Esta obra est sob uma Licena Creative Commons Atribuio-Uso. CONTRIBUIES DO MODELO DE MEDIO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL DA PERFORMANCE PRISM AO BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO SOB A PERSPECTIVA DOS STAKEHOLDERS Contributions of Organizational Performance Measurement Model Performance Prism to the Balanced Scorecard: a study from the stakeholders perspective Sady Darcy da Silva Junior Mestre em Administrao e Negcios - PUCRS. Professor da rea de Administrao. Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Rio Grande do Sul - Porto Alegre - RS - Brasil. E-mail: sady.junior@restinga.ifrs.edu.br Edimara Mezzomo Luciano Doutora em Administrao - EA/UFRGS. Professora Titular da Faculdade de Administrao, Contabilidade e Economia. Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul - Porto Alegre - RS - Brasil. E-mail: eluciano@pucrs.br Mauricio Gregianin Testa Doutor em Administrao - EA/UFRGS. Professor da Faculdade de Administrao, Contabilidade e Economia. Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul - Porto Alegre - RS - Brasil. E-mail: mauricio.testa@pucrs.br DOI: http://dx.doi.org/10.5007/2175-8077.2013v15n37p136 Resumo Medir o desempenho organizacional um grande desafio para as empresas. Nesse sentido, merece destaque o Modelo de Medio de Desempenho Organizacional (MMDO) Balanced Scorecard (BSC). Entretanto, o modelo Performance Prism (PP) d grande nfase aos stakeholders organizacionais e afirma que o BSC trata-os de forma superficial, valorizando mais os acionistas (shareholders) e os clientes. Assim, o objetivo desta pesquisa identificar as contribuies do PP ao BSC, sob a perspectiva dos stakeholders. Para isso, elaborou-se um roteiro semiestruturado de entrevistas que foi aplicado com profissionais da rea de estratgia. Paralelamente, comparou-se a estrutura dos modelos visando enriquecer os resultados obtidos, alm de complementar as anlises das percepes dos entrevistados. Os resultados mostraram-se muito relevantes, visto que importantes contribuies identificadas do PP ao BSC contrapem as prprias crticas originais do PP, que em grande parte se tornaram questionveis por meio da percepo dos entrevistados e da comparao entre os modelos. Palavras-chave: Performance Prism. Balanced Scorecard. Desempenho Organizacional. Estratgia. Stakeholders. ABSTRACT Measuring the organizational performance is a big challenge to companies. Thus, we should highlight the organi zati onal performance measurement model Balanced Scorecard (BSC). However, the Performance Prism (PP) model emphasizes the organizational stakeholders and states that BSC treats them in a superficial way, giving more importance to the shareholders and the customers. The objective of this research is to identify the PP contributions to the BSC, from the stakeholders perspective. With this objective, a semi-structured script to the interviews was applied to professionals of the strategic area. In parallel, the structure of the models was compared to enrich the results, as well as to complement the analysis of the perceptions of respondents. The results were very relevant given important contributions of the PP to the BSC, opposing the original criticisms of the PP. These criticisms became questionable through the perception of respondents and the comparison between the models. Keywords: Performance Prism. Balanced Scorecard. Organizational Performance. Strategy. Stakeholders. 137 Revista de Cincias da Administrao v. 15, n. 37, p. 136-153, dez. 2013 Contribuies do Modelo de Medio de Desempenho Organizacional da Performance Prism ao Balanced Scorecard: um estudo sob a perspectiva... 1 INTRODUO Antes de iniciar o trabalho, os autores agradecem aos empresrios, executivos e docentes que apoiaram esta pesquisa, sobretudo aos entrevistados, cujos no- mes no podem ser revelados em funo do acordo de sigilo estabelecido, sem os quais no seria possvel a realizao deste estudo. Para Galas e Ponte (2005), atravs da gesto estratgica que as organizaes buscam garantir a manuteno de suas vantagens competitivas, dada a crescente instabilidade do ambiente no qual esto inseridas. No entanto, para os autores, os instrumentos de gesto estratgica baseados exclusivamente em indi- cadores contbeis e financeiros tornaram-se obsoletos. Alm disso, Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que boa parte do que foi publicado sobre estratgia, at a dcada de 1990, trata somente de como ela deve ser desenvolvida ou formulada. No entanto, Marinho, Campos e Selig (2007) ci- tam que a formulao e a implementao da estratgia organizacional so indissociveis. Em funo disso, atualmente vem crescendo, dentro da disciplina de gesto estratgica, a busca pelo conhecimento sobre a medio do desempenho organizacional, observando- -se o surgimento de uma variedade de modelos para este propsito. Segundo Neely e Gregory (1995), a mensurao de desempenho pode ser definida literal- mente como o processo de se quantificar uma ao, no qual mensurao o processo de quantificao e ao aquilo que provoca o desempenho. Reforando essa ideia, Kaplan e Norton (2000) ressaltam que as empresas somente conseguem obter sucesso na implementao de suas estratgicas median- te o uso de um modelo de medio de desempenho organizacional (MMDO). Os autores afirmam ainda que, durante a fase de implementao das estratgias, a grande maioria das organizaes encontra barreiras e dificuldades para coloc-las em ao, o que exige a adoo de eficientes MMDOs, visando reduo do risco de insucesso na busca dos objetivos estratgicos organizacionais. Dentre os MMDOs desenvolvidos, merece des- taque o Balanced Scorecard (BSC), proposto em 1992 por Robert Kaplan e David Norton. Os autores testemunham o crescimento e a prosperidade de vrias organizaes adeptas ao BSC, desde 1996. Segundo eles, foram verificados resultados notveis em empresas dos mais variados portes, industriais e de servios, maduras e em rpido crescimento, dos setores pblico e privado, bem como com ou sem fins lucrativos (KAPLAN; NORTON, 2000). Soares Jnior e Prochnik (2004) reforam o sucesso do modelo ao afirmarem que o BSC um dos MMDOs mais utilizados pelas organizaes. Porm, apesar do sucesso que vem obtendo, o BSC sofre crticas quanto ao atendimento aos stakehol- ders organizacionais. Nesse aspecto, Norreklit (2000) e Schneiderman (1999) citam algumas limitaes do BSC: a) necessidade de outras perspectivas para aten- der todos os stakeholders; b) as variveis independentes (no financeiras) so identificadas incorretamente como dire- cionadores primrios da satisfao futura dos stakeholders; c) falta de representatividade dos empregados na definio de objetivos e medidas estratgicas; e d) ausncia de avaliao criteriosa do ambiente externo. Essas crticas tornam-se bastante relevantes, na medida em que ressaltam a importncia dos stakehol- ders para as organizaes. Freeman (1984) afirma que o conceito de stakeholder pode ser proveitoso se integrado a algumas questes relacionadas estratgia organizacional como, por exemplo, de que forma as organizaes podem configurar a si prprias no sentido de executarem aes visando o alinhamento com o ambiente externo. Em resposta a essas crticas, os prprios criadores do BSC reconhecem que o modelo incorpora, pelo menos explicitamente, somente os interesses de acio- nistas (shareholders) e clientes, no ficando claro, em uma anlise superficial, o atendimento aos interesses dos demais stakeholders. Porm, eles afirmam que, na verdade, os interesses de todos os stakeholders podem ser incorporados ao BSC, citando como exemplo. (KAPLAN; NORTON, 1997): a) Perspectiva dos funcionrios: compe pratica- mente todos os scorecards dentro da perspec- tiva do aprendizado e crescimento. b) Perspectiva dos fornecedores: caso um forte relacionamento com os fornecedores faa 138 Revista de Cincias da Administrao v. 15, n. 37, p. 136-153, dez. 2013 Sady Darcy da Silva Junior Edimara Mezzomo Luciano Mauricio Gregianin Testa parte da estratgia corporativa, at mesmo para obteno de um desempenho superior sob a perspectiva dos clientes ou financeira, medidas associadas ao relacionamento com os fornecedores podero ser incorporadas perspectiva dos processos internos. No entanto, em relao aos stakeholders des- taca-se o MMDO Performance Prism (PP), que foi desenvolvido no Centre for Business Performance da Universidade de Cranfield (Inglaterra), cujo estudo foi liderado pelo pesquisador Andy Neely (NEELY; ADAMS; KENNERLY, 2002). A ideia por trs do mo- delo que, apesar de existirem sistemas com medidas financeiras e no financeiras, como o prprio BSC, existia a necessidade de uma segunda gerao de MMDOs, de forma a atender as organizaes na atua- lizao e/ou desenvolvimento de scorecards que sejam apropriados s demandas do ambiente competitivo de hoje, colocando os interesses dos stakeholders em primeiro plano. Nesse contexto, para fins de obteno do co- nhecimento necessrio para o desenvolvimento deste estudo, o tema desta pesquisa so os MMDOs, com delimitao nos modelos BSC e PP, tendo como foco os stakeholders. Tendo em vista a delimitao do tema e o foco apresentado, a questo de pesquisa formulada a seguinte: quais as contribuies do MMDO PP ao BSC, sob a perspectiva dos stakeholders? Dessa for- ma, objetiva-se nesta pesquisa chegar resposta da questo e, para tanto, este estudo foi organizado nas seguintes sees: a) Referencial Terico: estudo do conceito de stakeholders e dos MMDOs BSC e PP. b) Mtodo de Pesquisa: classificao do tipo de pesquisa, desenho de pesquisa, abordagem da construo do instrumento de pesquisa e da forma de coleta de dados, bem como da forma de anlise dos dados e obteno dos resultados. c) Apresentao e Anlise dos Resultados: apre- sentao dos principais resultados e interpreta- es, em funo da anlise dos pesquisadores. d) Concluses e Consideraes Finais: concluso dos resultados obtidos, cruzando-os com a questo e objetivo da pesquisa, limitaes e sugestes para estudos futuros. e) Referncias: apresentao das referncias que embasaram todo o estudo. 2 REFERENCIAL TERICO O referencial terico desta pesquisa est basea- do no estudo do conceito de stakeholder e nos dois MMDOs em anlise: BSC e PP. Convm ressaltar que, em funo da pesquisa depender das estruturas originais dos dois modelos, o referencial deles baseia- -se, em grande parte, nos textos originais elaborados pelos seus prprios criadores. 2.1Stakeholders Segundo Freeman (1984), o termo stakeholder teve sua primeira apario na literatura de gesto em um memorando interno do Stanford Research Institute (atualmente SRI International Inc.), no ano de 1963. O termo servia para difundir a noo de stakeholder como o nico grupo para quem os gestores devem oferecer respostas. Os pesquisadores do SRI demons- traram tambm que, a no ser que os executivos com- preendessem as necessidades e interesses deste grupo, eles no poderiam formular objetivos corporativos que pudessem assegurar a sobrevivncia da empresa, por falta do devido suporte necessrio. Dessa forma, o conceito foi originalmente defini- do como [...] aqueles grupos de quem sem o suporte a empresa deixaria de existir (FREEMAN, 1984, p. 31). No entanto, o mesmo autor define stakeholders, de uma forma mais atual do que o conceito de ori- gem, como qualquer grupo ou indivduo que pode afetar ou ser afetado pela realizao dos objetivos da empresa, desempenhando um papel vital no sucesso de seus negcios. J Gomes et al. (2010) ressaltam a importncia das empresas considerarem as carn- cias e aspiraes dos stakeholders, at mesmo por uma questo de competitividade, produtividade e sustentabilidade organizacional. Para Costa (2005), a expresso stakeholder sustentador, sustentculo uma extenso ou generalizao do conceito clssico de shareholder, que significa o acionista, o proprietrio, o dono do negcio, traduzindo tambm a expres- so como partes interessadas. Nesse sentido, um stakeholder pode ser definido como [...] qualquer instituio, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informal, que tenha algum tipo de interesse que pode afetar ou ser afetado 139 Revista de Cincias da Administrao v. 15, n. 37, p. 136-153, dez. 2013 Contribuies do Modelo de Medio de Desempenho Organizacional da Performance Prism ao Balanced Scorecard: um estudo sob a perspectiva... pelo funcionamento, operao, comercializao, desempenho, resultados presentes ou futuros da organizao. (COSTA, 2005, p. 89) J para Thompson, Wartick e Smith (1991), stakeholder qualquer ator, podendo ser uma pessoa, um grupo ou uma entidade, mas que tenha uma rela- o ou interesses, diretos ou insdiretos, com/ou sobre a organizao. No sentido de explicitar as definies, Freeman (1984) cita como stakeholders organizacionais repre- sentantes da comunidade local, proprietrios/acionistas (shareholders), defensores do consumidor, consumido- res, concorrentes, funcionrios, grupos de interesses especficos, ambientalistas, fornecedores, governantes e mdia. Esses grupos de interesse ou indivduos tm poder de influncia crescente sobre a imprensa, poder executivo, opinio pblica, mdia, rgos e agncias reguladoras e, principalmente, sobre o poder judicirio. Dessa forma, cada vez mais importante conhecer, avaliar, considerar e tratar os stakeholders e seus inte- resses para a formulao da estratgia organizacional (COSTA, 2005). O autor afirma que a histria est repleta de situaes constrangedoras ou at mesmo catastrficas de empresas que simplesmente ignoraram os stakeholders e seus interesses, atravs de atitudes arrogantes ou autossuficientes, que resultaram em prejuzos financeiros e at mesmo de imagem. Aps a abordagem ao conceito e influncia dos stakeholders nas organizaes, a partir da prxima seo deste estudo sero abordados os MMDOs utili- zados nesta pesquisa (BSC e PP). 2.2 Balanced Scorecard (BSC) Em 1990, David Norton, CEO do Instituto Nolan Norton, juntamente com o consultor acadmico Robert Kaplan, lideraram um estudo que tinha como objetivo desenvolver um novo MMDO (KAPLAN; NORTON, 1996). Os profissionais tinham a convico de que as abordagens de medio de desempenho at ento existentes estavam tornando-se obsoletas, uma vez que se apoiavam, principalmente, em medidas contbeis e financeiras. Como resultado desse estudo surgiu o BSC, cujo nome reflete o equilbrio fornecido entre os seguintes fatores (KAPLAN; NORTON, 1996): a) objetivos de curto e longo prazos; b) medidas financeiras e no financeiras; c) indicadores de ocorrncias e de tendncias; e d) perspectivas de desempenho internas e ex- ternas. Complementando o que foi exposto, Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais, uma vez que empresas inovadoras esto utilizando o modelo, na verdade, como um sistema de gesto estratgica, para administrar a estratgia em longo prazo. Segun- do os autores, o BSC complementa o planejamento da estratgia, pois traduz a misso e as estratgias da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e de gesto estratgica; o que permite o acompanhamento e a avaliao da implantao das estratgias em nvel operacional. Complementando este ponto de vista dos autores do modelo, Oliveira et al. (2010) afirmam que o BSC, sendo conduzido pela alta administrao, avalia a eficincia e a eficcia das estratgias implementadas, alm de promover as condies necessrias para o alinhamento estratgico entre os diversos recursos e capacidades controlados pela empresa. Isso, no entanto, criticado por Souza, Ferreira e Gosling (2008), ao dizerem que no BSC o vnculo entre estratgia e operao pode no ser eficiente, principalmente em funo da ausncia de uma base histrica suficiente para anlise dos indicadores, o que pode gerar concluses imprecisas. No entanto, os cria- dores do BSC mantm a convico de que o modelo por eles criado, com o passar dos anos, evoluiu de uma eficiente ferramenta de mensurao de desempenho, originalmente introduzida por eles em 1992, para uma ferramenta de implementao de estratgias (KAPLAN; NORTON, 2004). Os autores ressaltam, inclusive, que essa mudana propiciou s organizaes verem o BSC como um sistema de gerenciamento e de comunicao estratgica. Para um melhor entendimento do modelo BSC, na prxima seo deste estudo ser detalhada a sua estrutura. 140 Revista de Cincias da Administrao v. 15, n. 37, p. 136-153, dez. 2013 Sady Darcy da Silva Junior Edimara Mezzomo Luciano Mauricio Gregianin Testa 2.2.1 Estrutura do BSC Para traduzir a viso e a estratgia em objetivos e medidas, o BSC estruturado em quatro diferentes perspectivas, segundo Kaplan e Norton (1997): a) Perspectiva Financeira: sintetiza as consequn- cias econmicas imediatas das aes realizadas, atravs de medidas financeiras de desempenho, visto que so elas que indicam se a estratgia da empresa est contribuindo para a melhoria dos resultados do negcio, atravs de sua im- plementao e execuo. Os autores propem que os temas financeiros, tais como o aumento de receita e a melhoria em termos de custos e produtividade, servem de base para se definir as quatro perspectivas do BSC na grande maioria das organizaes. b) Perspectiva do Cliente: permite que os execu- tivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a organizao competir, bem como as medidas de desempenho da organizao nesses segmentos-alvo. Sendo assim, esta perspectiva deve incluir medidas especficas das propostas de valor que a em- presa oferecer aos clientes. Normalmente, as medidas bsicas e genricas do sucesso de uma estratgia bem formulada e implemen- tada, como satisfao e reteno de clientes, encontram-se nesta perspectiva. c) Perspectiva dos Processos Internos: existe para se identificar os processos internos crticos da organizao, visando alcanar a sua excelncia. As medies dessa perspectiva devem ser volta- das para os processos que tm maior impacto na atrao, reteno e satisfao de clientes, em segmentos-alvo de mercado, bem como para o atendimento das expectativas dos shareholders atingindo, dessa forma, os objetivos financeiros da empresa. d) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para que gere crescimento e melho- rias no longo prazo. A ideia que as empresas atinjam suas metas de longo prazo para clientes e processos internos, o que improvvel sem a utilizao de novas tecnologias e capacidades. Kaplan e Norton (1997, p. 29) afirmam que [...] o aprendizado e crescimento organizacio- nais provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. A estrutura do BSC, partindo da viso e da estratgia organizacional e contemplando as quatro perspectivas j mencionadas, est representada grafi- camente na Figura 1: Figura 1: Estrutura do BSC para a traduo da estratgia em termos operacionais Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997) Muito embora as quatro perspectivas originais do BSC tenham se revelado suficientes em aplicaes prticas, sendo adequadas em diversas empresas e setores do mercado, esse modelo no deve se restringir ou se limitar a essas perspectivas (KAPLAN; NORTON, 1997). Os autores dizem que, [...] no existe teorema matemtico segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes. Ainda no encontramos empresas que utilizem menos do que as quatro perspecti- vas, porm, dependendo das circunstncias, do setor e estratgia de uma unidade de negcios, possvel que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 35) Em relao aos objetivos, indicadores, metas e iniciativas do BSC, conforme se pode verificar na Figu- ra 1, eles derivam da viso e da estratgia da empresa, sob o enfoque de cada uma das quatro perspectivas, e este conjunto deve fornecer respostas a quatro questes bsicas (KAPLAN; NORTON, 1997): a) Para sermos mais bem-sucedidos financei- ramente, como deveramos ser vistos pelos nossos shareholders? (Perspectiva Financeira) b) Para alcanarmos nossa viso, como devera- mos ser vistos pelos nossos clientes? (Perspec- tiva dos Clientes) 141 Revista de Cincias da Administrao v. 15, n. 37, p. 136-153, dez. 2013 Contribuies do Modelo de Medio de Desempenho Organizacional da Performance Prism ao Balanced Scorecard: um estudo sob a perspectiva... c) Para satisfazermos nossos shareholders e clientes, em que processos de negcio deve- mos alcanar a excelncia? (Perspectiva dos Processos Internos) d) Para alcanarmos nossa viso, como sustenta- remos nossa capacidade de mudar e melhorar? (Perspectiva do Aprendizado e Crescimento) No entanto, Del Carpio e Rocha-Pinto (2008) citam que a apurao de indicadores, as anlises de desempenho e a estruturao de processos de negcio demandam esforo e tempo no BSC, e se as pessoas responsveis por gerar os dados e acompanhar os projetos no enxergarem os benefcios deste esforo, percebero o modelo como um trabalho adicional extraordinrio ou, meramente, como mais uma ferra- menta de controle. Na prxima seo deste estudo ser abordado o MMDO Performance Prism. 2.3 Performance Prism (PP) O modelo PP foi desenvolvido no Centre for Business Performance, da Universidade de Cranfield (Inglaterra), liderado pelo pesquisador Andy Neely. O objetivo era integrar os melhores aspectos dos MMDOs, agregando as diferentes perspectivas de desempenho fornecidas por esses sistemas, alm de colocar a viso dos stakeholders em primeiro plano. Neely, Adams e Crowe (2001) argumentam que o principal motivador para a criao do PP foi o fato de terem identificado que, apesar de existirem modelos com medidas financeiras e no financeiras, como o prprio BSC, por exemplo, existia a necessidade de uma segunda gerao de MMDOs, de forma a atender as empresas na atualizao e/ou desenvolvimento de scorecards que fossem apropriados s demandas do ambiente cada vez mais competitivo em que as orga- nizaes esto inseridas, com foco nos stakeholders. Nesse contexto, o PP surgiu como um MMDO que coloca a viso dos stakeholders em primeiro plano, composto por cinco faces inter-relacionadas de um prisma (Figura 2): a) satisfao do stakeholder; b) estratgias; c) processos; d) capacidades; e e) contribuio do stakeholder. Figura 2: As cinco faces do Performance Prism Fonte: Adaptada de Neely, Adams e Kennerly (2002) Na viso de Neely, Adams e Kennerly (2002), no ambiente competitivo em que as organizaes esto inseridas, existe a necessidade de se ter um quadro claro de quem so seus stakeholders e o que eles necessitam. Os autores tambm citam que as estra- tgias a serem seguidas pela organizao devem ser definidas de forma a entregar valor a eles. Da mesma forma, os processos para conseguir implementar essas estratgias devem ser claramente definidos, bem como as capacidades necessrias para administrar e operar esses processos precisam ser desenvolvidas. Outro ponto fundamental saber o que a organizao quer dos seus stakeholders, alm das medidas financeiras voltadas exclusivamente aos shareholders. Em termos de medio de desempenho, uma das ideias mais erradas a de que medidas de desempe- nho devem derivar da estratgia. Esta uma forma incorreta de compreender o propsito da medio e o papel da estratgia (NEELY; ADAMS; CROWE, 2001). Para os autores, medidas de desempenho so feitas para ajudar os gerentes a saberem se o destino ser alcanado, enquanto a estratgia representa o caminho escolhido para se chegar ao destino desejado. Com base nesses conceitos, o modelo PP ajuda a identificar as necessidades da empresa em termos de medidas de desempenho a serem adotadas, tentando responder s questes feitas para cada uma das suas cinco faces: a) Quem so os stakeholders-chave e o que eles querem e precisam? b) Quais estratgias a organizao deve seguir para satisfazer o que os stakeholders querem e precisam? 142 Revista de Cincias da Administrao v. 15, n. 37, p. 136-153, dez. 2013 Sady Darcy da Silva Junior Edimara Mezzomo Luciano Mauricio Gregianin Testa c) Quais processos so necessrios para se atingir estas estratgias? d) Quais capacidades so necessrias para opera- cionalizar e melhorar os processos identificados na questo anterior? e) O que a empresa quer e precisa dos stakehol- ders, visando desenvolver e manter essas capacidades? Na prxima seo sero detalhadas as cinco faces do PP. 2.3.1 As Cinco Faces do Performance Prism Segundo os autores, a primeira face do prisma, a satisfao do stakeholder, tem uma abrangncia maior do que a viso do stakeholder no BSC, visto que o en- foque vai alm dos clientes e dos shareholders, englo- bando tambm funcionrios, fornecedores, entidades regulatrias, comunidades locais etc., sustentando que todos podem ter um grande impacto no desempenho e sucesso de uma organizao. A segunda face do prisma concentra-se nas es- tratgias. Somente depois de se definir quem so os stakeholders, bem como o que eles querem e precisam, possvel pensar em estratgias que possam satisfaz- -los. na face da estratgia que se controla se os ob- jetivos esto sendo cumpridos, alm do fornecimento de informaes para decises executivas. A terceira face compreende os processos gerais de negcio que permeiam as organizaes, como o desenvolvimento de novos produtos e servios, gera- o de demanda e planejamento e gerenciamento da empresa. Segundo os autores, possvel identificar me- didas de desempenho especficas para cada um destes processos, de forma que a gerncia possa verificar a sua eficincia e a eficcia, corrigindo-os quando necessrio. A quarta face do prisma, das capacidades, a menos compreendida dentro do modelo (NEELY; ADA- MS; CROWE, 2001). Os autores definem capacidade como uma combinao de pessoas certas, prticas corretas, tecnologia e infraestrutura adequadas que, juntas, facilitam a execuo dos processos de negcio e do suporte para a organizao competir, afirmando ainda que, sem tudo isso, impossvel executar ou melhorar os processos. A quinta e ltima face, a contribuio dos stakeholders, reconhece o fato de que no somente a organizao deve entregar valor aos stakeholders, visto que eles tambm devem contribuir para a organizao. O PP o nico MMDO que reconhece o relaciona- mento recproco entre os stakeholders e a organizao. (NEELY; ADAMS; CROWE, 2001) Na prxima seo ser demonstrado o mtodo de pesquisa utilizado neste estudo. 3 MTODO DE PESQUISA Esta pesquisa de natureza exploratria, a qual deve ser aplicada quando o objetivo examinar um tema ou problema de investigao pouco estudado ou que no tenha sido abordado anteriormente (SAMPIE- RI; COLLADO; LUCIO, 1991). Segundo Mattar (1992), outro ponto que caracteriza o aspecto exploratrio o fato de ela procurar fornecer maiores conhecimentos sobre o tema e o foco de pesquisa, alm de uma maior compreenso sobre o fenmeno em estudo. Quanto aos dados coletados, esta pesquisa qualitativa. A abordagem qualitativa especialmente til em situaes que envolvem o desenvolvimento e aperfeioamento de novas ideias, o que aderente proposta deste estudo, na medida em que se busca exatamente a complementaridade entre dois MMDOs existentes, aparentemente antagnicos. Conforme Marconi e Lakatos (2003), uma vez tomada a deciso de realizar uma pesquisa, deve-se pensar na elaborao de um desenho que facilite o seu entendimento geral. Esse desenho possibilita ao pesquisador uma abordagem objetiva e confere uma ordem lgica ao trabalho. Sendo assim, o desenho de pesquisa deste estudo apresentado na Figura 3: 143 Revista de Cincias da Administrao v. 15, n. 37, p. 136-153, dez. 2013 Contribuies do Modelo de Medio de Desempenho Organizacional da Performance Prism ao Balanced Scorecard: um estudo sob a perspectiva... A primeira etapa do desenho caracterizou-se pela definio da questo de pesquisa, conforme detalhado anteriormente na introduo deste estudo (Seo 1). Em seguida, foi desenvolvido o referencial terico, que serviu de base para os passos posteriores, dividindo-o em trs assuntos: Stakeholders, seguido dos MMDOs PP e BSC. A etapa seguinte da pesquisa tratou da prepara- o da coleta de dados, mais especificamente da cria- o de um roteiro semiestruturado de entrevista. Nesta etapa, visando apoiar a construo do instrumento de coleta de dados, optou-se por definir as dimenses e variveis envolvidas neste estudo, onde as dimenses foram definidas conforme segue: a) Stakeholders: a definio desta dimenso deu-se em funo de tratar-se do foco desta pesquisa (Seo 1), que representa o primeiro bloco de estudo do referencial terico. b) Desempenho Organizacional: relacionado ao tema desta pesquisa (Seo 1), sendo o assunto que guiou o segundo e terceiro blocos de estudo do referencial terico. c) Perspectivas: apesar de no fazer parte expli- citamente do tema nem do foco deste estudo, ao avaliar a questo de pesquisa e o referen- cial terico, os autores verificaram que alguns questionamentos referentes diretamente s perspectivas do BSC seriam necessrios. Sendo assim, foi considerada tambm essa dimenso neste estudo. As variveis da pesquisa foram definidas com base nas estruturas originais do PP e do BSC, bem como nas crticas ao modelo BSC, principalmente em relao a sua abrangncia no atendimento aos stakeholders organizacionais. No Quadro 1 so de- monstradas as variveis identificadas para cada uma das dimenses anteriormente citadas, alm do cdigo de cada uma das variveis e dos autores que embasa- ram essas identificaes, referenciados neste estudo. Figura 3: Desenho de pesquisa Fonte: Elaborada pelos autores deste artigo 144 Revista de Cincias da Administrao v. 15, n. 37, p. 136-153, dez. 2013 Sady Darcy da Silva Junior Edimara Mezzomo Luciano Mauricio Gregianin Testa DIMENSO VARIVEL CDIGO (DIM. X VAR.) AUTORES Stakeholders (D1) Abrangncia (V1) D1V1 Freeman (1984); Costa (2005); Thompson, Wartick e Smith (1991); Norreklit (2000); Schneiderman (1999); Kaplan e Norton (1997); Neely, Adams e Kennerly (2002) Satisfao e Contribuio (V2) D1V2 Freeman (1984); Gomes et al. (2010); Costa (2005); Norreklit (2000); Schneiderman (1999); Kaplan e Norton (1997); Neely, Adams e Kennerly (2002); Neely, Adams e Crowe (2001) Desempenho Organizacional (D2) Operaes, Produtos e Servios (V3) D2V3 Souza, Ferreira e Gosling (2008); Del Carpio e Rocha-Pinto (2008); Neely, Adams e Kennerly (2002); Neely, Adams e Crowe (2001) Processos e Capacidades (V4) D2V4 Del Carpio e Rocha-Pinto (2008); Kaplan e Norton (1997); Oliveira, Gonalves e de Paula (2010); Neely, Adams e Crowe (2001) Estrutura Organizacional (V5) D2V5 Kaplan e Norton (1997); Neely, Adams e Crowe (2001) Perspectivas (D3) Sinergia e Cultura (V6) D3V6 Capacidades (V7) D3V7 Gesto e Inovao (V8) D3V8 Quadro 1: Dimenses e variveis da pesquisa Fonte: Elaborado pelos autores deste artigo Convm ressaltar que o Cdigo (Dim. X Var.) do Quadro 1 proveniente da combinao do cdigo da dimenso com o cdigo da varivel. A partir do referencial terico e das orientaes de Cooper e Schindler (2003), criou-se um roteiro semies- truturado de entrevista com questes para cada uma das combinaes de dimenso x varivel demonstradas no Quadro 1, utilizando o Cdigo Dim. X Var para demonstrar as relaes entre as questes e respectivas combinaes (Quadro 2): CDIGO (DIM. X VAR.) QUESTO DO ROTEIRO DE ENTREVISTA D1V1 Questo 01: Que stakeholders o BSC abrange diretamente dentro das suas quatro perspectivas originais (Financeira/ Clientes/Processos Internos/Aprendizado e Crescimento)? Questo 02: Que outros tipos de stakeholders poderiam ser contemplados no BSC? (Se for necessrio citar: funcionrios, fornecedores e comunidade, por exemplo) D1V2 Questo 03: Como o BSC trata o atendimento s necessidades dos stakeholders? Questo 04: Como o BSC transmite aos stakeholders o que a empresa necessita deles? D2V3 Questo 05: Como o BSC trata a questo do desdobramento da estratgia do nvel corporativo para unidades de negcio, considerando operaes, produtos e servios? D2V4 Questo 06: Como funciona, no BSC, o desdobramento das estratgias em relao aos processos necessrios para o atendimento das mesmas, bem como s capacidades necessrias para a execuo desses processos? D2V5 Questo 07: Como voc avalia a questo de busca de sinergias, alinhamento de cultura e reduo de custos dentro da estrutura interna da empresa, em relao aos seus departamentos e reas funcionais? D3V6 Questo 08: Em relao questo anterior, de que forma o retorno financeiro advindo desta busca de sinergia e alinhamento de cultura pode ser enquadrado em alguma perspectiva do BSC? D3V7 Questo 09: Onde se enquadram os ativos intangveis organizacionais, como pessoas, prticas, tecnologia e infraestrutura, em relao s perspectivas do BSC? D3V8 Questo 10: Onde se enquadram caractersticas como desenvolvimento de produtos e servios e gesto de demandas e operaes, em relao s perspectivas do BSC? Quadro 2: Roteiro semiestruturado de entrevista Fonte: Elaborado pelos autores deste artigo 145 Revista de Cincias da Administrao v. 15, n. 37, p. 136-153, dez. 2013 Contribuies do Modelo de Medio de Desempenho Organizacional da Performance Prism ao Balanced Scorecard: um estudo sob a perspectiva... Convm ressaltar que o roteiro foi elaborado de forma a deixar transparente aos entrevistados o conhecimento do modelo PP, que pouco difundido no Brasil. Ao mesmo tempo, teve-se a preocupao de que as respostas dos entrevistados permitissem alcanar o objetivo deste estudo. Para que isso fosse possvel, as perguntas foram criadas contemplando as caracte- rsticas do PP, buscando descobrir se elas existiam ou no no BSC, na percepo dos entrevistados. Em seguida foi realizada a etapa da coleta de dados. Nessa fase, as entrevistas foram realizadas, gravadas (com autorizao dos entrevistados) e trans- critas. O roteiro de entrevistas foi aplicado com sete profissionais que atuam na rea de estratgia organiza- cional, seguindo a premissa de que todos conhecessem o modelo BSC, cujos perfis constam no Quadro 3. ENTREVIS- TADO PROFISSO CONHECIMENTO/ ESTRATGIA Entrevistado 1 (E1) Consultor organizacional na rea de estratgia e Professor Universitrio/ Mestre em Administrao/ Gesto Estratgica Formulao e implementao da estratgia/BSC Entrevistado 2 (E2) Professor Universitrio de Estratgia Doutor em Administrao/ Gesto Estratgica Formulao e implementao da estratgia/BSC e Performance Prism Entrevistado 3 (E3) Gerente corporativo de uma empresa multinacional, ligado estratgia Implementao da estratgia/BSC Entrevistado 4 (E4) Diretor de Operaes de uma empresa na rea de Tecnologia da Informao Formulao e implementao da estratgia/BSC Entrevistado 5 (E5) Diretor de uma Instituio Financeira de Grande Porte Formulao e implementao da estratgia/BSC Entrevistado 6 (E6) Scio-proprietrio de uma rede de lojas no setor varejista Formulao e implementao da estratgia/BSC Entrevistado 7 (E7) Proprietrio de uma rede de franquias na rea de Tecnologia da Informao Formulao e implementao da estratgia/BSC Quadro 3: Perfil dos entrevistados Fonte: Elaborado pelos autores deste artigo O processo de solicitao de participao dos entrevistados se deu por meio de contato telefnico e/ou por e-mail, explicando o objetivo e o escopo da entrevista. Os pesquisadores ofereceram-se para ir ao encontro dos profissionais, onde lhes fosse mais conve- niente, solicitando a disponibilidade de horrio deles e informando que a entrevista levaria aproximadamente trinta minutos, bem como que suas identidades seriam mantidas em sigilo. Na etapa seguinte, de anlise dos dados, foi utili- zada a tcnica de anlise de contedo do tipo avaliao que, alm de se ater presena ou ausncia de deter- minados temas, como ocorre na anlise de contedo temtica, permite uma carga de anlise de significao dos dados (BARDIN, 1995). A anlise das entrevistas foi realizada em cinco fases, conforme segue: 1. organizao: momento em que ocorreu a or- ganizao das gravaes das entrevistas para a transcrio; 2. transcrio das entrevistas: transcrio das gravaes das entrevistas; 3. leitura flutuante: busca de conhecimento pre- liminar do texto; 4. explorao do material: ocorreu a lapidao dos dados brutos para obter a compreenso do texto, de uma forma mais precisa, orientando- -se pela metodologia definida; e 5. tratamento dos resultados: inferncia e inter- pretao dos resultados. Na prxima seo apresenta-se a anlise dos resultados obtidos. 4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS A apresentao e a anlise dos resultados desta pesquisa foram divididas em dois blocos, um referente s impresses dos autores em relao ao referencial te- rico, mais especificamente em termos de comparao das estruturas dos modelos PP e BSC, e outro referente anlise das entrevistas com os sete especialistas. Na prxima seo ser demonstrada a anlise comparativa da estrutura dos dois modelos, realizada pelos autores. 4.1 Anlise Comparativa da Estrutura dos Modelos PP e BSC Chamou ateno dos autores, na anlise das es- truturas dos modelos PP e BSC, a partir do referencial 146 Revista de Cincias da Administrao v. 15, n. 37, p. 136-153, dez. 2013 Sady Darcy da Silva Junior Edimara Mezzomo Luciano Mauricio Gregianin Testa terico, a similaridade das faces do modelo PP com as perspectivas do BSC, conforme demonstrado a seguir: a) Primeira face do PP Satisfao do Stakehol- der: possui relao com as perspectivas Fi- nanceira e de Clientes do BSC. No entanto, destaca o fato de considerar, explicitamente, os funcionrios, fornecedores, entidades regu- latrias, comunidades locais, etc. Nesse sentido, conforme citado na Seo 1 deste estudo, o BSC pode considerar outros stakeholders, alm das perspectivas: Financeira ou de Clientes, de forma implcita, porm efetiva, conforme a necessidade da organizao. b) Segunda face do PP Estratgias: coloca a estratgia em segundo plano, depois de definir quem so os stakeholders, o que eles querem e precisam. A diferena para o BSC que nele a estratgia formulada fica em primeiro plano e, a partir dessa estratgia, se parte para a construo do modelo. c) Terceira face do PP Processos: similar, em termos conceituais, perspectiva de Processos Internos do BSC. d) Quarta face do PP Capacidades: similar, em termos conceituais, perspectiva de Aprendi- zado e Crescimento do BSC. e) Quinta face do PP Contribuio do Stakehol- der: a partir do referencial terico, aparente- mente a nica face que realmente acrescenta algo de diferencial em relao estrutura original do BSC. Chamou tambm a ateno dos pesquisadores, desconsiderando o posicionamento distinto das estra- tgias e o aspecto referente contribuio do stakehol- der, aparentemente ausente na estrutura original do BSC, certa similaridade em relao ordem sugerida para as perspectivas do BSC e para as faces do PP, conforme pode ser observado na Figura 4, que sintetiza a anlise comparativa da estrutura dos dois modelos, realizada nesta seo do estudo: Figura 4: Anlise Comparativa da Estrutura dos MMDOs PP e BSC Fonte: Elaborada pelos autores deste artigo Na prxima seo ser abordada a anlise das transcries das entrevistas com os sete profissionais da rea de estratgia. 4.2 Anlise das Entrevistas com os Profissionais da rea de Estratgia Conforme dito anteriormente, nos procedimentos metodolgicos desta pesquisa (Seo 3), os pesqui- sadores analisaram as transcries das entrevistas realizadas com os sete profissionais envolvidos com estratgia organizacional, utilizando como tcnica a anlise de contedo, do tipo de avaliao (BARDIN, 1995). Como resultado dessa atividade, a anlise de cada questo demonstrada nos pargrafos seguintes. A primeira questo referia-se a que stakeholders o BSC abrange diretamente, dentro das suas quatro perspectivas. Nesse sentido, os entrevistados 1, 2, 3 e 5 consideram que existe uma interligao entre todas as perspectivas e todos os stakeholders organizacionais, no cabendo uma avaliao isolada, como afirma, por exemplo, o entrevistado 1: [...] na realidade, os stakeholders envolvidos acabam influenciando, pratica- mente, em todas as dimenses [...], e o entrevistado 5, ao dizer que [...] no tem como executar a estratgia da empresa sem considerar, direta ou indiretamente, qualquer tipo de stakeholder. Os entrevistados 4, 6 e 7 avaliam de outra forma, salientando que qualquer 147 Revista de Cincias da Administrao v. 15, n. 37, p. 136-153, dez. 2013 Contribuies do Modelo de Medio de Desempenho Organizacional da Performance Prism ao Balanced Scorecard: um estudo sob a perspectiva... tipo de stakeholder pode ser enquadrado no BSC, se no dentro das quatro perspectivas padro, atravs de perspectivas criadas especificamente para esse fim, j que os prprios autores do modelo sugerem isso. Dessa forma, verificou-se que o BSC, da mesma forma que o PP, pode atender a uma gama de stakeholders maior do que sugerem explicitamente as suas perspectivas originais. Sobre a segunda questo, se outros tipos de stakeholders poderiam ser contemplados no BSC, os entrevistados 1, 2 e 5 consideram que os stakeholders, de um modo geral, so tratados implicitamente no pla- nejamento estratgico definido anteriormente ao BSC, na definio de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, por exemplo. Merece destaque o entrevistado 2, que citou, utilizando como exemplo os fornecedores, que [...] o BSC no tem na teoria coisas especficas para fornecedores, mas possvel se mapear. J o entrevistado 3 no consegue enxergar isso claramen- te, baseando-se na forma como a empresa em que trabalha utiliza o BSC, enquanto os entrevistados 4, 6 e 7 reforaram os seus posicionamentos da primeira questo, respondendo afirmativamente, a respeito do enquadramento ou criao de novas perspectivas, se necessrio. Com isso, da mesma forma que na questo 1, verificou-se uma percepo positiva dos entrevista- dos em relao possibilidade de atendimento a outros tipos de stakeholders no BSC. Porm, chamou a aten- o o fato de o entrevistado 3, apesar de acreditar nessa possibilidade, com base em sua resposta na primeira questo, no enxergar isso com clareza em funo da forma como a empresa em que trabalha utiliza o BSC. A terceira questo tratava se o BSC focado no atendimento das necessidades dos stakeholders. Os entrevistados 1 e 5 consideram que o BSC traduz os objetivos e interesses, primeiramente, da organizao, dos shareholders, e no necessariamente a viso dos demais stakeholders, embora isso esteja subentendido nos interesses da organizao. Esse posicionamento semelhante ao dos entrevistados 2, 4 e 7, que acreditam que isso mais verdadeiro na perspectiva financeira, em relao aos interesses dos acionistas, do que nas demais perspectivas, que buscam atendimento s ne- cessidades dos demais stakeholders, porm de forma menos efetiva. J o entrevistado 6 acredita que exista um equilbrio, ao citar que [...] se o BSC for usado como deve ser, naturalmente se acabar atendendo as necessidades dos stakeholders organizacionais, claro que isso depende da importncia que cada tipo de stakeholder tiver para a empresa. O entrevistado 3, por sua vez, considera que, [...] muito clara cada etapa. No momento que tu tem certeza que tu sabe, e claro pra ti o que os stakeholders esto esperando, mais fcil tu atender teus clientes, modelar os teus processos, tu conduzir a empresa pra receber aquele retor- no financeiro que os acionistas querem, ento eu acho que contribui bastante. Como se pode notar, do ponto de vista dos entre- vistados, apesar do possvel equilbrio pressuposto pelo entrevistado 6, ficou evidente um vis de atendimento s necessidades dos shareholders da organizao, acima dos demais stakeholders. A quarta questo era sobre se o BSC transmite aos stakeholders o que a empresa necessita deles. Nesse sentido, todos os entrevistados responderam afirmativamente. Destacam-se as respostas dos entre- vistados 1, que, conforme citou na terceira questo, considera que o BSC traduz, primeiramente, os ob- jetivos e interesses da organizao, e, dessa forma, acaba por focar no que a empresa necessita de seus stakeholders, e do entrevistado 3, que afirmou que [...] tendo bem claro os pontos principais que tu quer chegar, para todos, daqui a um ano, dois, eu acho que o BSC contribui sim neste sentido. O entrevistado 7, apesar de considerar que possvel, salientou que [...] depende de que tipo de stakeholder: se for relativo aos que dependem mais da empresa, como funcionrios, acionistas e fornecedores, acho que sim; mas se forem stakeholders mais externos, como clientes, governo e comunidade em geral, acho mais difcil. Com isso, verificou-se de forma unanime entre os entrevistados que o argumento do PP de que necessrio se definir as contribuies dos stakeholders verificado no BSC, com ressalva considerao do entrevistado 7. Em relao quinta questo, sobre o desdobra- mento da estratgia do nvel corporativo para as uni- dades de negcio, considerando operaes, produtos e servios, atravs do BSC, apenas o entrevistado 3 enxerga isso com clareza. Os demais entrevistados consideram que existe certa dificuldade neste desdo- bramento, sendo que ele tende a ser mais trabalhado em nvel corporativo, de forma geral, salientando que na teoria esse processo bem mais fcil do que na 148 Revista de Cincias da Administrao v. 15, n. 37, p. 136-153, dez. 2013 Sady Darcy da Silva Junior Edimara Mezzomo Luciano Mauricio Gregianin Testa prtica. Merece destaque a resposta do entrevistado 1, que afirmou que [...] esse detalhamento, desdo- bramento, ele vai acontecer no no desenho do BSC, mas sim nas implementaes das aes necessrias para este desdobramento. Dessa forma verificou-se que, na prtica, o desdobramento sugerido pela teo- ria de difcil realizao e que, s vezes, as empresas confundem as intenes descritas no modelo com a realidade praticada. Ao serem questionados sobre como funciona, no BSC, o desdobramento da estratgia em termos de processos e capacidades, referente sexta questo desta pesquisa, as opinies foram um tanto quanto distintas, com ideias contrrias e ponderaes. O entre- vistado 1 acredita que isso no ocorre, visto que o BSC muito mais focado nos objetivos do que nos meios que a empresa vai precisar para fazer isso acontecer, ficando isso muito mais para os planos de ao poste- riores que devero ser realizados. Esse ponto de vista inverso ao dos entrevistados 2 e 6, que acreditam que isso se d exatamente na relao que o BSC tem com a estratgia formulada anteriormente, servindo ele de auxiliar no desdobramento dessa estratgia, exatamente por meio das aes e projetos que sero executados a partir dos objetivos definidos dentro das quatro perspectivas. O entrevistado 3 tambm acredita que isso ocorre no BSC, em funo de um melhor en- tendimento dos processos por todos, o que tambm foi considerado pelo entrevistado 7, e da maior eficcia na comunicao das estratgias, enquanto o entrevistado 5 cita que este um processo natural no BSC, pois se parte das capacidades no aprendizado e crescimento diretamente para os processos de negcio que sero sustentados por estas capacidades. J o entrevistado 4 acredita que pode ser possvel este desdobramento, porm ponderando que, [...] do meu ponto de vista, este tipo de desdobramento no se d exatamente den- tro do BSC em si, mas atravs da cultura da empresa voltada para isso, atravs da crena de seus propriet- rios e acionistas, principalmente. Com exceo do entrevistado 1, verificou-se este desdobramento como possvel dentro do BSC, seja por meio das aes e projetos sugeridos, seja pela melho- ria na comunicao da estratgia e no entendimento dos processos. No entanto, conforme foi visto, essa possibilidade envolve tambm aspectos de cultura e crena organizacional que, de certa forma, at podem sugerir que isso acontea fora dos domnios do BSC, conforme citou o entrevistado 4. A respeito da stima questo, referente busca de sinergias, alinhamento de cultura e reduo de custos na estrutura interna da organizao, as respostas foram muito distintas. O entrevistado 1 no enxerga isso, dizendo que [...] nos casos que eu tenho vivenciado, se existe, fraco, porque geralmente o que est muito mais por trs a parte do interesse econmico, finan- ceiro e corporativo. O entrevistado 2 acredita que, dentro das organizaes, este processo cultural e, por esse motivo, lento e gradativo. Quanto ao BSC, o entrevistado citou que ele pode auxiliar neste sentido, na medida em que possibilita a comunicao das estra- tgias e, consequentemente, apoia o alinhamento entre as reas funcionais. Os entrevistados 3 e 5 consideram ser possvel esta busca de sinergia e alinhamento dentro da empresa. Vale ressaltar a resposta do entrevistado 3, ao considerar que [...] no chega ao nvel de um processo de fuso ou aquisio, por exemplo, que j prev inicialmente uma fuso de cultura, processos e estrutura de custos, com esta busca dentro de uma organizao, onde normalmente cada departamento acaba funcionando como uma ilha, com sua cultura e objetivos prprios, onde no se pode forar tanto para que as coisas aconteam. Os entrevistados 4 e 7 acham que isso ocorre bem aqum do que deveria nas empresas, salientando que existem muitas falhas e deficincias por parte das organizaes, nesse sentido, enquanto o entrevistado 6 salientou que [...] na teoria isso parece muito mais fcil do que na prtica, onde o que se v so as reas da empresa disputando por recursos e defendendo interesses prprios. Com isso verificou-se, de uma forma geral, uma grande dificuldade no sentido de se buscar na estrutura interna organizacional, entre suas reas e departamentos, sinergias, alinhamento de cultura e reduo de custos, tal qual se esperava que acontecesse. A oitava questo tratava da forma de enquadra- mento no BSC do retorno financeiro advindo da busca de sinergia e alinhamento de cultura, abordados na questo anterior. Com exceo de um entrevistado, todos os demais citaram que isso se d dentro da pers- pectiva financeira, visto que ela ressalta, naturalmente, 149 Revista de Cincias da Administrao v. 15, n. 37, p. 136-153, dez. 2013 Contribuies do Modelo de Medio de Desempenho Organizacional da Performance Prism ao Balanced Scorecard: um estudo sob a perspectiva... a importncia dos resultados financeiros a partir das aes realizadas pela empresa e da racionalizao de sua estrutura. O entrevistado 3 discorda desta opinio ao entender que o enquadramento deste retorno se d nas perspectivas de aprendizado e crescimento, na medida em que as pessoas estariam mais preparadas para desenvolver os processos e funes para os quais foram contratadas, e na de processos internos, na me- dida em que, nesta busca de sinergia e alinhamento, [...] por mais que tu tenha certeza que tu tenha visto e avaliado a eficincia dos processos, sem- pre tem que olhar de novo, porque as vezes os processos se perdem no meio do caminho, e as pessoas acabam colocando o seu jeito, o que nem sempre o melhor, nem sempre o mais eficiente em termos de processos. Com isso, ficou evidenciado o enfoque do en- quadramento do retorno com a busca de sinergia e alinhamento de cultura na perspectiva financeira, em termos gerais, com possibilidade de enquadramento em outras perspectivas, em termos especficos. Quanto ao enquadramento dos ativos intangveis organizacionais nas perspectivas do BSC, nona questo do roteiro, todos os entrevistados foram unnimes no enquadramento destes ativos na perspectiva do apren- dizado e crescimento. No entanto, os entrevistados 1 e 2 destacaram tambm o enquadramento dos ativos na perspectiva dos processos internos, com destaque a um comentrio do entrevistado 2, dizendo que [...] infraestrutura e tecnologia, por serem mais ligadas a atividades de apoio, talvez fiquem com um papel mais secundrio nos objetivos estratgicos da empresa. J o entrevistado 5 enquadrou os ativos intangveis tambm na perspectiva dos clientes, uma vez que [...] muitas vezes, a marca da empresa perante os clientes ou at mesmo a sua carteira de clientes caracterizam-se como os seus maiores ativos intangveis. Como era de se esperar, dado o conhecimento dos entrevistados do modelo BSC, o enquadramento de ativos organizacio- nais intangveis se deu essencialmente na perspectiva do aprendizado e crescimento, alm de algumas opi- nies nas perspectivas de processos internos e clientes. A dcima e ltima questo do roteiro abordou o enquadramento de desenvolvimento de produtos, servios e gesto de demandas e operaes nas perspectivas do BSC. Todos os entrevistados foram unnimes em relao ao enquadramento destes as- pectos dentro da perspectiva dos processos internos. No entanto, os entrevistados 2 e 7 salientaram que o desenvolvimento de servios inovadores pode tambm ser enquadrado na perspectiva dos clientes, uma vez que, conforme o entrevistado 7, [...] muitas vezes as empresas identificam produtos ou servios inovadores a partir das expectativas dos clientes. J os entrevistados 3 e 5 citaram que enxergam o desenvolvimento de produtos e servios tambm dentro da perspectiva de aprendizado e crescimento. Como pode ser observado, conforme as respostas dos entrevistados, o BSC englo- ba, principalmente dentro da perspectiva dos processos internos, o desenvolvimento de produtos e servios, alm da gesto de demandas e operaes, apesar de essas questes poderem tambm ser enquadradas em outras perspectivas. Para fins de um bom entendimento dos resultados apresentados at o momento nesta seo da pesquisa, foi criado um resumo da anlise das entrevistas com os profissionais da rea de estratgia (Quadro 4): 150 Revista de Cincias da Administrao v. 15, n. 37, p. 136-153, dez. 2013 Sady Darcy da Silva Junior Edimara Mezzomo Luciano Mauricio Gregianin Testa QUESTO Opinio Entrevistado (s) QUESTO 01 - QUE STAKEHOLDERS O BSC ABRANGE DIRETAMENTE DENTRO DAS SUAS QUATRO PERSPECTIVAS? Existe uma interligao entre todas as perspectivas e todos os stakeholders organizacionais E1/E2/E3/E5 Qualquer tipo de stakeholder pode ser enquadrado no BSC (criao de novas perspectivas) E4/E6/E7 QUESTO 02: QUE OUTROS TIPOS DE STAKEHOLDERS PODERIAM SER CONTEMPLADOS NO BSC? Os stakeholders so tratados implicitamente no Planejamento Estratgico anterior ao BSC E1/E2/E5 No conseguiu responder com clareza, visto que no enxerga isso ocorrendo na prtica E3 Qualquer tipo, seno nas perspectivas originais, criando-se novas perspectivas E4/E6/E7 QUESTO 03: COMO O BSC TRATA O ATENDIMENTO S NECESSIDADES DOS STAKEHOLDERS? Atende os interesses dos shareholders (acionistas), no dos demais E1/E5 Atende interesses alm dos shareholders, porm de forma menos efetiva do que estes E2/E4/E7 Atende com base na estrutura padro (Processos ClientesFinanceira (shareholders) E3 Pode existir um equilbrio no atendimento de interesses de todos os stakeholders E6 QUESTO 04: COMO O BSC TRANSMITE AOS STAKEHOLDERS O QUE A EMPRESA NECESSITA DELES? Na medida em que se define e busca os objetivos organizacionais, isso se d ao natural Todos Depende do tipo de stakeholder mais fcil para os que dependem da empresa E7 (ressalva) QUESTO 05: COMO O BSC TRATA A QUESTO DO DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA DO NVEL CORPORATIVO PARA UNIDADES DE NEGCIO, CONSIDERANDO OPERAES, PRODUTOS E SERVIOS? De forma clara, natural E3 Enxergam dificuldade neste desdobramento, funcionando bem na teoria, no na prtica Todos menos E3 O desdobramento acontece no no desenho do BSC, mas nas aes realizadas para isso E1 (ressalva) QUESTO 06: COMO FUNCIONA NO BSC O DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA EM RELAO AOS PROCESSOS NECESSRIOS PARA O ATENDI- MENTO DA MESMA, BEM COMO S CAPACIDADES NECESSRIAS PARA A EXECUO DESTES PROCESSOS? Isso no ocorre, visto que no BSC a preocupao com os objetivos, e no com os meios E1 Isso se d exatamente na relao que o BSC tem com a estratgia formulada anteriormente E2/E6 Ocorre em funo de um melhor entendimento por todos E3/E7 Ocorre atravs da maior eficcia na comunicao das estratgias E3 Isso ocorre ao natural, na medida que as capacidades sustentam os processos de negcio E5 Esse desdobramento no se d dentro do BSC, mas atravs da cultura da empresa E4 QUESTO 07: COMO VOC AVALIA A QUESTO DE BUSCA DE SINERGIAS, ALINHAMENTO DE CULTURA E REDUO DE CUSTOS DENTRO DA ESTRUTURA INTERNA DA EMPRESA, EM RELAO AOS SEUS DEPARTAMENTOS E REAS FUNCIONAIS? No existe, pois o que vigora o interesse econmico, financeiro e corporativo E1 um processo cultural e lento, e o BSC auxilia atravs da comunicao das estratgias E2 possvel, porm no fcil, pois um processo que no pode ser muito forado E3/E5 Ocorre bem aqum do que deveria, existindo muitas falhas e deficincias neste sentido E4/E7 Na teoria muito mais fcil do que na prtica, pois as reas disputam recursos e interesses E6 151 Revista de Cincias da Administrao v. 15, n. 37, p. 136-153, dez. 2013 Contribuies do Modelo de Medio de Desempenho Organizacional da Performance Prism ao Balanced Scorecard: um estudo sob a perspectiva... QUESTO 08: EM RELAO QUESTO ANTERIOR, DE QUE FORMA O RETORNO FINANCEIRO ADVINDO DESTA BUSCA DE SINERGIA E ALINHA- MENTO DE CULTURA PODE SER ENQUADRADO EM ALGUMA PERSPECTIVA DO BSC? Enquadra-se na perspectiva financeira Todos menos E3 Enquadra-se nas perspectivas do aprendizado e crescimento e dos processos internos E3 Questo 09: Onde se enquadram os ativos intangveis organizacionais, como pessoas, prticas, tecnologia e infraestrutura, em relao s perspectivas do BSC? Na perspectiva do aprendizado e crescimento Unanimidade Na perspectiva dos processos internos E1/E2 Na perspectiva dos clientes (Marca/Carteira de clientes) E5 Questo 10: Onde se enquadram caractersticas como desenvolvimento de produtos e servios e gesto de demandas e operaes, em relao s perspectivas do BSC? Na perspectiva dos processos internos Unanimidade Na perspectiva dos clientes (Produtos/Servios inovadores) E2/E7 Na perspectiva do aprendizado e crescimento E3/E5 Quadro 4: Resumo da anlise das entrevistas com os profissionais da rea de estratgia Fonte: Elaborado pelos autores deste artigo Aps a apresentao e anlise dos resultados desta pesquisa, na prxima seo sero demonstradas as concluses e as consideraes finais deste estudo. 5 CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS O modelo PP apresenta, como principal caracte- rstica, o foco nos stakeholders organizacionais. Argu- menta, inclusive, que sua abrangncia dos stakeholders muito superior do BSC. Nesse contexto, uma con- tribuio desta pesquisa foi a percepo de que muitas das caractersticas levantadas pelos autores do modelo PP, algumas das quais utilizadas em forma de crticas ao BSC, em funo do no atendimento s mesmas em sua estrutura, na verdade acabaram sendo verificadas como presentes no BSC, a partir dos resultados e da anlise realizada na Seo 4 deste estudo. Como as- pectos positivos, verificou-se que o BSC pode atender a uma gama de stakeholders maior do que sugerem explicitamente as suas quatro perspectivas originais; que ele incentiva a contribuio dos stakeholders para a organizao; que, por meio do modelo a estratgia pode ser comunicada de melhor forma e os processos podem ser bem entendidos; que ele pode auxiliar na difcil busca de sinergia e alinhamento organizacional, englobando o retorno advindo disso, principalmente em sua perspectiva financeira. Tambm foi verificado que o BSC engloba os ativos intangveis organizacio- nais na perspectiva do aprendizado e crescimento e o desenvolvimento de novos produtos e servios, bem como a gesto de demandas e operaes, essencial- mente na perspectiva dos processos internos, porm com possibilidade de seu enquadramento nas pers- pectivas dos clientes e do aprendizado e crescimento. Em funo desses resultados, percebeu-se que possvel um novo olhar no uso do BSC, por meio da considerao de outros stakeholders a partir de sua forma bsica, no se atendo apenas naqueles que so evidenciados explicitamente em sua estrutura original. Alm disso, este estudo colocou em pauta o modelo PP, que pouco conhecido no Brasil, porm consi- deravelmente utilizado na Europa. Pelo que se viu, a partir dos resultados desta pesquisa, o PP tem bastante a contribuir em termos de MMDOs, at mesmo como parmetro de comparao e busca de sinergias ao j consolidado BSC, bem acima de um olhar meramente crtico ao modelo. Como aspectos que no so contemplados no BSC, que podem ser encarados tanto como deficin- cias quanto como pontos de melhoria, foram identifica- dos: a dificuldade por parte dos especialistas de englo- bar outros tipos de stakeholders nas perspectivas, um vis de atendimento principalmente s necessidades dos shareholders, e que o desdobramento estratgico sugerido mais fcil na teoria do que na prtica. 152 Revista de Cincias da Administrao v. 15, n. 37, p. 136-153, dez. 2013 Sady Darcy da Silva Junior Edimara Mezzomo Luciano Mauricio Gregianin Testa Dessa forma, esta pesquisa atingiu o seu objetivo na medida em que conseguiu responder questo de pesquisa: quais as contribuies do MMDO PP ao BSC, sob a perspectiva dos stakeholders? Curiosamente, os principais benefcios identificados contrapem as prprias crticas do PP ao BSC, que em grande parte se tornaram questionveis atravs da percepo dos entrevistados desta pesquisa, conforme demonstrado na Seo 4. Embora se tenha buscado realizar um estudo para atender ao objetivo desta pesquisa tomando-se os cui- dados metodolgicos necessrios, foram identificados alguns fatores limitantes s concluses aqui elencadas, como a pequena quantidade de entrevistados, ape- sar da relevncia qualitativa deles, alm da possvel subjetividade na anlise, em funo das percepes e das experincias dos pesquisadores. Como continui- dade desta pesquisa sugere-se que esse enfoque nos stakeholders, com a utilizao do BSC, seja aplicado s implementaes do modelo dentro das organizaes, avaliando os resultados deste procedimento atravs de um enfoque mais quantitativo, em termos de resultados efetivamente alcanados. REFERNCIAS BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70, 1995. COOPER, D.; SCHINDLER, P. Mtodo de pesquisa em administrao. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. COSTA, E. A. Gesto estratgica. So Paulo: Saraiva, 2005. DEL CARPIO, G. R. A. M.; ROCHA-PINTO, S. R. 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