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Liderazgo Primordial: El Conductor Oculto del Magnfico Desempeo

Por Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee
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Cuando la teora de la inteligencia emocional en el trabajo comenz a recibir una amplia atencin, omos decir
frecuentemente a los ejecutivos todo, en un solo aliento- eso es increble y bueno, eso yo siempre lo he
sabido. Ellos estaban respondiendo nuestra investigacin que mostr un vnculo incuestionable entre la
madurez emocional del ejecutivo, ejemplificada por capacidades tales como la autoconciencia y la empata, y su
desempeo financiero. De manera simple se dira que los tipos buenos- o sea, los hombres y mujeres
emocionalmente inteligentes terminan en el primer lugar.

Recientemente hemos compilado dos aos de una nueva investigacin, que imaginamos, pudiera producir el
mismo tipo de reaccin. Primero las personas exclamarn, de ninguna manera, luego, rpidamente aadiran,
pero, naturalmente. Encontramos que todos los elementos que afectan lo primordial del desempeo, la
importancia del estado emocional del dirigente y sus consecuentes comportamientos son sumamente
sorprendentes. Este poderoso par de elementos desata una reaccin en cadena: El estado emocional del dirigente
y sus comportamientos encausan los estados emocionales y comportamientos de todos los dems. Un jefe
malhumorado y despiadado crea una organizacin intoxicada, llena de personas sub-logradas negativamente,
que ignoran las oportunidades; un dirigente inspirador genera aclitos para los cuales el desafo es vencible. El
eslabn final de la cadena es el desempeo: ganancias o prdidas.

Nuestra observacin sobre el impacto abrumador del estilo emocional del dirigente, como lo llamamos
nosotros, no se desva completamente de nuestra investigacin en inteligencia emocional. Sin embargo, s
representa un anlisis ms profundo de nuestras afirmaciones anteriores de que la inteligencia emocional de un
dirigente crea una cierta cultura o ambiente de trabajo. Nuestra investigacin demostr que altos niveles de
inteligencia emocional, crean un clima en que florecen compartir la informacin, la confianza, el
enfrentamiento al riesgo de forma saludable y el aprendizaje. Los niveles bajos de inteligencia emocional crean
un clima molesto con temores y ansiedades. Como empleados tensos o aterrorizados pueden ser muy
productivos a corto plazo, sus organizaciones pueden mostrar buenos resultados, pero estos nunca duran.
Nuestra investigacin se dise en parte para ver como la inteligencia emocional conduce al desempeo -en
particular, cmo viaja desde el dirigente, a travs de la organizacin hasta los resultados primordiales. Hemos
preguntado qu mecanismo mantiene la cadena unida? Para contestar esta pregunta nos volcamos a las
ltimas investigaciones neurolgicas y psicolgicas. Tambin utilizamos nuestro trabajo con lderes de
negocios, las observaciones de nuestros colegas de cientos de lderes, y los datos del Grupo Hays sobre los
estilos de liderazgo de miles de ejecutivos. Con este cuerpo de investigaciones, descubrimos que la inteligencia
emocional se transporta a travs de una organizacin como la electricidad a travs de cables. Para ser ms
especficos, el estado emocional del lder es literalmente bastante contagioso, extendindose rpida e
inexorablemente a travs del negocio.

Discutiremos la ciencia del contagio del estado emocional con mayor profundidad posteriormente, sin embargo,
primero trataremos las implicaciones claves de nuestro hallazgo. Si el estado emocional del dirigente y los
comportamientos acompaantes son realmente tan potentes conductores del xito de un negocio, entonces, la
primera tarea de un dirigente -diramos incluso, su tarea primordial es el liderazgo emocional. Un dirigente
tiene que asegurarse de que no slo tiene normalmente un estado emocional optimista, autntico, de alta energa,
sino tambin que a travs de las acciones que l selecciona, sus seguidores se sentirn y actuarn tambin de esa

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Daniel Goleman es co-presidente del Consorcio para la Investigacin sobre Inteligencia Emocional en las Organizaciones, con base en
La Escuela de Graduados en Psicologa Profesional y Aplicada de la Universidad de Rutgers en Piscataway, Nueva Jersey. Se le puede
contactar en goleman@javanet.com. Richard Boyatzis es presidente del departamento de comportamiento organizativo en la Escuela de
Administracin de Weatherhead en la Universidad Case Western Reserve de Cleveland. Se le puede contactar en
reb2@weatherhead.cwru.edu. Annie McKee es miembro del claustro de la Universidad de Pennsylvania, Escuela de Graduados de
Educacin, y dirige los servicios de liderazgo para el Grupo Hay en Philadelphia. A ella se le puede contactar en anniemckeel@aol.com.
Estos son los autores del libro Liderazgo Primordial: Comprender el Poder de la Inteligencia Emocional, que se public por la
Harvard Business School Press (Imprenta de la Escuela de Negocios de Harvard) en Marzo de 2002.

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forma. Entonces, el manejo de los resultados financieros comienza con el manejo de la propia vida interna del
lder, para que ocurra la reaccin en cadena correcta desde el punto de vista emocional y de comportamiento.

Naturalmente, el manejo de la vida interna de uno no es fcil, es nuestro desafo ms difcil. Y la medicin
exacta de cmo las emociones de uno afectan a otros puede ser igualmente difcil. Por ejemplo, sabemos de un
presidente de compaa que estaba seguro que todos lo vean como optimista y confiable; los informes directos
sobre l nos decan que encontraron que su alegra era forzada, ms an falsa, y que sus decisiones eran
errticas. (Esto lo denominamos enfermedad de desconexin comn del presidente). Las implicaciones de
esto es que el liderazgo primordial demanda mucho ms que poner una cara de diversin cada da. Requiere que
un ejecutivo determine, a travs del anlisis reflexivo, cmo su liderazgo emocional conduce el estado
emocional y las acciones de la organizacin, y entonces, con igual disciplina, ajustar su comportamiento de
acuerdo con esto.

Esto no quiere decir que los lderes no puedan tener un da o una semana mala: la vida es as. Y nuestra
investigacin no sugiere que el buen estado de nimo tiene que ser muy alto o indetenible es suficiente que sea
optimista, sincero y realista. Pero no hay escapatoria de la conclusin de que un dirigente tiene primero que
atender el impacto de su estado de nimo y comportamiento, antes de seguir adelante en su amplia gama de otras
importantes responsabilidades. En este artculo introdujimos un proceso que pueden seguir los ejecutivos para
evaluar cmo otros sienten su liderazgo y discutimos la forma de calibrar ese impacto. Primeramente, sin
embargo, veremos por qu los estados emocionales no se discuten frecuentemente en el centro de trabajo, cmo
trabaja el cerebro para hacer que los estados de nimo sean contagiosos, y qu se necesita saber sobre la
enfermedad del presidente.

De ninguna manera! S hay una manera
Cuando dijimos anteriormente que las personas probablemente respondan a nuestro nuevo hallazgo diciendo
De ninguna manera, no estbamos bromeando. El hecho es que el impacto emocional de un lder casi nunca se
discute en el centro de trabajo, y mucho menos en la literatura sobre liderazgo y desempeo. A la mayora de las
personas el estado emocional les parece demasiado personal. Aunque los norteamericanos pueden ser
asombrosamente cndidos sobre los asuntos personales vea el programa de Jerry Springer y su tipo tambin
somos los que estamos ms atados legalmente. Ni siquiera podemos preguntarle la edad a una persona que
solicita un trabajo. Por esto, una conversacin sobre el estado emocional del ejecutivo, o los estados de nimo
que l crea en sus empleados puede ser considerado como una intromisin en la privacidad de otros.

Tambin pudiramos tratar de evitar hablar sobre el estilo emocional de un lder y su impacto porque,
francamente, el tema parece flojo. Cundo fue la ltima vez que usted evalu el estado emocional de un
subordinado como parte de la apreciacin de su desempeo? Puede usted haber aludido que El trabajo suyo se
afecta por una perspectiva frecuentemente negativa, o Su entusiasmo es tremendo pero es poco probable
que usted haya mencionado directamente el estado emocional, y mucho menos, haya discutido su impacto en los
resultados de la organizacin.

Y sin embargo, nuestra investigacin asimismo indudablemente mostrar una reaccin de Pero,
naturalmente.Todo el mundo sabe en cunto puede el estado emocional de un dirigente conducir el desempeo,
porque todos han tenido, en algn momento, la experiencia inspirada de trabajar para un director optimista o la
destructora experiencia de trabajar duramente para un jefe con un espritu de amargura. El primero hizo que
todo pareciera posible, y como resultado, se alcanzaron metas mayores, se le gan a los competidores y los
nuevos clientes ganaron tambin. El segundo hizo que el trabajo fuera penoso. En la sombra del oscuro estado
emocional del jefe, las otras partes de la organizacin se convirtieron en el enemigo, los colegas sospechaban
entre s y los clientes se escabulleron.

Aquellos Malvados Jefes que Ganan
Todo el mundo conoce un despiadado y coercitivo director que, de acuerdo a todas las apariencias, personifica la
anttesis de la inteligencia emocional y sin embargo parece cosechar importantes resultados de negocios. Si el
estado emocional influye tanto, cmo pudiramos explicar aquellos exitosos HPs de cruel espritu?
Primeramente, los observaremos ms de cerca. Simplemente debido a que un ejecutivo particular sea el ms
visible, esto no quiere decir que l dirija la compaa. Un director que dirige un conglomerado de personas
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puede no tener ningn seguidor de quien hablar, son sus jefes de divisiones que activamente dirigen a las
personas y afectan las ganancias.

En segundo lugar, a veces un dirigente HP tiene fortalezas que contrapesan su comportamiento corrosivo, pero
estos no atraen tanto la atencin en la prensa de negocios. En sus primeros das en GE, Jack Welch mostr una
mano dura en su direccin cuando desarroll un cambio radical de la compaa. En ese momento y en esa
situacin, el estilo firme, de arriba a abajo de Welch era el apropiado. Lo que fue menos publicado fue cmo
Welch subsecuentemente pas a un estilo de liderazgo ms emocionalmente inteligente, especialmente cuando
l articul una nueva visin para la compaa y moviliz a los dems para que lo siguieran.

Dejando a un lado estas alertas, retornaremos a aquellos infames dirigentes de corporaciones que parecen haber
alcanzado resultados de negocio deslumbrantes a pesar de sus enfoques bestiales de liderazgo.

Los escpticos citan a Bill Gates, por ejemplo, como un dirigente a quien se le acepta el estilo severo que
tericamente pudiera daar su compaa.

Pero nuestro modelo de liderazgo, que muestra que la efectividad de los estilos especficos de liderazgo en
situaciones especficas, pone el comportamiento supuestamente negativo de Gates bajo otra luz. (Nuestro
modelo se explica en detalle en el artculo de HBR Liderazgo que Obtiene Resultados - Leadership that Gets
Results -, que se public en el volumen de marzo / abril del 2000). Gates es, por excelencia, el dirigente
conducido por sus logros, en una organizacin de personas muy escogidas, de mucho talento y muy motivadas.
Su estilo aparentemente severo retando sin rodeos a sus empleados a sobrepasar su anterior desempeo
puede ser bastante efectivo cuando los empleados son competentes, estn motivados, y necesitan poca direccin
todas las cuales son caractersticas de los ingenieros de Microsoft.

En pocas palabras, es demasiado fcil para un escptico argumentar contra la importancia de los lderes que
manejan su estado emocional al citar al dirigente despiadado y tosco que alcanz buenos resultados de
negocios a pesar de su mal comportamiento. Aceptamos que hay, naturalmente excepciones a la regla, y que en
algunos casos de negocios especficos un jefe HP entra en perfecta resonancia. Pero en general, los lderes tontos
y fastuosos tienen que cambiar, o su estado emocional y acciones terminarn con ellos.

Nuestra investigacin, y la investigacin de otros cientficos sociales, confirma la veracidad de esta experiencia.
(Naturalmente hay pocos casos en que un jefe brutal produce resultados magnficos. Nosotros exploramos esa
dinmica en la seccin Aquellos Malvados Jefes que Ganan). Los estudios son demasiados numerosos para
mencionar aqu pero, queramos agregar que estos muestran que cuando el dirigente est en un estado emocional
alegre, las personas alrededor de l ven todo de forma ms positiva. Esto, a su vez, los hace optimistas sobre la
posibilidad de alcanzar sus metas, aumenta su creatividad y la eficiencia de su toma de decisiones, y tienden a
ser ms serviciales. La investigacin conducida por Alice Isen en Cornell en 1999, por ejemplo, encontr que
un ambiente entusiasta impulsa la eficiencia mental, lo que hace que las personas sean mejores al aceptar y
comprender la informacin, al utilizar las reglas de decisiones en juicios complejos, y al ser flexibles en su
pensamiento. Otras investigaciones vinculan directamente el estado emocional y el desempeo financiero. En
1986, por ejemplo, Martin Seligman y Peter Schulman de la Universidad de Pennsylvania demostraron que los
agentes de seguro que tenan una visin del vaso medio lleno, fueron muchos ms capaces que sus iguales
ms pesimistas en persistir a pesar del rechazo, y por tanto, concluyeron con ms ventas. (Para ms informacin
sobre estos estudios y una lista de nuestra base de datos, visite el sitio www.eiconsortium.org).

Muchos lderes cuyos estilos emocionales crean un ambiente de mal funcionamiento, al final son despedidos del
trabajo. (Naturalmente, esto pocas veces resulta la razn dada, sino los pobres resultados). Sin embargo no
tiene que terminar de esa forma. Tal como se puede cambiar un estado de nimo malo, as de puede cambiar la
diseminacin de los sentimientos txicos de un lder emocionalmente inepto. Una mirada dentro del cerebro
explica el por qu y el cmo.

La Ciencia del Estado Emocional
En un cuerpo creciente de investigaciones sobre el cerebro humano se comprueba que ya sea para bien o para
mal, los estados emocionales de los dirigentes afectan las emociones de las personas que lo rodean. La razn de
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esto se encuentra en lo que los cientficos llaman la naturaleza de asa abierta del sistema lmbico del cerebro,
nuestro centro emocional. Un sistema de asa cerrada se autorregula, mientras que un sistema de asa abierta
depende de las fuentes externas para su gestin. En otras palabras, confiamos en las conexiones con otras
personas para determinar nuestros estados emocionales. El sistema lmbico de lazo abierto fue un diseo que
gan en la evolucin, ya que permiti que las personas pudieran ir al rescate del estado emocional de otros lo
que permite a una madre, por ejemplo, aliviar el llanto de su beb.

El diseo de lazo abierto sirve al mismo propsito tanto hoy como hace miles de aos. La investigacin en las
unidades de terapia intensiva ha mostrado, por ejemplo, que la consoladora presencia de otra persona no slo
disminuye la presin sangunea del paciente, sino que tambin hace ms lenta la secrecin de cidos grasos que
bloquean las arterias. Otro estudio mostr que tres o ms incidentes de stress intenso en un ao (por ejemplo,
problemas financieros serios, haber perdido el trabajo, o un divorcio) triplica la tasa de mortalidad en los
hombres de mediana edad socialmente aislados, pero no tiene impacto en la tasa de mortalidad de hombres que
sostienen muchas relaciones cercanas.

Los cientficos tambin describen el lazo abierto como una regulacin lmbica interpersonal; una persona
transmite seales que alteran los niveles de hormonas, las funciones cardiovasculares, los ritmos de sueo e
incluso las funciones inmunes, dentro del organismo de otra persona. As es como las parejas son capaces de
desatar elevaciones de oxitocina en los cerebros del otro miembro, lo que crea un sentimiento agradable y de
cario. Pero en todos los aspectos de la vida social, nuestras fisiologas se entremezclan. Nuestros sistemas
lmbicos con diseo de lazo abierto permiten que otras personas cambien nuestra propia fisiologa, y por tanto,
nuestras emociones.

Aunque el lazo abierto forma una parte tan estrecha de nuestras vidas, generalmente no notamos el proceso. Los
cientficos han capturado la atenuacin de las emociones en el laboratorio al medir la fisiologa tal como el
latido del corazn de dos personas que comparten una buena conversacin. A medida que empieza la
interaccin sus cuerpos operan a distintos ritmos. Sin embargo, despus de 15 minutos, los perfiles fisiolgicos
de sus cuerpos son asombrosamente similares.

Los investigadores han visto una y otra vez como las emociones se diseminan en esta forma irresistiblemente
siempre que las personas estn cerca entre s. En una fecha tan lejana como 1981, los psiclogos Howard
Friedman y Ronald Rigio encontraron que an la expresividad no verbal puede afectar a otras personas. Por
ejemplo, cuando tres desconocidos se sientan frente a frente en silencio durante un minuto o dos, el ms
emocionalmente expresivo de los tres transmite su estado emocional a los otros dos sin decir una sola palabra.

Sonre y el Mundo Sonre Contigo
Se acuerdan de aquel antiguo clich? No est lejos de la verdad. Como hemos mostrado, el contagio del
estado emocional es un fenmeno neurolgico real, pero no todas las emociones se diseminan con la
misma facilidad. En un estudio realizado en 1999 por Sigal Barsade en la Escuela de Direccin de
Empresas de Yale se vio que, entre grupos de trabajo, la alegra y el calor humano se diseminaron
fcilmente, mientras que la irritabilidad se disemin menos y la depresin fue la menor de todas.

No debe sorprendernos que la risa sea la emocin ms contagiosa. Al escuchar la risa, encontramos que es casi
imposible no rerse o sonrerse tambin. Eso se debe a que algunos de los circuitos de lazo abierto del cerebro
estn diseados para detectar la sonrisa y la risa, haciendo que nosotros respondamos igualmente. Los
cientficos teorizan de que esta dinmica est integrada en nuestros cerebros hace millones de aos ya que la
sonrisa y la risa podan cementar las alianzas y ayudar a la especie a sobrevivir.

La principal implicacin de esto para los lderes que realizan la tarea primordial de dirigir sus estados
emocionales y los estados emocionales de otros, es lo siguiente: el humor aumenta la velocidad de diseminacin
de un clima de entusiasmo. Pero tal como el estado emocional del dirigente en general, el humor tiene que
resonar con la cultura de la organizacin y su realidad. Sonrisas y risas, pudiramos dar por sentado, son
contagiosas solamente cuando son genuinas.

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Lo mismo es cierto en la oficina, el saln de reuniones o el piso comercial: los miembros de un grupo
inevitablemente capturan los sentimientos del otro. En el 2000, Caroline Bartel en la Universidad de Nueva
York, y Richard Saavedra en la Universidad de Michigan encontraron en 70 grupos de trabajo en una gama de
industrias, las personas que se reunan terminaban compartiendo estados emocionales tantos buenos como
malos dentro de las dos horas. Un estudio le pidi a los equipos de enfermeras y de contadores que
monitorearan sus estados emocionales varias semanas; los investigadores descubrieron que sus emociones
variaban juntas, y que eran bsicamente independientes de las discusiones compartidas por cada equipo. Por lo
tanto, los grupos, tal como los individuos, montan juntos las montaas rusas emocionales, comparten todo desde
celos, hasta ansiedad y hasta euforia. (Un buen estado emocional, de hecho, se disemina ms rpidamente
mediante el uso juicioso del humor. Para ms informacin sobre esto, vea la seccin Sonre y el Mundo Sonre
Contigo).

Los estados emocionales que comienzan arriba, tienden a caminar ms rpidamente ya que todo el mundo mira
al jefe. Ellos toman sus claves emocionales de l. An cuando el jefe no es altamente visible por ejemplo, el
Presidente de empresa que trabaja detrs de puertas cerradas en un piso superior su actitud afecta el estado
emocional de sus subordinados directos, y un efecto de domin se transmite a travs de la compaa.

Llame Doctor a Aquel Presidente de Empresa
Si el estado emocional del dirigente es tan importante, entonces es necesario que ste est en un buen
estado, no es verdad? S, pero la respuesta completa es ms complicada que eso. El estado emocional del
lder tiene mayor impacto en el desempeo cuando es entusiasta. Pero tambin tiene que estar a tono con
todos aquellos que lo rodean. A esto le llamamos resonancia dinmica. (Para mayor informacin sobre
esto vea la seccin Algrese con Cuidado).

Encontramos que un nmero alarmante de dirigentes no conocen realmente si estn en resonancia con sus
organizaciones. En su lugar, ellos sufren de la enfermedad del presidente; su sntoma desagradable es la
ignorancia casi total del que la sufre sobre cmo se refleja su estado emocional y sus acciones en la
organizacin. No es que los dirigentes no se preocupen sobre cmo son percibidos, a la mayora s le
importa, sino que ellos suponen, incorrectamente, que pueden descifrar esta informacin por ellos
mismos. Peor an, ellos piensan que si tienen un efecto negativo, alguien se lo dir. Estn equivocados.

Segn lo explica un presidente de compaa en nuestra investigacin, Yo siento tan frecuentemente que
no me dicen la verdad, nunca le puedo poner el dedo, porque nadie me est mintiendo realmente. Sin
embargo, puedo sentir que hay personas que ocultan informacin o disfrazan los hechos principales. No
estn mintiendo, sin embargo, tampoco estn dicindome todo lo que necesito saber. Siempre estoy
buscando el trasfondo.

La gente no le dice a los dirigentes toda la verdad sobre su impacto emocional por muchas razones. A
veces tienen miedo de ser portadores de malas noticias y que acaben con ellos. Otros sienten que ellos
no son los que deben comentar sobre ese tema personal. Y otros no se dan cuenta que lo que ellos
realmente quieren hablar es sobre los efectos del estilo emocional del dirigente eso les parece demasiado
vago. Cualquiera que sea la razn, el presidente de la compaa no puede confiarse en sus seguidores para
que espontneamente le den la visin completa.

Extraer la Sustancia
El proceso que recomendamos para el auto-descubrimiento y la reinvencin personal no es una novedad
ni ha salido de la psicologa popular, como tantos programas de auto ayuda que se ofrecen a los ejecutivos
de hoy. En su lugar, se basa en tres corrientes de investigacin sobre cmo los ejecutivos pueden mejorar
sus capacidades de inteligencia emocional que estn ms vinculadas con un liderazgo efectivo. (La
informacin sobre estas corrientes pueden tambin encontrarse en www.eiconsortium.org). En 1989, uno
de nosotros (Richard Boyatzis) comenz a emplear este cuerpo de investigaciones para disear un proceso
propio de cinco pasos, y desde entonces, miles de ejecutivos lo han utilizado exitosamente.

A diferencia de las formas ms tradicionales de entrenamiento, nuestro proceso se basa en la ciencia del
cerebro. Las habilidades emocionales de una persona la actitud y habilidades con los que alguien se
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enfrenta a la vida y al trabajo, no estn genticamente integrados, como el color de los ojos o el tono de la
piel. Aunque en algunas formas poco les falta, pues estn profundamente arraigados en nuestra
neurologa.

Las habilidades emocionales de una persona, s tienen, de hecho, un componente gentico. Los cientficos
han descubierto, por ejemplo, el gen de la timidez que no es un estado emocional, en s mismo, pero que
puede conducir a una persona hacia un comportamiento muy callado, que puede leerse como un estado
emocional hacia abajo. Otras personas son prodigiosamente contentas o sea, su alegra incesante parece
prodigiosa hasta que usted conoce a sus padres animosos. Segn lo explica un ejecutivo Yo slo s que
desde que yo era un beb, siempre he estado contento. Esto vuelve loco a algunas personas, pero no
pudiera estar triste aunque me lo propusiera. Y mi hermano es exactamente igual; l siempre vea el lado
bueno de las cosas de la vida, an durante su divorcio.

Aunque las habilidades emocionales son parcialmente congnitas, la experiencia tiene un papel
fundamental en cmo se expresan los genes. Un beb contento cuyos padres mueren, o que sufre abuso
fsico, puede convertirse en un adulto melanclico. Un nio pequeo malhumorado, puede convertirse en
un adulto alegre despus de descubrir una vocacin que lo llene. An ms, la investigacin sugiere que
nuestro rango de habilidades emocionales se fija de manera relativa a los 25 aos aproximadamente, y que
nuestro comportamiento acompaante, en ese momento, son hbitos bien asentados. Y ah est el centro
del asunto: Mientras ms actuamos de una cierta manera ya sea, contento, deprimido, o malhumorado
ms penetra dentro de los circuitos de nuestro cerebro y ms continuamente nos sentiremos y actuaremos
de esa forma.

Esa es la razn por la cual la inteligencia emocional es tan importante para un lder. Un dirigente
emocionalmente inteligente puede monitorear su estado emocional a travs de su autoconciencia, puede
cambiarlo mejorndolo a travs de su autocontrol, comprender su impacto a travs de la empata y actuar
de forma que impulse los estados emocionales de otros a travs del manejo de las relaciones.

El siguiente proceso de cinco partes est diseado para re-conectar el cerebro hacia un comportamiento
ms inteligente desde el punto de vista emocional. El proceso comienza con la imagen de s mismo de
forma ideal y luego aceptar su propio ser real, de la forma en que lo sienten los dems. El siguiente paso
es la creacin de un plan tctico para salvar la brecha entre su ser ideal y real, y despus de esto, la
prctica de esas actividades. Concluye con la creacin de una comunidad de colegas y familiares as se
llamarn los que hacen cumplir el cambio para mantener el proceso vivo. Miremos estos pasos ms en
detalle.

Quin quiero ser yo? Sofa, un alto gerente de una compaa norte-europea de telecomunicaciones,
saba que ella necesitaba comprender cmo su liderazgo emocional afectaba a otras personas. Cuando ella
se senta estresada, tena la tendencia de comunicarse mal y desarrollar el trabajo de los subordinados para
que ste se hiciera bien. Su asistencia a los seminarios de liderazgo no haba cambiado sus hbitos, ni
tampoco la lectura de libros sobre gerencia o el trabajo con mentores.

Cuando Sofa nos vino a ver, le pedimos que se imaginara de aqu a ocho aos como una dirigente
efectiva y que escribiera una descripcin de un da tpico. Qu hara? le preguntamos. Dnde
vivira? Quin estara all? Cmo se sentira?. Le pedimos que considerara sus valores ms profundos y
los sueos ms elevados y que explicara cmo esos ideales se haban convertido en parte de su vida diaria.

Sofa se imaginaba dirigiendo su propia compaa muy organizada con un personal de diez colegas. Ella
disfrutaba una relacin abierta con su hija y tena relaciones de confianza con sus amigos y compaeros
de trabajo. Ella se vea como una dirigente y madre relajada y contenta y tan cariosa y con autoridad
hacia todos los que la rodeaban.

En general, Sofa tena un bajo nivel de auto conciencia: Ella casi nunca poda sealar exactamente por
qu luchaba en el trabajo y en la casa. Lo nico que poda decir era Nada funciona bien. Este ejercicio
que la llev a imaginarse cmo sera la vida si todo funcionara bien, abri sus ojos hacia los elementos
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que faltaban en su estilo emocional. Ella fue capaz de ver el impacto que tena sobre las personas en su
vida.

Quin soy ahora? En el siguiente paso del proceso de descubrimiento, usted comienza a ver su estilo
de liderazgo como otros lo ven. Esto es a la vez difcil y peligroso. Difcil porque hay pocas personas
que tienen el valor de decirle al jefe o al colega cmo son realmente. Y peligroso, porque esa informacin
puede herir e incluso paralizar. Una pequea cantidad de ignorancia sobre s mismo no siempre es algo
malo. Los mecanismos de autodefensa tienen sus ventajas. La investigacin de Martin Seligman muestra
que las personas que funcionan bien generalmente se sienten de forma ms optimista sobre sus
perspectivas y posibilidades que las personas del promedio. Sus lentes de color de rosa, de hecho,
alimentan el entusiasmo y la energa que hacen alcanzable lo inesperado y lo extraordinario. El escritor
Henrik Ibsen llam tales auto-delirios mentiras vitales que alivian las falsas verdades que nos
permitimos creer para poder enfrentar un mundo desalentador.

Pero los auto-delirios deben tomarse en dosis muy pequeas. Los ejecutivos deben buscar
implacablemente la verdad sobre ellos mismos, especialmente debido a que va a estar algo diluido cuando
lo oigan. Una forma de obtener la verdad es mantener una actitud extremadamente abierta a la crtica.
Otra forma es la de buscar la retroalimentacin negativa, an convenciendo a uno o dos colegas a
desempearse como abogado del diablo.

Tambin recomendamos altamente recoger la retroalimentacin de tantas personas como sea posible lo
que incluye a jefes, colegas y subordinados. La retroalimentacin de los subordinados y los colegas es
especialmente til debido a que predice de forma ms exacta la efectividad del dirigente, en dos, cuatro y
an siete aos, de acuerdo a la investigacin realizada por Glenn McEvoy en la Universidad del Estado de
Utah, y Richard Beatty en la Universidad de Rutgers.

Naturalmente una retroalimentacin de 360 grados no le pide a la gente que especficamente evalen su
estado emocional, acciones y su impacto. Sin embargo, s revela cmo las personas lo sienten. Por
ejemplo, cuando la gente evala en qu medida usted los escucha, realmente estn informando en qu
medida piensan que usted los escucha. Similarmente, cuando una retroalimentacin de 360 grados
expresa evaluaciones sobre la efectividad de una ayuda, las respuestas muestran si las personas consideran
que usted los comprende y se ocupa de ellos. Cuando la retroalimentacin revela valores bajos sobre,
digamos, su apertura a nuevas ideas, significa que la gente lo ven como inaccesible o inabordable o
ambos. En resumen, todo lo que usted tiene que saber sobre su impacto emocional est en la
retroalimentacin de 360 grados, si lo busca bien.

Una ltima nota sobre este segundo paso. Es, naturalmente crucial identificar sus reas de debilidad.
Pero enfocarse solamente en su debilidad puede ser desalentador. Por eso es que es igualmente tan
importante, y quizs an ms, la comprensin de sus fortalezas. El conocer dnde su yo verdadero se
superpone a su yo ideal, le dar la energa positiva que usted necesita par ir adelante al prximo paso del
proceso salvar las brechas.

Cmo llego de aqu a all? Despus de saber quin usted quiere ser y de haberlo comparado con
cmo la gente lo ven, tiene que elaborar un plan de accin.

Para Sofa esto significaba la planificacin para el real mejoramiento de su autoconciencia. Por eso ella le
pidi a cada miembro de su equipo de trabajo que le diera una retroalimentacin - semanalmente, de
manera annima y por escrito sobre su estado emocional y su desempeo y cmo esto afectaba a las
personas. Ella tambin se comprometi a hacer tres tareas difciles pero alcanzables: pasar una hora cada
da reflexionando sobre su comportamiento en una agenda, tomar un curso sobre dinmica de grupo en
una universidad local, y enrolar la ayuda de un colega confiable como tutor informal.

Considere tambin como Juan, un ejecutivo de mercadeo para la divisin de Amrica Latina de una
importante compaa integrada de energa, complet este paso. A Juan le encargaron la compaa en
expansin en su patria, Venezuela, as como en toda la regin un trabajo que requera de l que fuera
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entrenador y visionario, y que tuviera una visin alentadora y optimista. Sin embargo, una
retroalimentacin de 360 grados mostr que a Juan se le vea como intimidante y centrado hacia adentro.
Muchos de sus subordinados directos lo vean como un grun imposible de complacer, en sus peores
momentos, y que se escurra emocionalmente en el mejor momento.

La identificacin de esta brecha le permiti a Juan idear un plan con pasos manejables hacia el
mejoramiento. l saba que necesitaba poner a punto sus poderes de empata si quera desarrollar una
habilidad como entrenador, por lo que se comprometi a realizar varias actividades que le permitieran
practicar esa habilidad. Por ejemplo, Juan decidi que iba a llegar a conocer mejor a sus subordinados; si
llegaba a comprender mejor quienes eran ellos, l consideraba que podra ser ms capaz de ayudarlos en
sus metas. Hizo planes con cada empleado para encontrarse fuera del trabajo, donde ellos pudieran estar
ms cmodos para mostrar sus sentimientos.

Juan tambin busc campos fuera de su trabajo para forjar sus eslabones perdidos por ejemplo, como
entrenador del equipo de balompi de su hija y como voluntario en un centro local de crisis. Ambas
actividades lo ayudaron a experimentar hasta que punto l comprenda a otros y ensayar nuevas
conductas.

Nuevamente veremos la ciencia del cerebro en funcin. Juan estaba tratando de superar el
comportamiento arraigado en su persona que se haba afincado en el tiempo con su poltica frente al
trabajo, sin que l se diera cuenta. Darse cuenta de esto fue un paso crucial hacia su cambio. A medida
que prestaba ms atencin, las situaciones que surgieron mientras escuchaba a un colega, entrenaba
balompi, o hablaba por telfono con alguien que estaba angustiado se convirtieron en indicios que lo
estimularon a romper los antiguos hbitos y probar nuevas respuestas.

Estos indicios para el cambio de hbito son neurales, as como perceptivos. Los investigadores de las
Universidades de Pittsburgh y Carnegie Mellon han mostrado que a medida que nos preparamos
mentalmente para una tarea, activamos la corteza prefrontal la parte del cerebro que nos mueve a la
accin. Mientras mayor es la activacin anterior, mejor emprendemos la tarea.

Esta preparacin mental es particularmente importante cuando estamos tratando de reemplazar un hbito
antiguo por uno mejor. As, segn observ el neuro-cientfico Cameron Carter en la Universidad de
Pittsburg, la corteza pre-frontal se hace particularmente activa cuando una persona se prepara para vencer
una respuesta habitual. La corteza pre-frontal activada marca el enfoque del cerebro sobre lo que est a
punto de suceder. Sin esa activacin, una persona reconstruir las rutinas de prueba y verdad, aunque sean
indeseables: El ejecutivo que no quiere escuchar, nuevamente cortar a su subordinado, un lder
implacable se lanzar de nuevo en un ataque crtico, y as, consecutivamente. Es por eso que la agenda de
aprendizaje es tan importante. Sin esto, literalmente no tenemos la habilidad mental para cambiar.

Cmo hago para que se me pegue el cambio? En resumen, para que un cambio dure se necesita
prctica. Las razones nuevamente se encuentran en el cerebro. Se necesita hacer y rehacer, una y otra
vez, para romper los viejos hbitos neurales. Un lder tiene que ensayar un nuevo comportamiento hasta
que se haga automtico o sea, hasta que lo haya llegado a dominar al nivel de enseanza implcita. Slo
en ese momento se podr reemplazar lo viejo por lo nuevo.

Mientras que es mejor practicar nuevas conductas, como hizo Juan, a veces sera suficiente con slo
imaginrselo. Tomemos el caso de Tom, un ejecutivo que quera cerrar la brecha entre su yo real
(percibido por sus colegas y subordinados como una persona fra y coercitiva) y su yo ideal (un visionario
y un maestro).

El plan de aprendizaje de Tom consista en encontrar oportunidades para dar un paso atrs y ensearle a
sus empleados en lugar de atacarlos cuando l senta que estaban equivocados. Tom tambin comenz a
pasar los momentos libres durante sus viajes al trabajo pensando en cmo manejar los encuentros que
tendra ese da. Una maana, mientras que estaba en camino a un desayuno de trabajo con un empleado
que pareca estar echando a perder un proyecto, Tom ide un escenario positivo en su mente. l hizo
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preguntas y escuch para estar seguro que haba comprendido completamente la situacin antes de tratar
de resolver el problema. A l le pareca que iba a sentirse impaciente, y ensay cmo pudiera manejar
estos sentimientos.

Los estudios del cerebro confirman los beneficios de la tcnica de visualizacin de Tom: imaginarse algo
en detalles tan vvidos puede disparar las mismas clulas cerebrales que estn involucradas en realizar esa
actividad realmente. Los nuevos circuitos del cerebro recorren todos los pasos, fortalecen las conexiones,
an cuando simplemente repetimos la secuencia en nuestras mentes. As, para aliviar los temores
asociados con la prueba de formas ms riesgosas de dirigir, debemos primero visualizar algunos
escenarios probables. Al hacer esto nos sentiremos menos incmodos cuando pongamos estas nuevas
habilidades en prctica.

La experimentacin con nuevas conductas y aprovechar las oportunidades dentro y fuera del trabajo para
practicarlas as como el uso de mtodos tales como el ensayo mental finalmente dispararn las
conexiones neurales en nuestros cerebros que son necesarias para que ocurra un cambio genuino. An
as, el cambio duradero no sucede a travs de la experimentacin y la habilidad mental solamente.
Necesitamos, como dice la cancin, un poco de ayuda de nuestros amigos.

Quin me puede ayudar? El quinto paso en el proceso del auto-descubrimiento y la reinvencin es el
de crear una comunidad de personas que lo respalden. Tomemos como ejemplo los directivos en Unilever
que formaron grupos de aprendizaje como parte de su proceso de desarrollo ejecutivo. Al principio ellos
se reunan para discutir sus carreras y cmo proporcionar liderazgo. Pero como tambin estaban
entusiasmados con discutir sus sueos y sus metas de aprendizaje, pronto se dieron cuenta que estaban
discutiendo tanto sus trabajos como sus vidas personales. Desarrollaron una fuerte confianza mutua y
comenzaron a depender unos de otros para una retroalimentacin franca a medida que trabajaban en el
fortalecimiento de sus habilidades de liderazgo. Cuando esto sucede, el negocio se beneficia a travs de
un desempeo ms fuerte. Muchos profesionales hoy en da han creado grupos similares y por buenas
razones. Las personas en que confiamos nos permiten probar partes desconocidas de nuestro repertorio de
liderazgo sin riesgos.

No podemos mejorar nuestra inteligencia emocional, o cambiar nuestro estilo de liderazgo sin la ayuda de
otros. Nosotros no slo practicamos con otras personas, sino tambin confiamos en ellos para crear un
ambiente sano en el cual podemos experimentar. Necesitamos obtener una retroalimentacin sobre cmo
nuestras acciones afectan a otros, y evaluar nuestro progreso en el plan de aprendizaje.

De hecho, quizs paradjicamente, en el proceso de aprendizaje auto-dirigido, demandamos de otros en
cada paso tanto para articular y refinar nuestro yo ideal y compararlo con la realidad, como para la
evaluacin final que confirma nuestro progreso. Nuestras relaciones nos ofrecen el contexto justo en el
que entendemos nuestro progreso y comprendemos la utilidad de lo que estamos aprendiendo.

Estado Emocional y lo que Importa
Cuando decimos que controlar su estado emocional y los estados emocionales de sus seguidores es la
tarea del liderazgo primordial, por supuesto que no queremos sugerir que lo nico importante es el estado
emocional. Como hemos sealado, sus acciones son cruciales, y el estado emocional y las acciones
conjuntamente tienen que estar en resonancia con la organizacin y la realidad. Similarmente
reconocemos todos los otros retos que los lderes tienen que conquistar desde la estrategia, contratar
personal, hasta el desarrollo de un nuevo producto. Todo est incluido en un largo da de trabajo.

Pero tomado como un todo, el mensaje enviado por la investigacin neurolgica, psicolgica y
organizativa es asombroso en su claridad. El liderazgo emocional es la chispa que enciende el desempeo
de la compaa, crea un fuego para el xito o un paisaje de cenizas. Los estados emocionales son as de
importantes.



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Pngase Contento, Cuidadosamente

Los buenos estados emocionales impulsan el buen desempeo, pero no tiene sentido que un lder est ms
contento que unas Pascuas si las ventas declinan o el negocio va de mal en peor. Los ejecutivos ms
efectivos muestran estados emocionales y conductas que corresponden con la situacin existente,
mezclada con una dosis saludable de optimismo. Ellos respetan los sentimientos de las otras personas
aunque estn deprimidos o vencidos pero tambin demuestran lo que significa ir adelante con esperanza
y humor.

Este tipo de desempeo que nosotros llamamos resonancia, representa para todo intento y propsitos, las
cuatro componentes de la inteligencia emocional en accin.

La autoconciencia es quizs el componente de la inteligencia emocional ms esencial, es la capacidad de
leer sus propias emociones. Esto permite que las personas conozcan sus fortalezas y limitaciones y se
sientan confiados sobre su valor propio. Los lderes resonantes utilizan la autoconciencia para medir sus
propios estados emocionales con exactitud, y saben intuitivamente cmo ellos afectan a otros.

El autocontrol es la capacidad de controlar sus emociones y actuar con honestidad e integridad en formas
confiables y adaptables. Los lderes resonantes no permiten que sus malas emociones dominen el da;
ellos usan el autocontrol para dejarlo fuera de la oficina o para explicar su fuente a las personas de forma
razonable, para que sepan de dnde viene y qu tiempo durar.

La conciencia social incluye las principales capacidades de empata e intuicin organizativa. Los
ejecutivos que tienen conciencia social hacen ms que sentir las emociones de las dems personas, ellos
muestran preocupacin por los dems. Adems, son expertos en la lectura de las corrientes de las
polticas de la oficina. As, los lderes resonantes con frecuencia comprenden profundamente cmo sus
palabras y acciones afectan a otros, y tienen la sensibilidad de cambiarlas cuando ese impacto es negativo.

Manejo de relaciones, es la ltima de los componentes de inteligencia emocional, incluye las habilidades
para comunicarse claramente y convincentemente, desarmar conflictos y desarrollar fuertes lazos
personales. Los lderes resonantes utilizan estas habilidades para diseminar su entusiasmo y resolver
desacuerdos, frecuentemente con humor y amabilidad.

Es tan efectivo el liderazgo resonante, como poco frecuente. La mayora de las personas sufren de lderes
discordantes cuyos estados emocionales txicos y comportamiento ofensivo desbaratan el programa hasta
que un lder esperanzador y realista repare la situacin.

Considere lo que sucedi recientemente en la divisin experimental de la BBC, el gigante de los medios
de comunicaciones britnicos. Aunque las aproximadamente 200 periodistas y editores del grupo haban
dado su mejor esfuerzo, la direccin decidi cerrar la divisin.

El hecho que cerrara ya era suficientemente malo, sin embargo, el nimo y la forma brusca y polmica del
ejecutivo que enviaron a dar la noticia al personal reunido, incit algo ms que la frustracin esperada.
Las personas se pusieron furiosas, tanto con respecto a la decisin como con el que dio la noticia. El
estado emocional y la forma mal humorada crearon una atmsfera tan amenazadora que l tuvo que llamar
a la seguridad para poder salir del saln.

Al da siguiente, otro ejecutivo visit el mismo grupo de personas. Su estado emocional era muy serio y
respetuoso, as como su comportamiento. El habl sobre la importancia del periodismo para hacer vibrar
la sociedad y sobre el llamado que los haba llevado a todos a ese campo, inicialmente. El les record que
nadie entra al periodismo para enriquecerse como profesin, sus finanzas siempre han sido marginales,
la seguridad del trabajo siempre fluye y refluye con las mayores mareas econmicas. El record un
momento en su propia carrera que haba perdido el trabajo y cmo luch para encontrar un nuevo puesto
pero como se mantuvo dedicado a la profesin. Finalmente les dese lo mejor en la continuacin de sus
carreras.
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Cul sera la reaccin de lo que fue un tumulto enfurecido en da anterior? Cuando este lder resonante
termin de hablar el personal lo aclam.

Resonancia en Tiempo de Crisis

AL HABLAR SOBRE LOS ESTADOS EMOCIONALES DE LOS LDERES, la importancia de la
resonancia no se puede exagerar. Mientras que nuestra investigacin sugiere que los lderes generalmente
deben ser optimistas, sus comportamientos tienen que estar enraizados en la realidad, especialmente
cuando se enfrentan a una crisis.

Consideremos la respuesta de Bob Mulholland, primer vicepresidente y jefe del grupo de relaciones con
los clientes de la compaa Merrill Lynch, con respecto a los ataques terroristas en Nueva York. El 11 de
septiembre de 2001, Mulholland y su equipo en el Centro Financiero de Dos Mundos (Two World
Financial Center) sintieron que se meca el edificio, entonces vieron como sala el humo de un enorme
hueco del edificio directamente en frente al de ellos. Las personas comenzaron a alarmarse. Algunos
corran frenticamente de ventana en ventana. Otros estaban paralizados del temor. Los que tenan
familiares que trabajaban en el Centro de Comercio Mundial (World Trade Center) estaban aterrorizados
por su seguridad. Mulholland saba que tena que actuar: Cuando hay una crisis, tienes que mostrarle a
las personas el camino, paso por paso, y asegurarse que te ocupas de sus preocupaciones.

l comenz brindndole a las personas la informacin que necesitaban para descongelarse: l averigu,
por ejemplo en qu pisos trabajaban los familiares de los empleados y les asegur que ellos tuvieron
suficiente tiempo para escapar. Entonces calm a los que estaban en pnico, uno a la vez. Ahora mismo
estamos saliendo de aqu, l les deca calladamente, y tu vas a salir conmigo. No uses el elevador, sino
las escaleras. l permaneca calmado y decisivo, sin embargo, no minimizaba las respuestas
emocionales de las personas. Gracias a l, todos se escaparon antes de que colapsaran las torres.

El liderazgo de Mulholland no termin ah. Al reconocer que este evento afectara personalmente a cada
cliente, l y su equipo idearon una forma para que los consultantes financieros se conectaran con sus
clientes a nivel emocional. Ellos llamaron a cada cliente y le preguntaban Cmo est usted? Su
familia est bien? Cmo se siente? Segn explica Mulholland No haba otra forma de comenzar
nuevamente a hacer el negocio normalmente. La primera orden en el negocio era que nuestros clientes
supieran que realmente nos preocupamos.

Bob Mulholland con gran coraj e desarroll una de las tareas ms cruciales del liderazgo desde el punto de
vista emocional. l se ayud y ayud a su gente a encontrar un sentido frente al caos y la locura. Para
hacer esto l primero se puso a tono y expres la realidad emocional compartida. Por eso la direccin que
l luego articul, resonaba a nivel emocional. Sus palabras y sus acciones reflejaron lo que la gente senta
en sus corazones.