RESUMEN

La estructura organizacional define cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de
trabajo.

Tiene 6 Elementos Clave:

Especializacin del Trabajo:
Es el grado en el cual las tareas en la organizacin se subdividen en puestos separados.
La idea que la respalda es la de que el trabajo puede realizarse de manera ms eficiente si se permite
que los trabajadores se especialicen en realizar parte de una actividad en lugar de toda ella. Esto
gracias a que la habilidad del empleado para realizar una tarea exitosamente se incrementa por
medio de la repeticin y a que se ahorra tiempo improductivo en el cambio de tareas.
Adems de que para la organizacin resulta ms fcil y menos costoso encontrar y capacitar
trabajadores para tareas especficas y repetitivas.
Sin embargo, la especializacin no es una fuente eterna de eficientia. Llega un punto donde se
produce en los trabajadores un efecto de Diseconoma Humana, esto es: aburrimiento, fatiga,
tensin, baja productividad, mala calidad, ausentismo y alta rotacin de personal. El efecto de
Diseconoma Humana finalmente podra generar mayores prdidas que ganancias produce la
especializacin.

Departamentalizacin:
Es la base que se utiliza para agrupar puestos en una organizacin. Estos se pueden agrupar
siguiendo varios juicios:
- Funciones: Reune a especialistas en una mismarea. Busca lograr economas de escala al colocar
gente con habilidades y orientaciones comunes en unidades comunes.
- Producto: Todas las actividades relacionadas con un producto estn bajo la direccin de un solo
gerente.
- Proceso: Cada departamento se especializa en una fase especfica de la produccin.
- Cliente: Diferentes tipos de clientes tienen problemas y necesidades similares que son mejor
resueltos por personal especializado segn el cliente.
- Geografa: Conveniente si los clientes estn esparcidos en una gran rea geogrfica y si tienen
necesidades similares basadas en su ubicacin.

Cadena de Mando:
Es la lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organizacin hasta la ltima
posicin y define quin informa a quin. Sola considerarse la piedra angular de toda estructura
organizativa, sin embargo ha perdido importancia a lo largo de los aos.
Autoridad: Derecho inherente en una posicin gerencia para dar rdenes y esperar que se cumplan.
Principio de Unidad de Mando: Una persona debe tener slo un superior ante quien ser responsable
directamente.

Tramo de Control:
Es el nmero de Subordinanes que un gerente puede dirigir eficaz y eficientemente.

Tramos reducidos permiten mantener un mejor control sobre los empleados. Pero son caros pues
agregan niveles en la gerencia, por esta misma razn hacen ms compleja la comunicacin vertical y
al alentar la supervisin estrecha desalientan la autonoma del empleado.

Si todas las dems cosas son iguales, mientras ms ancho o ms grande sea el tramo de control, ms
eficaz es la organizacin. Tramos amplios reducen gastos, costos de operacin y facultan a los
empleados. Sin embargo, cuando el tramo se vuelve demasiado grande y lossupervisores ya no
tienen tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo necesario a sus subordinados, un tramo de
control amplio puede reducir la eficacia.

En la actualidad la tendencia va hacia los tramos de control cada vez ms amplios.

Centralizacin/Descentralizacin:
Centralizacin: Grado en que decisiones se toman en un solo punto.
Descentralizacin: Decisiones se toman se delega a los empleados de bajo nivel.

Formalizacin:
Grado en que los puestos dentro de una organizacin se hallan estandarizados mediante normas y
reglamentos.

Diseos Organizacionales:

Estructura Simple:
Caractersticas:
- NO ES ELABORADA.
- Bajo grado de departamentalizacin.
- Grandes tramos de control.
- Autoridad Centralizada.
- Poca Formalizacin.
- Muy plana, poco niveles verticales.
- Se utiliza principalmente en pequeos negocios, aunque no est limitada a ellos.
- Dueo suele ser el Gerente.
Ventajas:
- Sencilla, rpida flexible, poco costosa de mantener y clara asignacin de responsabilidades.
Desventajas:
- Difcil de mantener cuando la organizacin crece.
- Demasiado riesgosa pues todo depende de una sola persona.

Burocracia:
Caractersticas:
- Estandarizacin.
- Tareas operativas altamente rutinarias.
- Alta especializacin.
- Alta normalizacin.
- Departamentalizacin funcional.
- Autoridad centralizada.
- Tramo de control estrecho.
- Cadena de Mando estricta.
Ventajas:
- Realiza actividades estandarizadas de manera muy eficaz.
- Pueden trabajar bien con gerentes con poco talento.
Desventajas:
- Rivalidades entre departamentos.
- Difcil realizar tareas que no se ajustan a lo esperado.
- No responderpidamente al cambio.
- Obstaculiza la iniciativa del empleado.

Estructura Matricial:
Caractersticas:
- Crea lneas duales de autoridad. Rompe con el principio de autoridad de mando.
- Combina la departamentalizacin funcional y la de producto.
Ventajas:
- Pone juntos especialistas de la misma rama (dept. funcional), mientras facilita la coordinacin
entre los distintos tipos de especialistas involucrados en un determinado proyecto (dept. Por
productos).
- Facilita coordinacin cuando la organizacin tiene mltiples, complejas e interdependientes
actividades.
- Gracias a su sistema de doble lne de autoridad reduce patologas burocrticas como la tendencia
de los empleados a ocuparse tanto de proteger su propio departamento que dejan de lado las metas
globales de la organizacin.
- Facilita la asignacin eficaz de los especialistas que en un departamento funcional o de producto
podran verse subutilizados.
Desventajas:
- Sin principio de unidad de mando, se incrementa ambigedad y se fomenta las luchas de poder.

Estructura por Equipos:
Estructura que usa los equipos como su instrumento central de coordinacin. En esta estructura se
rompen las barreras departamentales y se descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de
trabajo. Requiere que los empleados sean tanto generallistas como especialistas.

La estructura por equipos suele ser un complemento a una estructura de burocracia.

Estructura Virtual:
Es una pequea organizacin nuclear que contrata externamente la mayor parte de sus funciones
comerciales. Es altamente centralizadad y tiene poca o ninguna departamentalizacin.

Permite que cada proyecto lo realice el personla con el talento necesario, en lugar de tenerque
limitar la escogencia solo a la gente dentro de la organizacin.
Utiliza fuentes externas para muchas de las funciones operativas y se concentra en lo que hace
mejor.

Gerentes en las estructuras virutales pasan la mayor parte de su tiempo coordinando y controlando
las relaciones externas, generalmente por medio de redes de computadora.
Ventaja principal de esta organizacin es su flexibilidad.
Mientras su mayor desventaja es la reduccin del control de la gerencia sobre partes clave de su
negocio.

Estructura sin Fronteras:
Busca eliminar las barreras de la organizacin.
Cmo?
Barreras verticales: Elimina cadena de manto y torna ilimitados sus tramos de control. Aplana la
jerarqua.
Barreras horizontales: Sustituye los departamentos funcionales por equipos inter-funcionales y
organiza las actividades en torno a procesos.
Barreras con constituyentes externos y barreras geogrficas: Alianzas estratgicas, vnculos
proveedor-organizacin, cliente-organizacin, globalizacin y telecomunicaciones.
Hito tecnolgico comn que hace posible las organizaciones sin fronteras son las computadoras
conectadas a la red.

Dos Modelos Bsicos
Modelo Mecnico:
- Generalmente es sinnimo de la burocracia.
- Gran departamentalizacin.
- Red de informacin limitada (mayora descendente)
- Alta Centralizacin

Modelo Orgnico:
- Modelo se parece a la organizacin sin fronteras.
- Equipos trans-jerrquicos e inter-funcionales.
- Baja formalizacin
- Amplia red de informacin (todo sentido)
- Alta Descentralizacin.

Factores que afectan las estructuras:
Estrategia:
- Estructura: Medio para lograr objetivos. Objetivos se derivan de la estrategia. Entonces estructura
debe seguir a laestrategia.
|Estrategia |Enfatiza: |Opcin Estructural |
|Innovacin |Introduccin de nuevos productos o |Orgnica. |
| |servicios. | |
|Minimizacin de Costos |Uso de estrictos controles de costos, |Mecnica. |
| |evita gastos innecesarios de innovacin o | |
| |mercadotecnia y el recorte de precios. | |
|Imitacin |Busca moverse hacia nuevos productos o |Mecanicista y Orgnica. Controles rgidos |
| |mercados slo cuando se haya demostrado su|sobre actividades actuales y controles ms|
| |viabilidad. |relajados para nuevos proyectos. |

Tamao de la Organizacin:
- Tamao: Cantidad de empleados.
- La tendencia es que a mayor tamao, mayor especializacin, mayor departamentalizacin, ms
niveles verticales y mayor formalizacin.
- Factor afecta a una tasa decreciente. Impacto del tamao se vuelve menos importante a medida que
se expande la organizacin.

Tecnologa:
- Tecnologa: Cmo una organizacin transforma sus insumos en productos?
- Tecnologa para Actividades Rutinarias: Operaciones automatizadas y estandarizadas. Mayor
formalizacin y mayorcentralizacin. Y en algunos casos estructuras ms altas y ms
departamentalizadas.
- Tecnologa para Actividades no Rutinarias: Operaciones son condicionadas por las demandas del
cliente. Se basa muy fuertemente en el conocimiento de los especialistas y se caracterizan por la
delegacin de la toma de decisiones.

Ambiente:
- Ambiente: Instituciones o fuerzas fuera de la organizacin que potencialmente afectan su
desempeo. Ejemplo: proveedores, clientes, competidores, gobierno, etc.
- Afecta a travs de la incertidumbre ambiental: amenaza para la eficacia. Gerencia tratar de
reducirla al mnimo.
- Tres dimensiones clave:
1. Capacidad: Abundante o escaso? Grado en que puede apoyar el crecimiento. Exceso de recursos
puede servir de amortiguador a la organizacin en momentos de relativa escasez.
2. Volatilidad: Dinmicos o estables? Grado de inestabilidad. Posibilidad de cambios
impredecibles.
3. Complejidad: Grado de heterogeneidad y concentracin entre los elementos ambientales.
Ambientes simples: homogneos y concentrados. Pocas empresas. Ambientes complejos:
heterogneos y dispersos: Cada da un nuevo competidor.
- + Escasez, + Dinmico, + Complejo implica + Incertidumbre y una estructura + Orgnica.

Ponindolo todo junto?
- Estructuras simples.
- Llega la Revolucin Industrial: alent las economas de escala y el crecimiento de las
organizaciones.
- Surgen las estructuras burcratas.
- Ambiente estable (20s-70s), tecnologas muy rutinarias, compaas grandes: estrategia de
minimizacin de costos.
- Llegan los 70s. Inflacin se dispar. Crisis del petrleo. Avances en comunicacin. Globalizacin.
- Ambiente incierto.
- + Grande dejode ser necesariamente una ventaja.
- Organizaciones se vuelven ms orgnicas. Surgen la estructura de matriz y la estructura por
equipos.

Diseos Organizacionales y el Comportamiento del Empleado

- No se puede generalizar! Todos somos diferentes y reaccionamos de manera diferente.
- Generalmente ms especializacin supone ms productividad y menos satisfaccin. Pero no
siempre.
- No hay evidencia de relacin entre tramo de control y el desempeo del empleado. Pero suele
darse que a mayor tramo de control, mayor satisfaccin del gerente que lo supervisa.
- Generalmente se da que a mayor descentralizacin, mayor participacin del empleado en la toma
de decisiones que afectan su vida laboral y mayor satisfaccin para l.
- No se puede generalizar el cmo pero las estructuras S afectan el comportamiento. Entre ms
mecnica una estructura menos libertad y autonoma. Y entre ms orgnica sea una estructura, ms
libertad y mayor diversidad de comportamiento.
- MUY IMPORTANTE recordar que lo que ms afecta el comportamiento de un empleado no son
las variables estructurales en s sino, la percepcin que los empleados tienen de ellas (MODELO
IMPLCITO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL)

EJEMPLO

Como ejemplo de caso, se eligi una de las divisiones de la empresa Nokia la cual ha representado
en las ltimas dcadas la manera en que se puede trabajar con una estructura organizacional virtual.
Es decir una organizacin nuclear en la que muchas de las actividades importantes de la empresas
son contratadas a externos.

Esta unidad de Nokia se cre con el objetivo de producir y vender pantallas para computadoras a
principios de los noventas. En el momento la competencia en el mercado era muy fuerte y,
sinembargo, para el 95 la empresa haba conseguido dominar el 6% del mercado de pantallas de 17
pulgadas en Estados Unidos, lo cual les supona US $160 millones de ventas anuales.

Lo asombroso es que todos los logros de la unidad se alcanzaron con tan solo cinco personas> un
director, dos especialistas de finanzas y dos asistentes para los asuntos relacionados con el manejo
de la marca y el mercadeo. El resto de las actividades de la empresa se contrataban a empresas
externas y especializadas. Las ventas, el servicio al cliente, la logstica de distribucin, la
promocin, la publicidad y la misma manufactura de los productos, todos se contrataban a terceros.