CAPTULO 9

IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO:

DEPARTAMENTALIZACIN
OBJETIVOS
Most rar los mecanismos de especializacin verti cal y horizontal que
se aplican en las organizaci ones como respuesta a las exigencias
internas y externas.
Caracterizar los diver sos tipos de depar tamentali zacin posibles: por
funciones, por productos o servi cios, por local izaci n geogr fica, por
clientela, por fases del proceso, por proyectos y por ajust e funci onal.
Seal ar las ventajas y las limit aciones de la depar tamentalizacin, y
las opciones de depar tamentalizacin principal y combi nada.
Segn la teora neoclsica, la divisin del trabajo es la base fundamental de la
organizacin. A medida que una organizacin crece, tiende a diferenciarse y a
especial izar cada vez ms las uni dades que componen su est ructura
organizacional. En tanto que los ingenieros de la administracin cientfica se
preocupaban por la especializacin del trabajo del obrero, por los mtodos y
procesos de trabajo (nfasis en las tareas), los autores clsicos se orientaban hacia
la estructuracin de los rganos (nfasis en la estructura organizacional).
La teora neoclsica complementa estas dos posiciones anteriores con nuevos
enfoques sobre departamentalizacin.
CONCEPTO DE DEPARTAMENTALIZACIN
Los autor es clsicos seal aban que la especializacin en la organi zacin
puede darse en sent ido vert ical y en sent ido hori zont al. La especial izacin
vert ical ocur re cuando una organizacin siente la necesidad de aumentar la
calidad de la supervisin o direccin, incr ementando el nmero de niveles
jerrqui cos de la estr uctura. Este tipo de especializacin, que exige el
aumento de los nivel es jerr quicos, es un desdoblami ento o dist ri buci n de la
autoridad. Tambin se denomina proceso escalar, y hace referen cia al cre-
cimiento de la cadena de mando. La especiali zacin verti cal se caracteriza
siempre por el crecimiento ver tical del organi grama; es decir, por el
aument o de la cantidad de niveles jerrquicos.
Texto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.9
Autor. Chiavenato, I.

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La especi ali zacin hor izontal de una organi zacin ocur re cuando se
constata la necesidad de aumentar la peri cia, la eficienci a y la calidad del
trabajo en s. La especializacin hori zont al exige un mayor nmero de
rganos especial izados en su respecti va tarea, aunque estn en el mismo nivel
jerrquico. Este tipo de especializacin, tambin denomi nada proceso funcional ,
se caracteriza siempre por el crecimient o hor izontal del organigrama. Se
conoce ms como departamentalizacin por su tendencia a crear departamentos.
La especializacin verti cal casi nunca ocurre sin que se produzca tambi n la
especiali zacin hori zontal, y viceversa. Ambas se compl ement an y es muy
difcil encontrarlas separ adas. Las dos const ituyen formas difer entes de
divi sin del trabajo: la especializacin verti cal es una divisin del trabajo en
trminos de autor idad y responsabi lidad, mientr as que la
depart amentalizacin es una divisin del trabajo en trminos de dif e-
renciacin entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los rganos.
El trmino departamento desi gna una rea, divi sin o segmento de una
empr esa, sobr e la cual un admi nist rador (sea director , gerente, jefe,
supervisor, etc. ) tiene autoridad para desempear acti vidades especficas. En
este caso, el trmi no depar tamento o divisin se empl ea con significado
genrico y aproximado: puede ser un departamento de producci n, una
divi sin de vent as, una seccin de cont abil idad, una unidad de investigacin y
desarrollo o el sector de compras. En algunas empresas, la terminologa
depar tamental se cie a su estr icto signi ficado e indica relaciones jerr quicas
bien definidas; en otr as empresas, la ter minologa es simplemente casual y
diversa. De all la dificultad de establecer una terminologa universal.
A medida que se presenta la especializacin del trabajo, es necesario que la
organizacin coordi ne esas act ivi dades y las agr upe en uni dades mayores.
De all sur ge el principio de homogeneidad, segn el cual las funciones de las
unidades organi zacionales deben asignarse sobre la base de la
homogenei dad de contenido, con el objeto de lograr operaciones ms
eficient es y econmicas. Las funciones son homogneas en la medi da en que
su cont enido present e cier tas semejanzas entr e s. As, el principi o de
homogeneidad debe regir la departamentalizacin o agrupacin de actividades.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
La depart ament alizacin es un medio para obtener homogeneidad en las
tareas de cada rgano. Los principal es tipos de depar tamentalizacin son: por
funciones; por productos o servicios; por localizacin geogrfica; por clientela; por
fases del proceso (o procesamiento); por proyectos.
En el fondo, la departamental izacin consiste en seleccionar diversas
modalidades para homogeneizar las actividades, agrupando por departamentos o
divisiones los componentes de la organizacin. Estudiemos por separado cada
uno de estos criterios.
Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.
Autor. Chiavenato, .

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DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES
Tambin denominada departamental izacin funcional (por reas
funcional es)
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, consiste en agrupar acti vidades y tareas de acuerdo con las
funciones principales desarrolladas en la empresa. Las funci ones
fundamentales de cualquier empresa son produccin (generacin de util idad o
incr emento de la util idad de un producto o servicio), vent as (bsqueda de
clientes, paci entes, estudiantes o miembros que acepten el producto o
servi cio a determinado preci o) y financiaci n (consecucin, obtencin,
desembolso de recur sos financieros de la empresa). Tales acti vidades bsicas
son agrupadas en departamentos de produccin, de ventas y de finanzas.
La departamentalizacin por funciones es el crit erio ms empl eado para
organizar actividades empresariales.
Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.
Autor. Chiavenato, .

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Ventajas
La departamentalizacin por funciones presenta las siguientes ventajas:
Permit e agrupar a los especialist as bajo una jefat ura nica
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cuando debe
ejecutarse una tarea especializada o una secuencia de tareas
especializadas.
Garantiza la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas actualizadas de
las personas
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. Esto se debe a que se basa en el principio de la
especializacin ocupacional.
Permit e la economa de escala debido a la utili zacin mxima e integr ada
de las personas y mquinas, y la produccin masiva.
Orienta a las personas haci a una acti vidad especfi ca, concent ra su
competencia de manera eficaz
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y simplifica el entrenamiento del personal.
La depart amentalizaci n por funciones es ms adecuada en
cir cunstanci as estables y de poco cambio, que sl o requieran un
desempeo continuo de tar eas rutinarias
5
.
Es apropiada para empr esas con pocas lneas de productos o servicios
que permanezcan invariables por largo tiempo
6
.
Refl eja uno de los ms altos niveles de autodesarrol lo de una
organizacin y de administracin que aprovecha su propia experiencia.
Desventajas
La departamentalizacin por funciones presenta algunas desventajas:
Tiende a reducir la cooperacin interdepar tamental puesto que exi ge
fuerte concentracin int radepartamental ; adems, crea bar rer as ent re
los depart amentos debido al nfasis puesto en las especialidades.
No es adecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son
cambiant es e imprevisibles.
Difi cult a la adaptaci n y flexibil idad a cambi os externos porque el enfoque
cerr ado de la depart amentalizacin por funciones casi no per cibe ni
visuali za lo que sucede fuera de la organizacin.
Tiende a que las personas concentren sus esfuerzos en sus propi as
especialidades, en detrimento del objetivo general de la empresa.
Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.
Autor. Chiavenato, .

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DEPARTAMENTALIZACINPOR PRODUCTOS O SERVICIOS
Impl ica la diferenci acin y agrupacin de las actividades de acuerdo con los
fines de la organi zacin, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o el
servicio prestado.
Todas las act ividades requer idas par a proveer un producto o ser vici o as
sean dismi lesdebern agruparse en el mismo departamento.
Esta departamental izaci n se basa en los productos fabr icados o en los
servicios prest ados por la organizaci n. La agrupacin de las acti vidades de
la organizaci n por productos o lneas de productos faci lita el empl eo de la
tecnologa, de las mquinas y equi pos, del conocimi ento y de la mano de
obra, lo cual permite intensif icar o concentrar los esfuerzos, aumentando de
modo significativo la eficiencia de la organizacin.
En las empresas que no son manufacturer as, la depart amentalizaci n por
product os se denomina departamentali zaci n por servicios. La nica
diferencia radi ca en que la agr upacin de las act ividades en esas
organi zaciones se basa en los ser vici os prestados, en lugar de los
productos. Los hospitales acostumbran depart amentalizar sus actividades
por servi cios como ciruga, radiologa, pediatra, etc. , mient ras que las
asociaciones de cari dad pueden tener depart amentos de ali mentacin,
vestuario, alojamiento y asi stenci a mdica. Un banco puede
depart amentalizar sus operaciones en cuentas corrientes, cambio, cobranzas,
catastro, prstamos, etc. Una instit ucin de enseanza puede
departamental izar sus acti vidades en curso preparat orio, curso de perf ec-
cionamiento, curso de secretariado, etc.
La departamentalizacin por productos o ser vici os divi de la estr uctura
organizacional en unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o
programas desarroll ados por la organizacin, que presentan un cicl o de vida
Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.
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largo, como es el caso de la industria automotriz. Cuando los ciclos de vida
son ms cortos, surge la depar tamentalizacin por proyecto, que estudiaremos
ms adelante.
Ventajas
La departamentalizacin por productos o servicios presenta las siguientes
ventajas:
Fija la responsabili dad de los depar tament os en un producto o lnea de
producto o servicio. El departamento es evaluado por el xito del producto o
el servicio. Cada depart ament o cubre todos los aspectos bsicos de su
producto, como la comer ciali zacin, desarrollo del producto, costo,
rentabilidad y desempeo, etc.
Faci lita enormemente la coor dinacin inter departamental puesto que la
preocupaci n bsi ca es el producto. Las otras acti vidades
departamental es se tornan secundarias, y deben subordinarse al objetivo
principal: el producto.
Facilit a la innovaci n, que requier e cooperacin y comunicacin de varios
grupos que contribuyen en la fabricacin del producto.
Es apropiada en circunst anci as externas inestabl es y cambiant es, pues
exige la cooperaci n entre especialistas y la coordinaci n de sus
esfuerzos para lograr un mejor desempeo del producto
7
.
Permit e flexibilidad puest o que las unidades de produccin pueden ser
mayores o menores conf orme al cambio de las condiciones sin
interferi r en la estr uctura organizaci onal como un todo. La organizaci n
dirige su atencin ms hacia los productos que hacia la estructura
organizacional interna.
Desventajas
La departamentalizacin por productos o servicios presenta algunas desventajas:
Mientras que la departamentalizacin por funciones concentr a
especial istas en un grupo bajo un mismo director , la
departamental izacin por productos los dis tribuye en subgrupos
orientados haci a dif erentes productos. Esto provoca dupl icacin de
recursos, lo cual aumenta los costos operacionales.
En las empr esas con pocos productos o lneas reducidas de productos no
se recomienda la depart amental izaci n por productos en cir cunstancias
Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.
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ext ernas est ables (estabilidad ambiental) , pues en tales condi ciones
ocasi ona un elevado costo operacional.
Da primaca a la coordinacin, en detrimento de la especializacin.
DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA
Tambin se denomina depart amentalizacin ter ritorial o regi onal o por
locali zacin geogrf ica. Requier e la diferenciacin y agrupacin de las
actividades de acuerdo con el rea donde se ejecutar el trabajo o el rea de
mercado que cubrir la empresa. El presupuesto implcito en esta estrategia
plantea que, en mercados dispersos, la eficiencia puede mejorar si todas las
actividades relacionadas con un producto se agrupan en un rea geogrfica
especfica. As, las funciones y los productos o serviciossean semejantes o no
debern ser agrupados con base en los intereses geogrficos. La
departamentalizacin territorial es utilizada por empresas que cubren grandes
reas geogrficas y cuyos mercados son extensos. En especial, se recomienda a
empresas de gran tamao, cuyas actividades se hallan dispersas, fsica o
geogrficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus
operaciones fuera del pas sede.
Es ms indicada para el rea de produccin (operaciones) y ventas, y es poco
utilizada en el rea financiera, que no siempre permite descentralizacin.
Vent aj as
La departamentalizacin geogrfica presenta las siguientes ventajas:
Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin
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depende de su adaptacin a las condiciones y necesidades locales o
regionales.
La organizacin territorial permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el
desempeo, de la misma forma que la organizacin por productos, slo que
en este caso el nfasis est en el comportamiento regional o local.
Permite moti var a los ejecutivos a pensar en trmi nos del xito terr itori al,
ms que en trminos del xito de un departamento especializado en la
departamentalizacin por funciones o en trminos del xito de un
producto en una departamentalizacin por productos.
Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas funciones (por
ejemplo, compras o finanzas).
Si cambian las condiciones y caractersticas locales, la organizacin basada
en la departamentalizacin territorial puede adaptarse a ellas
adecuadamente, sin grandes dificultades. Dado que cada divisin opera en
un territorio como si fuera una compaa independiente, cada gerente de
divisin puede tomar decisiones adecuadas y ajustadas a las condiciones
territoriales. La organizacin est ms orientada hacia el ambiente territorial,
hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos.
Desventajas
Algunas de las desventajas potenciales de la departamentalizacin geogrfica
son:
El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en segundo plano la
coordinacin de la organi zacin en conjunto debido al grado de libert ad y
autonoma dado a las regiones o filiales.
La departamentalizacin territorial se concentra ms en los aspectos de
mercadeo y de produccin.
DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA
La organizacin basada en la clientela implica la diferenciacin y la agrupacin de
las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se
ejecuta el trabajo.
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Las caractersticas de los clientes edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de
consumidor, etc. constituyen la base para ese tipo de departamentalizacin.
En la departamentalizacin por clientela se refleja un inters fundamental por el
consumidor del producto o el servicio ofrecido por la organizacin. Es un criterio
importante, en especial cuando esta ltima atiende diversas clases de clientes,
cuyas caractersti cas y necesidades tambin son diferentes. La
departamentalizacin por clientela divide las unidades organizacionales de modo
que cada una pueda servir a un cliente especfico. Cuando distintos clientes
exigen diferentes mtodos y caractersticas de ventas, diferentes caractersticas
de productos y, en ocasiones, diferentes servicios organizacionales, la estructura
centrada en el cliente es la ms indicada.
Ventajas
La departamentalizacin Por clientela presenta las siguientes ventajas:
Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la organizacin.
La departamentalizacin por clientela es el enfoque ms orientado hacia el
exterior de la organizacin, preocupada ms por el cliente que por s misma.
Cuando el negocio depende de los tamaos o las caractersticas de los
productos o los servicios, que varan conforme al tipo o al tamao de los
clientes, stos son ms importantes que los productos o servicios, que deben
ser adaptados para ellos.
Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a
satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes.
Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos y habilidades en las
distintas necesidades y exigencias de los clientes, usuarios y consumidores.
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Desventajas
La departamentalizacin por clientela presenta las siguientes desventajas:
Las dems actividades de la organizacin (produccin, finanzas, etc.) pueden
tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupacin compulsiva por el
cliente.
Los dems objetivos de la organizacin (rentabilidad, productividad, eficiencia,
etc.)
pueden ser dejados de lado o sacrificados por buscar la satisfaccin del
cliente.
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO
Tambin denominada departamentalizacin por fases del proceso o por
procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las
empresas fabriles en las reas de operaciones. La agrupacin se establece por
medio de secuencias en el proceso product ivo u operaci onal o se hace una
distribucin y disposicin racional del equipo utilizado. El proceso de produccin
de los bienes o servicios determina la estrategia de diferenciacin y agrupacin.
Proceso es un conjunto de actividades estructuradas, dedicadas a fabricar un pro-
ducto o servicio. Las actividades de trabajo deben ordenarse en el tiempo y el
espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas con
claridad.
La departamentalizacin por proceso refleja en su estructura organizacional la
influencia de la tecnologa utilizada por la empresa. Es lo que ocurre en los
centros de procesamiento de datos, donde la distribucin fsica de las mquinas
y equipos determina la distribucin de las personas y de los materiales que se
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procesarn, debido a que las instalaciones son demasiado costosas y complejas.
Ventajas
Las ventajas de este tipo de departamentalizacin son las ganancias econmicas
derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnologa. Esta ltima pasa a
ser el foco y el punto de referencia para la agrupacin de unidades y posiciones.
El nfasis en los procesos origin la reingeniera, que busca reinventar las
empresas a travs del rediseo total de los procesos empresariales. La
reingeniera ve el proceso como un conjunto de actividades que tiene una o ms
entradas y crea una salida de valor para el cliente. En opinin de sus partidarios,
las empresas se hallan ms orientadas hacia las tareas, servicios, personas o
estructuras, que hacia los procesos. En realidad, las organizaciones estn
constituidas por procesos fragmentados que se distribuyen en los departamentos
funcionales como si fuesen diversos feudos. Mejorar dichos procesos es semejante
a pavimentar una calle. La reingeniera de procesos no intenta mejorar los
procesos existentes, sino sustit uir los de modo radical, drstico y fundamental
por otr os completamente nuevos, con ayuda de la tecnol og a de la
inf ormaci n. Se trata de orientar la empresa hacia sus procesos y no hacia sus
rganos.
UN EJEMPLO DE REINGENIERA
La reingeniera innova porque deja a un lado los procesos anteriores y los
sustit uye por procesos completamente nuevos y revolucionar ios. Cier ta
empresa minorista estadounidense cambi toda su filosofa de venta de
flores. Era client e de varias distri buidoras y empleaba la venta por catlogo. El
proceso utilizado era el siguiente: compr aba flores de un dist ribui dor (que
compr aba a los culti vador es), elaboraba los arreglos (conf orme al catlogo de
productos) y los despachaba a los clientes en sus vehculos de reparto. Este
proceso resultaba cost oso y domorado, pues requer a un local par a elaborar
los arreglos, y veh culos para entregarlos a los clientes. Debido a esto naci
la idea de aplicar reingeniera al proceso medi ante alianzas estr atgicas:
Por qu no podr a inst ruirse al cult ivador para que empacara las flor es de
acuerdo con el catlogo, y por qu no tocar la puerta de la Federal Express
par a realizar ent regas rpidas y llevar el ramo direct ament e del cultivo a la
casa del client e? Cancel los intermediari os, cerr la fbrica, vendi los
vehculos y desvincul al personal. Hizo algunas pruebas, elabor nuevos
cat logos y sur gi una empresa pequesima, reducida a una ofi cina que
recibe los pedidos por telfonos y enva los pedidos de compra a los cultivadores
ms prximos al compr ador , y pide a Federal Expr ess que transpor te las flor es
por la noche cuando sus vehculos no tienen que transpor tar prcticament e
nada. El proceso ant erior requera nueve das, desde la entrega del culti vador
hasta la entrega al cliente; el nuevo proceso slo necesita dos das, como se
ilustra en la figura siguiente.
Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.
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Desde el punto de vista de la reingeniera, los procesos empresariales
bsicos son:
Desarrollo del producto o servicio
Atencin al cliente e identificacin de las exigencias de ste
Fabricacin y manufactura, u operaciones
Logstica
Administracin de pedidos
Administracin de recursos humanos
Planeacin y asignacin de recursos
Monitoreo del desempeo organizacional
El proceso se entiende como una serie de actividades que proveen valor a un
cliente que no debe ser necesariamente un client e externo, sino que puede
estar dentr o de la empresa: el denominado cliente interno.
Desventajas
Cuando la tecnologa utilizada experimenta cambios y desar rollos
revolucionarios, hasta el punt o de alterar prof undament e el proceso, este tipo
de departamental izaci n fall a por la absoluta falta de flexibilidad y adaptacin.
En el caso del computador, los grandes desarrol los tecnolgicos en el
procesamient o de datos han producido cambios en el equipo (hardware) y
en el proceso (software), lo cual ha provocado la reduccin (downsizing) del
rea y su descentralizacin respecto a los usuarios.
Aplicaciones
La agrupacin por proceso es interesante cuando tanto los productos como la
tecnologa aplicada son estables y duraderos. La reingeniera de procesos dio
una nueva orientaci n a las caractersticas organi zacionales al hacer nfasis
en los procesos de la organizacin. Las principales consecuencias de este
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viraje son:
Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su lugar a
equi pos orientados haci a los procesos y los clientes. La
departamentalizacin funcional tradicional es sustit uida por una red
compl eja de equipos de procesos. Las funciones especializadas de los
rganos se cambian por una nueva orient acin hacia los procesos y clientes.
La est ructur a organizaci onal jerrqui ca, alt a y alargada, se transf orma en
una estructura plana, chata y horizontal; de centralizada y rgida, pasa a ser
flexible y maleable.
La acti vidad tambi n cambi a: de las tareas basadas en la fragmentacin y
la especializacin, simples y rutinar ias, con nfasis en el aislamiento
individual, se pasa a las tar eas basadas en trabajos mul tidimensional es
en equipo, con nfasis en la responsabilidad grupa] y colectiva.
Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, y
pasan a ejercer su autonoma y responsabilidad.
La preparacin de las personas ya no es objet o de entrenamiento
especfico, con nfasis en la posicin y el cargo ocupado, sino que se
constituye en una verdadera educacin integral que enfatiza en las personas y
sus habilidades.
La evaluacin del desempeo humano ya no se concentra en la actividad
realizada durante determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y el
valor creado.
Los crit erios de promocin y car rera ori entados hacia el desempeo
excelent e, como premio por los logros pasados, evalan ahora las
habi lidades y el potencial de desarrollo, y se concentran en el cambio y en el
desarrollo futuro.
Los valores soci ales, que antes eran prot ectores y estaban orientados
haci a las jefat uras, pasan a ser productivos y buscan proyectarse hacia los
client es, ya sean externos o internos.
Los ejecutivos, que antes eran slo cont roladores de resultados y se
mant enan distant es de las operaciones cot idianas, se han vuel to lderes
e impulsores que permanecen ms cerca de las operaciones.
Los gerentes dejan de ser super visor es de la accin, dotados de
habi lidades tcni cas, y se convierten en verdaderos instr uctores y
educadores dotados de habil idades interpersonales.
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La reingeniera es slo un intento de aplicar con vigor la agrupacin por
procesos mediante la utilizacin intensiva de la tecnologa de la informacin.
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTOS
La agrupacin u organizaci n basada en proyectos impli ca la difer enciacin y
distr ibucin de las acti vidades de acuerdo con los productos y resultados
(out put s) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es
util izada en empresas de gran tamao, fabr icantes de productos que exigen
gran concentr acin de recursos y un prolongado tiempo de produccin. Es el
caso de los astilleros que producen navos, y de las obras de constr uccin civil
(edif icios) o indust rial (fbri cas y centrales hidroelctri cas), que requieren
tecnologa sofi sticada, personal especiali zado y recursos diver sos en el
proceso de producci n. Como son productos de gran tamao, que exi gen
planeaci n indi vidual y detallada, y un largo peri odo de producci n, cada uno
de ellos se abor da como un proyecto nico en su gnero. Esta estrategia de
organizacin adapta la estructura de la empr esa a los proyectos que se
propone real izar .
Medi ante este crit eri o, durante un largo per iodo se designan y concentran
en proyectos especf icos uni dades y grupos de empleados, y se asignan los
recursos necesarios para llevarlos a cabo.
La depart amentalizaci n por proyectos requiere una est ructur a
organi zacional flexible y cambi ante, capaz de adapt arse con rapidez a las
necesidades de los proyectos que se desarrol lan y ejecutan en determinado
plazo. Dado que el proyecto generalmente est def ini do por el cli ent e, de
acuerdo con sus necesi dades y especif icaciones, y como requiere
det erminada tecnologa, la adaptabili dad organi zacional constit uye un
problema fundamental . La agr upacin por proyect os permite logr ar un
elevado grado de coor dinacin entr e las part es invol ucradas, que abandonan
sus posi ciones anterior es para dedicarse temporalmente a determinado
proyecto, que las absorbe por completo.
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Ventajas
La departamentalizacin por proyect os es, en el fondo, una
depar tamental izacin temporal por producto, cuando el tamao de ste es
enor me y requiere inver siones y recursos elevados, tecnolog a especfi ca y
peri odos prol ongados para planearl o y ejecutar lo. Su pri nci pal ventaj a es la
enorme concentracin de dif erentes recursos en una act ividad compleja
que exi ge puntos defi nidos de iniciacin y terminaci n, con fechas y plazos
determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida especfico. Este tipo de depar-
tamentalizacin est orientada hacia los resultados.
Desventajas
Cada proyecto es nico e indi to. En consecuencia, para llevarlo a cabo son
necesari os muchas habi lidades y conocimientos dispersos en la empresa, que
lo impul sarn de una fase a otra dent ro del cicl o de vida. As, cuando termina
un proyecto, la empr esa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar
mquinas y equipos, si no tiene otro proyecto a la vista. Adems de esa posible
discontinuidad, la depar tamentalizacin por proyectos gener a ansiedad y
angustia en muchas personas, debido a su inest abil idad en l empleo.
Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.
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Aplicaciones
La agrupaci n por proyect os es ampl iamente util izada por empr esas que se
dedi can a acti vidades muy influenciadas por el desar rollo tecnolgico. En este
caso, se hace referencia a empr esas de los sect ores de la electrnica,
ener ga nucl ear, astr onutica, aeronut ica, farmacutica, etc. , cuando el
proyecto es un nuevo producto que requiere investigacin y desarrollo antes
de ponerlo en la lnea de produccin. La tarea principal es reunir un equi po de
especial istas en diversos campos de acti vidad
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. La admi nist raci n por
proyectos es una consecuenci a de est a est rat egi a organi zacional, centrada
en la adaptaci n de cier tos segmentos de la empr esa a un producto
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complejo manufact urado a partir de una enorme concent racin de recursos y
especialistas en diversas reaspara atender las especifi caci ones
predeter minadas, orientadas casi excl usivamente hacia las exigencias y
necesidades de los clientes.
El diseo organi zaci onal por proyect os es par ticularmente indicado en
sit uaciones donde el proyecto es muy grande y tcnicamente complejo,
nico, como ocurre en las empresas de construccin (civi l, de maquinari a
pesada y de productos de gran tamao) y en acti vidades de investigacin y
desarrol lo. Si la tecnologa es autosufi ciente e independient e de otras
acti vidades u rganos para su desempeo eficaz, la estr uctura por proyectos
es la ms indicada.
Una var iante int eresante en la agr upacin por proyectos es el llamado
equipotarea o fuer za-tarea, de dimensiones ms reducidas y de duracin
ms limi tada que el proyecto. La fuer za-tarea es un equi po heterogneo de
especial istas en diversas reas, separados de sus funciones habit uales para
dedi carse, en conjunto, a una tarea especfica y compleja que exi ge enf oques
diferent es. La fuerza-tarea es una tcnica adoptada par a resolver problemas
generados por la alta tasa de cambio ambi ental o tecnolgico. Es un esfuerzo
en equi po para real izar una tarea especf ica. La fuerza-tarea tiene dos
caracter sti cas bsi cas fundamentales: es transitoria y de cort a duracin. Se
util iza en misiones especficas que deter minan con clar idad qu, por qu,
quin, cundo y cunt o hacer . Logrados los obj eti vos de est as misiones, los
miembr os deben ret ornar a sus uni dades de ori gen y a sus act ividades
habituales, las cual es deben tener el poder de reabsorberlos. As, la fuerza-
tarea es creada para resolver un problema espec fico. Est compuesta de
personas que repr esentan las funciones admi nist rati vas adecuadas para
resolver el problema abordado. Cada miembro tiene igual responsabilidad y
capacidad para enfocar el problema desde su especialidad, y se espera que
todos trabajen como una unidad cohesionada e integrada.
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Resuelto el problema, el equipo puede recibir nuevas tareas o, simplemente, ser
disuelto. Si el problema es recurrente, el equipo permanece activo. En muchos
casos, la fuerzatarea tiene un coordinador o encargado que recibe total
autoridad y responsabilidad para ejecutar la tarea, incluso para recompensar o
penalizar a los miembros del equipo. La fuerza-tarea es una tcnica para
solucionar y controlar problemas representativos de una era de complejidad.
DEPARTAMENTALIZACIN POR OTROS CRITERIOS
En ocasiones, los tipos de departamentalizacin ya descritos son insuficientes
para resolver casos que no encuadr an en ninguno de ellos. Se utiliza entonces
el criterio de ajuste personal o funcional: se escoge el departamento que,
'
por
su menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con el sector que va a ser
dirigido, est en condiciones funcionales de absorberlo. Es el caso de los sectores
de servicios generales, portera, cafetera y telefonistas de las empresas
pequeas, que son ubicados en departamentos cuyas actividades son
completamente diferentes, ya que no puede utilizarse ninguno de los tipos de
departamentalizacin ya descritos.
SELECCIN DE ALTERNATIVAS DE DEPARTAMENTALIZACIN
Es difcil aplicar en la prctica un solo tipo de departamentalizacin en la
organizacin: Lo comn es encontrar una conjugacin de los diversos tipos, ya
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sea en el mismo nivel o en los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.
La departamentalizacin no es un fin en s mismo, sino un mtodo para organizar
las actividades de la empresa y facilitar la consecucin de sus objetivos,
aunque tampoco es la solucin ideal puesto que la separacin de actividades,
cualquiera que sea el modelo adoptado, crea problemas de coordinacin
difciles de resolver.
Existen cuatro principios que, aunque no sean absolut os, y a pesar de
contradecirse entre s algunas veces, permiten ayudar a resolver el problema de
la departamentalizacin
9
:
1. Principio de mayor utilizacin: el departamento que ms uso haga de una
actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin.
2. Principio de mayor inters: el departamento que tenga ms inters en una
actividad debe supervisarla, porque se vuelve ms hbil en ella.
3. Principio de separacin del control: las actividades de control deben ser
autnomas e independientes y estar aisladas de las actividades controladas.
4. Principio de supresin de la competencia: la competencia entre departamentos
debe eliminarse agrupando actividades diversas en un solo departamento.
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RESUMEN
Con el fin de responder a las exigencias internas y externas, la organizacin
puede desarrollar una especializacin vertical (mayor nmero de niveles
jerrquicos) y una especializacin horizontal (mayor nmero de rganos
especializados: departamentalizacin).
La departamentalizacin consiste en combinar o agrupar en departamentos
especficos las actividades que realiza la organi zacin. La
departamental izacin presenta varios tipos: por funciones, por productos o
servicios, por localizacin geogrfica, por clientela, por fases del proceso, por
proyectos y por ajuste funcional.
Cada uno de estos tipos presenta caractersticas, ventajas y limitaciones que
influyen en la seleccin de la departamentalizacin adoptada en cada
organizacin.-
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PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANLISIS
1. Defina especializacin vertical y horizontal en las organizaciones.
2. Defina departamentalizacin.
3. Cules son los tipos de departamentalizacin?
4. Defina departamentalizacin por funciones y enuncie sus caracter sticas,
ventajas, desventajas y aplicaciones.
5. Defina departamentalizacin por productos o servicios y enuncie sus
caractersticas, ventajas, desventajas y aplicaciones.
6. Defina departamentalizacin por localizacin geogrfica y enuncie sus caracte-
rsticas, ventajas, desventajas y aplicaciones.
7. Defina departamentalizacin por clientela y enuncie sus caractersticas,
ventajas, desventajas y aplicaciones.
8. Defina departamentalizacin por fases del proceso y enuncie sus
caractersticas, ventajas, desventajas y aplicaciones.
9. Defina departamentalizacin por proyectos y enuncie sus caracter sticas,
ventajas, desventajas y aplicaciones.
10. Explique los principios utilizados para implementar la departamentalizacin.
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EL CASO DE JOLY MUEBLES S. A.
Joly Muebles S. A. es una empresa fabril que produce muebles para oficina y el
hogar. Su direccin est compuesta por trece accionistas, tres de los cuales
ejercen funciones admini strati vas en la organi zacin. En la actualidad la
empresa cuenta con 160 empleados, cantidad a la que lleg (inici almente eran
80 funcionarios) en virtud de la decisin de lanzar una nueva lnea de productos
para el hogar, de la que se esperaba gran xito en el mercado.
La estructura de la alta gerencia est conformada por tres directores:
1. El director superintendente, accionista mayoritario que slo hace lo que le
gusta: disea todo el da bocet os de tapizados para. mostr arlos al gerent e
de ventas, quien, adems de empleado de la empresa, es tambin su amigo
personal.
2. El director comercial, quien cubre en parte las fallas riel director
superintendente y no delega las funciones porque considera que ninguno
cumple tan bien como l las funciones inherentes al rea comercial de la
empresa. Por ese motivo, sale todos los das de la empresa alrededor de las
21 horas y es el primero en llegar al da siguiente por la maana. Su estado
psicolgico normal es de profundo rencor e impaciencia frente al mundo que lo
rodea.
3. El director de produccin, ingeniero civil, trabaj en una empresa
especializada en estructuras de concreto durante doce aos. No toma muy en
serio los problemas que enfrenta por encontrarlos relativamente sencillos.
El director de producci n tiene un subordinado, el gerente de produccin, que se
jubila dentro de dos aos, razn por la cual no se esfuerza mucho por la
produccin de la empresa.
Recientemente, una empresa alemana ofreci know-how tcnico para la fabrica-
cin exclusiva de muebles tapizados para el hogar, a cambio de una comisin de
1% sobre las ventas de los juegos, una vez que se amortizaran los costos de
adquisicin de la maquinaria y se ampliara la planta, que de 2.000 metros
cuadrados pasara a 9.000. Adems, se contrataran 80 empleados ms, 15 de
ellos tcnicos especializados en procesos de fabricacin de la nueva lnea.
Despus de un rpido estudio, el director superintendente decidi aceptar de
inmediato el contrato ofrecido, asegurando que los diseos de la nueva lnea
gustaran a los consumidores brasileos. Con este argumento, el director
superintendente convenci prcticamente a los dems accionistas para que
optaran por la nueva lnea de productos y por el contrato de suministro de
tecnologa alemana.
Gracias a la obtencin de varios prstamos en diversos bancos, con garanta hi-
potecaria, se construy la nueva fbrica dentro de los estndares de la ms
moderna tcnica alemana, ingresaron nuevos empleados y se inici la produccin
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en gran escala de la nueva lnea de muebles. Paralela a la produccin de esos
nuevos productos, elaborados en serie y masivament e, continuaba tambin la
produccin de los muebles que la firma vena produciendo haca mucho tiempo y
que, a pesar de ser producidos de modo casi artesanal, satisfacan el mercado en
funcin de una demanda razonablemente buena y proporcionaban una
rentabilidad adecuada al esquema empresarial establecido.
Al trmino del primer ao de actividades, las prdidas fueron cuantiosas. Los
representantes de ventas uno por cada capital estatal visitaron la fbrica, en
comisin, para exponer los siguientes problemas:
1. Dado que la nueva lnea de muebles no tena muchos adornos, propia del
gusto de los europeos, no se ajustaba al gusto informal de los consumidores
locales, que preferan lneas menos formales.
2. Los colores de los muebles tambin fueron blanco de las crticas.
3. La calidad de los tapizados no justificaba los elevados precios.
En esa reunin se analizaron varios problemas relacionados con las dificultades
de venta de los nuevos productos. Se dijo que incluso la lnea convencional que
proporcionaba un buen margen de ganancia a la compaa haba sido
sacrificada, pues muchos gastos le fueron transferidos en su totalidad, intentando
minimizar el precio de venta de los nuevos productos. En el transcurso de la
reunin, el director superintendente pens en que durante dcadas haba
planeado las formas, el estilo, los colores y el revestimiento de los muebles de Joly
y siempre consigui vender toda la produccin de la fbrica. Ahora, dnde
estara el error?
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CITAS
1. No debe confundirse con organizacin o estructura funcional.
2. Luther Gulick, "Notes on the Theory o Organization", en Papers on the Science
of Administration, p. 23.
3. Ibid., p. 24.
4. David R. Hampton, Contemporary Management, Nueva York, McGraw-Hill Book
Co., 1977, p. 210.
5 Arthur H. Walker y Jay Lorsch, "Organizational Choice: Product versus
Function", Harvard Business Review, noviembre/diciembre de 1968, pp. 129-138.
Este artculo tambin est incluido en Stephen J. Carroll, Jr., Frank T. Paine y
John B. Miner, The Management Process, Cases and Readings, Nueva York,
Macmillan Publ. Co., 1973, pp. 169-184.
6. Alfred D. Chand ler Jr., Strategy and Structure, Cambridge, Mass., The MIT
Press, 1962.
7. David R. Hampton, op. cit., p. 212
8. Paul O. Gaddis, "The Project Manager", Harvard Business Reviera, Vol. 37, No.
3, mayo/junio de 1959, p. 89.
9. Claude Machline, Ivan de S Motta, Kurt E. Weil y Wolfgang Schoeps, Manual
de Administracao da Producao, Rio de Janeiro, Inst. de Documentaao, Ed.
Fundaao Getlio Vargas, 1976, pp. 14-17
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