Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

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UNIVERSIDAD
INCA GARCILASO DE LA VEGA
NUEVOS TIEMPOS NUEVAS IDEAS



EL DESARROLLO DE LA PERSONALIDAD Y LIDERAZGO



MONOGRAFA
Para el curso de Taller de Desarrollo Personal y Liderazgo



Marreros Tananta, Jaime






Callao, julio 2012


NDICE

INTRODUCCIN .................................................................................................... 3
CAPTULO I ............................................................................................................ 5
MARCO TERICO SOBRE LA HISTORIA PSICOLGICA DEL TEMA DE
LIDERAZGO E IMPORTANCIA DE LAS BASES FILOSFICAS SOBRE LAS
TEORAS DE MISMO ............................................................................................. 5
1.- La psicologa como disciplina cientfica .......................................................... 6
2.- Direccin Cientfica, Frederick W. Taylor ........................................................ 6
3.- Direccin Participativa, Mc Gregor ................................................................. 7
CAPTULO II ........................................................................................................... 9
INDICADORES CONDUCTUALES Y FUNDAMENTO PSICOLGICO DE LAS
CARACTERSTICAS DE UN LDER ...................................................................... 9
Estilos de comunicacin de un lder. .................................................................. 11
1.- Agresivo: .................................................................................................. 11
2.- Pasivo: ...................................................................................................... 11
CAPTULO III ........................................................................................................ 12
EJEMPLO DE CINCO SITUACIONES PROBLEMTICAS LABORALES Y DE LA
MANERA COMO LAS SOLUCIONARA UN LDER ............................................ 12
Comprender el problema. .................................................................................. 12
REFLEXIN PERSONAL ..................................................................................... 15
CONCLUSIN ...................................................................................................... 16
BIBLIOGRAFA .................................................................................................... 17







INTRODUCCIN

En este presente trabajo que me ha tocado realizar y que lleva por tema: El
desarrollo de la personalidad y liderazgo es un tema crucial hoy en da en
donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y
empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada
vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman
sean eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de la organizacin
o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a
los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como
toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica
mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y
reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir
el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y
de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para
beneficio personal y/o de nuestra organizacin.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que
una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente
tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y
necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados.
Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de
sus acciones.
Tambin explicar el marco terico sobre la historia psicolgica del tema de
liderazgo e importancia de las bases filosficas sobre las teoras de mismo. Y
como subttulos: la psicologa como disciplina cientfica, direccin cientfica,
frederick w. Taylor, direccin participativa, mc gregor. Y en los ltimos captulos
detallare los indicadores conductuales y fundamento psicolgico de las
caractersticas de un lder y las problemticas laborales y de la manera como las
solucionara un lder.







CAPTULO I


MARCO TERICO SOBRE LA HISTORIA PSICOLGICA DEL
TEMA DE LIDERAZGO E IMPORTANCIA DE LAS BASES
FILOSFICAS SOBRE LAS TEORAS DE MISMO

El estudio de la experiencia consciente de s mismo parece ser el tema
central que pretende dilucidar inicialmente la psicologa como rama de la filosofa.
La conciencia de s es identificada en la Grecia clsica con la sique o alma,
esencia que trasciende el cuerpo y lo habita. De ah deriva el nombre de
psicologa: psyche= alma; logos= estudio o conocimiento.

Uno de los tratados filosficos antiguos ms importantes sobre el alma fue
escrito por Aristteles. El mismo se titula Pery psyches que bien podra
traducirse como Sobre la siquis. Aristteles tena una visin empirista del
conocimiento (contrario a Platn que tena una visin idealista). Aristteles dividi
el estudio de la psiquis por temas, siendo algunos de estos: la personalidad, la
sensacin, la percepcin, la memoria, el pensamiento, las necesidades, los
motivos, los sentimientos y las emociones (algo muy parecido a nuestro texto).

El estudio de la psiquis por parte de la filosofa habr de ser
fundamentalmente reflexivo, especulativo y a lo ms descriptivo. Habr que
esperar el desarrollo posterior de las ciencias, y hasta entrado el siglo 19 para que
aparezcan las primeras manifestaciones del estudio cientfico de la psiquis.

1.- La psicologa como disciplina cientfica
Augusto Comte, uno de los personajes ms importantes en la consolidacin
de la llamada ciencia positiva o positivismo aseguraba en su clasificacin de las
diferentes ciencias que la psicologa no poda considerarse una ciencia. Segn
Comte, todo lo que se puede decir sobre la experiencia vital del hombre se reduce
al mbito de lo fisiolgico (materia de la biologa) o al mbito de las relaciones
sociales (materia de la sociologa).
A mediados del siglo 19 comienza a tomar auge la posibilidad de aplicar los
instrumentos y las tcnicas de investigacin cientfica al estudio de la experiencia
consciente. Por ejemplo, para 1860 Gustav T. Fechner comienza a estudiar
distintos aspectos de la relacin entre eventos fsicos y su sensacin y
percepcin. Estos estudios los recoge en su libro Elementos de psicofsica. Este
trabajo es importante porque demuestra la viabilidad de abordar el campo de la
experiencia psicolgica a travs de la medicin objetiva, elemento crucial de la
investigacin cientfica. As, la aplicacin de la metodologa cientfica al estudio de
los fenmenos de la experiencia consciente va abriendo el camino a la psicologa
como ciencia.

2.- Direccin Cientfica, Frederick W. Taylor
El control por parte de los trabajadores caracterstico de gran parte de la
industria norteamericana durante la ltima parte del siglo XIX, planteaba un grave
problema a empresarios y directivos. El hroe fue Frederick Winslow Taylor, en su
libro Scientific Management, de 1911. Para l, el principal problema no era la
capacitacin y conocimiento, sino la falta de conocimientos de los dirigentes
empresariales. El problema era el abuso por parte de los trabajadores, del control
que se haba puesto en sus manos. Ocupados en sus propios intereses, los
trabajadores limitaban la produccin, ocultaban los tiempos de realizacin de
trabajos y vigilaban que los nuevos trabajaran con mayor rapidez. Taylor buscaba
destruir la holgazanera y la indisciplina de los trabajadores.
La direccin cientfica de Taylor se basaba en la sustitucin del control de
los trabajadores, por el de un director que diera las rdenes, dirigiera el trabajo y
supervisara los resultados. En primer lugar se reafirmaba la divisin del trabajo de
Adam Smith, para que la direccin tomara el control, era necesario simplificar las
tareas, determinando el mejor mtodo de realizar un trabajo, basado en tiempos y
movimientos. Entonces el trabajo intelectual del trabajador, desapareci de los
talleres y fue reemplazado por la planificacin, reflexin y solucin de problemas
en manos de la direccin. Los trabajadores eran responsables de hacer el trabajo
y no de decidir cmo haba que hacerlo.
El segundo elemento fue introducir un sistema de compensacin de trabajo
a destajo, con el objeto de combatir la holgazanera de los trabajadores y las
presiones sociales que los llevaban a limitar la produccin. Se daban incentivos
econmicos a los trabajadores eficientes, lo que deba bastar, para lo que se
supona, era su natural inclinacin a actuar en base al principio del mnimo
esfuerzos.
3.- Direccin Participativa, Mc Gregor
Ahora bien, los conceptos de poder compartido y participacin (tomar parte,
contribuir a lograr algo), volvieron a aparecer en el mundo acadmico, en la
dcada de 1930. Fueron varios los tericos, entre ellos, Elton Mayo profesor de la
facultad de ciencias empresariales de Harvard. Sus experimentos en la Western
Electric Company y sus libros The Social Problems of an Industrial Civilization y
The Human Problems of an Industrial Civilization, pusieron de manifiesto los
costos sociales y empresariales del movimiento de la direccin cientfica de
empresas. Otro pensador fue Kurt Lewin, psiclogo social de la Universidad de
Berln, dej su pas de origen poco antes de la Segunda Guerra.
El estar en contra, de la dictadura nazi, le llev a realizar, junto con sus
discpulos una serie de experimentos, que pusieron de relieve la eficacia de la
participacin de los trabajadores, en la toma de decisiones. Mayo proporcion el
fundamento filosfico para el surgimiento de la participacin del trabajador, Lewin
hizo el fundamento emprico.
En los aos de 1950 a 1960, una serie de estudiosos del comportamiento,
decepcionados por los mtodos tradicionales, trataron de elaborar un nuevo
concepto, de la direccin, que fuese fiel a las ideas de Mayo y Lewin. Argyris,
profesor de Yale, Likert, en la Universidad de Michigan y McGregor, profesor del
MIT, elaboraron independientemente sus versiones de lo que deba ser la
direccin participativa de empresas. La propuesta era una mayor participacin del
trabajador en la toma de decisiones, y no el control por parte del trabajador.







CAPTULO II


INDICADORES CONDUCTUALES Y FUNDAMENTO
PSICOLGICO DE LAS CARACTERSTICAS DE UN LDER.

La accesibilidad es un punto bsico dentro del liderazgo. Un buen lder
transmite la sensacin de ser una persona abordable, a la que pueden expresar
abiertamente sus ideas. Es importante sentir que la persona que se tiene enfrente
est interesada en escuchar, comprender y conocer todas las sugerencias, que
percibe que la labor que se realiza es importante, que est realmente
comprometido en el logro de las metas propuestas, y que cuenta con todos.
Otras cualidades de un buen lder son: la cordialidad, la amabilidad, el optimismo,
y sobre todo, saber reforzar positivamente. El reconocer un trabajo bien hecho, y
en general, una conducta afable y cordial, son tcnicas que reconfortan a las
personas y que promueven inters y entusiasmo por el trabajo
Por ltimo un buen lder no es aquel que impone miedo, sino que es el que se
mueve entre sus compaeros manteniendo un contacto apacible, transmitiendo
buen humor y dando ejemplo con su conducta, de los niveles de esfuerzo exigido
a los dems.

Diferentes autores han dado conocer diferentes caractersticas que determinan a
un lder que son: la empata, ser tmido o callado pero firme, aceptacin del
fracaso, disponer visin de largo alcance, voluntad de transformaciones
y tica entre otras.
Realmente, los lderes ni nacen, ni se hacen. Frecuentemente surgen a raz de
ciertas circunstancias concretas que demandan una figura que tire de los dems y
decida.
Y esto puede ocurrir tanto en la empresa, como en la familia, la escuela o la
iglesia, por ejemplo. Hay quien lo intenta y se hace lder dependiendo de las
responsabilidades que toma, de su capacidad de arrastre y de su habilidad para
encontrar soluciones.
1. Capacidad de comunicarse. Expresar claramente sus ideas y sus
instrucciones.
2. Inteligencia emocional. Tener la habilidad para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los dems.
3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Metas congruentes con las
capacidades del grupo.
4. Capacidad de planeacin. Definir las acciones que se deben cumplir.
5. Conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Sabe cules son sus
debilidades y busca subsanarlas.
6. Crece y hace crecer a su gente. Ve hacia arriba, ensea a su gente a
crecer, delega funciones y crea oportunidades para todos.
7. Tiene carisma. Don de atraer y caer bien, que se alimenta con excelencia,
porque es lo ms alejado que hay del egosmo.
8. Es Innovador. Busca nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.
9. Es responsable. Su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio
de todos.
10. Es informado. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin,
interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y
creativa.
Se puede hacer una lista inmensa de las caractersticas de un lder
por eso es que solo las enumerare y no las explicare.
1. Visionario 2. Persona de accin
3. Brillante
4. Coraje
5. Contagia entusiasmo
6. Gran comunicador
7. Convincente
8. Gran negociador
9. Capacidad de mando
10. Exigente
11. Carismtico
12. Honestidad
13. Cumplidor
14. Coherente
Estilos de comunicacin de un lder.
1.- Agresivo: Estilo marcado por la violencia verbal, el elevado tono de voz,
la irona y una arrogancia general en la forma de comunicarse con el
receptor o receptores.

2.- Pasivo: Se caracteriza por contar con un emisor temeroso e inhibido a la
hora de comunicarse. Estos emisores son muy poco comunicativos.

3.- Asertivo: est caracterizado por la sinceridad del emisor y por el respeto
de sus palabras con los dems.
Luego de esta breve descripcin es fcil comprender que el estilo de
comunicacin ideal no solo del lder sino de todo el equipo o persona es el estilo
asertivo. Con este estilo se pueden defender los derechos sin violar los derechos
de los dems. Es necesario mantener nuestra asertividad ante posibles
agresiones verbales o ante interlocutores con un marcado estilo de comunicacin
pasivo. Slo as conseguiremos que la comunicacin mejore y que se eviten
posibles conflictos interpersonales





CAPTULO III


EJEMPLO DE CINCO SITUACIONES PROBLEMTICAS
LABORALES Y DE LA MANERA COMO LAS SOLUCIONARA UN
LDER

Comprender el problema.
Cuando el enemigo ataca tu liderazgo, usa la burla, el desaliento y los peligros.
Pero eso no es todo. La siguiente lnea de ataque tambin incluye los conflictos
internos; la divisin y la discordia son armas que usan las personas para luchar
entre s, y solo las vuelven ineficaces. Lamentablemente no se pueden
desconocer, pues el simple hecho de trabajar con personas que se relacionan
entre s, tiende abrir la posibilidad de generar conflictos. El sabotaje interno es uno
de los peores problemas a los que se puede enfrentar un lder. Eso es traicin!; a
Satans le encanta dividir, le gusta desarmonizar.

Cuando Nehemas y el pueblo llevaba semanas trabajando apareci el primer
problema interno: abandonaron las huertas y por tanto la comida comenz a
escasear. Los hombres y las mujeres del pueblo protestaron enrgicamente
contra sus hermanos judos, pues haba quienes decan: si contamos a nuestros
hijos y nuestras hijas ya somos muchos. Necesitamos conseguir trigo para
subsistir (Nehemas 5:1-2). Haba demasiadas bocas que alimentar y la comida
no era suficiente; tenan inflacin, precios elevados y escasez de alimentos. La
situacin se torn delicada pues por conseguir trigo para no morirnos de hambre,
hemos hipotecado nuestros campos, viedos y casas (Nehemas 5:3). Pero
pasados los das, la situacin se volvi grave, pues haba tambin quienes se
quejaban: tuvimos que empear nuestros campos y viedos para conseguir dinero
prestado y as pagar el tributo al rey (Nehemas 5:4). Y por si fuera poco, el
problema se tapiz de crtico, ya que aunque nosotros y nuestros hermanos
somos de la misma sangre, y nuestros hijo y los suyos son iguales, a nosotros
nos ha tocado vender a nuestros hijos e hijas como esclavos. De hecho, hay hijas
nuestras sirviendo como esclavas, y no podemos rescatarlas, puesto que
nuestros campos y viedos estn en poder de otros (Nehemas 5:5). El
panorama no era halagador: tenan escases de alimentos, haban pignorado las
casas, campos y vieros, tenan una carga tributaria implacable, y estaban
vendiendo a sus hijos como esclavos para sobrevivir.

Una situacin muy catica, pero realmente el problema estaba en que los
hombres y mujeres del pueblo protestaron enrgicamente contra sus hermanos
judos. Se estaban quejando entre ellos mismos. Los judos ricos estaban
explotando a los pobres en un tiempo de crisis; estaban aprovechando el
infortunio de los pobres para levantar un capital, a tal punto de recibir a sus hijos
en venta, como esclavos. Se estaban explotando entre s. An cuando en xodo
2:25 tenan prohibido prestar dinero a inters a sus hermanos judos, estaban
cobrando rditos altos, tanto que no podan pagar las deudas. Realmente el
conflicto que se present fue entre los que tenan y los que no tenan. Era un
sentido manifestado de egosmo! De todo esto podemos sacar el principio: la raz
de los conflictos internos y la discordia siempre est en el egosmo. Bien lo deca
Jess: De dnde surgen las guerras y los conflictos entre ustedes? No es
precisamente de las pasiones que luchan dentro de ustedes mismos? (Santiago
4:1). Los conflictos internos en un grupo siempre tienen que ver con el egosmo.

Cuando hay una discordia entro lo que yo quiero y lo que t quieres, tenemos un
problema, y ese problema, si no se resuelve termina en conflicto y en divisin. Los
conflictos sin resolver detienen la obra del Seor en nuestra vida, en el negocio,
en el matrimonio, en la iglesia y en cualquier lugar donde haya personas que se
relacionan entre s. El lder tiene que aprender a resolver los conflictos.

Trabajar con gente es la mayor satisfaccin para un lder y tambin su mayor
frustracin. Todo porque lastimosamente la gente tiende a ser egosta; queremos
las cosas a nuestra manera. Queremos hacer lo que me importa








REFLEXIN PERSONAL

En nuestros tiempos se est hablando con mucha fuerza sobre el liderazgo.
Tambin se comenta que el ser lder en ciertas situaciones se ha llagado a
interpretar mal ese papel importante. Por medio de este maravilloso don, que a
veces uno llega adquirir ha sido un medio para construir como tambin para
destruir un, ejemplo claro de esto es Adolfo Hitler y sin ir tan lejos, en el Per
tenemos a Abimael Guzmn Reinoso y as personajes que utilizan en liderazgo
para caminos del mal.
Nosotros como humanos estamos llamados a crear un pueblo lleno de paz,
por esa razn es que pongo el ejemplo de Nehemas. Por el hecho de estar
dedicados al ministerio o a desarrollar la obra de Dios, no quiere decir que el lder
no debe enfrentar problemas comunes, ataques de los enemigos y conflictos
internos; tal vez no sepa siempre exactamente por qu ocurre, pero s puede
entender que el propsito de Dios es que crezca. Cmo considera que el lder
deba enfrentar los conflictos internos? Adems de los ataques externos,
Nehemas tuvo que soportar los conflictos internos. Todo el proyecto poda
quedar destruido y los muros no se reconstruiran nunca. Los judos se estaban
explotando unos a otros, peleando unos contra los otros y familias contra familias.
Aquello era peor que pelear contra un enemigo.






CONCLUSIN

El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con
ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial
demanda de los lideres.
A los lderes del Siglo XXI se les exige una preparacin diferente para poder
atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un
idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de
comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres
exitoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber
ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber
hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el
camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que
dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.




BIBLIOGRAFA

1. Castro, A.
(2006). Teoras implcitas del liderazgo, contexto y capacidad de
conduccin. Anales de Psicologa, junio, ao/vol. 22. N 001,
Universidad de Murcia, Espaa, pp. 89-97. Recuperado en
fecha 28 junio de:
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/167/16722112.pdf

2. JESUS SALAZAR UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO
Diplomado de Docencia en Educacin Superior Ctedra:
Liderazgo, Comunicacin y Supervisin.

3. Bennis, Warren: "On becoming leader". Adisson-Wessley Publishing
Company. Inc., Massachusetts, 1989.

4. Conger, Jay: El lder carismtico. Mc Graw Hill Mxico. 1991

5. Handscombe, Richard y Norman, Philip: Liderazgo Estratgico. Mc Graw
Hill Interamericana de Espaa. Madrid, 1993

6. Blanchard, K, Zigarmi P. y Zigarmi, D: El Lder Ejecutivo al minuto.
Grijalbo, Mxico.1986

7. Barnes, Tony: Cmo lograr un liderazgo exitoso. Mc Graw Hill.
Bogota.1999;

8. Covey, Stephen: El liderazgo centrado en principios. Paidos Empresa.
Barcelona. 1995;

9. http://filosofia.idoneos.com/index.php/Filosof%C3%ADa_helen%C3%ADsti
ca

10. http://revista-digital.verdadera-seduccion.com/teorias-liderazgo/