaria chamada de reforma administrativa, foi aprovada praticamente na forma proposta pelo governo, flexibilizando o regime de estabilidade e terminando com o regime jurdico nico; as agncias reguladoras foram criadas e
dotadas de autonomia previstas para agncias executivas; foram definidas em
lei e estabelecidas as primeiras organizaes sociais destinadas a executar no
setor pblico no-estatal atividades sociais e cientficas que o Estado deseja financiar mas no quer executar diretamente; foi criado o regime de emprego
pblico como alternativa ao cargo pblico quando no se tratar do exerccio
de atividade exclusiva de Estado; alteraes substanciais na lei regulando o regime de trabalho dos servidores pblicos foram introduzidas, eliminando privilgios e distores; os contratos de gesto e o conceito de indicadores de
desempenho foram claramente definidos; e uma nova poltica de recursos humanos foi colocada em prtica, com nfase no fortalecimento do ncleo estratgico do Estado e na realizao de concursos anuais com pequeno nmero de
vagas de reposio para as carreiras de Estado.
Por outro lado, uma estratgia gerencial de administrao a gesto
pela qualidade total foi adotada e passou a ser consistentemente aplicada
na administrao pblica federal e em diversas administraes estaduais e
municipais. Finalmente, o apoio recebido pela reforma junto alta administrao pblica revelou uma clara mudana de uma cultura burocrtica para
uma cultura gerencial. Houve, assim, xito nos trs planos da reforma: no institucional, no cultural e no da gesto. Naturalmente, em especial nesta ltima dimenso, a reforma est apenas comeando, sua implantao demorar
anos, mas bases slidas foram lanadas.
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O presidente disse-me ento, ao informar-me de sua deciso de fundir os dois ministrios, que
entendia que minha misso na administrao federal havia sido cumprida e me convidou para
assumir o Ministrio da Cincia e da Tecnologia. Permaneci nesse cargo entre janeiro e julho de
1999, quando voltei para minhas atividades acadmicas.
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2. Um pouco de histria
As idias da reforma gerencial de 1995 comearam a ser formuladas logo em
seguida ao convite que recebi do presidente Fernando Henrique Cardoso, em
dezembro de 1994, para assumir o novo Ministrio da Administrao Federal
e Reforma do Estado (Mare), que surgia da transformao, por sua iniciativa,
da antiga Secretaria da Administrao Federal da Presidncia da Repblica.
No fui eu quem solicitou a mudana de status e de nome do ministrio, mas
esta mudana fazia provavelmente sentido para o presidente: desta forma, ele
fazia um desafio ao novo ministro e equipe que iria me ajudar, para que enfrentassem a reforma da administrao pblica e, mais amplamente, do Estado.
Ainda que julgue que o servio pblico s se justifica quando temos a
coragem de inovar e mudar, sei tambm que a prudncia outra qualidade
essencial dos homens pblicos. Por isso, e dadas as limitaes bvias de meu
ministrio, decidi concentrar-me na reforma da administrao pblica, ou,
um pouco mais amplamente, do aparelho do Estado. Eu j tinha algumas idias a respeito, j que orientara alunos e presidira a comisso que reformulou a
ps-graduao em administrao pblica na Fundao Getulio Vargas/SP.
Conhecia muito bem a administrao pblica burocrtica, conhecia a teoria e
a prtica da administrao de empresas e tinha uma idia da administrao,
que eu chamaria um pouco adiante de gerencial, atravs da leitura do livro
de Osborne e Gaebler (1992), Reinventando o governo. Mas precisava conhecer muito mais a respeito das novas idias. E foi o que fiz, viajando para a Inglaterra logo no incio do governo e comeando a tomar conhecimento da
bibliografia que recentemente havia-se desenvolvido, principalmente naquele pas, a respeito do assunto.
O resultado foi elaborar, ainda no primeiro semestre de 1995, o Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado e a emenda constitucional da reforma administrativa, tomando como base as experincias recentes em pases
da OCDE, principalmente o Reino Unido, onde se implantava a segunda grande reforma administrativa da histria do capitalismo: depois da reforma burocrtica do sculo passado, a reforma gerencial do final deste sculo. As
novas idias estavam em plena formao, as novas prticas administrativas,
em processo de implantao. O Brasil tinha a oportunidade de participar desse grande movimento de reforma e constituir-se no primeiro pas em desenvolvimento a faz-lo.
Quando as idias foram inicialmente apresentadas, em janeiro de 1995,
a resistncia a elas foi muito grande. Tratei, entretanto, de enfrentar essa resistncia da forma mais direta e aberta possvel, usando a mdia como instrumento de comunicao. O tema era novo e complexo para a opinio pblica e
a imprensa tinha dificuldades em dar ao debate uma viso completa e fidedigna. No obstante, a imprensa serviu como um maravilhoso instrumento
para o debate das idias. Minha estratgia principal era a de atacar a adminis-
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trao pblica burocrtica, ao mesmo tempo que defendia as carreiras de Estado e o fortalecimento da capacidade gerencial do Estado. Dessa forma
confundia meus crticos, que afirmavam que eu agia contra os administradores pblicos ou burocratas, quando eu procurava fortalec-los, torn-los mais
autnomos e responsveis. Em pouco tempo, um tema que no estava na
agenda do pas assumiu o carter de um grande debate nacional. Os apoios
polticos e intelectuais no tardaram, e, afinal, quando a reforma constitucional foi promulgada, em abril de 1998, formara-se um quase-consenso sobre a
importncia da reforma para o pas, agora fortemente apoiada pela opinio
pblica, pelas elites formadoras de opinio e, em particular, pelos administradores pblicos.
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Assisti pessoalmente a essa mudana do banco, que comeou a tomar corpo na reunio
interna (Prem), de maio de 1998. Por outro lado, os participantes de um seminrio realizado
em junho de 1994 entre agncias estatais britnicas e suecas, ao verificarem a identificao feita
pelo Banco Mundial entre reforma administrativa e civil service reform, decidiram que usariam a
expresso public administration reform para designar a reforma gerencial.
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mudanas institucionais, porm, foram de carter infraconstitucional. Quando, por exemplo, em 1997, as duas novas instituies organizacionais bsicas
da reforma, as agncias executivas (instituies estatais que executam atividades exclusivas de Estado) e as organizaes sociais (instituies hbridas
entre o Estado e a sociedade que executam os servios sociais e competitivos)
foram formalmente criadas, isto no dependeu de mudana da Constituio.
Grandes alteraes tambm foram realizadas na forma de remunerao dos
cargos de confiana, na forma de recrutar, selecionar e remunerar as carreiras de Estado. Pela emenda constitucional, o regime de trabalho dos servidores deixou de ser nico; em conseqncia, em 1999 foi aprovada a lei
definindo, ao lado do regime estatutrio, o regime de emprego pblico. Antes mesmo da aprovao da emenda, porm, grandes alteraes haviam sido
introduzidas entre 1976 e 1978 nas regras que presidem o regime de trabalho dos servidores estatutrios.
A reforma gerencial de 1995 tem trs dimenses: uma institucional, outra cultural, e uma terceira, de gesto. No trabalho que eu e minha equipe
realizamos no Mare demos prioridade para a mudana institucional, j que
uma reforma antes de mais nada uma mudana de instituies. Mas s foi
possvel aprovar as novas instituies depois de um debate nacional no qual a
cultura burocrtica at ento dominante foi submetida a uma crtica sistemtica, ao mesmo tempo que as novas instituies eram defendidas, particularmente a quebra da estabilidade total de que gozavam os servidores na
Constituio de 1988 e a idia de transformar os servios sociais e cientficos
prestados pelo Estado em organizaes sociais, ou seja, em organizaes pblicas no-estatais financiadas pelo oramento do Estado e supervisionadas
atravs de contratos de gesto.
4. Debate nacional
A aprovao da reforma constitucional, praticamente nos termos em que foi
originariamente proposta pelo governo, foi um processo lento e difcil, que durou cerca de trs anos. Esta aprovao ocorreu contra todas as apostas daqueles que, quando ela foi proposta, em janeiro de 1995, no acreditaram que
pudesse ter xito. A reao inicial reforma foi, na verdade, de hostilidade,
descrena e perplexidade. Hostilidade da parte daqueles que estavam comprometidos com a velha viso burocrtica da administrao pblica, seja por
uma questo ideolgica, seja por se sentirem ameaados em seus privilgios.
Perplexidade da parte dos que se viram diante de uma proposta inovadora,
que mudava a agenda do pas, e no tinham ainda tido tempo para avaliar as
novas idias. Descrena da parte dos que, aceitando a proposta de reforma,
sentiam que os interesses corporativos e patrimonialistas contrariados eram
por demais fortes. Aos poucos, porm, a perplexidade foi-se transformando
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em apoio, e a descrena foi dando lugar a um nmero crescente de defensores da reforma em todos os setores da sociedade e, principalmente, entre os
membros da alta burocracia brasileira. Os opositores, que inicialmente tentaram ridicularizar a proposta de reforma, foram obrigados em seguida a se
opor veementemente a ela e, afinal, dada a falta de argumentos e, principalmente, de apoio social, abriram espao para que o paradigma gerencial se
tornasse dominante.
Em um primeiro momento muitos pensaram que o pas ainda no estava preparado para a proposta de reforma, que as foras patrimonialistas e
corporativistas eram ainda muito fortes a ponto de derrot-la, mas aos poucos foi ficando claro que isto no era verdade o pas estava maduro para a
mudana. Tambm em um primeiro momento houve quem confundisse as
novas idias com uma viso neoconservadora da reforma do Estado. O fato de
as reformas terem ocorrido principalmente no Reino Unido, durante o governo Thatcher, levava a essa confuso, embora outros pases com governos social democratas tenham empreendido e continuem a levar adiante reformas
gerenciais.
Aos poucos, entretanto, foi ficando claro que a pecha de neoliberal ou
neoconservadora no se aplicava reforma brasileira: uma reforma neoconservadora da administrao pblica aquela que se limita a propor a reduo do
aparelho do Estado, a promover o downsizing; no reconhece a especificidade
da administrao pblica, pretendendo reduzi-la administrao de empresas;
no d um papel decisivo ao controle social dos servios pblicos; e, ao adotar
os princpios da teoria da escolha racional, nega ou reduz ao mnimo a possibilidade de cooperao, acentuando apenas os controles rgidos.
Na verdade, os princpios que orientam a viso neoliberal ou neoconservadora so compatveis com os princpios da administrao pblica burocrtica, enquanto conflitam com os da reforma gerencial. O neoliberalismo
parte do pressuposto do egosmo essencial dos polticos e dos administradores pblicos, que apenas fariam permutas consigo mesmos entre o objetivo de
enriquecerem custa do Estado e o de se reelegerem (se forem polticos) ou
de alcanarem postos mais altos na carreira (se forem administradores pblicos). Ora, diante desse pressuposto, que exclui a possibilidade de ao coletiva ou de cooperao atravs do Estado, as duas conseqncias lgicas so a
opo pelo Estado mnimo e o controle burocrtico rgido no Estado do que
no puder ser controlado automaticamente pelo mercado. J a administrao pblica gerencial parte do pressuposto de que no apenas egosmo e conflito marcam as aes humanas, mas tambm cooperao e esprito pblico.
Desta forma, delega autoridade aos administradores pblicos e os controla,
de um lado, atravs da cobrana de resultados e da auditoria a posteriori, e,
de outro, contando com a existncia nos regimes democrticos de um espao
pblico onde seja possvel exercer o controle social.
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No caso do Brasil, a reforma de 1967, realizada atravs do Decreto-lei n 200, procurou substituir a administrao pblica burocrtica por uma administrao para o desenvolvimento.
Essa reforma foi abandonada a partir da redemocratizao do pas em 1985.
7 Heredia e Schneider (1998), em uma economia poltica das reformas administrativas nos pases
em desenvolvimento, distinguem trs, em vez de duas reformas administrativas: a burocrtica, a
gerencial e a democrtica. No vejo, entretanto, por que distinguir as duas ltimas. A reforma
gerencial um movimento geral, que pode ser subdividido em vrias orientaes tericas. Entretanto, pressupe sempre a existncia de um regime democrtico. No caso da orientao que pessoalmente adoto a orientao poltica , mais do que um pressuposto, a democracia um
objetivo central da reforma. A reforma gerencial se faz na e para a democracia.
8 O subttulo de Bresser-Pereira, Maravall e Przeworski (1993) A social-democratic approach.
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viabilizem a adoo dessas estratgias. No setor privado o problema das empresas, que por definio dispem de autonomia de gesto, escolher as estratgias e mtodos gerenciais mais adequados; no setor pblico a reforma
gerencial de 1995 visa, antes disto, a criar condies de autonomia para que
esse gerenciamento possa ocorrer. As condies institucionais tero de ser necessariamente diferentes das existentes no setor privado, j que o Estado no
opera atravs de trocas, mas de transferncias, o mecanismo de controle no
o mercado, mas o da poltica e da administrao, e o objetivo no o lucro,
mas o interesse pblico. Mas podero ser assemelhadas, na medida em que a
reforma descentralize e autonomize as agncias do Estado, defina indicadores de desempenho para as organizaes resultantes e crie quase-mercados e
mecanismos de controle social para seu controle, em adio ao controle
gerencial por resultados.
6. O modelo da reforma
A reforma gerencial do Estado de 1995 envolve, portanto, uma mudana na
estratgia de gesto, a partir de uma estrutura administrativa ou em um aparelho de Estado reformado. Trata-se, portanto, de uma reforma do Estado,
que no se limita a propor descentralizao para os estados e municpios e
desconcentrao ou delegao de autoridade para os dirigentes das agncias
estatais federais, estaduais e municipais. Em adio, prope, segundo o modelo que apresentei no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, uma
nova classificao das atividades do Estado, e estabelece quais os tipos de
propriedade e de administrao correspondentes.
Como no estava interessado em definir o grau de interveno do Estado na economia, ou no social, no usei do recurso geralmente adotado pelos
economistas de justificar essa interveno do Estado em nome das externalidades negativas existentes no mercado e das demais distores que tornam
necessria essa interveno. Acredito que hoje j se tenha chegado a um razovel consenso sobre a inviabilidade do Estado mnimo e da necessidade da
ao reguladora, corretora e estimuladora do Estado. Em vez de insistir nessa
questo, que afinal de grau, perguntei-me: primeiro, quais so as atividades que o Estado hoje executa que lhe so exclusivas, envolvendo poder de
Estado; segundo, quais as atividades que, embora no tenham essa exclusividade, a sociedade e o Estado consideram necessrio financiar (particularmente servios sociais e cientficos); finalmente, quais as atividades empresariais,
de produo de bens e servios para o mercado? A estas trs perguntas adicionei mais uma: quais so as formas de propriedade ou de organizao relevantes no capitalismo contemporneo: apenas a propriedade privada e a estatal,
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levante que a eficincia, ainda h lugar para alguns controles burocrticos devidamente atualizados. Uma estratgia essencial ao se reformar o aparelho do
Estado reforar o ncleo estratgico e ocup-lo com servidores pblicos altamente competentes, bem-treinados e bem-pagos. Servidores que estejam
identificados com o ethos do servio pblico, entendido como o dever de servir ao cidado. Nesta rea, a carreira e a estabilidade devem ser asseguradas
por lei, embora os termos carreira e estabilidade devam ser entendidos de
modo mais flexvel, se comparados com os correspondentes que existiam na
tradicional administrao burocrtica. Nas atividades exclusivas, a administrao deve ser descentralizada; nos servios no-exclusivos, a administrao
deve ser mais que descentralizada deve ser autnoma: a sociedade civil dividir, com o governo, as tarefas de controle.
A questo da propriedade essencial. No ncleo estratgico e nas atividades exclusivas do Estado, a propriedade ser, por definio, estatal. Ao
contrrio, na produo de bens e servios h hoje um consenso cada vez maior de que a propriedade deva ser privada, particularmente nos casos em que
o mercado possa controlar as empresas comerciais. Para os casos de monoplio natural, a situao no to clara. Em princpio, melhor que as empresas se mantenham controladas majoritariamente pelo Estado, embora com
suas aes no mercado, de forma a garantir transparncia e profissionalismo
na gesto. Sem dvida, possvel evitar lucros excessivos, atravs de agncias reguladoras independentes. Prefiro, entretanto, que essas agncias se
dediquem a situaes em que os servios pblicos possam ser oferecidos em
condies de razovel competitividade.
No domnio dos servios no-exclusivos, a definio do regime de propriedade mais complexa. Se assumirmos que devem ser financiadas ou fomentadas pelo Estado, seja porque envolvem direitos humanos bsicos (educao,
sade), seja porque implicam externalidades envolvendo economias que o mercado no pode compensar na forma de preo e lucro (educao, sade, cultura, pesquisa cientfica), no h razo para que sejam privadas. Por outro lado,
uma vez que no implicam o exerccio do poder de Estado, no h razo para
que sejam controladas pelo Estado. Se no tm, necessariamente, de ser propriedade do Estado nem de ser propriedade privada, a alternativa adotar-se o regime da propriedade pblica no-estatal, utilizar organizaes de direito
privado, mas com finalidades pblicas, sem fins lucrativos. Propriedade pblica, no sentido de que se deve dedicar ao interesse pblico, que deve ser de todos e para todos, que no visa ao lucro; no-estatal porque no parte do
aparelho do Estado.
Nos EUA, todas as universidades so organizaes pblicas no-estatais. Podem ser convencionalmente consideradas privadas ou estaduais,
mas, a rigor, as privadas no visam ao lucro e as estaduais no empregam
servidores pblicos. Todas so parcialmente financiadas ou subsidiadas pelo
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Estado as privadas menos do que as estaduais , mas so entidades independentes, controladas por conselhos de direo que representam a sociedade civil e, minoritariamente, o governo. No Reino Unido, as universidades
e os hospitais sempre estiveram sob o controle do Estado: agora j no assim; so hoje organizaes quase-no-governamentais (quasi non-governmental organizations Quangos). No foram privatizadas: passaram do controle
do Estado para o controle pblico.
H trs possibilidades em relao aos servios no-exclusivos: podem ficar sob o controle do Estado, podem ser privatizados e podem ser financiados
ou subsidiados pelo Estado, mas controlados pela sociedade, isto , ser transformados em organizaes pblicas no-estatais. Os adeptos do burocratismo
ou do estatismo mantm-se na primeira alternativa; os neoliberais radicais optam pela segunda via; os sociais-liberais ou os social-democratas modernos defendem a terceira alternativa. A administrao pblica gerencial inconsistente
tanto com a primeira quanto com a segunda alternativa, enquanto perfeitamente coerente com a terceira. Aqui, o Estado no visto como produtor
como prega o burocratismo , nem como simples Estado de direito que garanta os contratos e os direitos de propriedade como afirma o liberalismo clssico , nem como o Estado em que adicionalmente o Parlamento delega a
agncias reguladoras poder discricionrio para determinar preos em setores
monopolistas em que houve privatizao como reza o credo neoliberal. ,
alm disto, entendido como financiador (ou subsidiador) dos servios noexclusivos, e como capacitador da competitividade das empresas privadas nacionais. No caso dos servios sociais e cientficos, o financiamento a fundo perdido ser dado diretamente organizao pblica no-estatal, mediante dotao
oramentria, em troca de controle por resultados e contrato de gesto, configurando-se o que a reforma gerencial de 1995 chamou de organizaes sociais.
No caso de o Estado realizar polticas industriais e comerciais capacitadoras das
empresas, a anlise ser feita caso a caso, em funo das condies de competitividade internacional.
No caso dos servios sociais, existe a alternativa mais radical de entregar vouchers aos cidados, que com eles compraro os servios de educao e
sade que desejar. Este tipo de estratgia ser legtimo no caso da educao
bsica e da sade, se o servio for pago exclusivamente com os vouchers, permanecendo, portanto, gratuito. Se, entretanto, os cidados puderem complementar o valor dos vouchers com pagamentos pessoais, teremos, no caso da
educao bsica e da sade, a violao do princpio social-democrata de que
deve haver, como uma obrigao do Estado, a universalidade ou gratuidade
desses servios. Vouchers deturpados dessa maneira fizeram parte da ofensiva neoliberal, mas est hoje claro que as sociedades civilizadas entendem que
estas atividades no devem ficar submetidas coordenao pelo mercado.
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paz de fazer valer a lei e mais democrtico, mais bem controlado pela sociedade. Atravs da adoo de formas modernas de gesto ser possvel atender
de forma democrtica e eficiente s demandas da sociedade.
uma reforma que, ao fazer um uso melhor e mais eficiente dos recursos limitados disponveis, contribuir para o desenvolvimento do pas e tornar vivel uma garantia mais efetiva dos direitos sociais por parte do Estado. A
expectativa que venha a ser a segunda grande reforma administrativa no
pas. A primeira, nos anos 1930, criou a burocracia profissional no pas: foi a
reforma burocrtica, que ocorreu nos quadros de um regime autoritrio, como, alis, aconteceu com as reformas que implantaram o servio pblico profissional nos pases europeus, no sculo passado. A segunda, nos anos 1990,
ocorre nos quadros da democracia: ela muda as instituies para permitir que
os administradores pblicos possam gerenciar com mais autonomia e eficincia as agncias do Estado, ao mesmo tempo que os submete mais diretamente ao controle da sociedade.
A reforma gerencial porque busca inspirao na administrao das empresas privadas e porque visa a dar ao administrador pblico profissional condies efetivas de gerenciar com eficincia as agncias pblicas. democrtica
porque pressupe a existncia de um regime democrtico, porque deixa claro o
carter especfico, poltico, da administrao pblica e, principalmente, porque
nela os mecanismos de controle, de carter democrtico, so essenciais para
que possa haver delegao de autoridade e controle a posteriori dos resultados.
social democrtica porque afirma o papel do Estado de garantir os direitos sociais e lhe fornece os instrumentos gerenciais para faz-lo, de forma no apenas mais democrtica, mas tambm mais eficiente do que faria o setor privado.
social-liberal porque acredita no mercado como um timo, embora imperfeito alocador de recursos, buscando limitar a ao do Estado s reas em que o
mercado est ausente ou realiza mal sua tarefa coordenadora.
Entre as estratgias gerenciais utilizadas pela reforma est a competio administrada, ou a criao de quase-mercados, para controlar as atividades descentralizadas do Estado. Competio administrada, entretanto, no
significa que as organizaes estatais e aquelas transformadas em organizaes pblicas no-estatais (organizaes sociais) passem a ser julgadas pela
quantidade de recursos que logrem obter da venda de seus servios. Muitas
dessas organizaes no vendem nem devem vender servios. Significa apenas que os parmetros que so utilizados pelas agncias e organizaes sociais para avaliar seus resultados no so definidos apenas nos contratos de
gesto: so tambm comparados com os de outras agncias ou organizaes
similares que competem entre si.
Eficincia administrativa e democracia so dois objetivos polticos maiores das sociedades contemporneas que o saber convencional coloca como contraditrios. Uma tese fundamental que orienta a reforma gerencial de 1995
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contradiz esse saber: a maior eficincia por ela buscada s se efetivar se o regime poltico for democrtico. Ou, em outras palavras, a maior autonomia assegurada aos administradores pblicos, que a reforma gerencial prev, relegando
para segundo plano ou eliminando os regulamentos rgidos prprios da administrao pblica burocrtica, s ser possvel se essa reforma, alm de usar da
estratgia da administrao por resultados, contar com o controle social ou participativo da sociedade, com o controle da imprensa e da opinio pblica, com
o controle da oposio poltica. Por outro lado, a maior eficincia e o aprofundamento da democracia que a reforma gerencial de 1995 prev adota um critrio prtico de xito: saber se com os mesmos recursos os cidados esto sendo
mais bem atendidos pelo Estado e pelos servios que este financia.
A reforma gerencial de 1995 parte do pressuposto de que o regime democrtico, apesar de todas as suas limitaes reais, est-se consolidando no
Brasil, nega o pressuposto do egosmo intrnseco do ser humano e no encontra base emprica para a afirmao neoliberal de que as falhas do Estado so
sempre piores do que as do mercado. Por isso, est muito longe de ser neoliberal. Por outro lado, critica a alternativa estatista e burocrtica, porque a v
como intrinsecamente ineficiente e historicamente autoritria. Sabe, entretanto, que estas falhas do Estado so grandes, como so fortes as tendncias
autoritrias da burocracia. Por isso oferece uma combinao de instrumentos
administrativos e polticos, apostando que desta forma lograr superar a ineficincia e o autoritarismo da burocracia e oferecer uma alternativa ao individualismo radical da nova direita neoliberal.
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