LA ORGANIZACIN DE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES. CAP.

2 BORRADOR


Autor: ARNOLD
EPISTEMOLOGA ORGANIZACIONAL

Marcelo Arnold-Cathalifaud
marnold@uchile.cl


Las observaciones especializadas aplicadas a las organizaciones tienen por funcin comprender
y explicar sus procesos y componentes. Para ello se apoyan en esquemas reductores
complejidad que se denominan modelos
1
. Tanto la comprensin como la intervencin en
sistemas organizacionales conllevan siempre su aplicacin. Los modelos actan como retculas y
operan como mecanismos de reconocimiento y mallas de almacenamiento de nuevas
distinciones. Algunos se formulan en forma compleja incorporando procesos dinmicos,
sealando direcciones y mensurando relaciones, otros, ms sencillos, slo ofrecen
clasificaciones. En todos los casos, con determinaciones propias, los modelos producen sus
objetos, tanto ordenan o clarifican como orientan y guan decisiones.



QU TANTO CONOCEMOS CMO CONOCEMOS A LAS ORGANIZACIONES?
Las organizaciones estn determinadas por las condiciones que presentan sus estructuras y,
aunque se les pueden gatillar cambios, nunca es posible determinar en forma precisa y
anticipada las secuencias de reacciones que se originan. Estas limitaciones hacen de la
administracin un arte, que se gua por los lineamientos generales proporcionados por las
ciencias que la alimentan y por grandes dosis de intuiciones que surgen de experiencias
administrativas propias o ajenas. Gures del management contemporneo, como Peter Drucker,
coinciden en sealar al conocimiento como el nico recurso significativo de las empresas
modernas y dan testimonio de la importancia que tienen los capitales cognitivos para el logro de
acciones exitosas.
Pero, el conocer y sus artefactos tienen ms complejidades de las que pueden derivarse de las
prdicas de conferenciantes, de los anuncios de editoriales o de las promesas de instructores.
Los conocimientos no son llaves disponibles para su aplicacin en cualquier espacio o escenario,
en tanto sus contenidos emergen desde dinmicas y cambiantes interacciones Lo anterior
conduce a pensar que las teoras, hiptesis o principios aplicables a las organizaciones, nunca
son definitivos e impulsan a la necesidad de detenerse en apreciar sus fundamentos.
En todos los campos disciplinarios, ayuda a disipar la niebla que surge de nuestros inciertos
conocimientos tomar conciencia de las condiciones que manejamos para generarlos. Eso
tambin vale con respecto a los sistemas organizacionales, pues su comprensin, anlisis,
diseo, gestin e intervencin siempre se basar en alguna clase de conocimiento acerca de su
naturaleza y funcionamiento. En este sentido, constatar que nuestras operaciones cognoscitivas
operan con redes de distinciones, de las cuales surgen procesos selectivos que no controlamos
del todo, tiene enormes efectos prcticos, pues una vez constituidos sus artefactos
conocimientos- se organizan percepciones que seleccionan nuevas observaciones colocando
lmites y contenidos al mundo en que vivimos y no podemos ver como lo hacen! Como los
lentes: vemos a travs de ellos mientras no los veamos. Nuestras visiones organizacionales no

1

Aunque tambin pueden ser denominados paradigmas, teoras, perspectivas, metforas, tipos,
esquemas o enfoques.
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escapan a las determinaciones que surgen de tales condiciones.

Si cambias el modo de observacin, nada podr verse igual que antes!
Los conocimientos se basan en observaciones y se fundan en las distinciones que aplican sus
observadores. El estudio de estos procesos corresponde a la epistemologa, especialidad que
combina aportes de la filosofa, lingstica, biologa, psicologa, antropologa y sociologa.
La epistemologa es una teora de la observacin -theo-rs significa espectador. Su misin
consiste en explicar los procesos que acompaan al conocimiento. Incluye desde los medios con
los cuales registramos la realidad en la vida cotidiana, hasta las ms elaboradas teoras, modelos
y paradigmas que utilizamos para entender las organizaciones.
Recientes investigaciones, que han revolucionado nuestras creencias con respecto al
conocimiento, demuestran que es errneo suponer que nuestras percepciones se corresponden
con las entidades que pueblan nuestros entornos: los sentidos no dispondran de medios para
percibir las cosas tal como estas son, y menos para proporcionarnos una representacin objetiva
de aquellas (von Foerster,H.1985; Maturana,H.1990)
Todo registro resulta de las posibilidades disponibles en las estructuras biolgicas, squicas,
sociales y culturales involucradas. Algunos componentes se instalan en nuestro cuerpo y resultan
de la evolucin de nuestra especie, limitndonos, por ejemplo, a distinguir solo algunas gamas de
longitudes de ondas o a poder procesar slo limitadas cantidades de estmulos simultneamente;
otros se desarrollan respondiendo a nuestras experiencias y a las reflexiones que aplicamos
sobre ellas. Estas ltimas obligan a reconsiderar los modos tradicionales de entender las
organizaciones, pues las afirmaciones acerca de sus caractersticas, estados y procesos no
pueden fundamentarse en realidades absolutas, salvo como peticiones de obediencia -sostenidas
por el poder; peticiones de confianza -sostenidas por su popularidad- o, como es nuestra opcin,
como consensos cientficos -sostenidos por las experiencias de los especialistas que las
estudian, dirigen o intervienen.

Dime como observas y te dir qu observas!
Para el constructivismo afirmar que no se puede conocer cmo las cosas son, no implica negar la
existencia de la realidad, sea esta lo que sea, solamente se renuncia a que se la pueda conocer
en lo que realmente es.
Lo que denomnanos como real surge de operaciones, siempre limitadas, que se colocan en
juego al observar. Fuera de esas operaciones no puede sostenerse conocimiento alguno. El
postulado clsico de la objetividad debe readecuarse cuando se asume que los conocimientos
autorrefieren a los mecanismos que intervienen construyndolos o sencillamente
seleccionndolos. As se comprenden las diferencias que existen en los grupos al apreciar una
misma imagen.
Estas ideas tienen importantes proyecciones. Al pretender conocer las organizaciones y dar
cuenta de sus caractersticas debemos, en primer lugar, caracterizar las condiciones desde
donde ese conocimiento fue posibilitado. Tal caso significa preguntarnos bajo que paradigmas,
teoras, modelos o distinciones observamos las organizaciones. En segundo lugar, antes de
proponerse intervenirlas hay que preguntarse sobre las unidades distinguidas en su organizacin:
mquinas, capitales, personas, actitudes o sistemas sociales?

Constatar que conocemos slo lo que podemos conocer resulta tan original como descubrir que
hablamos en prosa o que vivimos en un ambiente. La novedad se encuentra en las implicancias.
Las realidades que declaramos, como recuerda Bateson (1993) siguiendo la metfora de
Korzybski, son mapas y no territorios. Nuestros conocimientos acerca de las organizaciones se
constituyen en el mapa del lenguaje. Pero sus distinciones no dejan a su paso nada igual!
Con palabras se comunican experiencias que, simultneamente, permiten indicar algo en algo, es
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decir, establecer diferencias informativas. Cuando estas son limitadas las producciones son
equivalentes, pobres en detalles, con trazos gruesos y colores fuertes. Por ello, un mismo mundo
puede animar vidas intensas o desastrosamente grises, su diferencia no esta afuera sino que
adentro.
Todo lo anterior se aplica a las teoras e hiptesis que explican los procesos organizacionales.
Estas tampoco tienen puntos de apoyo externos que les permitan sostener sus descripciones y
explicaciones con la conviccin de estar excluidas del efecto de sus propias observaciones,
siempre seguirn sujetas a la autorreferencialidad de quienes las sostienen.
Desprovistos del parmetro de la objetividad, la evaluacin de los conocimientos acerca de las
organizaciones solamente puede fijarse aceptando, provisionalmente, las explicaciones mejores
o ms tiles para los propsitos que se persiguen y su aceptacin tendrn directa relacin con
sus consecuencias. Esto significa que los conocimientos son inevitablemente competitivos y
dinmicos, en tanto las posibilidades de observacin carecen de lmites.
Ms cambian los medios con los cuales se observan las organizaciones que las organizaciones
mismas. Muchas prcticas administrativas tienen remotos antecedentes, pero sus
denominaciones y modalidades de interpretacin han cambiado innumerables veces. De acuerdo
con lo anterior, se infiere que las formas con que se plantean los temas administrativos son
dependientes de las creencias y contextos culturales, sociales y econmicos y sus teoras
resultan del modo en que se han formulado sus observaciones.
Estas consideraciones invitan a ser cuidadosos con los saberes organizacionales, muchos de
los cuales provienen de modelos mecanicistas y orgnicos, de presunciones culturales referidas
al trabajo o de concepciones hipersimplificadas acerca de la naturaleza humana.
Organizadas como teoras los modelos organizacionales orientan las decisiones administrativas.
Por ejemplo, destacando los procesos racionales se planificaron y programaron las operaciones
industriales y observando los mecanismos de dominacin se cambi el tratamiento a los recursos
humanos. Como modos de organizacin de la realidad, sus esquemas tienen una eficacia
evidente: guan, explican y subyacen a todas las decisiones y acciones que se actualizan en las
organizaciones. En general, constituyen el entramado de lo obvio, la dimensin invisible de la
vida organizacional.
Como medios cognoscitivos las distinciones establecen diferencias y contrastes. Por ejemplo, la
visin japonesa de la empresa no es la de los hondureos, ni la de los ingenieros es la de los
trabajadores sociales. Para entender estas diferencias hemos desarrollado los conceptos de
etnocogniciones, etnoconocimientos y etnosociologas (vid.Arnold,M.1991) Las primeras refieren
a cmo organizamos nuestras percepciones de acuerdo a criterios digitales; con las segundas
reconocemos las informaciones que sirven de sustento a nuestras comunicaciones y acciones y
finalmente, las etnosociologas reflejan los modos con los cuales comprendemos las relaciones
sociales.
Los etnomodelos imponen formas de ver la realidad que, finalmente, se acomodan con nuestras
disposiciones de personalidad. Si bien no son propiamente individuales, podemos denominar
estas integraciones como esquemas mentales o tipos epistemolgicos (Maruyama,M.1998) que
se autocumplen.
Hoy en da, caracterizar tipos epistemolgicos tiene mucho inters, especialmente cuando se
fundan organizaciones en contextos cada vez ms heterogneos y policulturales. Adems, ni
siquiera las organizaciones son espacios de homogeneidad cultural en tanto, dentro de sus
lmites se articulan heterogneas expresiones culturales. De hecho, el conocimiento de los
mecanismos epistemolgicos puede proporcionar bases para una requerida visin poliobjetiva.


Abra los ojos por separado: con cual se ve mejor?; luego use ambos simultneamente. Qu
puede concluir de esa experiencia?
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EL CONCEPTO DE MODELO
El trmino modelo se ha hecho habitual en el lenguaje, pero en su uso se mezclan diferentes
aspectos que, aunque estn relacionados, son necesarios de precisar y distinguir. Tres
referencias ligadas a la modelstica se asocian directamente al dominio de los sistemas
organizacionales:
Normas de operaciones, estructuras consolidadas o modas que constituyen
esquemas fciles de ser emulados.
Prototipos y versiones simplificadas de determinados estados de cosas, cuya
finalidad es la de descubrir anticipadamente problemas - principalmente de orden
lgico y tcnico - que podran suceder si un determinado estado de cosas tuviera
lugar.
Medios de conocimiento a travs de los cuales se hacen inteligibles fenmenos y
procesos. Esquemas ordenadores que sirven para indicar las relaciones
relevantes entre los datos disponibles y que prestan un servicio de orientacin en
la seleccin de la informacin respecto a un fenmeno dado.

Los modelos no solamente se clasifican por sus componentes tcnicos, valores y deseabilidades
sociales estn omnipresentes en todos ellos. A pesar de sus diferencias, todos los tipos de
modelos fungen como medios de conocimiento, orientan selecciones de informacin respecto a
los fenmenos organizacionales y revierten el azar, prctico o terico, en algn tipo de
racionalidad, cientfica o administrativa.
Como formas para aproximarse, entender y actuar en el mundo, los modelos actan como
mecanismos de reconocimiento, como medios de almacenamiento y como constructores de
realidad. Algunos se representan en esquemas simples otros, ms complejos, incorporan tiempos
y jerarquas, es decir, procesos y relaciones que refieren a encadenamientos de selecciones que
posibilitan observaciones ms complejas.
Por ejemplo, en los textos de administracin no estn las empresas, menos el entorno y mundo
donde stas se inscriben, pero s lo que para sus descriptores, de acuerdo a sus modelos, es
significativo. En forma equivalente lo mismo ocurre con quin teoriza sobre las organizaciones,
discute sobre sus modalidades de administracin o entre quienes las asesoran y ofertan
propuestas para intervenirlas. Pero, sus criterios de orientacin no son evidentes dado que, una
vez instalados, los hechos, pasan por independientes de las categoras que se emplearon para
conformarlos.
Todo modelo, sin excepcin, construye una realidad de una determinada forma y esta conlleva
las limitaciones de su modelador, all quedan definidas sus fortalezas y sus debilidades. Reflejan
complejidad reducida, pero no pueden remitir ontologas sino que a sus propias selecciones.
Como lo hemos sealado, toda descripcin dice ms del descriptor que de lo descrito (Arnold,
M.1992) Tal situacin no es buena ni mala, es inevitable! Solo cabe alertar sobre las diferencias
que hay entre la descripcin de algo y ese algo. Todos los modelos organizacionales no son nada
ms que distinciones expuestas en estructuras lingsticas, numricas o grficas, es decir, no son
idnticos a las operaciones que aluden, son construcciones de distinto orden, describir una
organizacin no hace una organizacin!
Estas observaciones invitan a reconocer que la complejidad de las organizaciones siempre es
abordada con la ayuda de esquemas reductores de variedad, son ellos los que permiten una
construccin coherente, pero siempre provisional, de explicaciones y propuestas acerca del
funcionamiento organizacional. Con sus aplicaciones se renuevan las miradas sobre los
problemas organizacionales y se ofrecen visiones alternativas que pueden proyectarse en
innovaciones. En este sentido cabe reconocer el acertado ttulo del texto "Imgenes de la
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Organizacin", con que Gareth Morgan (1986) populariz los alcances y limitaciones del uso de
las metforas para comprender las organizaciones sociales.

METFORAS Y PARADIGMAS
Muchos modelos se contienen en otros. Por ejemplo, los sabios de la antigedad modelaban
sobre la base de analogas con la naturaleza y sus procesos. Tales recursos cognoscitivos
guardan estrechas relaciones con nuestras formas habituales de representarnos las
organizaciones (as como de disearlas). Por ejemplo, los modelos mecnicos que basan sus
presupuestos en la observacin de los ciclos de naturaleza (da y noche o las estaciones) y,
especialmente, del sistema planetario (movimiento de los astros) influyeron en las aplicaciones
de la mecnica a las organizaciones que, a su vez, pasaron a comprenderse como mquinas, a
la manera de relojes o trenes, donde las partes deben encajar para mantener la continuidad del
todo, es decir, del cumplimiento de sus fines. En forma equivalente, de las observaciones del
propio cuerpo, o de otros organismos vivos, surgieron los modelos biolgicos que, destacando la
organicidad resaltan las interconexiones funcionales entre los diferentes rganos, incorporan
como temas bsicos de la administracin la divisin de tareas, los mecanismos de coordinacin,
la funcin vinculante de las jerarquas, la satisfaccin de necesidades y la existencia de ciclos de
vida. A estos modelos naturalistas se agrega la visin ecolgica, cuyo argumento dice lo
siguiente: las organizaciones, como los organismos en la naturaleza, dependen de sus
habilidades para adquirir los recursos necesarios que sustentan su existencia, en este esfuerzo
se mantienen en competencia y como, generalmente, los recursos son escasos slo sobreviven
las ms robustas y se eliminan las ms dbiles.
Pocos advierten las consecuencias colaterales que conllevan estos populares modelos. Cuando
intentamos representar y luego intervenir organizaciones sus perspectivas conducen a concebir
los conflictos como patologas, las operaciones organizacionales como extensiones del cuerpo y
los xitos y fracasos organizacionales como consecuencias de la seleccin natural.
Actualmente, muchos directivos observan sus organizaciones como psiques y buscan las
voluntades, inconscientes y emocionales, que las rigen e interpretan as los climas y las culturas
organizacionales. Sus enfoques destacan la entitividad que caracteriza a las organizaciones
cuando actan como unidades de sentido. Con ellos surge su personalizacin e interpretacin
desde el punto de vista de emociones, voluntades, estados de nimo y otras cosas que slo
ocurren en las conciencias. Las empresas son pensadas, desde modelos psquicos, como
sistemas de personalidad con motivos, emociones y patologas o son descritas como clidas,
amistosas o neurticas; incluso se interpretan sicoanalticamente, por ejemplo, cunado se definen
las burocracias como instituciones regidas por complejos anales guiados por los impulsos de
controlar y de retener.
La combinacin entre los impulsos biolgicos y las motivaciones produjo el modelo de
comportamiento racional denominado homo economicus, aplicado extensivamente en las
ciencias econmicas como base a sus modelos matemticos. Ms recientemente se han
agregado los provenientes de la observacin del mundo de la poltica y de los computadores.
Pero, quiz uno de los ms llamativos nos remite a la holografa.
El modelo hologrfico (Morgan,G.1991), basndose en lo que se conoce del funcionamiento del
cerebro humano, coloca la atencin en sus capacidades para relacionar informaciones y procesar
decisiones, cualidades que constituyen ncleos estratgicos de los funcionamientos
organizacionales. La observacin es muy atractiva, porque el principio organizador del cerebro no
se basa en la especializacin sino que en la redundancia, donde el todo est contenido en cada
una de las partes. Este fenmeno se explica por la forma de especializacin celular, donde slo
una pequea proporcin de los genes es activada en una clula determinada, pero ello no
descarta el resto y -como hoy se aprovecha en la ingeniera gentica- el resto de los genes
contenidos en las clulas siguen disponibles para otras activaciones. Obviamente, mientras se
difunden estas ideas se comprueba como muchos diseos organizacionales, por ejemplo, las
estructuras matriciales, las formas orgnicas que favorecen la autoorganizacin en grupos de
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tareas, las cumbres estratgicas, los cuerpos de asesores o los operativos de mantenimiento,
tienen, parcialmente, estructuras de funcionamiento parecidas. A saber:
Redundancia de funciones y no de partes, donde muchos pueden hacer lo de
muchos;
fuertes incrementos de la variedad interna para asegurar la conectividad con sus
entornos relevantes;
flexibilidad asegurada con especificaciones mnimas en los roles de trabajo y slo
con el objeto del cumplimiento de procesos crticos y,
mecanismos de autoobservacin de procesos y resultados, que permiten cambiar
y estabilizar en forma rpida y permanente sus parmetros.

Despojados de su realismo, todos los modelos, ms all de su carcter indicativo, promueven su
replicacin en sistemas artificiales, como son las organizaciones formales. Por ejemplo, para que
una empresa funcione orgnicamente se le inyecta significado a la cooperacin y vamos
armando equipos de trabajo y capacitando a sus integrantes para que asuman sus
caractersticas. Son las profecas autocumplidas las que certifican prcticas que resultan de
formas de observar. Este autocumplimiento se relaciona estrechamente con el concepto de
paradigma establecido por Thomas Khn (1962) quien destac, para el caso de la investigacin
cientfica, la estrecha vinculacin entre las formas de observar y la organizacin de los datos
observados.
Como se aprecia los modelos no slo describen. Un modo de observacin al transformarse en
paradigmtico se convierte en premisa para la accin. Como muchas de las ideas contenidas en
modelos pueden ser frenos para otros modos de idear y gestionar e impiden salir de los
problemas organizacionales un interesante ejercicio consiste en activar nuestra imaginacin y,
con ello, desbloquearnos de las visiones hegemnicas y paralizantes.
Desde la obra divulgativa del consultor Joel Barker (1996) se conoce como paradigmas
inadecuados echan a perder negocios. Estos efectos se ilustran con los casos de la industria
relojera Suiza (que no supo reconocer los avances de la microelectrnica) o de los fabricantes
japoneses de automviles (que reorientaron la atencin de los motores a la comodidad de sus
conductores)
Lo saludable es trabajar los modelos como recursos cognoscitivos, reconociendo su
convencionalidad y limitaciones. Es decir: con su carcter contingente; sus momentneos xitos
no deben llevar a olvidar sus parcialidades! Recordemos que todo modelo, sin excepcin, es
producto de una seleccin, entre muchas posibilidades -algunas incluso desconocidas como
tales. En consecuencia, todos los modelos son limitados respecto a lo que persiguen representar,
explicar o modelar: tienen incompletitudes en su propia base de constitucin y, adems, no
podemos evitarlos.
En el campo de la administracin y la teora de las organizaciones distinguimos dos familias de
modelos estrechamente vinculadas:
Los analticos-descriptivos que tratan de productos de la observacin cientfica
tales como: la teora de la informacin, la ciberntica, la teora de la autopoiesis, y
otros sistemas de pensamientos equivalentes.
Los normativos-prescriptivos, propios de las diversas teoras de la administracin
y que se traducen en propuestas que se exhiben como procedimientos exitosos.
Se trata, por ejemplo, de los modelos japoneses de gestin, los diseos
neoburocrticos, las estructuras planas o los nuevos mtodos participativos.

Los primeros se focalizan en problemas humanos y sociales y estn orientados para explicar las
motivaciones humanas, los procesos de comunicacin o la autocomplejidad. Con sus
aplicaciones se renuevan las miradas ante los problemas organizacionales ms complejos y se
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ofrecen visiones alternativas que, posteriormente, se proyectan en innovaciones de orden ms
tcnico. Estas ltimas forman parte de los modelos ms apetecidos pues, orientndose
normativamente apuntan directamente a los problemas de la administracin y gestin, en tanto
incluyen ofertas de estructuras y propuestas de procedimientos para ser incorporadas en las
decisiones.
bMuchos modelos estn dotados de efectos estratgicos y bajo esa forma se incorporan en las
decisiones organizacionales. Esto ocurre cuando traspasan los intereses puramente descriptivos
y se traducen explcitamente en propuestas que se difunden como garantas para incrementar la
productividad, optimizar el clima laboral, desarrollar buenos equipos de trabajo y otras mejoras
equivalentes. Con el uso de computadoras y programas graficadores muchos de ellos aparentan
solidez a toda prueba. Transmutan su complejidad -que limita su entendimiento a graduados
universitarios- en la seguridad de que los efectos de sus aplicaciones sern como se propugnan.
Pero como siempre ocurre, las apariencias son engaosas. Su esencia reside en la
simplificacin; si un modelo fuera tan completo como la realidad sera intil. Representar no es
duplicar!
La incompletitud es la condicin de todo modelo y, a la vez, es una condicin para el desarrollo
de otros. He ah la fuente para el dinmico mercado de las recetas organizacionales y para la
activa industria de la consultora y asesora de empresas. Pero, como nos recuerda Jos Ruiz
citando a Zey-Ferrel: antes de comenzar a analizar los modelos tericos existentes, es preciso
tener clara una cosa: no existe perspectiva o modelo que sintetice todo el conocimiento de las
organizaciones. Por muy deseable que sea esta integracin, resulta imposible dada la disparidad
que se da en los supuestos implcitos sobre los que se construyen tales modelos y perspectivas
(... ) Del mismo modo que no existe el modo mejor de estructura o de tecnologa vlido para
todas las organizaciones, tampoco existe el mejor modelo terico para todas ellas (1979:129)
Los modelos estn muy lejos de ser razonamientos desvinculados de la accin prctica, muy por
el contrario, tienen una enorme eficacia dado su efecto en la construccin informativa de sus
objetos de conocimiento. La mente de ningn ejecutivo, director o asesor puede absorber y
manejar en toda su plenitud la complejidad incorporada dinmicamente en las inter e
intravinculaciones organizacionales. Slo puede operar con selecciones que si se organizan, por
ejemplo, bajo un modelo organicista propendern a descripciones, interpretaciones o sugerencias
orientadas a detectar necesidades o los estados de su evolucin.
Desde una observacin de observaciones -segundo orden (Arnold,M.1997)- se pueden apreciar
las diferentes representaciones modelsticas y slo desde all puede afirmarse que no se conoce
un modelo perfecto. Desde ste ngulo puede sugerirse que lo mejor, bueno y necesario es
distribuir el riesgo, es decir, disponer de repertorios amplios, variados y competitivos para
apreciar las organizaciones y estar siempre dispuestos a observarlas desde distintos puntos de
vista.

MODELO SISTMICO-CULTURAL
En los ltimos decenios las teoras administrativas y organizacionales se agrupan en torno a tres
grandes tipos de modelos: los instrumental-racionalistas, los sistmicos y contingentes y los que
son objeto de nuestra propuesta, los sistmicos (autopoiticos) culturales. Cada uno de ellos
selecciona sus distinciones y conduce tanto a una diferente comprensin del modo de operar de
las organizaciones como a una prctica organizacional distintiva. Sus caractersticas se exponen
en la siguiente Tabla:

EVOLUCIN DE LOS MODELOS ORGANIZACIONALES
INSTRUMENTAL-
RACIONALISTAS
SISTMICOS-
CONTINGENTES
SISTMICOS-
CULTURALES
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MODELO BSICO
MECANICISTA
Comportamiento
organizacional
orientado al
cumplimiento de fines y
satisfaccin de
necesidades
ORGANICISTA
Comportamiento
organizacional orientado y
determinado por el
contexto
(esquema input/output)
AUTOPOITICO
Comportamiento
organizacional como
realidad dinmica y
emergente
FOCO DE
OBSERVACIN
Procesos internos Relaciones con el entorno
Procesos
autoconstitutivos
TIPO DE
INTERVENCIN
Identificacin de rutinas,
capacitacin tecno-
cientfica, aplicaciones
de tcnicas estadsticas
Diagnsticos del entorno,
visualizacin de
tendencias y escenarios y
entrevistas a expertos
Co-diagnsticos,
observaciones de
segundo orden y
nfasis en
metodologas
cualitativas
PROPSITOS
CENTRALES
Racionalizacin
Soluciones tcnicas
para las organizaciones
de un mismo tipo
Adaptacin
Soluciones
organizacionales de
acuerdo a los tipos de
entornos
Desarrollo endgeno
Soluciones
organizacionales
segn las posibilidades
y condiciones
especficas
ESCUELAS
Administracin
Cientfica; Relaciones
Humanas; Teora de la
Burocracia
Teora General de los
Sistemas; Conductismo
Teora Constructivista;
Sistemas Autopoiticos

Las teoras administrativas y organizacionales clsicas, que destacaron el carcter instrumental de las
organizaciones, tuvieron por preocupacin principal optimizar los procesos organizacionales, sus
propuestas se concentraron en racionalizaciones. Entre sus supuestos destacan los nfasis en
visualizar las organizaciones como sistemas orientados al cumplimiento de fines definidos como
problemas presentes en la sociedad- y en posicionar a las personas con toda su plenitud biosquica-
como componentes de las organizaciones. Un importante logro en el conocimiento organizacional fue
el cuestionamiento de estas ideas y su superacin por enfoques que, siguiendo la ley de la variedad
requerida de Ashby (1958) intentaron entender los procesos organizacionales en trminos ms
adecuados a su complejidad.
Modelos ms fructferos para observar, comprender e intervenir las organizaciones fueron
desarrollados una vez que la perspectiva de los sistemas abiertos se generaliz en las ciencias
sociales y administrativas. Estos le dieron sentido a la instrumentalidad organizacional destacando su
dependencia con las condiciones del entorno, en este mbito sobresalen trabajos en la lnea D. Katz y
J. Kahn (1966) y de O. Johansen (1975). En adelante la viabilidad organizacional qued definida como
la mantencin de un ciclo ininterrumpido entre inputs y outputs equilibrio fluyente.
Pero los fenmenos a ser comprendidos parecen complejizarse en la medida que las capacidades
disponibles para explicarlos se renuevan. Al poner el acento en el hecho que las organizaciones
sociales se hacen cargo de funciones y prestaciones especficas referidas a problemas y necesidades
presentes en el entorno, el enfoque situacional descuid analizar los altos niveles de autonoma que
gozan las organizaciones una vez constituidas. Exagerando la dimensin racional-instrumental-
adaptativa de las organizaciones, se pas por alto su calidad sistmica y composicin social y, por
sobretodo, qued sin abordar la interrogante de por qu muchas organizaciones no siguen las
demandas que se les extienden.
Las interrogantes acumuladas terminaron por abrir paso a una renovacin, tanto en terminologas
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como en intereses, produciendo una nueva variedad en el enfoque de sistemas. La perspectiva
tradicional, que se debe a la obra de Bertalanffy (1976), permaneci anclada en la Teora General de
los Sistemas Abiertos (TGSA) fuertemente concentrada en operaciones y procesos adaptativos y, la
perspectiva emergente, dio lugar a la Teora de los Sistemas Sociales Autopoiticos (TSSA) que
destaca como, a travs de sus mecanismos internos, las organizaciones se autonomizan de sus
entornos.



EJERCICIO

Podemos visualizar nuestros sistemas organizacionales como animales y desde tal posicin
observarlas, en sus cualidades de tortugas o en la rapidez de gacelas.
Haga el siguiente ejercicio: si mi empresa fuera un animal, que animal sera?... porqu?
Compare su visualizacin con la de sus colegas. Aprecie todo lo que se gana con esa
extravagante manera de ver las cosas.


ZOOLOGA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS CHILENAS
Empresas burros: por ms que se las jale, no obedecen, se limitan a ir o
quedarse donde les place. Podrn escuchar o mirar, pero nadie la saca de su
propsito, les cuesta aprender, son porfiadas pero resistentes (gestin
autocrtica)
Empresas buitres: se aprovechan de los animales heridos o cansados,
atacndolos en el momento de mayor debilidad (situaciones de despidos)
Empresas gatos: atrincheradas en sus hbitats, son dueos y seores de los
ratones, adems de ser traicioneros, andan a la expectativa, no generan
confianza (gestin desptica)
Empresas avestruces: cuando hay problemas todos esconden la cabeza
(temores al castigo y des-responsabilizacin)
Empresas gallinas: tratan a sus miembros como pollitos, los cuidan y dirigen
sin darles autoconfianza (administracin paternalista)
Empresas leones: tienen una imagen respetada, se ven imponentes, grandes
y feroces, sin embargo, son pura apariencia solamente rugen, los que viven en
la selva saben que es la leona quien hace el trabajo (contradiccin entre
imagen y realidad)
Empresas jirafas: miradas desde el suelo se ven inalcanzables y no se fijan en
sus bases (jefaturas desarraigadas)
Empresas elefantes: son de gran tamao, caminan lento, se hacen notar y
pisan fuerte (moles burocrticas)
Empresas hipoptamos: grandes, pesadas y difciles de mover fuera de su
hbitat (resistentes a los cambios)
Empresas camaleones: siempre cambiando en funcin de los intereses del
mercado (alta inestabilidad)
Empresas perros: a primera vista parecen poco amistosas pero despus uno
se encaria con ellas (burocracias que se acompaan de estructuras
informales). Otra versin: no importando las condiciones en las que se
encuentren, siempre satisfacen los requerimientos de sus clientes y realizan
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Autor: ARNOLD
los trabajos acordados a como d lugar (aperrado)



PARA DISCUTIR

1. Porque, cree Ud. Que es necesario conocer teoras organizacionales complejas?
2. En qu se fundan los conocimientos?, Ha aprendido algo nuevo hoy?, analice su
aprendizaje.
3. Errores perceptivos o configuraciones dismiles?, Cmo ha logrado ver lo que hay que
ver?
4. Porqu se valora tanto hoy el conocimiento disponible en las organizaciones?, se
desarrolla el conocimiento en su organizacin?, cmo?
5. Qu quiere decir que solamente observamos lo que podemos observar?
6. Cmo se entiende que existan distintas teoras sobre las organizaciones y que ninguna
de ellas pueda captarlas en su integridad?
7. En qu consiste el parntesis que valida las afirmaciones cientficas sobre las
organizaciones?
8. Qu usos tiene el concepto de modelo en las organizaciones? Ejemplifique un par de
ellos.
9. Qu diferencia un modelo organizacional cientfico de uno normativo?
10. Construya un modelo para la observacin de algn aspecto de su organizacin?
11. Cul es el aporte y las limitaciones del uso de un modelo sicologicista de una
organizacin?
12. Cmo se puede reconocer la vigencia de la metfora de las mquinas en las
organizaciones?
13. Bajo que condiciones se podra disear hologrficamente una organizacin?
14. Diferencia las tres familias de modelos organizacionales desde el punto de vista de la
teora de los sistemas?
15. Qu tipo de desarrollo organizacional propugna el modelo sistmico-cultural?