A.

Cortagerena
1
Tablero de comando.
Mtricas.




Material de apoyo.
Alicia Cortagerena
2014
A. Cortagerena
2
Contenido.
El tablero de comando
Indicadores o mtricas
Paradigma de Objetivos, Preguntas e Indicadores
(GQM)
Algunos ejemplos.
A. Cortagerena
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El tablero de Comando o Cuadro de Mando
integral (1)

Enfoque comprensivo que traduce las estrategias a formas
tangibles por medio de indicadores sobre la situacin y
actividades de una organizacin.
Traduccin de objetivos y estrategia organizacional en un
conjunto de indicadores que facilitan el alineamiento de los
recursos, el control de la gestin y la retroalimentacin de
indicadores y acciones.
Complementan los indicadores financieros tradicionales
con informacin que permite ver tendencias, anticipar
problemas y determinar acciones orientadas al crecimiento.
Los indicadores a aplicar deben ser especficos a cada
Organizacin (funcin de sus objetivos, estrategias,
estructura, recursos).

(1) R. Kaplan y D. Norton. Orig. Balanced Scorecard: Translating strategy into action HBSP 1996. Ediciones
Gestin 2000.
El tablero de comando

Los indicadores muestran la relacin entre dos
variables cuantitativas o cualitativas que peimiten
observar la situacin y las tendencias de cambio a
partir de un fenmeno acontecido que repercuten
sobre el objeto de estudio.
Los indicadores pueden ser valores, unidades,
indices, series estadsticas, dependen de un
sistema de informacin.
Agregan valor y comparten los atributos de la
informacin.
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5

INDICADORES ECONOMICO-FINANCIEROS
+
INDICADORES SOBRE LOS CLIENTES
+
INDICADORES SOBRE PROCESOS INTERNOS
+
INDIC. SOBRE FORMACIN Y CRECIMIENTO
=
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El tablero de comando o cuadro de mando
integral

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El proceso de armado del tablero de
comando o cuadro de mando integral
Establecer los objetivos estratgicos y asignarle
indicadores de cumplimiento
Desagregar los objetivos en los distintos niveles.
Establecer metas
Comunicar y apoyar explicitamente los objetivos y
sus indicadores
Establecer esquema de informacin,
retroalmientacin y su frecuencia
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Asignacin de los indicadores
Vinculados con los objetivos estratgicos
Detectando los indicadores que tratan aspectos
crticos (aquellos de los cuales se es responsable)
en el logro de los objetivos
Ej: Ratios de rentabilidad, rotacin. Demora en el
cumplimiento de pedidos. Cantidad de quejas.
Diferencia entre volmenes presupuestados y
reales. Tendencia.
Es til para clarificar y transmitir los factores crticos
de xito
Es til para generar una visin y cultura
compartidas
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Desagregar objetivos y establecer metas
Vinculados con los objetivos que en los diferentes
niveles tienden a los objetivos estratgicos.
Con niveles de cumplimiento
Relacin con la estructura formal
Es til para alinear los objetivos y las tareas de
cada sector con los de la organizacin
Es til para apoyar la visin y cultura compartidas
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Comunicar
Claridad y transparencia
Alinear el otorgamiento de incentivos a la unidad
(grupo o individuo) con el logro de los objetivos (los
castigos no dan resultado).
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Establecer esquema de retroalimentacin y su
frecuencia
Verificacin peridica.
Anlisis de desvos (errores, turbulencia, cambios)
Ajuste en metas
Si se cumpli con la ordenes y no se cumpli el
objetivo, o se lo alcanza con mayor facilidad de la
esperada
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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Indicadores econmico-financieros
Muy valiosos
Histricos
Indicadores no financieros que dan la visin de la
situacin competitiva presente y su proyeccin
futura
Diferente para cada organizacin, segn su
estructura, historia, objetivos estratgicos
Para todos los niveles de la organizacin, con el
grado de desagregacin de informacin que
corresponda a cada nivel, para generar las acciones
correspondientes en cada nivel.
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EL ENFOQUE
ECONOMICO-FINANCIERO
Rendimiento a los inversores
Rentabilidad
Costo del capital
Rendimiento de las inversiones
Rotacin de activos y pasivos
Valor Agregado (EVA)
Valor de las acciones
EL ENFOQUE ECONOMICO FINANCIERO.
Relacionados con la rentabilidad

Miden la capacidad de generacin de utilidades/beneficios por parte de la
organizacin.

La relacin rendimiento operativo sobre total del activo RO/A se conoce como
ROI ( return on investment)
La relacin rendimiento neto sobre Total del Patrimonio Neto RN/PN se
conoce como ROCE (return on equity)
La idea de este indicador es relacionar lo que genera (rendimiento) con el
capital invertido sea activo o patrimonio neto.
Estos indicadores son empleados en el que se conoce como ndice de
Dupont (D) , por la empresa Dupont que los hizo conocidos al demostrar que
ROI o ROCE son la expresin de dos factores, uno que representa la variable
cantidad y otro la variable precio.

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EL ENFOQUE ECONOMICO FINANCIERO.
Relacionados con la actividad
ID activos= (ventas/activo)/ (utilidad
operativa/ventas)
ID patrimonio neto= (ventas/patrimonio
neto/(utilidad neta/ ventas)
Algunos ejemplos.
1.Ventas
Ventas diarias monetarias y en volumen
Ventas por clientes
Ventas por lneas, zonas, vendedor, etc
Coeficiente costo-vendedor= Ventas/comisiones
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EL ENFOQUE ECONOMICO FINANCIERO.
Relacionados con la actividad
2. Cuentas por cobrar
Cantidad de fact. Impagas por cliente,por producto, zonar,etc
Promedio dias de atraso de las facturas vencidas
Cantidad de clientes con lmite excedido

3. Finanzas
Volumen de cobros diarios
Volumen de pagos diarios
Montos y tasas de financiacin acumulados al fin del mes.
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EL ENFOQUE ECONOMICO
FINANCIERO.Relacionados con la actividad

4. Logstica
Porcentaje de capacidad activa :unidades en circulacin /
unidades y metros cbicos cargados/ metros cbicos disponibles
Cantidad y % de entregas antrasadas
Cantidad de paradas involuntarias
5 Produccin
Cantidad producidas por producto
Cantidades producidas por lnea de produccin
Variaciones en la estructura del producto
Promedio de horas trabajadas por da y variaciones
Paradas involuntarias
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EL ENFOQUE ECONOMICO FINANCIERO.
Relacionados con la actividad
Rotacin de inventarios: nmero de veces que en un ao esta
inversin va al mercado.: IRI= Costo de ventas /Inventario
promedio anual.
Plazo promedio en que esta inversin se mantiene en la empresa
=Inversa de IRI/365

Rotacin de cobranzas: IRC= Ventas del ao/Cuentas por cobrar
promedio anual
Plazo promedio de cobranzas: Inversa de IRC x 365
Rotacin de pagos: IRP= Compras del ao/ Cuentas por pagar
promedio anual
Plazo promedio de pagos: Inversa IRPx365













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ENFOQUE ECONOMICO FINANCIERO
Los resultados de estos indicadores permiten, entre otros:
Relacionar las condiciones de ventas y el plazo de cobranza
Evaluar polticas de administracin de cada rubro
Anticiparse a situaciones de sobre o sub inventarios.

El llamado ciclo efectivo indica el plazo en que el capital de
trabajo se convierte en dinero efectivo para dar lugar a nuevo
ciclo. Se establece a partir de la integracin de los bienes
involucrados en el proceso de transformacin-venta-cobranza
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A. Cortagerena
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EL ENFOQUE
DESDE EL CLIENTE
Participacin por producto
Participacin por zona geogrfica
Participacin por canal
Tendencias
Retencin, rotacin, incorporacin, perdida de clientes
Variacin en el cross-selling
Rentabilidad por cliente, facturacin por cliente.
Cantidad de reclamos diarios (mail, telfono,etc).
Cantidad de devoluciones, de entregas postergadas.

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EL ENFOQUE
DE LOS PROCESOS INTERNOS
Innovacin
Diseo de productos/procesos/software
Desarrollo de productos/procesos/software
En general operaciones no repetitivas de mas dificil cuantificacin

Operacin
Produccin
Entrega (Tiempo medio y mximo entre pedido y entrega, Pedidos
cumplidos en forma completa y parcial, Quejas recibidas

Servicio Post-venta
Soporte Interno
En general operaciones repetitivas de mas fcil cuantificacin

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EL ENFOQUE
DE LA FORMACIN Y EL CRECIMIENTO
Satisfaccin
Retencin de personal clave
Productividad
Entrenamiento
Empleados calificados/puestos de trabajo
calificados.

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Qu es un indicador?
Una medida representativa del comportamiento de cierto
objeto (procedimiento, prctica, representacin).
El corazn de todo proceso de evaluacin y mejora al
facilitar la determinacin de
Acciones a realizar
Efectos de esas acciones (determinismo)

Para que los indicadores resulten efectivos deben
encuadrarse en los objetivos organizaciones y la
estrategia planteada y reconocer la estructura y los
recursos disponibles como punto de partida.
Qu es un indicador?. Caractersticas
Los indicadores tienen las siguientes
caractersticas:
1.Nombre para su identificacin
2.Utilidad definir la finalidad a alcanzar con su uso.
3.Clculo y frmula cuando son cuantitativos
4.Unidad, es decir, lo que representa
5.Glosario, detalle donde se explicitan con mayor o
menor precisin los factores que lo componen y la
manera en que stos se involucran con el proceso
de clculo.



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A. Cortagerena
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Utilidad de los indicadores.

Crean memoria.
Sintetizan informacin.
Permiten anlisis y retroalimentacin (en indicadores
mismos, planes, acciones).
Hacia delante
Comparando plan con real.
Permiten comparacin horizontal (benchmarking)
Se optimiza su utilizacin si son de consulta habitual
(elaboracin y presentaciones automtica, dependiendo
de la funcin de cada colaborador).
Inductores
Los inductores son indicadores de resultado, Sintetizan
una cantidad de indicadores con el fin de comunicar si
se cumple con los objetivos fijados.
Miden y permiten el seguimiento de las estrategias
comerciales, productivas, financieras, de aprendizaje y
capacitacin de recursos humanos, medioambientales,
etc. Por lo tanto, se incluir en el tablero una cantidad
de inductores por perspectiva.
Cada uno de los indicadores incluidos en el tablero
cumple un papel definido , sea como inductor o como
efecto.
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Inductores, Algunos ejemplos
PRODCCION CALIDAD
NIVEL DE PRODUCCION
INVENTARIOS
COSTOS LIDERAZGO TECNOLOGICO
PRODUCTIVIDAD INDUSTRIA
DE LA EMPRESA
DEL TRABAJO
CLIENTE SATISFACCION
RECURSOS HUMANOS COMPOSICION DE LA NOMINA
NIVEL SALARIAL
AMBIENTE
SEGURIDAD E HIGIENE
FORMACION Y PROMOCIONE
SITUACION FINANCIERA RENTABILIDAD ECONOMICA Y
FIANACIERA
ESTRUCTURA FINANCIERA
INVERSION
COSTOS FINANCIEROS
SITUACION COMERCIAL VENTAS Y CUOTAS DEL MERCADO
DISTRIBUCION
PUBLICIDAD
COMPRAS
NUEVOS PRODUCTOS
TECONOLOGIA SISTEMAS DE ANALISIS DE LA
INFORMACION
SISTEMAS DE DISTRIBUCION DE LA
INFORMACION
INVESTIGACION Y DESARROLLO
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A. Cortagerena
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Mtricas de Nivel de Servicio y Mtricas de
Procesos
Mtricas de Nivel de Servicio. Miden la efectividad del servicio.
Orientadas al usuario.
Base de los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA)
Resultan razonablemente objetivas.

Mtricas de procesos. Miden la eficiencia del proceso.
Pueden medir la calidad del proceso que lleva al nivel de servicio.
Mejorando la eficiencia del proceso se pueden reducir costos y mejorar
calidad, mejorar servicio.

Ejemplos
El cumplimiento con la entrega de informacin a tiempo es una mtrica de
servicio.
La cantidad de cancelaciones y la necesidad de reprocesos es una
mtrica de proceso.

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Caractersticas de los indicadores.
Los indicadores deben ser:
Basados en la realidad organizacional, su contexto y objetivos. Realistas con relacin al
contexto interno y externo.
Especficos y relevantes. Orientados al objeto a medir, tomando sus caractersticas
significativas.
Medibles y comparables. En lo posible en forma objetiva, si eso no es posible en forma
valores con alternativas explicitos (se reduce y transparenta la subjetividad).
Accionables. Simples de entender para accionar las acciones correctivas.
Temporales. Asociados a un momento determinado.
Oportunos. Disponibles cuando se los necesita.
Confiables. Basados en datos constatables e indubitables.
Suficientes. No deben ser excesivos, cayendo en la necesidad de trabajar para
alimentarlos.
Simples. Datos colectados y elaborados en forma simple, informacin comprensible.

Definidos de lo general a lo particular.
Los enfoques de lo particular a lo general, si bien tiles, no garantizan el alineamiento con los
objetivos. Es posible que se cumplan, por ejemplo, caractersticas especficas en el
desarrollo de software (ej: tiempo, bugs, lneas de cdigo, productividad, etc.) y el
desarrollo completo no se encuentre alienado con los objetivos.
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El tablero de comando o cuadro de mando
integral y los indicadores
Debe ser construido de modo de mostrar yr
respetar la causalidad entre indicadores
Cada indicador de una dimensin debe apoyar a
otro.
El lenguaje del indicador es importante, los valores
absolutos y relativos pueden expresarse
visualizando la magnitud y la calificacin dada por
el analista. En este caso habr que contemplar la
relevancia y conveniencia de la misma. Ejemplo:

El tablero de comando o cuadro de mando
integral y los indicadores


favorIable
desfavorable
Evolucin SIN variables significativas

Evolucin CON variables excepcionales
(+ 50%)

Variaciones muy importantes (30%-50%)
Variaciones significativas (5%-30%)
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A. Cortagerena
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LA RELACION ENTRE LOS INDICADORES
(ejemplo)
Ventas por
producto
Ventas por
cliente
Cantidad de
clientes
Ventas
Costo
Nivel de
eficiencia
Utilidad
Resultado
operativo
Costo de los
Pasivos
(WACC)
Rentabilidad
de las
inversiones
Satisfaccin
de clientes
Captacin
nuevos
clientes
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TIPOS DE INDICADORES
Indicadores de estrategia
Indicadores de actuacin
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INDICADORES DE ESTRATEGIA
Los que ilustran sobre el avance de las estrategias
competitivas delineadas
Alertan sobre el avance de las estrategias que
buscan cambios competitivos trascendentes
Son apoyados por los indicadores de actuacin
Regla: No deben ser mas de 10/20 por panel para
la Organizacin toda
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INDICADORES DE ACTUACIN
Los que informan si el negocio se comporta como
se espera, y alertan sobre problemas
Criterio de informacin por excepcin
Regla: No mas de 10/20 para cada grupo o
individuo
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PROBLEMAS TIPICOS AL IMPLANTAR UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Falta de una estrategia clara
Falta de vinculacin de objetivos-metas y
estrategias
Falta de asignacin de recursos
Falta de retroalimentacin y ajuste
A. Cortagerena
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FALTA DE UNA ESTRATEGIA CLARA
Consenso
Transparencia
Poner en blanco y negro

A. Cortagerena
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FALTA DE VINCULACION DE OBJETIVOS-
METAS Y ESTRATEGIAS
Objetivos parciales
Islas
Premios sobre despeo general y no directo
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FALTA DE ASIGNACION DE RECURSOS
Presupuestos operativos
Plan de inversiones
Objetivos declamados y voluntaristas
A. Cortagerena
39
FALTA DE RETROALIMENTACION Y
AJUSTE
Adhesin y empowerment
Escucha activa
Correccin
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ESTRATEGIA DE IMPLANTACION
Seleccionar el/las rea/s piloto
Seleccionar los objetivos a monitorear
Determinar los indicadores aplicables
Determinar el proceso para la obtencin de los
valores y la frecuencia del control
Refinar
Automatizar
Expandir

A. Cortagerena
41
EN SINTESIS


EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
MOVILIZA A LA ORGANIZACIN
HACIA LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
A. Cortagerena
42
Indicadores en las reas de TICs
Razonables para cada actividad y momento.
DIFERENTES MTRICAS PARA DESARROLLO, PRODUCCIN Y
MANTENIMIENTO.

Desagregar objetivos.
Definir indicadores con clara vinculacin con los objetivos.
Determinar la forma de obtener y alimentar los datos.
Definir indicadores de razonable cumplimiento. No querer saltar
etapas si la organizacin no se encuentra madura.
Concientizar sobre la utilidad de los indicadores, evitar indicadores que
provoquen resistencias innecesarias
Distribuir resultados para que cada actor pueda evaluarlos, proponer
cambios en ellos y operar las mejoras que sugieren.
Difundir las mejoras logradas por disponer de informacin.
A. Cortagerena
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GQM - Paradigma de Objetivos, Preguntas e
Indicadores (Goal Question Metric Paradigm)
1

Mecanismo para medir la orientacin al objetivo en el
desarrollo de software

Primero se especifican los objetivos de la organizacin y
sus proyectos.
Luego se vinculan los objetivos con los datos que pueden
definirlos operativamente.
Por ultimo se interpreta los datos con relacin a esos
objetivos.


(1) Basili, Caldiera, Rombach, original. 1994. Revisin 2002. Encyclopedia of Software Engineering, John Wiley &
Sons, Inc.

A. Cortagerena
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GQM - OBJETIVO (GOAL, nivel conceptual)
Se define cada objetivo para:
Productos: Artefactos, documentos a producir, ej:
especificaciones, descripcin de pantallas,
programas, juegos de prueba.
Procesos: Actividades a realizar, identificadas en
forma desagregada, ej: diseo, programacin, etc.
Recursos: Aplicaciones de recursos, ej: horas
hombre, equipos, piezas de soft, espacio de oficinas,
dinero.

A. Cortagerena
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GQM - PREGUNTA (QUESTION, nivel operativo).
Conjunto de preguntas usadas para caracterizar la
forma en que un objetivo se alcanza.
Las preguntas caracterizan el objetivo desde
diferentes puntos de vista. Ej: tiempo empleado,
aprobacin del usuario, resultado de pruebas.
A. Cortagerena
46
GQM - INDICADOR (METRIC, nivel cuantitativo).
Se asocia un conjunto de datos a cada pregunta
para poder responderla en forma cuantitativa.
Los datos pueden ser objetivos o subjetivos (se
acota y trasparenta la subjetividad por la pregunta).
Ejemplos:
Objetivos: Numero de versiones del documento
hasta que fue aprobado. Cantidad de horas
empleadas. Importes abonados.
Subjetivos: Claridad del documento
(alta/media/baja), nivel de satisfaccin del usuario
(muy/razonable/poco/insuficiente).

A. Cortagerena
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GQM - Ejemplos:
Entorno: Mesa de ayuda.

Objetivo: Mejorar la capacitacin del primer nivel de
soporte.
Pregunta: Cul es el nivel de respuesta actual?
Mtricas:
Porcentaje de pedidos que se resuelven en el primer nivel de
soporte.
De los pedidos que requieren un mayor nivel de soporte:
Porcentaje que requiere acceso fsico al equipo.
Registro de motivos por los cuales se requiere un acceso fsico.
A. Cortagerena
48
GQM - Ejemplos:
Entorno: Mesa de ayuda.

Objetivo: Mejorar el plazo de provisin de solucin al cliente interno.
Pregunta: Cunto se tarda hoy en dar la solucin al pedido de ayuda?
Mtricas:
Tiempo mximo
Tiempo mnimo.
Primer cuartil.
Tiempo promedio de solucin.
Tercer cuartil.
Tiempo mximo de solucin.
Desvo estndar.

A. Cortagerena
49
GQM - Ejemplos:
Entorno: rea de desarrollo.

Objetivo: Cumplir las expectativas de los cliente
interno en los proyectos priorizados y cumplidos?.
Pregunta: Cul es el nivel actual de satisfaccin
de los clientes internos en los proyectos priorizados
y cumplidos?
Mtricas:
Evaluacin subjetiva de los clientes internos sobre
cuestionario estructurado.
A. Cortagerena
50
Ejemplos de objetos a indicar.
Aplicacn de recursos.
Lneas de cdigo (tal vez aunque objetivo resulte subjetivo).
Problemas reportados en un perodo.
Satisfaccin del cliente.
Nivel de funcionalidad.
Requerimientos de soporte y mantenimiento.
Puntos de funcin para el desarrollo y el mantenimiento.
Ejemplo de algunos indicadores
Gestin de incidentes (observacion puntual y comparacin histrica).
Tiempo de espera por franja horaria, promedio y mximo.
Cantidad de llamadas abandonadas antes de su atencin por franja
horaria.
Tiempo con todas las lneas ocupadas por franja horaria.
Porcentaje de incidentes resueltos en el primer nivel de soporte (general,
por colaborador).
Tiempo promedio y tiempo mximo en que se resuelve escalar un
incidente (general, por colaborador).
Porcentaje de incidentes no resueltos en el segundo nivel de soporte.
Porcentaje de incidentes reasignados luego de la asignacin inicial
(general, por derivador).
Tiempo promedio y mximo de resolucin de un incidente en cada nivel
de soporte (general, por colaborador).
Satisfaccin de usuarios (encuesta posterior, general, por colaborador).
Cantidad de incidentes por tipo.
A. Cortagerena
51
Ejemplo de algunos indicadores
Desarrollo. Gestin de proyecto.
Porcentaje de tareas con algn atraso.
Promedio y mximo de cantidad de das de atraso en las tareas con fecha de
finalizacin alcanzada.
Impacto en cantidad de das de atraso en el proyecto de las tareas con atraso.
Cantidad de das de atraso por tarea.
Das de atraso en la disponibilidad de documentacin
Desarrollo. Gestin de cambios.
Cantidad de pedidos de cambio con evaluacin pendiente.
Antigedad en das de los pedidos de cambio no evaluados, promedio y mxima.
Porcentaje de pedidos de cambio aceptados sobre pedidos de cambio evaluados.
Impacto en cantidad de das de atraso por la aceptacin de pedidos de cambio.
Desarrollo. Calidad y problemas. (por colaborador y general)
Cantidad de errores detectados en cada ciclo de prueba.
Promedio y mximo de cantidad de das de errores an no corregidos.
Cantidad de errores corregidos sobre cantidad de errores totales.
Cantidad de versiones.
Cantidad de errores detectados por el usuario.
A. Cortagerena
52
Ejemplo de algunos indicadores.
Disponibilidad de servicio. Por componente.
Tiempo sin servicio, en minutos.
Tiempo medio y mnimo entre problemas que afecten
continuidad de servicio.
Porcentaje del tiempo con capacidad utilizada sobre xx%
de la capacidad total del componente.
Cantidad de incidentes que provocaron cada en el
servicio, por origen.
Disponibilidad de servicio.
Tiempo sin servicio, en minutos.
Tiempo medio y mnimo entre problemas que afecten
continuidad de servicio.
Cantidad de incidentes que provocaron cada en el
servicio, por origen.

A. Cortagerena
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