DOCUMENTO CERO DEL SECTOR DEL ARTE CONTEMPORNEO:

BUENAS PRCTICAS EN MUSEOS Y CENTROS DE ARTE

INTRODUCCIN.-

Tres buenas prcticas previas

Por regla general, toda administracin pblica que se propone renovar o crear una institucin
artstica tiene en cuenta criterios y oportunidades relacionados con la atraccin del turismo
cultural, la rehabilitacin de entornos urbanos degradados, la proyeccin exterior de la
localidad/autonoma/estado, etc. Sin menospreciar esos argumentos, una primera norma, o
buena prctica, en esta materia sera establecer previa o paralelamente el proyecto cultural
que se quiere afrontar con el nuevo equipamiento. Clarificar, en primer lugar, su carcter o
funcin: configurar una coleccin (museo), incentivar la produccin artstica y su difusin
social (centro de arte/kuntshalle), o hibridar esas dos funciones bsicas (museo-centro de
arte). En segundo lugar, atender la temporalidad que abarcar la coleccin y/o actividades
(modernidad, contemporaneidad o apuesta por el futuro). Tercero, delimitar el mbito
territorial de la coleccin/actividad (local, autonmico, estatal, internacional) que
determinar, a su vez, el mbito de sus relaciones. En suma, se trata de fijar la identidad
artstica de la nueva institucin: su Proyecto Artstico.

Una segunda buena prctica tendr en cuenta la opinin, participacin y el logro del mximo
consenso posible entre los expertos e interlocutores del mundo del arte en la definicin de
dicho Proyecto Artstico.

Slo partiendo del Proyecto Artstico, una administracin pblica estar facultada para
dimensionar el esfuerzo econmico que exigir el nuevo o renovado equipamiento
(construccin o rehabilitacin del edificio, adquisiciones, programa, plantilla), si asumir sus
costes o acudir a otras instituciones pblicas o al sector privado, instituir un Patronato,
elegir y contratar la direccin artstica y elegir y contratar al arquitecto, por ese orden.
Respetar estas etapas es la tercera buena prctica previa.


1. ESTRUCTURAS DE GESTIN


1. 1. Los objetivos de la gestin

La Constitucin Espaola y los Estatutos de Autonoma establecen el derecho universal de
todos los ciudadanos a la cultura. Por ello las instituciones pblicas tienen la responsabilidad
de asegurar y garantizar que existan los organismos precisos que, con vocacin de servicio a
la sociedad y atendiendo al ejercicio de ese derecho, desarrollen actividades culturales, en
nuestro caso las referidas a la creacin y difusin artstica contempornea, con el fin ltimo
de facilitar la educacin y la construccin del espritu cvico de las personas.

1.2 Las formas de gobierno

Las estructuras de gestin de los museos deben estar encaminadas a facilitar la toma de
decisiones que permitan cumplir los objetivos de la institucin, as como la ejecucin de sus
planes a corto y largo plazo. En nuestro pas existen fundamentalmente dos frmulas de
gestin que afectan a nuestros museos y centros de arte:

En la actualidad, una buena parte de ellos dependen orgnicamente o incluso son parte de los
departamentos de Cultura de la correspondiente administracin pblica, sin ningn tipo de
autonoma de gestin o financiera y sin personalidad jurdica propia. Esta situacin, entre
otras cosas, impide la necesaria agilidad que una institucin de estas caractersticas debe
tener para poder llevar a cabo sus objetivos hacindolas frgiles y fcilmente vulnerables.

Frente a este tipo de centros de arte, existen otras instituciones dotadas de un mayor grado
de autonoma bajo la frmula de agencias estatales, fundaciones pblicas, consorcios,
organismos autnomos, etc. Estos modelos aportan ventajas sobre el anterior: proporcionan
una mayor agilidad y eficacia de funcionamiento, facilitan la capacidad de la institucin para
conseguir medios financieros complementarios a los de la administracin y la hacen ms
fuerte e independiente.

Las estructuras de gestin de los museos y centros de arte contemporneo deben estar al
servicio de la organizacin y de su capacidad para conectar con la sociedad.

Tales estructuras han de estar caracterizadas por el principio de autonoma plena y sus
principales objetivos son: asegurar la viabilidad del proyecto, supervisar su agilidad y
consistencia, facilitar el control externo, garantizar la provisin de los recursos econmicos
indispensables y ayudar a captar recursos y servicios adicionales. Estas estructuras deben,
asimismo, tender a ser duraderas en el tiempo.

1.3. Los rganos de gobierno

El rgano de Gobierno que se instituya tiene la obligacin de establecer los objetivos
fundamentales generales de la institucin, recogidos en unos Estatutos en los que se plasmen
con claridad la Misin del Museo, la composicin del rgano de Gobierno y las reglas bsicas
de funcionamiento. En caso de ser necesario, este rgano de Gobierno podr disponer de una
Comisin Ejecutiva.

El rgano de Gobierno ha de velar por que el Proyecto Musestico, documento clave que
proporciona identidad, visin y valores propios a la institucin, presentado por el Director, se
lleve adelante en los trminos en que fue aprobado. Asimismo, en estrecho contacto con la
Direccin, crear los mecanismos adecuados para el correcto seguimiento de las actuaciones
en pos de estos objetivos, con transparencia y salvaguarda de los intereses pblicos.

Los Planes Estratgicos, redactados peridicamente por la Direccin, desarrollan el Proyecto
Musestico y prevn las actividades y los medios concretos para periodos de tiempo
determinados.

1.4. Gestin econmica

Para una correcta gestin del museo ser necesario que los presupuestos del gobierno
nacional, autonmico o local contemplen una dotacin presupuestaria anual suficiente para
alcanzar los objetivos culturales propuestos.

Este presupuesto debe estar garantizado por el rgano de gobierno, asegurando que siempre
se dispondr de los medios econmicos necesarios para desarrollar aquello para lo que la
institucin ha sido creada.

El presupuesto global puede estar integrado por recursos pblicos y privados,
complementando estos ltimos a los primeros.

Para ello, los responsables de la institucin colaborarn con la Direccin para localizar y
estimular a quienes puedan aportarlos desde el sector privado.

En todo caso, la consecucin de recursos econmicos privados no debe dar lugar a la
disminucin de los recursos pblicos que deben garantizar en todo caso el buen
funcionamiento de la institucin musestica.

1.5.- Gestin del personal

Un organigrama laboral acorde con los objetivos deseados es decisivo para el funcionamiento
gil, eficaz y ordenado.

Encabezado por la Direccin, el organigrama (1) debe ser propuesto o aceptado por sta.

En los museos o centros de arte dependientes de las administraciones pblicas, los puestos
de confianza deberan limitarse a los cargos ms estrechamente ligados al proyecto del
director, como el de subdirector o el de gerente. El personal funcionarial llega al museo a
travs de las oposiciones al Cuerpo Facultativo de Conservadores de Museos y los Cuerpos de
Ayudantes y de Auxiliares de Archivos, Bibliotecas y Museos (o similares en las Comunidades
Autnomas). La ausencia de especializacin entre los Conservadores de museos crea
actualmente una disfuncin y una carencia en los museos y centros de arte contemporneo.
Se hace necesaria la promocin de dicha especializacin, acompaada de un mayor nfasis en
las materias contemporneas, actualmente muy escasas, dentro de los temarios de oposicin
a los mencionados cuerpos administrativos. Ante esta situacin, sera preferible la
contratacin, a partir de una Relacin de Puestos de Trabajo aprobada por la administracin
competente, de personal laboral a travs de oposiciones (transparentes y publicitadas) con
temarios acordes a las caractersticas de cada plaza, en las que se valore adems la
experiencia profesional. El objetivo es consolidar una plantilla preparada y estable para el
museo o centro de arte.

1.6. Gestin de los equipamientos

Por ltimo, un elemento estructural de gran importancia es el lugar fsico donde el museo y
centro de arte despliega sus actividades, ofrecindolas a la sociedad: un equipamiento
arquitectnico que posea las caractersticas fsicas, espaciales y tecnolgicas adecuadas a los
objetivos perseguidos, asegurndose su idoneidad y el buen mantenimiento del mismo.


2. EL PATRONATO


2. 2. El Patronato y sus funciones

Toda institucin artstica de titularidad pblica deber de configurarse sobre tres rganos o
estamentos con unas competencias y funciones bien definidas: Patronato, Direccin y Equipo
Tcnico. Cada estamento contar con unos estatutos, reglamentos o contratos que regulen
sus funciones, establezcan el mbito y los lmites de sus competencias y garanticen la mxima
estabilidad y colaboracin en el desempeo de sus respectivas responsabilidades. La
colaboracin mutua facilitar el trabajo pero estos tres estamentos no son vasos
comunicantes. Un esquema correcto de relaciones seria:

Patronato > < Direccin > < Equipo tcnico

El rgano colegiado de gobierno de una institucin artstica es el Patronato. Dado, por un
lado, el carcter tcnico-cientfico de la institucin museo/centro y, por otro, la
conveniencia de mejorar su financiacin, la administracin titular del museo/centro delegar
el gobierno de la institucin en el Patronato. Se trata de una delegacin de funciones basada
en la confianza en la competencia profesional de los expertos (cientficos) y en la capacidad
de la sociedad civil (coleccionistas, empresarios, patrocinadores, usuarios, asociaciones,
colectivos etc.) de atraer fondos artsticos (donaciones, depsitos, convenios de colaboracin)
y/o aumentar los recursos econmicos del museo/centro. Las funciones bsicas de un
Patronato sern de tres tipos: cientficas, econmicas y administrativas.
Principales funciones cientficas:

- Dar soporte y colaborar con la direccin.
- Velar por el respeto al Proyecto Artstico.
- Evaluar el cumplimiento y los resultados del contrato/programa de la direccin.
- Conocer y autorizar las adquisiciones propuestas por la direccin
- Conocer y aprobar el programa anual de actividades
- Conocer y aprobar las comisiones asesoras creadas por la direccin.


Principales funciones econmicas:

- Conocer y aprobar los presupuestos anuales
- Velar por el adecuado uso de los recursos econmicos
- Atraer recursos econmicos privados
- Aumentar los fondos de la coleccin a travs de daciones, donaciones o depsitos.

Principales funciones administrativas:

- Elegir a la direccin (o delegar en una comisin o jurado).
- Mediar y contextualizar la labor de la direccin y su equipo con la institucin titular y
los patronos privados.
- Defender la autonoma de la direccin frente a injerencias extra-artsticas.
- Impulsar el desarrollo y la implantacin del museo/centro de arte en la sociedad y el
cumplimiento de sus objetivos.


2. 3. Composicin de los Patronatos

La composicin del Patronato garantizar la presencia de representantes de la administracin
pblica titular, de miembros de la sociedad civil y de expertos y cientficos. Se propone, la
siguiente proporcionalidad atendiendo a las funciones antes detalladas y como garanta de su
competencia:

Representantes de la administracin titular: 20-33 %
Representantes de la sociedad civil: 20-33 %
Expertos y Cientficos: 33-50 %

El Proyecto Artstico orientar el perfil tcnico-profesional de eleccin de los patronos
cientficos. Un estamento cientfico de perfil local proporcionar un exhaustivo conocimiento
del tejido social, cultural y artstico del mbito geogrfico en el que acta el museo/centro,
pero limitar la tambin necesaria mirada hacia otros contextos y horizontes ms amplios.
Por el contrario, la presencia sobredimensionada de expertos internacionales acercar la
institucin a las pulsiones artsticas y culturales mundiales, pero dificultar la imprescindible
mirada sobre la realidad local. En ste sentido, una buena prctica en la determinacin de los
perfiles responder insistimos- al Proyecto Artstico y procurar un adecuado equilibrio entre
las ventajas y amenazas descritas.

2.4. Eleccin del Patronato

La administracin titular del museo/centro tiene la legitimidad y la responsabilidad de elegir
a los miembros del Patronato. En primer lugar cubrir, lgicamente, las plazas de su
representacin directa.

A continuacin captar soportes econmicos y propondr las correspondientes incorporaciones
de representantes de los patrocinios obtenidos (directivos de las Obras Sociales de entidades
de ahorro, directivos de entidades financieras o empresas patrocinadoras, coleccionistas, as
como otros procedentes de la sociedad civil: asociaciones, colectivos, usuarios etc.). Su
permanencia en el Patronato estar sujeta al cumplimento estable de aportaciones
econmicas o la labor de captacin de daciones, donaciones o depsitos.

Una vez determinado el perfil de los patronos cientficos la seleccin se realizar entre
expertos profesionales de la crtica, teora e historia del arte contemporneo, de la docencia,
as como artistas, pensadores y especialistas en otras materias afines a su proyecto artstico.

El patronato acordar y har pblicas normas de conducta que eviten cualquier conflicto de
intereses de sus miembros en perjuicio de los proyectos, adquisiciones o posibilidades de
financiacin del museo. Quedar claro de antemano en qu casos excepcionales los patronos
pueden comisariar exposiciones en el museo o participar en otros patronatos.

Los directores de museo o centro de arte en el ejercicio de sus funciones estarn sujetos a las
normas del cdigo deontolgico del ICOM.

Los artistas que sean miembros del patronato no tendrn exposiciones individuales en el
museo y su obra no podr ser adquirida en el perodo en que estn vinculado a l.

Todo miembro de patronato que sea coleccionista (como individuo, fundacin o empresa)
debe declararlo y evitar la competencia con el museo en este terreno. El museo no podr
adquirir onerosamente o almacenar obras o colecciones propiedad de algn miembro del
patronato.

Los empresarios que formen parte del patronato debern declarar a ste las reas de negocio
en las que trabajan sus empresas, y evitarn participar en cualquier decisin relacionada con
la contratacin de servicios o adquisicin de bienes que pueda beneficiar directa o
indirectamente a sus empresas.

Este rgimen de buenas prcticas prestar atencin a las reglas de tica emanadas del ICOM.

Se recomienda la renovacin parcial de los miembros cientficos del Patronato por perodos
de tiempo limitados. En esta circunstancia, la direccin del museo/centro podr proponer
candidatos de su confianza. No obstante, se velar por la necesaria pluralidad de expertos
con el fin de evitar mayoras cautivas del programa de la direccin.

La inasistencia reiterada a las reuniones del Patronato conllevar el cese como miembro del
mismo.


3. LA DIRECCIN


La direccin ostenta la mxima responsabilidad del museo o centro de arte. Para cumplir con
eficacia su misin debe estar plenamente respaldada por todos los rganos de gobierno de la
institucin.


3.1. Seleccin del director

El concurso es el sistema por el cual los directores son elegidos en base a las normas bsicas
que se detallan a continuacin :

a. La decisin sobre el nombramiento de un nuevo director es responsabilidad del Patronato
del museo (que, previamente, ha de reestructurarse segn lo propuesto en el punto 2 de este
documento). El Patronato podr contar con el asesoramiento de una comisin, compuesta por
personalidades de prestigio en los sectores interesados (produccin artstica, discurso y
difusin del arte, gestin del patrimonio), que examine con total independencia las
candidaturas. Esta comisin asesora deber ser consensuada por el Patronato. En aquellos
centros y museos con carcter nacional y con vocacin internacional, es aconsejable que la
comisin cuente con expertos extranjeros.

b. El Patronato deber elaborar y hacer pblica una convocatoria en la que se detallarn los
requisitos para el cargo y las condiciones del contrato ( el concurso se llevar a cabo con
publicidad y concurrencia ). Adems, sin carcter vinculante, podrn invitar nominalmente al
concurso a los profesionales que consideren apropiados. Finalmente, una vez elegido el
candidato idneo por el Patronato, dicha eleccin se propondr a la confirmacin de la
Administracin responsable. Es recomendable la firma de contratos suficientemente extensos
que garanticen el desarrollo de un programa.

c. Los candidatos al puesto de direccin debern presentar al Patronato y a la comisin no
slo un completo currculo que demuestre sus mritos y su experiencia, sino tambin un
proyecto concreto para el museo o centro, y de forma especfica para el periodo causa de
contrato. Para la redaccin de dicho proyecto, la Administracin convocante deber
proporcionar a los interesados toda la informacin necesaria sobre el museo o centro de arte.
En caso de producirse consultas posteriores, los nuevos datos se darn a conocer a todos los
participantes en el proceso de seleccin.


3.2. Contratacin del director

Es necesario buscar frmulas administrativas (ente pblico, agencia estatal y otros
compatibles con las administraciones autonmicas o locales) que conviertan la figura del
director en una figura laboral.

La relacin contractual de los directores debe desvincularse de la duracin de la legislatura
poltica, por lo que se recomienda el contrato de cinco aos.

El incumplimiento del proyecto que el director present al concurso u otras causas de peso
pueden llevar a la rescisin del contrato antes de su finalizacin. En tal caso, debe ser el
Patronato el que rescinda el contrato, y debe dar explicaciones claras de su decisin a la
administracin titular y a los ciudadanos.

Por el contrario, la satisfaccin con el trabajo del director debera conllevar la renovacin de
su contrato una vez transcurridos cinco aos, por un perodo igual, y previa presentacin, por
parte del director, de un proyecto renovado para esos aos. La intencin de no renovacin
por cualquiera de las partes debe notificarse con un ao de antelacin, y el proceso para la
seleccin mediante concurso de un nuevo director debe ponerse en marcha de inmediato.

3.3. Incompatibilidades del director

La administracin tutelar deber presupuestar una remuneracin para el director que le
permita dedicarse plenamente y con exclusividad a su cargo.

El director evitar desarrollar fuera del museo cualquier actividad vinculada al comercio del
arte o el coleccionismo privado. Excepcionalmente, por ser experto en determinada materia,
podra ser aceptable su participacin en algn proyecto externo al museo: en ese caso,
debera comunicarlo al Patronato.




4. EL PAPEL SOCIAL DE LOS MUSEOS Y CENTROS DE ARTE CONTEMPORNEO

Durante el pasado siglo, los museos dedicados al arte contemporneo han experimentado no
slo una proliferacin extraordinaria en nuestro pas y en los pases de nuestro entorno, sino
importantsimas modificaciones de objetivos y contenido, de ningn modo ajenas a los
cambios en los modos de produccin artstica producidos en el ltimo tramo del siglo XX y el
primer lustro del XXI. Ello los ha dotado de especificidad y singularidad respecto a las
instituciones musesticas tradicionales, ms acentuadas an en los centros que en los museos
de arte contemporneo.

Los museos de arte contemporneo tienen una obligacin distinta al resto de museos, y es su
vinculacin al presente. Su funcin principal no es la de legitimar obras o artistas ni,
tampoco, la de hacer o adelantar el juicio de la historia. Lo que los distingue de los museos
histricos (centrados en la conservacin y estudio de sus colecciones, su patrimonio material)
es su irrenunciable tarea de incentivar y difundir la creatividad artstica de nuestro tiempo (la
actividad intelectual entendida como valor social, como patrimonio inmaterial) as como
facilitar su recepcin. Los museos se deben concebir no solamente como contenedores de
obras de arte, sino como laboratorios de comportamientos artsticos abiertos a las
experiencias cambiantes del mundo y a los lenguajes que las hacen visibles. Son, pues, tanto
lugares de produccin y generacin de propuestas de creadores actuales como de
investigacin y estudio de las prcticas artsticas contemporneas. Por ello, la evaluacin del
buen funcionamiento del museo o centro de arte contemporneo, adems de considerar,
como se hace tradicionalmente, el nmero de visitantes, debe atender a otros variados
indicadores de la gestin (2).

De lo anterior se infiere que los museos de arte contemporneo y los centros e instituciones
dedicados al arte contemporneo deben ser lugares abiertos al pensamiento creativo, no
dogmticos ni ordenancistas. Es, pues, necesario un concepto dinmico de museo basado en
el tejido social que lo sustenta, comprometido con la informacin y la educacin sobre los
lenguajes y discursos contemporneos, y que est en continua comunicacin con otros tipos
de instituciones culturales, estableciendo redes dinmicas y participativas con otros museos y
centros de su mbito nacional e internacional.

Con base en las consideraciones anteriores, se entendern como buenas prcticas, en cuanto
al papel social de los museos y centros de arte, las siguientes:

- Coleccionar y conservar el patrimonio artstico del siglo XX y activar un nuevo
patrimonio pblico de la contemporaneidad, consistente tanto en obras objetuales
como en proyectos artsticos intangibles: videocreacin, net.art, software art, etc.

- Invertir una buena parte de sus recursos en la conceptualizacin y produccin de
nuevas obras de artistas en vas de consolidacin (I+D+I en las artes visuales).

- Informar al menos una vez al ao de los planes del director no slo al Patronato
(como es prescriptivo) sino tambin a los ciudadanos, a travs de los medios de
comunicacin: compras realizadas y planificadas, programas expositivos y
actividades.

- Mantener una relacin con los artistas y comisarios con los que colaboran, basadas en
las buenas prcticas profesionales: honorarios por el trabajo o los servicios prestados,
respeto a los derechos de autor, formalizacin de los acuerdos mediante los contratos
por escrito, etc.

- En caso de que el museo vaya a financiar la produccin de obra, se recomienda
negociar previamente con artista y galera si va a ser adquirida por el museo o si va a
comercializarse, y en qu condiciones.

- Desarrollar programas de colaboracin y proyeccin a escala internacional,
integrndose y fomentando las redes de colaboracin a escala local, autonmica,
estatal e internacional.

- Alentar y atender la creacin de un contexto artstico local, impulsando la
colaboracin con su entorno social y cultural y la generacin de comunidad, mediante
programas educativos y de formacin y atencin a los distintos pblicos y sus
segmentos.


5.OBJETO Y ALCANCE DE ESTE DOCUMENTO

Este documento de buenas prcticas es el resultado de las conversaciones iniciadas en junio
de 2006 entre el Ministerio de Cultura, la Asociacin de Directores de Arte Contemporneo, el
Consorcio de Galeras de Arte Contemporneo, el Consejo de Crticos de Artes Visuales, el
Instituto de Arte Contemporneo, la Unin de Asociaciones de Artistas Visuales y la Unin de
Asociaciones de Galeras de Arte de Espaa. Dichas conversaciones suponen que el Ministerio
reconoce al sector como tal y tambin que ste se articula a travs de asociaciones. El
documento no tiene carcter normativo y slo supondr compromisos para aquellas
instituciones que lo asuman y sin que en ningn caso pueda suponer el desistimiento de la
responsabilidad poltica y cultural de las instituciones que, por otra parte, dispondrn del
control de los tiempos a la hora de ir poniendo en prctica las recomendaciones que aqu se
expresan. El Ministerio de Cultura hace propias estas buenas prcticas y anima a que las
administraciones autonmicas y locales las adopten.



(1)

El nmero de personas que integran el organigrama de un M. o C. de A. depende de diversos
factores y es, por tanto, variable.

Las dos cuestiones que mayor incidencia tienen sobre esta cuestin son:

- las dimensiones del equipamiento arquitectnico del centro o museo
- su presupuesto econmico anual

Suponiendo un M. o C. de A. de tamao medio, el organigrama ideal sera:
* una direccin, + secretara de direccin
* un responsable de la Coleccin Permanente (si la hubiere),
* un responsable de Exposiciones Temporales
* un responsable del Departamento de Educacin
* un responsable de Biblioteca y Documentacin,
* un responsable de Publicaciones
* un responsable de Contabilidad y Personal,
* un responsable de Comunicacin,
* un responsable de Marketing
*un responsable de Infraestructuras y Equipamientos y Seguridad.


(2)

Las cifras de los distintos M. y C. de A. son, por otra parte, difciles de comparar entre s,
pues cada centro se encuentra en situaciones particulares en las que influyen factores como:
poblacin residente, en trnsito o turstica, dimensiones del equipamiento, presupuesto
disponible, horarios de apertura al pblico, actividad organizada, etc...
Otros indicadores a tener en cuenta, siempre dentro de la ponderacin resultante de
poblacin / turismo / dimensin / presupuesto, son los siguientes:

Cifra total de grupos escolares atendidos,
Actividades educativas desarrolladas durante el fin de semana para jvenes y
familias,
Cifra total de otros grupos organizados (tercera edad, jvenes, desempleados,
inmigrantes, sectores marginados...) atendidos,
Cantidad y calidad de actividades paralelas desarrolladas (ciclos de cine, conferencias
y mesas redondas, talleres, encuentros y charlas con artistas, actividades musicales y
escnicas...),
Cantidad y calidad de exposiciones temporales presentadas,
Nmero de exposiciones de produccin propia dentro del conjunto de exposiciones
temporales,
Publicaciones relativas a exposiciones, calidad de sus contenidos,
Nmero de ensayos originales presentados en dichos catlogos, as como en otras
publicaciones, y relevancia terica de sus autores,
Cifra de exposiciones temporales producidas en colaboracin con otros M. o C. de A.,
y cifra de exposiciones propias que, tras su presentacin local han sido demandadas
por otros M. o C. de A.,
Nmero de prstamos y exposiciones realizadas fuera del M. con base en fondos de la
Coleccin Permanente,
Nmero de conferencias, congresos, mesas redondas, artculos impartidas y escritos
por el personal tcnico del M. o C. de A. invitado por otras instituciones musesticas o
acadmicas.
Nmero de visitas a la pgina web.
Nmero de personas integradas en la Asociacin de Amigos (si la hubiere).
Nmero de investigadores atendidos
Nmero de empresas privadas involucradas en el desarrollo de la vida econmica de
la institucin y porcentaje de dinero privado, captado para el desarrollo de
actividades musesticas, sobre el presupuesto econmico anual.
Repercusin de las actividades en los medios de comunicacin social