Empreendorismo Governamental LIVRO

Ministrio da Educao MEC
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Diretoria de Educao a Distncia DED
Universidade Aberta do Brasil UAB
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP
Bacharelado em Administrao Pblica
Empreendedorismo Governamental
Evandro Tsufa
2011
2011. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.
A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria
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A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem auto-
rizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo
184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
T882e Tsufa, Evandro
Empreendedorismo governamental / Evandro Tsufa. Florianpolis : Departa-
mento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2009.
110p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-7988-090-2
1. Empreendedorismo. 2. Gesto de negcios. 3. Empreendedor. 4. Balanced
Scorecard. 5. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal
de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo.
CDU: 65.012.4
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTA DA REPBLICA
Dilma Vana Rousseff
MINISTRO DA EDUCAO
Fernando Haddad
PRESIDENTE DA CAPES
Jorge Almeida Guimares
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR
Alvaro Toubes Prata
VICE-REITOR
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CENTRO SCIO-ECONMICO
DIRETOR
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VICE-DIRETOR
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DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
CHEFE DO DEPARTAMENTO
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SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
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DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA
Liliane Carneiro dos Santos Ferreira
COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO
Grace Tavares Vieira
COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS
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COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO
Adi Balbinot Junior
COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP
Claudin Jordo de Carvalho
Eliane Moreira S de Souza
Marcos Tanure Sanabio
Maria Aparecida da Silva
Marina Isabel de Almeida
Oreste Preti
Tatiane Michelon
Teresa Cristina Janes Carneiro
METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA
Universidade Federal de Mato Grosso
COORDENAO TCNICA DED
Soraya Matos de Vasconcelos
Tatiane Michelon
Tatiane Pacanaro Trinca
AUTOR DO CONTEDO
Evandro Tsufa
EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC
Coordenador do Projeto
Coordenao de Produo de Recursos Didticos
Denise Aparecida Bunn
Superviso de Produo de Recursos Didticos
rika Alessandra Salmeron Silva
Designer Instrucional
Denise Aparecida Bunn
rika Alessandra Salmeron Silva
Silvia dos Santos Fernandes
Auxiliar Administrativo
Stephany Kaori Yoshida
Capa
Alexandre Noronha
Ilustrao
Adriano Schmidt Reibnitz
Projeto Grfico e Finalizao
Annye Cristiny Tessaro
Editorao
Adriano Schmidt Reibnitz
Reviso Textual
Claudia Leal Estevo Brites Ramos
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Prefcio
Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional
do Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas
de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante
na gesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas.
O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeiro
desafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que tem
como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio
nas escolas de Ensino Fundamental e Mdio, sendo metade desse
esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB).
Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES,
lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica
(PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e trs
especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto
em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores
pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior
do Pas, por meio de polos da UAB.
O PNAP um programa com caractersticas especiais.
Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo de
uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica
(ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade,
pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao
a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de Ensino
Superior (IPES), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao
do Projeto Poltico Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar,
este projeto ser aplicado por todas as IPES e pretende manter um
padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem para
que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em
atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.
Outro elemento importante a construo coletiva do
material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um material
didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias
e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por
profissionais experientes da rea da Administrao Pblica de mais
de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar.
Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos
libera o corpo docente das IPES para uma dedicao maior ao
processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado
patamar de qualidade para o material didtico e garante o
desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisaes que
sempre comprometem o entusiasmo dos alunos.
Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante
passo em direo democratizao do Ensino Superior pblico e de
qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a
melhoria da gesto pblica brasileira.
Celso Jos da Costa
Diretor de Educao a Distncia
Coordenador Nacional da UAB
CAPES-MEC
Sumrio
Apresentao ................................................................................................................. 9
Unidade 1 Fundamentos do Empreendedorismo
Definio e Origem do Empreendedorismo ................................................................. 13
Definio de Empreendedorismo ............................................................................ 16
Origem do Empreendedorismo ............................................................................... 19
Brasil: de Estado Patrimonialista para a Administrao Pblica Gerencial ................... 24
Empreendedorismo Pblico x Empreendedorismo Privado ......................................... 34
Ser que Tudo Depende do Governo? ........................................................................ 40
Incubadoras de Empresas ............................................................................................ 44
Razes para se Empreender ........................................................................................ 47
Unidade 2 Gesto Empreendedora (Caso Secretaria de Comrcio Exterior)
Gesto Empreendedora (Caso Secretaria de Comrcio Exterior) ................................. 59
Metodologia Balanced Scorecard (BSC) ................................................................. 60
Mapeamento de Processos...................................................................................... 61
Anlise de Cenrios ................................................................................................ 63
Ambiente Externo Anlise Exgena ................................................................ 63
Ambiente Interno Anlise Endgena ............................................................... 65
Declarao de Misso ............................................................................................. 66
Misso................................................................................................................ 67
Viso .................................................................................................................. 67
Definio de Objetivos ............................................................................................ 69
Definio de Metas ............................................................................................ 71
Planificao de Metas ........................................................................................ 72
Prximos Passos ..................................................................................................... 72
Unidade 3 Perfil e Personalidade Empreendedora
Perfil e Personalidade Empreendedora ........................................................................ 83
Empreendedor e Intraempreendedor ........................................................................... 85
O Mito do Empreendedor ........................................................................................... 87
O Empreendedor, o Gerente e o Tcnico .................................................................... 89
Perfil e Personalidade Empreendedora ........................................................................ 94
O Empreendedor Estratgico ...................................................................................... 98
Consideraes finais .................................................................................................. 107
Referncias ................................................................................................................ 108
Minicurrculo ............................................................................................................. 110
Eletva
9
Apresentao
Apresentao
Caro estudante, seja bem-vindo!
Esta disciplina aborda um tema relativamente novo na
Administrao Pblica: o Empreendedorismo Governamental.
O termo Empreendedorismo refere-se aos estudos ligados ao
empreendedor, como perfil, comportamento, atitude e tudo que o
torna singular em sua maneira de pensar e de agir diante de diferentes
situaes. E dessa mesma forma que pretendemos conduzir nossos
estudos de maneira singular. Para tal, vamos apresentar exemplos
prticos de casos que visam esclarecer os conceitos expostos neste
livro-texto.
Desde j, voc est convidadado a fazer parte do processo de
reviso desta disciplina, que ocorrer em breve. Mas como assim?
A disciplina ainda nem comeou e j estamos falando em reviso?
isso mesmo! Os estudos na rea de Administrao so dinmicos
e devem ser sempre atualizados, revisados. Por isso, praticaremos
aqui o princpio da destruio criativa, que voc estudar quando
apresentarmos as origens do Empreendedorismo.
Sabe de que outra forma voc pode participar interativamente
desta disciplina? Voc tem um caso interessante de Empreendedorismo
para nos contar sobre seu municpio ou Estado? Se sim, voc pode
enviar suas contribuies para o Ambiente Virtual de Ensino-
Aprendizagem (AVEA) do curso, espao onde poderemos discut-las.
Esperamos que voc goste da estrutura deste livro-texto, cuja
organizao foi pensada para facilitar o seu entendimento. Na primeira
Unidade, falaremos sobre os fundamentos do Empreendedorismo.
Em seguida, na segunda Unidade, mostraremos o caminho de uma
gesto empreendedora por meio de um exemplo real de sucesso, o da
Secretaria de Comrcio Exterior (SECEX), situada no Ministrio do
10
Desenvolvimento, da Indstria e do Comrcio Exterior. Encerraremos
esta disciplina apresentando, na terceira Unidade, os perfis e os
comportamentos esperados de um empreendedor.
Ah, outro detalhe que no podemos esquecer: em nenhum
momento, os exemplos contidos neste livro-texto procuraram
privilegiar pessoas ou partidos polticos. No momento da pesquisa
sobre os casos de sucesso, que so retratados ao longo deste trabalho,
omitimos toda informao a respeito dessas duas variveis para que
este instrumento de construo do conhecimento no viesse a se
tornar algum tipo de propaganda poltica subliminar. Alm disso,
procuramos enaltecer exemplos no somente de grandes rgos
federais, estaduais ou de abastados municpios, mas tambm de
pequenos e remotos municpios, desde que fossem bons modelos
para os demais.
Desejamos a voc sucesso em seus estudos!
Professor Evandro Tsufa
UNIDADE 1
Objetivos especficos de aprendizagem
Ao fnalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
f Fundamentar terica e pratcamente Empreendedorismo;
f Entender historicamente e contextualizar Empreendedorismo;
f Distnguir Empreendedorismo pblico de Empreendedorismo
privado; e
f Estmular a formao de incubadoras de empresas.
Fundamentos do
Empreendedorismo
Eletva
13
Definio e Origem do
Empreendedorismo
Caro estudante,
Esta Unidade aborda contedos fundamentais do
Empreendedorismo, como: sua origem; sua trajetria no
Brasil; as diferenas entre Empreendedorismo pblico e
Empreendedorismo privado; o instrumento de viabilizao
empreendedora da rea privada (plano de negcios) e da
rea pblica (proposio de aes na forma de elaborao
de projetos); o papel da incubadora de empresas na gerao
empreendedora; e as razes lgicas de se empreender.
A disciplina Administrao Estratgica, na seo sobre Evoluo
do Pensamento Estratgico, vem ao encontro de um dos
argumentos que utlizamos neste trabalho para as defnies de
Empreendedorismo prescritvo e Empreendedorismo descritvo.
Na disciplina Teorias da Administrao Pblica, voc estudou,
dentre alguns assuntos, a evoluo da Administrao Pblica
brasileira, que migrou do Estado Patrimonialista para o
Gerencial. Voltamos a esse assunto para sustentar, com
exemplos, o escopo deste trabalho.
Para estabelecer uma linha de raciocnio sobre a origem do
Empreendedorismo, tambm fzemos meno Revoluo
Industrial, tema abordado na disciplina Teoria Geral da
Administrao II.
O conhecimento exposto neste curso de Bacharelado
em Administrao Pblica se entrelaa por meio da
retroalimentao entre uma disciplina e outra. Saiba que no
estamos aqui para transmitr conhecimento. Juntos, vamos
constru-lo. Portanto, mos obra, pois dependemos de
voc para a efetvidade desse objetvo.
Bons estudos!
14
Empreendedorismo um tema muito recente nos estudos de
Administrao Pblica. Antes de comear a defini-lo, temos de definir
primeiramente os limites abordados neste trabalho:
f O Empreendedorismo Governamental pode ser
entendido como a interveno do governo na ordem
econmica de um pas; por exemplo, a participao
societria em setores econmicos ou o retorno
estatizao. Na Europa, existe uma discusso sobre os
limites do governo nesses setores. Algumas opinies
sustentam que o governo no pode ser competidor no
mercado e, ao mesmo tempo, rbitro. Entretanto, no
contemplamos este foco no escopo desta disciplina,
deixamos essa discusso para as disciplinas: Teoria
das Finanas Pblicas, Direito Administrativo,
Macroeconomia, Gesto da Regulao, Polticas Pblicas
e Sociedade, entre outras.
f O tema tambm pode gerar certa dvida em relao ao
que vem a ser Pblico e Governamental. Os dois
aspectos so discutidos ao longo deste curso. Enquanto
o aspecto pblico diz respeito ao que pertence ao
Estado e coletividade (seus cidados), o aspecto
governamental abrange o exerccio do poder poltico
nos nveis federal, estadual e municipal. Mesmo o tema
sendo Governamental, e no Pblico, consideramos
neste estudo, a participao de organizaes no
governamentais e de cidados que atuam como agentes
empreendedores, a exemplo do oramento participativo
e de outras prticas que envolvem a presena popular na
formulao das polticas pblicas. Assim, para melhor
entendimento do contedo, considere a abordagem
deste trabalho como Empreendedorismo Pblico e
Governamental.
*ndice de Desenvolvi-
mento Humano (IDH)
cruzamento de trs vari-
veis que representam
trs dimenses: renda,
educao e longevida-
de. Fonte: <http://www.
dat agerai s. mg. gov. br/
si te/i nt_mi nas_produ-
tos_especiais_idh.php>.
Acesso em: 28 mar. 2011.
Eletva
15
f Os rgos pblicos so tratados como agentes capazes
de aprender e de praticar uma gesto de excelncia
para fins de melhoria das condies de vida da sua
populao e tambm estimulam, de forma direta ou
indireta, a inovao tecnolgica para melhoria do
ndice de Desenvolvimento Humano (IDH)* dos
seus municpios.
Vamos observar as Figuras 1 e 2, que apresentam,
respectivamente, o que contemplamos e o que no contemplamos
no estudo desta disciplina.
Figura 1: O que no contemplamos no escopo deste trabalho
Fonte: Elaborada pelo autor
16
Figura 2: O que compreendemos como Empreendedorismo Governamental e
contemplamos no escopo deste trabalho
Expostos os limites desta disciplina, vamos conferir a definio
de Empreendedorismo.
Definio de Empreendedorismo
A palavra entrepreneur, ou empreendedor, surgiu na Frana
entre os sculos XVII e XVIII. Era utilizada para denominar pessoas
ousadas, que estimulavam o progresso econmico mediante formas
inovadoras de pensar e, principalmente, de realizar seus intentos.
Na disciplina Administrao Estratgica, estudamos sobre
a evoluo do pensamento estratgico. Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000) citam dez pontos de vista sobre o tema. Afirmam
que as escolas do Design, do Planejamento e do Posicionamento
so consideradas prescritivas, pois do mais importncia ao fato
de como as estratgias devem ser formuladas do que de como elas
v
Essas 10 escolas esto
minuciosamente detalhadas
no livro Safri de Estratgia,
de Henry Mintzberg, Bruce
Ahlstrand e Joseph Lampel
(2000).
Eletva
17
efetivamente so formuladas, ou seja, elas prescrevem como devem
ser as estratgias.
Por outro lado, as escolas Empreendedora, Cognitiva, de
Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental no esto muito
preocupadas em saber como a estratgia deve ser formulada. Antes,
do mais importncia ao fato de como elas so formuladas, por isso,
so chamadas de escolas descritivas. Isso significa que o tema
Empreendedorismo filia-se ao segundo bloco de escolas, conhecido
como as 10 escolas do pensamento estratgico, ou seja, quelas
que descrevem aes ao invs de prescrev-las. Vale a pena lembrar
ainda que a dcima escola, a da Configurao, procura adaptar
as organizaes a cada tipo de situao exigida. Assim, ela no
prescritiva nem descritiva, antes, ela flexibiliza o planejamento de
acordo com a necessidade.
Do grupo a que pertence a Escola Empreendedora, Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000, p. 98) salientam que essa escola [...]
enfatizou o mais inato dos Estados e processos intuio, julgamento,
sabedoria, experincia, critrio. E por isso que o termo bastante
focado na figura do empreendedor.
At hoje, comum associarmos algum como sendo
empreendedor por que suas caractersticas comportamentais esto
ligadas a atitudes inovadoras e inquietas capazes de fazer, por
exemplo, uma organizao ou o lugar onde vive sair do seu estado de
homeostasia* e buscar novos horizontes. Portanto, quanto maior for
o desenvolvimento do potencial empreendedor das pessoas, maior
ser a capacidade empreendedora do lugar que as cerca.
Voc j ouviu falar ou mesmo testemunhou casos de
municpios que implantaram aes empreendedoras?
Vamos a alguns exemplos:
A Prefeitura de Canind de So Francisco (SE) criou um
programa para dinamizar a economia e o turismo de sua cidade
por meio dos setores de apicultura, caprinocultura, cosmticos
e turismo. interessante como esses setores esto interligados:
*Homeostasia proces-
so de regulao pelo qual
um organismo mantm
constante o seu equilbrio.
Fonte: Houaiss (2009).
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os produtos derivados da apicultura so comercializados pela Casa
do Mel, tambm criada pela prefeitura para ser o brao comercial do
setor. Essa unidade possui mquinas e equipamentos que permitem
aos produtores prepararem subprodutos derivados do mel para
fornecimento indstria de cosmticos.
Ao mesmo tempo, a prefeitura cede, em carter de emprstimo,
11 matrizes e um reprodutor para as famlias iniciarem suas prprias
criaes. Aps dois anos, as famlias devolvem o que receberam da
prefeitura para que ela possa beneficiar outras famlias. Com essa
iniciativa e a realizao de um grande evento denominado Festa do
Bode, Canind de So Francisco tornou-se referncia gastronmica.
Nesse setor, parte do leite de cabra fornecido para a merenda
escolar e parte para a indstria de cosmticos.
Com as matrias-primas leite e mel, a indstria de cosmticos
fabrica produtos e os comercializa, por meio de vendedores
ambulantes cadastrados, para os turistas que visitam a cidade,
agregando valor ao turismo local. A prefeitura tambm capacita guias
tursticos, contadores de histrias e agentes de turismo para oferecer
tratamento diferenciado aos visitantes. Esse um exemplo de grande
valor para o tema Empreendedorismo.
Figura 3: Exemplo de ao empreendedora em Canind de So Francisco (SE)
Eletva
19
A definio de Empreendedorismo, algumas vezes, se
mistura definio de empreendedor pelo fato de ambos estarem
intimamente interligados.
Ressaltamos que Empreendedorismo a ao, e
empreendedor o agente que pratca a ao.
Se, por exemplo, estabelecermos uma analogia desse tema
com uma tesoura, considerando que uma de suas pontas seja o
empreendedor e a outra o Empreendedorismo, caber a seguinte
pergunta: qual das duas pontas trabalha melhor? A resposta ser
que uma no funciona sem a outra. No h empreendedor sem
realizao empreendedora, e no h ao empreendedora sem
agente empreendedor.
Bem, j vimos que existem diversas definies para
Empreendedorismo, por isso importante que voc troque ideias
sobre essa variedade com seu tutor e seus colegas. Dessa forma, o
conhecimento fica mais saboroso.
Aproveite este momento para resolver a Atividade 1 ao final
desta Unidade e, depois, retome a leitura para saber, ento, de
onde surgiu o Empreendedorismo.
Origem do Empreendedorismo
Podemos dizer que o Empreendedorismo surgiu da Economia.
Mas a quem podemos atribuir a paternidade proeminente do termo
no pensamento econmico empreendedor? Vamos conferir.
20
H consenso sobre o nome de Joseph
Schumpeter para tal atribuio, muito
embora outros economistas, como Karl
Marx e Jean Baptiste Say j elogiassem os
empreendedores como agentes de mudanas
capazes de mover a economia.
Para Schumpeter, no era exatamente
a maximizao de lucros que explicava o
comportamento corporativo, mas sim as
tentativas dessa maximizao. Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000, p. 101) dizem
que [...] o problema que usualmente visto
o de como o capitalismo administra as
estruturas existentes, enquanto o problema
relevante como ele as cria e destri.
Assim, Schumpeter introduziu seu
notrio conceito de destruio criativa*.
Por isso, o conceito de empreendedor ficou
associado ideia de criar e de inovar; ou
seja, de fazer coisas novas ou de fazer coisas
velhas de novas maneiras.
Quando abordamos o tema
Empreendedorismo, no sentido conceitual,
h consenso entre os estudiosos sobre a
figura de Schumpeter como o popularizador do Empreendedorismo.
Porm, quando estudamos aes ou perodos histricos com
caractersticas empreendedoras, podemos estabelecer um paralelo
com o conceito de mudana. Chiavenato (2000, p. 291) sugere que
a mudana
[...] surge quando ocorre a descoberta e adoo de
novas atitudes, valores e comportamentos melhores.
A mudana a fase em que as novas ideias e prticas so
aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e a
executar de uma nova maneira.
*Destruio criativa
essa teoria sustenta que o
sistema capitalista avana
porque revoluciona cons-
tantemente sua estrutura
econmica: entrada de
novas firmas, inovao por
meio de novas tecnologias
e criao de novos produ-
tos. Isso acaba fazendo
com que a economia capi-
talista esteja sempre circu-
lando, mesmo sujeita aos
ciclos de crescimento e de
declnio. Fonte: Elaborado
pelo autor.
Saiba mais Joseph Schumpeter (18831950)
Nascido na atual Repblica Tcheca, Schumpeter afrmava
que a razo para a Economia sair de um processo de
equilbrio e entrar em um processo de expanso a
inovao, por exemplo, a introduo de um novo bem no
mercado, a descoberta de um novo mtodo de produo,
a quebra de um monoplio ou qualquer alterao capaz
de modifcar a estrutura de mercado. Fonte: Elaborado
pelo autor.
Karl Marx (18181883)
Nascido em Trveris, Alemanha, considerado um dos
maiores flsofos de todos os tempos. Dentre as causas
que defendia, pregava a tomada do poder pela classe
proletria pelo fato de a burguesia representar a classe
opressora. Escreveu muitas obras, dentre elas, O Capital
e Manifesto Comunista, em conjunto com seu amigo
Engels. Fonte: Elaborado pelo autor.
Jean Baptste Say (17671832)
Nascido em Lyon, na Frana, fcou famoso pela frase a
oferta cria sua prpria demanda, que foi um dos pilares
da economia ortodoxa at a bancarrota provocada pela
grande depresso dos anos 1930. Fonte: Elaborado pelo
autor.
Eletva
21
Ento, ao fazermos referncia a mudanas, podemos retroceder
no tempo antes de Schumpeter. Vejamos!
A Revoluo Industrial relaciona-se com o aumento de
produtividade e com a especializao do trabalho, conforme ilustrou
muito bem Adam Smith, em sua obra Uma investigao sobre a
natureza e a causa da riqueza das naes (denominado Riqueza das
Naes), marco do surgimento da Cincia Econmica, e tambm
teve como cone, ou smbolo, a mquina a
vapor inventada pelo engenheiro e matemrico
James Watt em meados do sculo XVIII. A
mquina a vapor foi acoplada aos equipamentos
artesanais do sistema produtivo vigente
poca, provocando um estupendo aumento da
oferta de bens, e, consequentemente, alteraes
extremas de ordem econmica, poltica e social
que mudaram o mundo.
Chiavenato (2000) sugere ainda a existncia de duas
Revolues Industriais:
f a Primeira Revoluo (17601860) contendo quatro
fases: a primeira fase foi marcada pela mecanizao da
indstria e da agricultura; a segunda pela fora motriz
aplicada na indstria; a terceira pelo desenvolvimento
do sistema fabril; e a quarta pelo espetacular crescimento
dos transportes e das comunicaes; e
f a Segunda Revoluo (18601914) sendo motivada
por trs acontecimentos: o novo processo de fabricao
do ao; o aperfeioamento do dnamo; e a inveno do
motor de combusto interna.
Assim, por que no associarmos caractersticas empreendedoras
Revoluo Industrial? Afinal, ela desmantelou o
sistema artesanal de produo, possibilitando a ampliao
da produtividade e a formao de grandes concentraes
populacionais e fabris em escala nunca antes vista.
Saiba mais James Wat (17361819)
Nascido na Esccia, Wat fcou famoso por
construir o primeiro motor a vapor, elemento
que simbolizou a Revoluo Industrial. Ele
relacionava o aumento de produtvidade
tambm especializao do trabalho. Fonte:
Elaborado pelo autor.
22
Podemos retroceder na histria e em seu paralelo com
aes empreendedoras em perodos muito mais longnquos.
Chiavenato (2000, p. 15), quando se refere aos primrdios da
Administrao, diz que:
[...] referncias histricas acerca das magnficas constru-
es erigidas durante a Antiguidade no Egito, na Mesopo-
tmia, na Assria, testemunharam a existncia, em pocas
remotas, de dirigentes capazes de planejar e guiar os
esforos de milhares de trabalhadores em monumentais
obras que perduram at os nossos dias.
Voc pode concluir, ento, que o ato de dirigir pessoas no um
ato de empreendedorismo, e sim gerencial. Ns concordamos
com voc.
Salientamos ainda que a escolha do texto extrado de
Chiavenato (2000) foi motivada pela referncia dada s monumentais
obras citadas. No imagine, isoladamente, a construo das
Pirmides do Egito, do Colosso de Rodes ou das Muralhas da
China. Imagine sim a concepo dessas obras e suas posteriores
realizaes. Da, conclumos novamente que no h empreendedor
sem realizao empreendedora, e no h ao empreendedora sem
agente empreendedor.
Figura 4: Muralhas da China
Fonte: <http://tinyurl.com/62wxxjh>. Acesso em: 18 nov. 2010.
Eletva
23
Livres de conceitos e de definies, resta-nos encerrar esta
seo enfatizando que, embora o conceito de Empreendedorismo
esteja intimamente ligado origem do pensamento econmico
empreendedor, cujo economista Joseph Schumpeter seu referencial,
as atitudes empreendedoras no tm data especfica. Tais atitudes
fazem parte da existncia humana e so afloradas medida que
o homem se depara com situaes que o colocam prova, como
veremos mais adiante.
Para voc compreender melhor como o Empreendedorismo
se fundamentou no Brasil, vamos falar, antes, da evoluo da
Administrao Pblica.
24
Brasil: de Estado Patrimonialista para
a Administrao Pblica Gerencial
Como vimos na disciplina Teorias da Administrao Pblica, a
Administrao Pblica Patrimonialista, que, na sociologia weberiana,
corresponde a um tipo de dominao tradicional cujo soberano
organiza o poder poltico de maneira similar ao seu poder domstico,
foi o primeiro modelo a entrar em vigor no Brasil. Nela, no havia
distino clara entre os limites do que era pblico e do que era
privado para o governante. Por exemplo, as terras brasileiras foram
descobertas e tomadas em nome Del Rey, do monarca, pois o Estado
era Ele; o errio* era o errio real.
Infelizmente, a herana deixada por esse modelo nunca foi
totalmente extirpada da cultura do nosso Pas. Os noticirios e os
tribunais de contas apontam que existem marcas de descaso no
Poder Pblico. Isso mostra que ainda persiste o pensamento de que
a sociedade deve servir ao Estado, e no o inverso.
por essa razo que o seu papel, como futuro administrador
pblico, de grande importncia. Voc precisa nos ajudar a
acabar de vez com isso!
A Administrao Pblica Burocrtica apareceu na primeira
metade do sculo XX e alicerava suas razes na racionalidade, por
meio da criao e do cumprimento de leis, como uma maneira de
combater a herana patrimonialista. Estabeleceu como princpios
orientadores para o desenvolvimento do Estado: o carter legal das
normas e dos regulamentos, o carter formal das comunicaes,
o carter racional e a diviso do trabalho, a impessoalidade nas
relaes, a hierarquia de autoridade, e a padronizao de rotinas e
de procedimentos. Era o poder racional-legal, que baseava suas aes
*Errio conjunto dos
recursos financeiros pbli-
cos; os dinheiros e bens do
Estado; tesouro, fazenda.
Eletva
25
por meio de leis e de normas e j no servia ao poder soberano.
Entretanto, criou formalidades excessivas e muitas vezes desnecessrias
na mquina estatal. Chiavenato (2000, p. 209) diz que
[...] o papelrio constitui uma das mais gritantes disfun-
es da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a
imaginar que toda burocracia tem necessariamente um
volume inusitado de papelrio, de vias adicionais de
formulrios e de comunicaes.
O Estado tambm conduziu o critrio de impessoalidade como
sinnimo de despersonalizao do relacionamento com o cidado,
desvirtuando-se ao longo do tempo, dos resultados que deveria
alcanar. Tais resultados seriam expressos em melhor serventia
ao cidado. No entanto, o excessivo apego s normas gerou uma
disfuno que fez com que tal modelo perdesse seu foco. Chiavenato
(2000, p. 211) assevera que
[...] todos os clientes so atendidos de forma padronizada,
de acordo com regulamentos e rotinas internos, fazendo
com que o pblico se irrite com a pouca ateno e descaso
para com os seus problemas particulares e pessoais.
Acreditamos no ser preciso pedir a voc para pensar num
rgo pblico de qualquer esfera da federao que seja
extremamente burocratizado (no sentido da disfuno), pois,
no momento da sua leitura, temos certeza de que voc pensou
em algum, certo?
A Administrao Pblica Gerencial teve incio na dcada
de 1990, capitaneada pelo Ministrio da Administrao Federal e
Reforma do Estado (MARE), e veio como resposta ao redesenho
das funes econmicas e sociais do Estado, ao desenvolvimento
tecnolgico e globalizao da economia mundial. Ela constitui
uma mudana na histria da concepo da Administrao Pblica
por enfocar aspectos de eficincia (que enfatiza os recursos) e eficcia
v
v
Conhea esse documento na
ntegra acessando <htp://
www.bresserpereira.org.
br/Documents/MARE/
PlanoDiretor/planodiretor.
pdf>. Acesso em:
16 nov. 2010.
Conhea esse Programa
acessando <htp://www.
gespublica.gov.br/>. Acesso
em: 16 nov. 2010.
26
(que enfatiza os resultados), alm da necessidade de reduzir o custo da
mquina do Estado e de melhorar a qualidade dos servios pblicos.
At certo ponto, houve um rompimento com a Administrao
Pblica Burocrtica. Isso no significa, porm, que a Administrao
Pblica Gerencial negue todos os seus princpios. Ela est apoiada
na anterior e conserva alguns dos seus fundamentos, como: a
admisso de servidores pblicos, segundo rgidos critrios de mrito;
a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao;
as carreiras; a avaliao de desempenho; e o treinamento sistemtico.
A diferena fundamental est na forma de controle, que tambm leva
em considerao as normas do processo, porm, sem deixar de focar
os resultados que pretende atingir.
Voc notou que a nfase da Administrao Pblica, antes
dada somente aos procedimentos (meios), deslocou-se para os
resultados (fins) na Administrao Pblica Gerencial?
Os alicerces da Administrao Pblica Gerencial esto
fundamentados nos princpios da confiana e da descentralizao da
deciso. Isso exige formas flexveis de gesto, incentivos criatividade,
definio de maiores estruturas de especializao e menores estruturas
hierrquicas de controle. Algumas iniciativas vm sendo propostas ao
longo dos anos no sentido de tornar o Estado brasileiro mais eficaz na
busca de sua misso. Vamos conferir alguns exemplos:
f o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (1995);
f a criao da categoria rgos da Administrao Pblica
do Poder Executivo Federal pela antiga Fundao
Prmio Nacional da Qualidade(FPNQ) em 1997,
que hoje chamada apenas de Fundao Nacional
da Qualidade (FNQ);
f a Gesto Empreendedora para o Desenvolvimento (2000);
f o prmio Sebrae Prefeito Empreendedor (2001); e
f o Programa Nacional da Gesto Pblica e
Desburocratizao (Gespblica) (2005).
v
Mais informaes sobre
esse importante encontro
podem ser conferidas no site
da Secretaria de Assuntos
Estratgicos disponvel em:
<htp://www.sae.gov.br/
site/wp-content/uploads/
agenda-de-gest%C3%A3o.
pdf>. Acesso em: 9 fev. 2011.
Eletva
27
Mesmo que saibamos que a Adminis-
trao Pblica ainda tem muito a evoluir, temos
de reconhecer que algumas propostas inovadoras
vm sendo implantadas, como o caso do
chamado Super Simples, sobretudo, para apoiar os
empreendedores privados.
No primeiro dia til de julho de 2009 entrou
em vigor a Lei Complementar n. 128, de 19 de
dezembro de 2008, que criou condies para o
trabalhador informal se tornar um trabalhador
individual legalizado, possuidor de um registro no
Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ) e de
benefcios da Previdncia Social. Esse trabalhador est isento do
pagamento de impostos federais e deve pagar apenas a Previdncia
Social (INSS), o Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Prestao
de Servios (ICMS) e o Imposto Sobre Servio (ISS), cujos valores
esto bastante reduzidos. Em Braslia, ainda no final do ms de julho
de 2009, ocorreu um encontro entre diversos polticos e tcnicos do
governo para a discusso da chamada Agenda Nacional de Gesto
Pblica, em parceria com o Movimento Brasil Competitivo (MBC).
Essa agenda se baseou em temas de vanguarda a fim de encontrar o
melhor caminho para a gesto da Administrao Pblica brasileira.
Os temas discutidos como problemas foram alocados
em seis eixos:
f Burocracia Profissional e Meritocracia*:
f heterogeneidade e complexidade da Administrao
Pblica;
f profissionalizao e mrito no servio pblico;
f poltica remuneratria;
f capacitao para competncias; e
f organizao da Administrao Pblica.
f Qualidade da Poltica Pblica:
f prestao de servios;
f qualidade, competitividade e cidadania;
Saiba mais Super Simples
Tambm conhecido como Simples Nacional,
uma Lei Complementar que foi insttuda a
partr do Estatuto Nacional das Microempresas
e das Empresas de Pequeno Porte. Essa lei
possibilita a opo pelo Regime Especial
Unifcado de Arrecadao de Tributos e
Contribuies, com alquotas mais reduzidas
do que as do sistema tributrio normal. Fonte:
*Meritocracia predo-
mnio em uma socieda-
de, organizao, grupo,
ocupao etc. daqueles
que tm mais mritos (os
mais trabalhadores, os
mais dedicados, os mais
bem dotados intelec-
tualmente etc.). Fonte:
Houaiss (2009).
*Experimentalismo
atitude de orientar-se por
ou de defender os prin-
cpios e procedimentos
experimentais ou empri-
cos. Fonte: Houaiss (2009).
28
f vinculao, oramento e planejamento;
f instituies;
f critrios e parmetros de resultado;
f corresponsabilizao;
f regulao; e
f tecnologias e vontade poltica.
f Pluralismo Institucional:
f Direito Administrativo;
f agravamento da polarizao organizacional;
f instituies;
f flexibilidade institucional;
f engessamento das polticas pblicas;
f experimentalismo*; e
f morosidade na resoluo de conflitos.
f Repactuao Federativa nas Polticas Pblicas:
f compartimentalizao de competncias;
f responsabilizao;
f centralizao na elaborao de polticas pblicas;
f descentralizao na execuo de polticas pblicas; e
f impotncia do setor privado.
f O Papel dos rgos de Controle:
f controle excessivamente engessado;
f burocracia e desconfiana;
f formalismo x discricionariedade;
f marcos legais inadequados e obsoletos; e
f judicializao da gesto exige um enfrentamento
coordenado.
f Governana:
f relao Estado, setor privado e sociedade civil;
f participao e organizao da sociedade civil; e
f informao.
v
Conhea outras
informaes importantes
sobre esse prmio no
site: <htp://www.
prefeitoempreendedor.
sebrae.com.br/>. Acesso
em: 12 abr. 2011.
Eletva
29
A partir da verificao de cada um desses problemas, as
respectivas solues foram construdas apontando os desafios que
deveriam ser encarados para a sua resoluo. Um exemplo de boas
prticas de gesto que podemos mencionar advm do Servio
Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa (Sebrae). Pois bem,
o Sebrae j incentivou centenas de milhares de Micro e Pequenas
Empresas (MPEs) a buscarem boas prticas, por meio de consultorias
e de treinamentos especficos, para ajudar a reduzir boa parte da taxa
de mortalidade empresarial, ou falncia, durante os primeiros anos
de existncia dessas organizaes. Desde 2001, o Sebrae laureia
prefeituras que se destacam em iniciativas empreendedoras com
um prmio denominado Prefeito Empreendedor, sempre visando o
apoio s MPEs. Os eixos dessa premiao so:
f Desburocratizao e desonerao tributria para
as MPEs: diversas prefeituras criaram uma espcie de
alvar instantneo a fim de proverem a abertura de
negcios com agilidade. O proponente a empresrio entra
na prefeitura portando os documentos da organizao e
sai com o alvar concedido. Em Santa F do Sul (SP),
a prefeitura criou o Imposto Predial e Territorial Urbano
(IPTU) Verde, por meio do qual concede desconto, na
ordem de at 45%, aos proprietrios que adotam medidas
de conservao dos recursos naturais dos seus imveis.
Criou tambm o projeto denominado Sonho de Natal,
por meio do qual coletou aproximadamente trezentas mil
garrafas plsticas descartveis para transform-las em
decorao de natal.
f Acesso ao crdito para as MPEs: a prefeitura de So
Jos dos Campos (SP) criou o Banco do Empreendedor,
que oferece microcrdito aos empresrios formais
e informais at o valor de R$ 10.000,00. Com essa
iniciativa, gerou milhares de empregos diretos.
f Compras governamentais de MPEs: diversas
prefeituras, como a de Araputanga (MT), deram
preferncia s compras de produtos de MPEs locais, em
conformidade com o terceiro eixo. Por meio de preges
*Royalties de royalty,
que se refere a uma
importncia financeira
cobrada pelo propriet-
rio de uma patente de
produto, de um proces-
so de produo, de uma
marca, entre outros, ou
pelo autor de uma obra,
para permitir seu uso ou
comercializao. Fonte:
30
eletrnicos e, acima de tudo, dentro da lei, a prefeitura
ajuda a desenvolver seu prprio municpio. Na pequena
cidade de Altinpolis (SP), a prefeitura foi mais alm:
criou um tquete para incentivar o poder de compra
da cidade. Distribuiu esses tquetes, vlidos somente
dentro do municpio, aos servidores da prefeitura,
descontando parte do valor no salrio do ms seguinte.
Com essa medida, a prefeitura de Altinpolis injetou
mais de R$ 600.000,00 na economia local no ano da
sua implantao.
f Utilizao de royalties* e de compensaes
financeiras para desenvolvimento municipal: a
prefeitura de Curitiba (PR) oferece cursos de capacitao
e de qualificao gratuitos para MPE. Alm disso,
disponibiliza um parque de incubadoras de empresas.
Incubadoras de empresas so entidades que oferecem
toda infraestrutura necessria para o surgimento e o
crescimento de novas empresas e negcios. Isso incentiva
gerao de emprego, de renda e de desenvolvimento nas
comunidades em que esto inseridas. Adiante, veremos
mais sobre o tema na seo Incubadoras de Empresas.
f Formalizao de MPEs: a prefeitura de Tupandi
(RS) possui um programa de incentivo formalizao
com acesso a crdito nos segmentos: agropecurio,
industrial, de comrcio e de prestao de servios. Em
dois anos, j aumentou a arrecadao do ICMS em mais
de 400%. Em Nova Xavantina (MT), a formalizao de
empresas foi estimulada pela desonerao tributria.
Em Jair Souto (AM), a prefeitura criou um setor
especfico de formalizao de empresas, absolutamente
desburocratizado.
Como saber se as experincias so as melhores prticas? Bem,
no h resposta pronta para todos os casos, mas h prmios
que sinalizam critrios para a laureao de casos de excelncia.
Vejamos alguns:
Eletva
31
Alm do Prmio Sebrae Prefeito Empreendedor, temos:
f o Prmio Inovao na Gesto Pblica Federal, outorgado
pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP);
f o Prmio Belmiro Siqueira, promovido anualmente
pelo Sistema Conselho Federal de Administrao (CFA)/
Conselhos Regionais de Administrao (CRAs); e
f o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), concedido
pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ).
Figura 5: Modelo de excelncia em gesto
Fonte: <https://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx>. Acesso em: 17 nov. 2010.
Inicialmente, o modelo retratado na Figura 5 foi concebido
para empresas privadas. Entretanto, em 1997 foram abertas as portas
desse modelo para o setor pblico. Tal modelo precisou passar por
algumas pequenas adaptaes de nomenclaturas, sobretudo, a que
se refere a clientes, adaptada para cidados. No critrio que
envolve o papel da instituio diante da sociedade, por exemplo,
prticas de apoio social e ambiental constantemente suscitavam
dvidas sobre os critrios de sociedade e os de cidados.
Independentemente das adaptaes, o fato que o modelo
de excelncia da FNQ no compete com nenhuma prtica de
gesto, como: Balanced Scorecard (BSC) assunto abordado na
disciplina Administrao Estratgica ; Gesto do Conhecimento
32
(GC) e Gesto de Pessoas por Competncia assuntos abordados
na disciplina Gesto de Pessoas no Setor Pblico ; Gesto da
Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain Management (SCM)
assunto abordado na disciplina Gesto de Operaes e Logstica I ;
ou Agenda 21 assunto abordado na disciplina Gesto Ambiental
e Sustentabilidade. Ao contrrio de competir, todas as prticas
mencionadas, alm de outras, so incorporadas aos critrios da
FNQ, de maneira que avancem na pontuao, que varia de zero a
mil. A FNQ dispe de softwares gratuitos para que uma organizao
pblica ou privada possa se avaliar. Vamos conferir, na Figura 6, uma
comparao entre algumas prticas de gesto e a FNQ:
Figura 6: Exemplo de correlaes existentes entre as prticas
de gesto e o modelo da FNQ
v
Confra a ntegra do artgo
sobre a efcncia do
Poupatempo no Estado
de So Paulo acessando:
<htp://www.poupatempo.
sp.gov.br/imprensa/
imp0013.asp>. Acesso em:
28 mar. 2011.
Eletva
33
Para finalizar, vamos deixar claro que boas prticas em gesto
redundam em aes inovadoras e so capazes de melhorar o IDH e/
ou as condies de vida das pessoas.
Alm do IDH, fizemos questo de acrescentar as condies
de vida das pessoas porque existem exemplos de boas prticas que
no interferem diretamente no clculo do IDH, porm, so capazes
de orgulhar os cidados. Um desses exemplos o Poupatempo.
Segundo Daniel Annemberg, superintendente do Poupatempo
no Estado de So Paulo, este um modelo inovador de prestao
de servios pblicos capaz de arrancar expresses como: um
servio de primeiro mundo, a melhor coisa que foi feita para a
populao e, ainda, agora vejo sentido em pagar meus impostos.
O Poupatempo tem outros nomes em outras cidades: em Braslia,
chama-se Na Hora; em Gois, Vapt-Vupt; em Recife,
Expresso Cidado; no Rio de Janeiro, Rio Simples; na Bahia,
SAC; e no Amap, Central de Atendimento Popular. Esse
modelo resgata o conceito de cidadania. Em curtas palavras, um
local onde se consegue resolver, de apenas uma vez, a maior parte
dos servios comuns do dia a dia, como: emisso de carteiras de
identidade, de trabalho e de passaporte; e segunda via de contas.
um local de boa aparncia que rene diversos setores de
utilidade pblica. Os servidores atendem bem populao e os
servios so resolvidos rapidamente, poupando o tempo e o dinheiro
do cidado, uma vez que ele no precisa se deslocar de um lugar
para outro a fim de resolver suas demandas.
Figura 7: Papel do Estado no contexto da disciplina Empreendedorismo
Governamental
Os Empreendedorismos pblico e privado guardam
semelhanas e diferenas em suas formas. Perguntamos,
ento: quais so as semelhanas e as diferenas entre o
pblico e o privado?
34
Empreendedorismo Pblico x
Empreendedorismo Privado
Iniciamos esta Unidade definindo Empreendedorismo,
definio esta baseada em dois grupos de escolas: prescritivo e
descritivo. Dissemos que a Escola Empreendedora faz parte do
segundo grupo, ou seja, do descritivo. Entretanto, neste momento,
cabe trazermos luz mais um conceito, dessa vez, aplicado
Administrao Pblica: o modelo normativo. A viso normativa
regulada por fora de lei.
Voc pode estar se perguntando: como fica a viso
do Empreendedorismo Governamental se definimos h
pouco que Empreendedorismo descritivo, enquanto
Governo normativo?
Se voc chegou a esse raciocnio, sinal de que seus estudos
esto sendo muito bem conduzidos. Vamos continuar em frente!
exatamente esse o ponto que indica a maior diferena entre
os Empreendedorismos pblico e privado. Enquanto o privado possui
grande flexibilizao para implantao de aes, o pblico requer a
normatizao dessas aes, pois a lei precede as aes do governo.
Desse modo, voc tambm pode pensar: mas isso no demora
v
Consulte a estrutura de um
plano de negcios orientado
pelo SEBRAE de Minas
Gerais acessando <htp://
tnyurl.com/pfdcd2>. Acesso
em: 9 nov. 2010.
Eletva
35
muito? As leis no acabam sufocando a atividade empreendedora
governamental? s vezes sim, mas nem sempre. As leis so feitas
pelos membros do Poder Legislativo, que so os representantes dos
cidados, para resguardar os interesses da coletividade.
Caso no existissem as leis, retornaramos ao Estado
Patrimonialista, voc no acha?
Ainda quanto s diferenas, no podemos deixar de destacar
as formas contidas na instrumentalizao existente entre o plano de
negcios privado e a proposio de projetos pblicos.
A estrutura de um plano de negcios de empresas privadas
passa, basicamente, por quatro eixos:
f Sumrio Executivo, ou Caracterizao do
Negcio: serve para analisar ambientes, potencial de
mercado, ponto (localizao), clientes, fornecedores e
concorrentes.
f Operacionalizao: realiza a descrio detalhada da
oferta de bens e de servios de maneira que se possa
estabelecer todas as etapas de produo do que se
pretende ofertar; e estrutura de pessoal para cumprir
todos os processos internos da organizao.
f Estratgia de Marketing: analisa produtos e servios
que sero comercializados, estratgia de preo, canais de
distribuio e comunicao: publicidade e propaganda,
marketing direto, fora de vendas, relaes pblicas e
promoo de vendas.
f Aporte e Gesto Financeira: administra os
investimentos iniciais, os custos fixos, os impostos,
as comisses, a margem de contribuio, o ponto de
equilbrio, o lucro, o estoque inicial, o capital de giro e a
taxa de retorno sobre os investimentos.
36
Amar Bhid (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000), economista e professor da Escola de Ps-Graduao em
Administrao de Empresas da Columbia University, relata que por
meio de entrevistas feitas com 100 companhias includas na lista
das 500 empresas que mais cresciam no final da dcada de 1980,
41% delas no tinham um plano de negcios e 26% tinham apenas
um esboo rudimentar do plano. Isso porque tais empreendedores
prosperavam em mercados que se confrontavam com mudanas
rpidas. A capacidade de mudar e de adaptar-se a mudanas , sem
dvida, um diferencial competitivo de grande valor, sobretudo em
mercados que lidam com ambientes criativos e inovadores.
Na iniciativa privada, os planos de negcios so bons
conselheiros e reduzem as chances de falncia de uma empresa.
Entretanto, a partir do momento em que o empreendedor comea
a gerir quanto necessita vender para pagar seus custos, quanto ser
seu lucro, qual seu ponto de equilbrio, ele comea a fazer o papel
de um administrador.
O que podemos enaltecer nesta leitura que o lder
empreendedor tambm um visionrio. E como tal,
exerce sua liderana para escolher uma direo, uma
imagem mental, um futuro desejado a alcanar. Um
empreendedor, algumas vezes, recorre do auxlio
de um bom administrador a fm de que este possa
subsidi-lo na deciso sobre o risco de empreender e
tambm ajud-lo a gerir o dia a dia dos negcios.
Entretanto, existem controvrsias acerca de toda essa
reverncia sobre a figura do lder. Collins e Porras (apud MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 112) sugerem que [...] melhor
construir uma organizao visionria do que se basear em um lder
com viso. Sugerem tambm que o papel de carisma do lder
muito exagerado.
Eletva
37
Quanto proposio de aes na esfera pblica, voc j estudou
as disciplinas: Planejamento e Programao na Administrao
Pblica, Oramento Pblico e Elaborao e Gesto de Projetos.
Portanto, vamos apenas relembrar o que j foi abordado.
O processo de planejamento pblico passa basicamente
por cinco fases:
f identificao de oportunidades por meio da anlise
ambiental (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas);
f formulao de diretrizes para definio dos objetivos
alinhados misso organizacional;
f elaborao do planejamento estratgico contendo
todo detalhamento para concretizar os objetivos
(considerando que a averiguao das fontes de
financiamento esto sendo feitas concomitantemente a
esta etapa);
f implementao (considerando que as fontes foram
identificadas e o processo implantado); e
f gesto e controle.
Obviamente, essas etapas podem variar de autor para autor.
Entretanto, o seu sentido prtico permanece o mesmo ao longo de
seus passos.
Rezende e Castor (2006) apontam uma macro metodologia
para projetos de planejamento estratgico municipal, como podemos
observar na Figura 8:
Figura 8: Metodologia de projeto de planejamento estratgico municipal
Fonte: Rezende e Castor (2006, p. 50)
38
Partindo dessa poposta metodolgica, Rezende e Castor
(2006) sugerem um roteiro bastante prtico para um projeto de
planejamento estratgico, conforme Quadro 1, que vem sendo muito
utilizado por empreendedores pblicos, a saber:
Capa
(nome do municpio, regio, Estado, data).
Resumo do projeto
(pgina nica).
Sumrio
(ou ndice).
Dados do Municpio
(nome, localizao, indicadores, histrico, nmero de habitantes, etc.).
Comits de trabalho
(nome dos comits, nome das pessoas fsicas e jurdicas, etc.).
1. Anlises estratgicas municipais
1.1. Anlises da cidade
1.1.1. Anlise dos ambientes municipais
1.1.2. Anlise das foras, fraquezas e potencialidades municipais
1.2. Anlises externas cidade
1.2.1. Anlise do ambiente externo
1.2.2. Anlise das oportunidades e riscos cidade
1.3. Anlises da administrao municipal
1.3.1. Anlise do ambiente de tarefa municipal
1.3.2. Anlise dos servios e funes municipais
1.3.3. Anlise dos sistemas de informao e da tecnologia da informao
1.3.4. Anlise do modelo de gesto da prefeitura
2. Diretrizes estratgicas municipais
2.1. Diretrizes da cidade
2.1.1. Viso da cidade
2.1.2. Vocaes da cidade
2.1.3. Valores ou princpios da cidade e dos cidados
2.1.4. Objetvos municipais
2.2. Diretrizes da administrao municipal
2.2.1. Misso da prefeitura
2.2.2. Atvidades municipais
2.2.3. Poltcas municipais
2.2.4. Procedimentos operacionais
3. Estratgias e aes municipais
3.1. Estratgias municipais
3.2. Aes municipais
3.3. Viabilizao das estratgias e aes municipais
Quadro 1: Roteiro para elaborao de projeto mbito do Planejamento
Estratgico Municipal, verso 2007
v
Confra o texto dessa lei na
ntegra acessando <htp://
www.planalto.gov.br/ccivil/
leis/LCP/Lcp123.htm>.
Acesso em: 17 nov. 2010.
Eletva
39
4. Controles municipais e gesto do planejamento
4.1. Nveis de controles municipais
4.2. Meios de controles municipais
4.3. Periodicidade do planejamento estratgico municipal
4.4. Gesto do planejamento estratgico municipal
Anexos
(documentos no prprios).
Apndices
(documentos prprios).
Pareceres
(aprovaes com assinaturas).
Quadro 1: Roteiro para elaborao de projeto mbito do Planejamento
Estratgico Municipal, verso 2007
Os programas regulamentados por lei carecem da ao de
gestores que conheam o sistema de planejamento e programao
da Administrao Pblica; o oramento; as normas constitucionais
relativas ao Direito Tributrio; e que tenham fora de vontade para
aprender a elaborar e a gerir projetos.
Observe que a figura de lder aparece novamente! Isso apenas
comprova que a Escola Empreendedora est intimamente
ligada figura de lder de gente que faz! Essa talvez seja
a maior semelhana entre os Empreendedorismos pblico e
privado ambos carecem de agentes capazes de realizar.
Antes mesmo de a Lei Complementar n. 123, ou Lei Geral
das MPEs, de 14 de dezembro de 2006, entrar em vigor, o municpio
de Maring (PR) j tinha regras para desonerao de tributos,
prego eletrnico, estmulos exportao e outros benefcios em
sua legislao municipal. No foi toa que Maring foi o primeiro
municpio a regulamentar essa lei. Eis um exemplo de ao
empreendedora pblica, cuja viso descritiva, mas que precedeu
a norma (legislao municipal), portanto, tambm normativa.
v
Voc estudou o tema
oramento partcipatvo na
disciplina Oramento Pblico.
40
Ser que Tudo Depende do Governo?
De acordo com Schelp (2009, p. 81) [...] at vinte anos
atrs, o Brasil era uma economia fechada, com leis que engessavam
o Empreendedorismo, para benefcio de poucos. Porm, a sociloga
Ana Maria Kirschner (apud SCHELP, 2009, p. 81), da Universidade
Federal Fluminense, diz que [...] est havendo uma mudana de
mentalidade: os empresrios mais jovens esperam menos do governo,
comparados aos mais velhos.
Pesquisas recentes apontam que a participao dos cidados
no oramento de seus municpios tem gerado resultados mais eficazes.
Isso um exemplo de democracia. a participao da sociedade nas
polticas pblicas!
comum observar que existem municpios que vivem
esperando por uma ddiva do Governo Estadual ou Federal. Tambm
comum observar que alguns cidados esperam o mesmo de seu
municpio. E assim vo vivendo, municpio e cidado, espera de
um milagre que, se Deus quiser, um dia ocorrer.
Mas, afinal, o que faz um municpio ser bem-sucedido?
O municpio de Maring (PR) possui atualmente o menor
ndice de criminalidade do Brasil, decorrente da criao de um canal
permanente de comunicao entre a polcia e a sociedade. E esta,
por sua vez, ajuda a pagar algumas despesas da corporao.
Segundo Martins (2008, p. 108), [...] descendentes de
europeus usam parte do lucro de suas confeces para erguer uma
cidade-modelo no sul [...], o caso do municpio de Jaragu do Sul,
*Elica de elico,
energia movida, vibrada
ou produzida pela ao
ou fora do vento. Fonte:
Houaiss (2009).
Eletva
41
que possui a quinta maior economia de Santa Catarina. Seu ndice
de mortalidade infantil 80% menor em relao mdia brasileira,
igualando-se aos ndices de mortalidade infantil da Inglaterra. A taxa
de analfabetismo beira a zero, tal qual no Japo. A taxa de homicdio
aproximadamente 15% menor do que a mdia nacional. Jaragu
do Sul ostenta ainda o maior IDH brasileiro e, embora tenhamos
de resguardar aspectos culturais nesse exemplo, certamente no
conquistou esse lugar apenas esperando por um milagre do governo.
Existem municpios que conseguiram atrair investimentos
nacionais e estrangeiros. Alguns porque dispem de riquezas em sua
terra, por exemplo, a explorao de ferro, como o caso de Baro de
Cocais (MG). As siderrgicas atradas para Baro de Cocais geram
60% dos empregos diretos e participam com o mesmo percentual em
arrecadao de tributos para o municpio. Devido a fortes correntes
de vento, Osrio (RS) se tornou o maior produtor de energia elica*
do Brasil, instalando nada menos do que 75 gigantescas torres de
aerogeradores, tambm conhecidas como cata-ventos. E por que no
mencionar Cana dos Carajs (PA)? Graas explorao de minas
de cobre, o municpio prov saneamento bsico para a populao,
ruas asfaltadas, hospital e, at mesmo, a chamada Casa de Cultura
e Formao Profissional.
Outros municpios atraram investimentos porque estavam
situados em pontos estratgicos de rodovias, como o caso de Sorriso
(MT), municpio fundado nos anos 1970, na poca da expanso
brasileira em direo Amaznia, por fora da pavimentao da
BR 163, e que hoje ostenta a reputao de ser o maior produtor de
soja do mundo.
Tambm existem aqueles municpios que tiveram melhoradas
as condies de vida de sua populao com a ajuda de Organizaes
No Governamentais (ONGs), de Organizaes da Sociedade Civil
de Interesse Pblico (OSCIPs), de fundaes, entre outras iniciativas
da esfera privada.
Algumas fundaes privadas apoiaram milhares de projetos
ao longo de sua existncia, em diversas localidades, como: o Projeto
Tamar, na Praia do Forte, em Salvador (BA); o Laboratrio de
Aves Marinhas em Guaraqueaba (PR); a Fundao Pr-Natureza
42
em Pirenpolis (GO), entre muitos outros. Outras vm fazendo
o mesmo na rea de educao, por meio de dezenas de escolas
estrategicamente situadas nas cinco regies do Brasil, alm de
educao virtual gratuita.
Vale mencionar as entidades pblicas cujas receitas so
repassadas tanto a organizaes pblicas quanto a privadas (na
maior parte das vezes). As organizaes privadas aplicam os recursos
conforme previsto nos projetos apoiados. Essas entidades so
conhecidas como Sistema S em razo de a sua maior parte possuir
a letra S em seu nome inicial. So elas:
f Instituto Nacional de Colonizao e Reforma
Agrria (INCRA);
f Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai);
f Servio Social da Indstria (Sesi);
f Servio Nacional de Aprendizagem do Comrcio (Senac);
f Servio Social do Comrcio (Sesc);
f Diretoria de Portos e Costas do Ministrio da
Marinha (DPC);
f Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae);
f Fundo Aerovirio Fundo Vinculado ao Ministrio da
Aeronutica;
f Servio Nacional de Aprendizagem Rural (Senar);
f Servio Social de Transporte (Sest);
f Servio Nacional de Aprendizagem do Transporte
(Senat); e
f Servio Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo
(Sescoop).
O apoio de alguns desses agentes fez com que pequenos
artesos espalhados pela cidade de Belo Horizonte (MG)
fossem reunidos sob a forma de cooperativa e dessem origem
v
Para conhecer esse trabalho,
acesse <htp://www.
maosdeminas.org.br/>.
Acesso em: 17 nov. 2010.
Eletva
43
a uma espetacular organizao exportadora de artesanato para
o mundo Mos de Minas.
Existem corporaes, at mesmo governamentais, que
recorreram ao auxlio de fontes de financiamento externas, a exemplo
do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal. Sua torre de
treinamento foi financiada pelo Corpo de Bombeiros do Japo, que,
em troca, envia alguns estudantes para treinarem com os cadetes que
servem organizao em Braslia.
Ainda que no haja nenhuma atrao de investimentos
pblicos e privados; de projetos de interesse de ONGs, de OSCIPs e de
fundaes; de projetos financiados pelo Sistema S; ou de qualquer
tipo de ajuda externa; cabe ao Estado ou ao prprio municpio e seus
cidados desenvolverem sua economia local.
Em Conceio das Alagoas (MG), enquanto a usina local produz
lcool e seus derivados, por meio de associativismo, a populao
aproveita o bagao da cana de acar para manufaturar artesanatos de
grande aceitao na regio. A unio dos cidados e da prefeitura fez com
que o municpio de Santana (AP) implantasse uma fbrica de projetos
empreendedores que incentiva a instalao de novos empreendimentos
no municpio. Na cidade de Porto Grande (AP), a agricultura do abacaxi
predominante; por isso, a populao empreendedora dessa cidade
organizou o Festival do Abacaxi, que atrai turistas locais e das cidades
circunvizinhas e gera renda para o municpio.
So iniciativas como essas que nos do certeza de que o Brasil
ainda pode dar um salto na qualidade de vida da sua populao
por meio do estmulo ao Empreendedorismo. Como dissemos,
no discutimos neste estudo a participao do Estado nos setores
econmicos, mas sabemos que ele tem papel preponderante na
viabilizao de prticas empreendedoras.
Sempre existem aes que fomentam o Empreendedorismo,
no mesmo? Certamente, voc j ouviu falar de algumas.
Agora, responda Atividade 3 ao final desta Unidade e
compartilhe com seu tutor e seus colegas essas informaes.
v
v
Um caso de sucesso de
incubadora de empresa a
maricultura em Florianpolis
(SC), que contou com o
apoio da Universidade
Federal de Santa Catarina
(UFSC) e da Universidade
do Vale do Itaja (Univali).
Confra o impacto ambiental
causado por essa atvidade
acessando <htp://www1.
an.com.br/ancapital/2003/
abr/30/1ger.htm>. Acesso
em: 17 nov. 2010.
Consulte a edio virtual
n. 2044 da revista Veja para
ler esse artgo. Disponvel
em: <htp://veja.abril.com.
br/230108/p_054.shtml>.
Acesso em: 10 fev. 2011.
44
Incubadoras de Empresas
As incubadoras de empresas vm sendo uma grande alternativa
de suporte ao desenvolvimento de novos negcios. Correlacionam-se
com a rea pblica porque existem inmeras universidades federais,
estaduais e municipais que utilizam seu modelo a fim de incentivarem
seus estudantes a empreenderem.
Uma pesquisa feita na Universidade do Arizona indicou que
o seu programa de Empreendedorismo triplicou o envolvimento dos
estudantes na criao de novos negcios. Os alunos que passaram
pelo curso faturam em mdia 23.500 dlares a mais, por ano, do que
os outros [...], revela o artigo Os heris do capitalismo no tpico
Como colocar uma ideia de p, publicada na revista Veja.
Grande parte da riqueza nacional do Pas composta de
atividades informais. A Lei Geral das MPEs ajudou o sistema tributrio
brasileiro a se tornar menos furioso, entretanto, ainda convivemos
com as exigncias burocrticas governamentais, que inibem o
estmulo legalidade e o fomento s aes de Empreendedorismo.
Tais problemas somados falta de profissionalizao e de capacitao
gerencial dos novos empreendedores fazem com que algumas ideias
empreendedoras no migrem para a legalidade sob pena de resultarem
em baixa competitividade e grande probabilidade de falncia.
Em Braslia (DF), so raras as empresas que conseguem obter
alvar de funcionamento residencial ainda que o desenvolvimento de
atividades, como: representaes comerciais (sem estoque no local),
consultorias, assessoria contbil, entre tantas outras ofertas de servios,
possam ser perfeitamente compatveis com um escritrio montado
dentro de uma residncia, o que desobrigaria o empreendedor de
alugar imveis comerciais, que, em Braslia, apresentam os valores
mais onerosos do Pas. Assim, quando um empreendedor aluga
um estabelecimento comercial, existe a necessidade de contratar
Eletva
45
secretria, office boy e de adquirir patrimnio inicial, como: mesas,
cadeiras, computadores, telefones, instalaes, entre muitos outros
ativos. Ao seguir as exigncias do governo local, o empreendedor j
comea um negcio cujo custo fixo aviltante.
Grande parte dessas atividades, em outros pases, estimulada
pelo governo, permitindo que o empreendedor inicie seu negcio com
baixo custo. Tais empresas so conhecidas como small home offices,
ou pequenos negcios domiciliares. O Brasil parece no enxergar o
bvio: que o estmulo a pequenos negcios poderia fomentar milhes
de empregos, renda, consumo e produo, completando o crculo da
cadeia produtiva e aumentando a riqueza nacional.
A situao ainda pior quando o empreendedor dirige-se s
instituies financeiras a fim de obter crdito para iniciar seu negcio.
Nesse momento, o empreendedor se depara com uma das maiores
taxas de juros do mundo, alm de exigncias de garantias que chegam
a 130% sobre o valor do financiamento pretendido, tornando difcil
seu intento de empreender negcios.
por isso que a ideia das incubadoras de empresas pode mudar
essa realidade. Como? Vamos fazer uma analogia?
Quando um beb nasce prematuramente, ele fica por algum
tempo em uma incubadora poupando energia a fim de ganhar
peso. No ambiente da incubadora, o beb recebe ateno constante
alimentos e cuidados especiais que o conduzem ao crescimento.
Aps ganhar peso suficiente, o beb recebe alta hospitalar e deixa a
incubadora para seguir o caminho do seu desenvolvimento.
Da mesma forma, funciona uma incubadora de empresas.
Diante de uma boa iniciativa empreendedora, a incubadora prov
os meios necessrios para que a empresa possa receber tal iniciativa,
disponibilizando infraestrutura adequada para ela iniciar seu negcio.
A incubadora presta assistncia empresa incubada, ajudando-a no
processo de legalizao e de desenvolvimento, incluindo assessoria
comercial e cursos de capacitao profissional. Quando a empresa
estiver inserida no mercado, andando com suas prprias pernas,
46
com autossustentabilidade e maturidade, ela deixar a incubadora
para que outra iniciativa possa ser abraada.
As melhores Instituies de Ensino Superior do Pas, sobretudo
as universidades federais, possuem incubadoras de empresas e
fazem com que seus estudantes pratiquem o Empreendedorismo,
experimentando a realidade que o mercado de trabalho impe
s suas iniciativas. Os governos federal, estadual e municipal (e
tambm distrital) podem fazer o mesmo. A iniciativa de instalao de
incubadoras de empresas no deve ser to somente das Instituies
de Ensino Superior, e sim de todo agente governamental. Vejamos
trs exemplos:
f Em Curitiba (PR) existe um parque de incubadoras
empresariais que oferece espaos e condies para
instalao de empresas.
f Em Maring (PR), o estmulo ao empreendedor tem
nome: Bairro Empreendedor. So barraces industriais
que comportam iniciativas empreendedoras. Tambm h
a concesso do alvar fcil, o que torna as iniciativas
empreendedoras legalizadas desde o seu incio.
f No municpio de Sanclerlndia (GO) existe um modelo
similar ao de incubadoras, sobretudo, para estimular seu
polo de confeces. O municpio no se limita apenas
reduo de carga tributria, tambm faz doao de
lotes e at auxlio na construo de galpes. E no
para por a: forma mo de obra e prov transporte de
matrias-primas. Parece que a receita de Sanclerlndia
est dando certo: em 2001 havia apenas uma indstria
de confeces, em 2007 j eram 20.
Para fomentar um bom bate-papo com seu tutor e seus colegas,
fique atento s universidades. A grande maioria delas dispe
de incubadoras de empresas. Mesmo que voc no conhea
nenhum caso, pesquise-o em veculos, como: livro, jornal,
revista, internet e tantos outros. Logo aps sua pesquisa, resolva
a Atividade 7 ao final desta Unidade.
Eletva
47
Razes para se Empreender
Segundo Amar Bhid (apud MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 105),
grande a parcela dos brasileiros com perfil empreende-
dor. Pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor, realiza-
da em 2002, aponta que 13,5% dos brasileiros que fazem
parte da Populao Economicamente Ativa (PEA) apre-
sentam perfil empreendedor. Esse percentual coloca o Pas
em 7 lugar em um ranking composto por 37 naes.
A esta altura de sua leitura, voc j formou diversas
construes mentais para compartilhar com seu tutor e sua
turma. Ento, vamos continuar com os nossos exemplos prticos
para explicar que as razes para se empreender so mais bvias
do que parecem:
O que faz o municpio de So Gonalo do Amarante (RN)
ter um Produto Interno Bruto (PIB) per capita 300% superior ao
que tinha h menos de dez anos? A cada trs reais que circulam no
municpio, um real advm do setor txtil. Nove em cada dez empregos
do municpio so gerados por esse setor.
Na dcada de 1970, Toritama (PE) era conhecido como
um polo de calados no Nordeste. Os negcios no iam bem, mas
esse municpio soube dar a volta por cima e ser, hoje, o segundo
maior polo de jeans do Brasil. Isso graas sua flexibilidade, sua
capacidade de mudana e ao seu esprito empreendedor.
48
O que faz Vilhena, no sul de Rondnia (RO), para ter salrios
superiores aos de Porto Velho?
So poucos os municpios brasileiros, como Vilhena,
cujos cidados recebem salrios em mdia maiores do que os da
capital. A cadeia produtiva de carnes fez com que esse municpio
se desenvolvesse como modelo. Existem nada menos do que trs
faculdades em Vilhena.
Ainda focando o nosso grande Brasil, o que faz Barcelos (AM)
ser o maior exportador de peixe? Ou Patrocnio (MG) ser o
maior produtor de caf? Ou Sobral (CE) ser o maior produtor
de sapatos? Ou Itpolis (SP) ser a maior produtora de suco
de laranja (no somente do Brasil, mas do mundo)? E para
no ficar apenas no segmento produtivo, o que faz So Joo
do Oeste (SC) ser o municpio mais alfabetizado do Pas? O
que faz Passo Fundo (RS) ser considerado o municpio onde
mais se l? Como Janaba (MG) consegue ter o menor ndice
de mortalidade infantil? Ou ainda, por que Santa Cruz do Sul
(RS) tem o melhor sistema de sade do Brasil? Vamos conferir!
A resposta a todas essas questes o Empreendedorismo!
Seja o Empreendedorismo na rea produtiva ou no, ele capaz de
dinamizar a riqueza local fazendo com que as pessoas tenham maior
qualidade de vida.
Sabe onde comea o esprito empreendedor? Ser que na
prefeitura? Ou seria na cmara de vereadores? Nenhum dos
dois. Ele comea dentro de voc!
Eletva
49
Resumindo
Nesta Unidade, ns construmos o aprendizado assim:
Vimos que o empreendedorismo tem registros muito
antgos na histria do homem, porm, a palavra surgiu na
Frana nos sculos XVI e XVII e sua popularizao adveio do
economista Joseph Schumpeter. Vimos tambm que, nas 10
escolas de planejamento de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000), entre outros, a Escola Empreendedora de natureza
descritva, e no prescritva.
Salientamos que no existe empreendedor sem capacida-
de de realizao de atos empreendedores, assim como no existe
Empreendedorismo sem o agente da ao (o empreendedor).
Fizemos uma busca sobre a migrao brasileira, do Estado
Patrimonialista at a Administrao Pblica Gerencial. O Estado
Patrimonialista foi caracterizado pela no diferenciao entre a
coisa pblica e os bens e os direitos partculares, por parte do
poder colonial portugus, e que ainda insiste em sobreviver.
Vimos que na primeira metade do sculo XX, a Administrao
Pblica brasileira passou a ser gerida pela Administrao Buro-
crtca, empreendendo um carter legal por meio de normas
e procedimentos previstos em lei. No obstante, acabou por
gerar disfunes, como a impessoalidade no tratamento ao
cidado e o excesso de papelrio. A Administrao Pblica
Gerencial, na dcada de 1990, teve o papel de redesenhar as
funes econmicas e sociais do Estado. Hoje, essa administra-
o ganhou novos desafos, dentre eles, o de utlizar prtcas de
50
excelncia em gesto, capazes de fomentar iniciatvas inovado-
ras com vistas gerao de melhor IDH. Esses desafos esto
expressos em diversos exemplos de boas prtcas, apresenta-
dos ao longo do texto.
Acompanhamos a diferena e a semelhana entre Empre-
endedorismo pblico e privado. O Empreendedorismo privado
possui maior fexibilidade em relao ao pblico, porque este,
normalmente, envolve uma quantdade maior de atores no
processo de formulao de estratgias e tambm porque ele
requer, quando da insero do governo, de estabelecimen-
to legal. Ainda quanto s diferenas, tambm destacamos a
instrumentalizao dos planos de negcios, presentes na inicia-
tva privada; e as proposies de aes, presentes na iniciat-
va pblica. O plano de negcios possui uma estrutura bsica
composta por: sumrio executvo, plano operacional, plano de
marketng e plano fnanceiro. A proposio de projetos passa
por cinco fases: identfcao de oportunidades; formulao
das diretrizes; elaborao do planejamento estratgico; imple-
mentao; e, gesto e controle. J a grande semelhana entre
Empreendedorismos pblico e privado que ambos necessi-
tam de agentes empreendedores capazes de faz-los acontecer.
Perguntamos se aes empreendedoras dependem,
necessariamente, do governo. Destacamos que existem muni-
cpios que esperam milagres do Estado e do Governo Federal, e
que tambm existem cidados que esperam o mesmo de seus
municpios. Demos exemplos de municpios que atraem inves-
tmentos pblicos e privados por possurem riquezas a serem
exploradas nas suas terras ou pela prpria bno de sua loca-
lizao geogrfca. Tambm salientamos que existem apoios a
projetos por parte de rgos pblicos que fomentam aes das
iniciatvas privadas, como o caso das 12 insttuies existentes
no chamado Sistema S. Apresentamos exemplos de iniciatvas
Eletva
51
empreendedoras que recorreram a fontes externas de fnan-
ciamento e conclumos com exemplos de iniciatvas que foram
fomentadas pela prpria criatvidade e senso de oportunidade
dos cidados por meio do associatvismo.
Demos nfase s incubadoras de empresas. Entende-
mos que a incubadora de empresas uma grande alternatva
diante de cenrios, como: fria do sistema tributrio, excesso
de burocracia, falta de capacitao profssional e restrio
ao crdito. Para quem est comeando uma iniciatva profs-
sional, a incubadora de empresas protege o empreendedor
desses cenrios na medida em que concede infraestrutura e
capacitao profssional.
Encerramos a Unidade 1 mostrando as razes de se
empreender e diversos exemplos de municpios que consegui-
ram melhor IDH atravs do Empreendedorismo.
Complementando...
Para conhecer mais os Prmios concedidos a empresas de excelncia,
consulte os links indicados a seguir:
Prmio Inovao na Gesto Pblica Federal, disponvel em: <http://
inovacao.enap.gov.br>. Acesso em: 17 nov. 2010.
Prmio Belmiro Siqueira, disponvel em: <http://www.belmirosiqueira.
org.br/ganhadores.html>. Acesso em: 17 nov. 2010.
Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), disponvel em: <http://www.
fnq.org.br/site/397/default.aspx>. Acesso em: 17 nov. 2010.
52
Atividades de aprendizagem
1. Voc seria capaz de estabelecer a sua prpria defnio sobre Empre-
endedorismo? Ento, responda o que voc entende por Empreende-
dorismo.
2. A quem atribuda a origem do Empreendedorismo?
a) John Stuart Mills
b) Joseph Schumpeter
c) Karl Marx
d) Henri Mintzberg
e) Jean Baptste Say
3. Voc conhece alguma ao federal, estadual ou municpal que incen-
tva o Empreendedorismo? Relate-a.
4. Correlacione as colunas Tipo de Estado e Caracterstcas marcando a
sequncia correta:
Para que voc possa verifcar se entendeu o que foi abordado
nesta Unidade, apresentamos algumas atvidades.
importante que voc as responda e, caso encontre dvidas
em alguma questo, volte, releia o texto e tambm conte com
seu tutor para auxili-lo.
Eletva
53
Tipo de Estado Caractersticas
I) Administrao Pblica
Patrimonialista.
A) Surgiu como resposta ao redesenho das funes
econmicas e sociais do Estado e tambm ao
desenvolvimento tecnolgico e globalizao da
economia mundial. Ela consttui uma mudana na
histria da concepo da Administrao Pblica por
enfocar aspectos de efcincia e de efccia, alm
da necessidade de se reduzir o custo da mquina
do Estado e a melhoria da qualidade dos servios
pblicos.
II) Administrao Pblica
Burocrtca.
B) O soberano organiza o poder poltco de maneira
similar ao seu poder domstco. No h distno
clara entre o pblico e o privado.
III) Administrao Pblica
Gerencial.
C) Estabeleceu como princpios orientadores para
o desenvolvimento do Estado: o carter legal das
normas e dos regulamentos, o carter formal das
comunicaes, o carter racional e a diviso do
trabalho, a impessoalidade nas relaes, a hierar-
quia de autoridade, e a padronizao de rotnas e
procedimentos.
a) I-A; II-C; III-B
b) I-C; II-A; III-B
c) I-B; II-A; III-C
d) I-C; II-B; III-A
e) I-B; II-C; III-A
5. Acerca dos Empreendedorismos pblico e privado, marque a nica
resposta correta:
a) O Empreendedorismo pblico se caracteriza por uma alta
fexibilidade marcada pela viso descritva.
b) O Empreendedorismo privado se caracteriza por uma viso
normatva, em que deve ser aguardado o vigor das leis ora-
mentrias para se colocar em prtca as aes previamente
elaboradas.
c) Em geral, o Empreendedorismo privado prescritvo traz em
seu bojo o plano de negcios, enquanto o empreendedoris-
mo pblico normalmente traz uma proposio de projetos.
54
d) O Empreendedorismo privado carece de um agente reali-
zador, enquanto o empreendedorismo pblico depende
mesmo da lei, sem a necessidade de pessoas para
realiz-lo.
e) A Escola de Planejamento que mais se parece com o
Empreendedorismo pblico a escola descritva.
6. Muitos municpios fcam espera de um milagre de seus governos
estadual e federal para buscar o seu desenvolvimento. Nesse sentdo,
marque a nica resposta correta:
a) Pesquisas recentes apontam que a partcipao dos cida-
dos no oramento de seus municpios tem gerado resulta-
dos mais efcazes.
b) Toda atrao de investmentos para um municpio ,
necessariamente, precedida por um agente intermedi-
rio, usualmente denominado lobista.
c) ONGs, OSCIPs e Fundaes, por no serem rgos pbli-
cos, no concedem qualquer tpo de contribuio na
busca do desenvolvimento.
d) No h desenvolvimento sem ao do governo, seja ele
federal, estadual ou municipal.
e) Um municpio, para ser bem-sucedido, precisa ter a sorte
de contar com riquezas em seu subsolo ou estar geogra-
fcamente situado em local estratgico para a construo
de uma rodovia.
7. Voc conhece alguma incubadora de empresas? E o resultado de
uma incubadora no mercado de trabalho? Descreva-o.
8. Acerca das incubadoras de empresas, marque a nica resposta
incorreta entre as sentenas, a seguir:
a) A incubadora de empresas vem sendo uma grande alter-
natva de suporte ao desenvolvimento de novos negcios.
Eletva
55
b) Sua correlao com a rea pblica que existem inme-
ras universidades federais, estaduais e municipais que
utlizam seu modelo a fm de incentvar seus estudantes a
empreenderem.
c) Pesquisa feita na Universidade do Arizona indicou que
seu programa de empreendedorismo triplicou o envolvi-
mento dos estudantes na criao de novos negcios.
d) Uma vez que as incubadoras de empresas cobram taxas
elevadas para abrigar iniciatvas empreendedoras, elas
acabam sendo uma grande fonte de receita para
alguns governos.
e) Diante de uma boa iniciatva empreendedora, a incubadora
pode prover os meios necessrios para receber tal iniciatva,
disponibilizando infraestrutura adequada para iniciar o negcio.
9. Sobre as razes de se empreender, marque a assertva correta:
a) Pesquisas apontam que o Brasil no um Pas
empreendedor.
b) Supondo que um pas tenha uma taxa de crescimento
anual de seu PIB em torno de 5%, podemos afrmar que
pratcamente impossvel a um municpio existente nesse
pas crescer 300% em apenas 10 anos.
c) Quando um municpio se especializa em um determinado
segmento, como o de calados, utopia pensarmos em
mudar o foco, por exemplo, para a indstria txtl.
d) No h municpios do interior que possuem nveis
salariais maiores do que os da capital.
e) O Empreendedorismo capaz de dinamizar a riqueza de um
municpio, fazendo com que ele tenha melhor qualidade de vida.
UNIDADE 2
Gesto Empreendedora
(Caso Secretaria de
Comrcio Exterior)
f Desenvolver um plano de gesto, utlizando a metodologia
Balanced Scorecard (BSC);
f Desenvolver uma declarao de misso;
f Analisar cenrios externos e internos; e
f Estabelecer objetvos, metas e planifcao de metas.
Eletva
59
Gesto Empreendedora (Caso
Secretaria de Comrcio Exterior)
Caro estudante,
Nesta Unidade, veremos um exemplo prtco de gesto
empreendedora ocorrido na Secretaria de Comrcio Exterior
(SECEX), rgo vinculado ao Ministrio do Desenvolvimento,
da Indstria e do Comrcio Exterior e um dos primeiros
da Administrao Direta federal a utlizar a metodologia
Balanced Scorecard (BSC) para elaborar um plano de gesto,
demonstrando vontade inovadora e criatva para gerir seus
processos. Trata-se de um plano de gesto feito para o trinio
20082010 com utlizao do BSC. Neste curso, voc j
estudou fuxogramas e otmizao de processos na disciplina
Organizao, Processos e Tomada de Deciso. Tambm estudou
mtodos e tcnicas de planejamento, alm da construo de
indicadores, na disciplina Planejamento e Programao na
Administrao Pblica. Construiu anlises de ambientes e
conheceu a metodologia do BSC na disciplina Administrao
Estratgica. E, na disciplina Elaborao e Gesto de Projetos,
voc ver como se elabora e se gerencia um projeto do incio
ao fm, utlizando at mesmo ferramentas prprias (sofwares)
para tal fnalidade.
Nesta Unidade, voc colocar tudo isso em prtca. Ento, o
que estamos esperando? Vamos analisar o caso SECEX, que se
tornou exemplo para muitos rgos pblicos da esfera federal.
60
Metodologia Balanced Scorecard (BSC)
Um plano de gesto do trinio 20082010 foi feito para a
Secretaria de Comrcio Exterior, doravante denominada SECEX.
Esse rgo responsvel por desenvolver aes e programas
destinados ao desenvolvimento do comrcio exterior brasileiro. No
trinio 20082010, a SECEX buscava o aumento da participao do
Brasil nas exportaes mundiais, visando chegar ao nvel de 1,25%.
O objetivo desse plano era proporcionar condies para a
insero das MPEs no contexto do comrcio exterior utilizando a
metodologia conhecida como Balanced Scorecard (BSC) para o
alinhamento dos objetivos estratgicos, dos indicadores e das metas
que a SECEX desejava alcanar. Para tal, o BSC focou aspectos de
planejamento subdivididos nas seguintes perspectivas:
f Sociedade: vetorizao das aes estratgicas para
atendimento das necessidades de internacionalizao
das empresas.
f Processos internos: gesto dos processos de trabalho,
que envolve atividades internas da SECEX e melhorias
contnuas.
f Aprendizado e crescimento: desenvolvimento e
capacitao gerencial dos colaboradores da SECEX, da
infraestrutura e dos recursos internos, da tecnologia e
da gesto do conhecimento.
f Financeira e oramentria: priorizao dos recursos
financeiros e oramentrios da SECEX para realizao
de seus objetivos e aes estratgicas.
Tal plano de gesto cumpriu trs etapas:
f a primeira foi o mapeamento dos processos existentes
na SECEX em conjunto com a anlise de cenrios
externos e internos;
Eletva
61
f a segunda foi dedicada declarao de misso em
conjunto com a definio dos objetivos estratgicos e
seus indicadores; e
f a terceira e ltima etapa estabeleceu as metas e suas
respectivas planificaes.
Figura 9: Diagrama do plano de gesto trinio 20082010
Fonte: Promaximo
Consultoria (no publicada)

Mapeamento de Processos
O mapeamento de processos da SECEX comeou a ser feito
a partir de um questionrio de levantamento de atividades dirigido
aos 281 servidores em fevereiro de 2008. O questionrio tinha por
objetivo desenhar os fluxos de trabalho da SECEX. Para tanto,
precisava-se saber: o que cada um dos servidores faz, como faz e
para quem faz.
62
Figura 10: Questionrio de levantamento de atividades
Fonte: Promaximo

O questionrio foi respondido por 72% dos servidores. A partir
do levantamento de atividades, comeou o processo de desenho dos
fluxogramas de trabalho. Ao todo, foi gerado o mapeamento de 81
processos. Exemplo:
Figura 11: Mapeamento de processos
Fonte: Promaximo

Eletva
63
A etapa de anlise e redesenho dos processos foi planejada
para ser feita aps o diagnstico geral, no sendo contemplada no
escopo deste trabalho.
Anlise de Cenrios
A anlise de cenrios externa da SECEX foi feita com o que
chamamos de matriz PESTE, que detecta oportunidades e ameaas
nos contextos: Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico e Ecolgico.
A anlise de cenrios interna, que trata das foras e das
fraquezas (oportunidades de melhoria) da SECEX, foi feita com a
utilizao da matriz do BSC e classificou as duas variveis (foras e
fraquezas) dentro das perspectivas: Sociedade; Processos Internos;
Aprendizado e Crescimento; e Financeira e Oramentria.
Ambiente Externo Anlise Exgena
Essa anlise refere-se ao ambiente externo, onde no temos
o controle sobre o contexto (poltico, econmico, tributrio, social,
demogrfico, tecnolgico, de responsabilidade socioambiental), que
pode afetar direta ou indiretamente o papel da instituio, gerando
oportunidades ou ameaas SECEX.
Oportunidades
O resultado da anlise susteve mais de uma centena de
variveis que foram distribudas entre cada elemento da matriz
PESTE. Vamos destacar apenas uma de cada:
f Poltica: as macrometas definidas na Poltica de
Desenvolvimento Produtivo para as exportaes, que
se inserem na Estratgia Brasileira de Exportao, so
aumentar at o final do ano de 2010 a participao
brasileira para 1,25% das exportaes mundiais
e ampliar em 10% a participao das MPE na
pauta exportadora.
64
f Econmica: ampliar as exportaes de produtos para
a China, sobretudo, a soja e seus principais derivados;
minrios de ferro e produtos siderrgicos.
f Social: desenvolver a poltica exportadora, que, em
mdio prazo, gerar oportunidades para as MPE, como:
produo destinada exportao, renda e consumo no
territrio nacional.
f Tecnolgica: iniciar a cooperao na rea de
informtica do Sistema Integrado de Comrcio Exterior
(SISCOMEX) entre a SECEX e a Receita Federal.
f Ecolgica: adequar acordos de certificao
ecolgica para produtos brasileiros frente ao propcio
cenrio mundial.
Ameaas
A anlise das ameaas relacionou mais de 60 variveis que
tambm foram distribudas entre cada elemento da matriz PESTE.
Assim como em Oportunidades, vamos destacar apenas uma de cada:
f Poltica: falta de comunicao completa e integrada
entre a SECEX e outros rgos que tenham como
competncia as atividades de comrcio exterior; alm
do fato de os rgos que atuam nas atividades de
comrcio exterior, algumas vezes, se preocuparem com
objetivos institucionais (cada um com os seus objetivos)
em detrimento dos interesses maiores do Pas (o todo).
f Econmica: Custo Brasil e exportao de tributos.
f Social: viso arcaica do empresariado sobre o papel
do governo na conduo de polticas de comrcio
exterior, sobretudo, pela dependncia de crditos para
exportao.
f Tecnolgica: baixo incentivo oramentrio para a rea
de Cincia e Tecnologia, o que provoca ausncia de
polticas voltadas para o aperfeioamento tecnolgico
do produto brasileiro de exportao (gerando um valor
agregado mais alto para ele).
Eletva
65
f Ecolgica: restries e possibilidades de restries de
produtos brasileiros no exterior por causa de critrios
socioambientais podem ser impostas como entrave
promoo das exportaes brasileiras.
Ambiente Interno Anlise Endgena
Essa anlise refere-se ao ambiente interno, no qual possvel
envidar esforos para obter o controle sobre as foras e as fraquezas
da organizao. A SECEX busca fazer com que suas foras sejam
orquestradas para auxili-la no cumprimento de sua misso e suas
fraquezas sejam transformadas em oportunidades de melhoria. Como
dissemos, as foras e as fraquezas foram distribudas entre as quatro
perspectivas do BSC: Sociedade; Processos Internos; Aprendizagem
e Crescimento; e Financeira e Oramentria. Vamos analisar cada
uma dessas perspectivas.
Foras
As foras analisadas somaram quase a totalidade de 80
variveis. Entretanto, para efeito deste estudo, relacionaremos apenas
uma ou duas para cada perspectiva:
f Financeira e oramentria: a SECEX rigorosa no
sentido de cumprir seu oramento de forma ordenada
e criteriosa. No atrasa pagamento de fornecedores
e nem altera de maneira significativa a sua dotao
oramentria prevista.
f Processos internos: a SECEX, alm de ser um rgo
que possui carreira especfica na rea de Analistas
de Comrcio Exterior (ACE), dispe de sistemas
informatizados de ponta, gerando informaes rpidas
e precisas sobre comrcio exterior.
f Aprendizado e crescimento: a SECEX possui
servidores com bom nvel de qualificao. Os cargos de
chefia so ocupados por tcnicos com conhecimento do
tema de comrcio exterior.
66
f Sociedade: a SECEX possui profundo conhecimento
de comrcio exterior, o que permite que ela produza e
divulgue estatsticas e informaes de maneira aberta e
acessvel a toda sociedade.
Fraquezas
f Financeira e oramentria: os recursos financeiros
so limitados para o desenvolvimento de programas e de
aes e para a participao da SECEX em negociaes,
eventos e treinamentos.
f Processos internos: existe a necessidade de maior
integrao e articulao entre os departamentos e as
coordenaes gerais da SECEX e, tambm, entre
as secretarias do Ministrio do Desenvolvimento,
da Indstria e do Comrcio Exterior (MDIC). Alm
disso, h escassez de metodologias de avaliao das
atividades da SECEX.
f Aprendizado e crescimento: o dia a dia da SECEX faz
com que as reunies sejam muito focadas nas operaes
de rotina e pouco nas estratgias que poderiam ser
compartilhadas entre os servidores. Existe tambm
a necessidade de maior nmero de treinamento e
aprimoramento tcnico especfico para a rea de atuao.
f Sociedade: alm de existir a necessidade de
fortalecimento da imagem institucional da SECEX, h
falta de capilaridade nos mbitos nacional e internacional
(quase tudo deve ser resolvido em Braslia).
Declarao de Misso
A declarao de misso traduz de forma simples o papel que
a instituio desempenha em seu contexto (misso); os objetivos
*Escala Likert tipo de
escala de resposta psico-
mtrica usada comumente
em questionrios e ainda
mais em pesquisas de
opinio. Ao responderem
a um questionrio baseado
nessa escala, os pesquisa-
dos especificam seu nvel
de concordncia com uma
afirmao. Fonte: Elabora-
do pelo autor.
Eletva
67
estratgicos que pretende alcanar (viso); e os requisitos ticos que
permearo a sua conduta para o alcance desses objetivos (valores).
Aps algumas reunies com quatro diretores e
18 coordenadores da SECEX, a misso e a viso ficaram
assim estabelecidas:
Misso
Formular e empreender programas e aes integradas
destinadas ao desenvolvimento do comrcio exterior,
assegurando o comrcio justo; promovendo a facilita-
o, a competitividade, a sustentabilidade e a diversifi-
cao do comrcio exterior brasileiro. (PROMAXIMO

CONSULTORIA, no publicada).
Viso
Ser instituio de referncia na administrao do
comrcio exterior, dotada de profissionais motivados e
eficientes prestando servios pblicos com excelncia.
(PROMAXIMO
CONSULTORIA,
no publicada).
A definio dos valores envolveu o contingente quase total
da SECEX, poca, de 253 servidores. Foram feitos questionrios
com os tipos de valores que cada servidor enxergava nesse rgo.
Os valores j estavam pr-estabelecidos como valores presentes,
e o servidor escolhia o grau de concordncia com a existncia
de cada valor. Tambm havia a possibilidade de um valor
no contemplado no questionrio ser acrescentado pelo servidor.
Foi utilizada a escala Likert* de seis steps (degraus), que variava
de -10 a +10 pontos, sem o zero, evitando o vcio de o
respondente marcar o centro da resposta. Vamos conferir um
exemplo no Quadro 2:
68
Valor: Responsabilidade Social e Ambiental
Enxergo a SECEX como uma insttuio socioambientalmente responsvel:
O concordo totalmente - valor (+10)
O concordo muito - valor (+6)
O concordo pouco - valor (+2)
O discordo pouco - valor (-2)
O discordo muito - valor (-6)
O discordo totalmente - valor (-10)
Quadro 2: Exemplo de questo aplicada aos servidores da SECEX
Fonte: Promaximo
Consultoria (no publicado)

Aps a tabulao dos dados, os valores mais presentes e menos
presentes na SECEX, sob o ponto de vista de seus servidores, foram:
f Valores mais presentes:
f Honestidade.
f Integridade.
f Compromisso.
f tica.
f Autoridade de Comando.
f Valores menos presentes:
f Oportunidade de Crescimento.
f Abertura e Flexibilidade Mudana.
f Inovao.
f Criatividade.
f Liberdade de Ao.
Vamos observ-los na Figura 12:
Eletva
69
Figura 12: Valores da SECEX segundo percepo de seus servidores
Fonte: Promaximo

Definio de Objetivos
Uma vez concludas as duas primeiras fases, a terceira se
ocupou em retratar objetivos, metas e planificao de metas. Alm
do uso intensivo da metodologia BSC, tambm foram privilegiados
os objetivos subdivididos entre as quatro grandes reas existentes na
SECEX, quais sejam:
f Departamento de Planejamento e Desenvolvimento do
Comrcio Exterior (DEPLA).
f Departamento de Defesa Comercial (DECOM).
f Departamento de Negociaes Internacionais (DEINT).
f Departamento de Operaes de Comrcio Exterior
(DECEX).
Cada uma das quatro reas mencionadas possui atribuies
prprias e bem definidas por lei, publicadas no Dirio Oficial da
Unio, totalizando 57 atribuies, que esto assim distribudas:
70
f DECEX: 19.
f DECOM: 11.
f DEINT: 11.
f DEPLA: 16.
A partir dessas atribuies, os objetivos foram relacionados
no BSC. Cada departamento contribuiu com a formulao dos seus
objetivos, perfazendo o total de 154 objetivos estratgicos.
Confira o fluxo do planejamento na Figura 13:
Figura 13: Estruturao dos objetivos estratgicos
Fonte: Promaximo

A partir das atribuies de cada departamento, definidas em
lei, foram elaborados os objetivos estratgicos do trinio, recebendo,
cada qual, a sua devida justificativa. Antes de serem projetadas metas,
foram definidos indicadores para balizar o resultado que se pretendia
alcanar. Em geral, os indicadores foram sustentados a partir dos
resultados atingidos no trinio anterior.
Vamos conferir um exemplo de objetivo para melhor
compreenso:
Eletva
71
Departamento: DECOM.
f Atribuio n. 1: examinar a procedncia e o mrito
de peties de abertura de investigaes e revises de
dumping, de subsdios e de salvaguardas, previstas em
acordos multilaterais, regionais ou bilaterais, com vistas
defesa da produo domstica.
f Objetivo: esclarecer a indstria nacional acerca dos
instrumentos disponveis de defesa comercial e sua
adequao aos casos concretos (dumping, salvaguardas
e medidas compensatrias). Observamos que esse
objetivo deu origem a trs metas, uma delas trataremos
no prximo subitem.
Defnio de Metas
Os 154 objetivos deram origem a nada menos do que 344
metas, ou seja, uma mdia de 2,23 metas para cada objetivo.
Continuando o exemplo anterior, a partir dos objetivos e
indicadores definidos, cada meta foi explicitada tomando-se por base
o trinio 20082010:
f Meta n. 2: elaborao e distribuio de cartilhas para
o setor produtivo nacional.
f 2008: folder (impresso) e publicao no site.
f 2009: atualizao e publicao do manual de defesa
comercial (antidumping).
f 2010: atualizao e publicao do manual de defesa
comercial (subsdios e salvaguardas).
f Justificativa: necessidade de atendimento de
solicitaes de informaes e/ou de orientaes tcnicas
especficas de antidumping, subsdios e salvaguardas.
f Indicador(es): no h. No foram produzidas novas
cartilhas em 2007, apenas reimpresses de folders.
*Avaliao 180 graus
um modelo intermedirio
ao modelo 360 graus. Com
ele, no h avaliao dos
subordinados, mas apenas
dos pares, clientes e chefe.
J a avaliao 360 graus
um sistema usado para
medir o desempenho do
funcionrio submetido no
somente avaliao do
chefe imediato, mas dos
colegas de trabalho, dos
subordinados e at dos
clientes da empresa. Fonte:
72
Cada meta, dentre as 354 mencionadas, foi introduzida em
ferramenta de gerenciamento de projetos, conforme veremos a seguir.
Planifcao de Metas
O processo de planificao de metas sugere um rigoroso
detalhamento de toda sua implantao. Para um acompanhamento
mais minucioso de cada meta, a consultoria responsvel pelo
planejamento indicou seu acompanhamento por meio de ferramenta
de gerenciamento de projetos, capaz de detalhar aspectos, como:
escopo, tempo, custo, qualidade, recurso humano, comunicao,
risco, aquisio e integrao, conforme j foi apresentado na disciplina
Elaborao e Gesto de Projetos.
Para planificar as metas a serem alcanadas no trinio, foi
utilizada uma ferramenta de gerenciamento de projetos (existem
vrias: MS Project, Dot Project, Project Planner, Primavera, entre
outras) contendo todo detalhamento para seu alcance.
Prximos Passos
Os prximos passos dados pela SECEX em relao ao seu
planejamento foram:
f 1 Acompanhamento das metas.
f 2 Redesenho de processos e consequente
reestruturao dos departamentos.
f 3 Avaliao de desempenho 180 graus*.
f 4 Treinamento de gesto de equipes para os
coordenadores de rea.
f 5 Elaborao de um plano de gesto do conhecimento.
f 6 Promoo de maior transparncia das aes da
SECEX com a sociedade; e
f 7 Estabelecimento de novos canais de comunicao
(exemplo: ouvidoria).
Eletva
73
Esses foram os sete passos adotados pela SECEX para atingir
a sua excelncia em gesto no trinio 20082010.
Todas as aes tiveram como fundamento o aumento da
eficincia e da eficcia na prestao de servios da SECEX em prol
do bom resultado do Brasil na corrente de comrcio mundial, em
especial, no aumento das exportaes, com insero das MPEs
no cenrio internacional.
74
Resumindo
A Secretaria de Comrcio Exterior realizou seu planejamen-
to para o trinio 20082010 utlizando a metodologia BSC, que
enfatza os objetvos, as metas e a planifcao de metas em quatro
perspectvas: Sociedade (substtuindo Clientes); Processos Inter-
nos; Aprendizagem e Crescimento; e Financeira e Oramentria.
O trabalho foi realizado em trs etapas, sendo:
f 1 etapa: mapeamento de processos e anlise de
cenrios.
f 2 etapa: defnio da misso, da viso e dos valores; e
elaborao dos objetvos estratgicos e seus respectvos
indicadores.
f 3 etapa: metas e suas planifcaes.
A primeira etapa apontou os seguintes resultados:
f Mapeamento de processos.
f 253 servidores pesquisados;
f 183 relatrios de atvidades respondidos; e
f 81 processos gerados em fuxogramas.
Eletva
75
f Anlise de cenrios.
f Externo (oportunidades e ameaas): foi elaborado
com base na matriz PESTE para anlise de cenrios
(poltco, econmico, social, tecnolgico e ecolgico
ou de responsabilidade socioambiental).
f Interno (foras e fraquezas): foi elaborado com
base na matriz BSC e suas perspectvas (Sociedade;
Processos Internos; Aprendizagem e Crescimento; e
Financeira e Oramentria).
A segunda etapa apresentou o seguinte resultado:
f Misso, viso e valores.
f Quatro diretores e 18 coordenadores envolvidos.
f Atribuies, objetvos e metas.
f 150 servidores envolvidos;
f 57 atribuies previstas em lei, subdivididas entre
quatro grandes departamentos;
f 154 objetvos estabelecidos dentro da metodologia
BSC; e
f um indicador para cada objetvo (alguns no
foram possveis).
A terceira etapa deu origem a:
f Metas e suas planifcaes.
f 344 metas escritas na metodologia BSC e colocadas
em ferramenta de gerenciamento de projetos.
76
Figura 14: Atribuies, objetivos e metas por departamento
Fonte: Promaximo

A contnuidade desse trabalho estaria sendo alvo da
SECEX que pretende: acompanhar metas; redesenhar proces-
sos e reestruturar departamentos; implantar avaliao de
desempenho 180; treinar coordenadores na rea de gesto;
implantar programa de gesto do conhecimento; promover
maior transparncia das aes da SECEX, at mesmo implan-
tando canais de comunicao diretos com a sociedade, por
exemplo, Ouvidoria.
Eletva
77
1. Escolha uma organizao pblica em quaisquer das esferas (federal,
estadual e municipal) de quaisquer poderes (Executvo, Legislatvo e
Judicirio) do Governo. Lembre-se de que voc ter o apoio do seu
tutor e a troca de conhecimento com seus colegas.
2. Faa a anlise de cenrios externo (matriz PESTE) e interno (BSC) da
organizao indicada por voc na Atvidade 1 com pelo menos um item
para cada ponto analisado:
Externo (PESTE).
f Oportunidades:
f (P)oltca:
f (E)conmica:
f (S)ocial:
f (T)ecnolgica:
f (E)colgica:
f Ameaas:
f (P)oltca:
f (E)conmica:
Ento, o que achou? Voc seria capaz de partcipar de um
grupo de trabalho para ajudar a criar um planejamento como
esse? Ento, vamos pratcar!
78
f (S)ocial:
f (T)ecnolgica:
f (E)colgica:
Interno (BSC)
f Foras:
f Sociedade:
f Processos Internos:
f Aprendizagem e Crescimento:
f Financeira e Oramentria:
f Fraquezas:
f Sociedade:
f Processos Internos:
f Aprendizagem e Crescimento:
f Financeira e Oramentria:
3. Faa a declarao de misso dessa organizao:
f Misso:
f Viso:
f Valores:
4. Aponte pelo menos um objetvo, um indicador e duas metas para
cada objetvo escolhido.
f Objetvo (1):
f Indicador (1):
f Meta (1) do Objetvo (1):
f Meta (2) do Objetvo (1):
Eletva
79
5. Escolha uma dentre as duas metas anteriores e faa uma miniplani-
fcao:
Miniplanificao Meta Escolhida:
O que ?
Por qu?
Como?
Quando?
Quanto?
Quem?
Indicador
UNIDADE 3
f Distnguir personalidades e perfs empreendedores existentes em
voc e em outras pessoas;
f Reconhecer a difculdade de se cumprir os papis de empreendedor,
de tcnico e de administrador, simultaneamente;
f Entender as defcincias e as necessidades existentes na
Administrao Pblica, com relao ao perfl e personalidade
empreendedora; e
f Adquirir informaes sufcientes para pratcar o empreende-
dorismo estratgico.
Perfil e Personalidade
Empreendedora
Unidade 3 Perfl e Personalidade Empreendedora
Eletva
83
Empreendedora
Vimos na Escola Empreendedora, de Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000), que a origem do Empreendedorismo est cada vez
mais correlacionada s pessoas empreendedoras. Sendo assim, ser
que podemos afirmar que o empreendedor um ser dotado de luz,
capaz de criar ideias fantsticas de coisas aparentemente abstratas,
aproveitando seu momento de cio criativo? Ou ser que algum
empreendedor porque recebeu estmulos positivos na infncia?
Caro estudante,
Esta Unidade aborda o perfl e a personalidade empreendedora;
os mitos e os fatores que infuenciam a sndrome do empregado;
a diferena entre o empreendedor, o tcnico e o administrador
e a relao existente entre o empreendedor e a estratgia.
Na disciplina Teorias da Administrao I, voc estudou o papel
do administrador na sociedade atual. A disciplina Teorias
da Administrao II abordou, dentre diversas escolas, a das
relaes humanas e a do comportamento organizacional.
A disciplina Psicologia Organizacional trouxe at voc o
comportamento humano e suas variveis intrnsecas e
extrnsecas que o determinam. Por fm, na disciplina Sociologia
Organizacional, foi abordada a relao do indivduo com as
organizaes formal e informal, suas attudes, seus valores,
seus comportamentos, suas identdades e culturas.
Esta uma Unidade mais compacta, porm, no menos
importante, pois voc ter contato direto ou indireto com todas
as disciplinas anteriormente citadas, de forma a evidenciar o
perfl caracterstco dos empreendedores e sua maneira de
pensar e de agir.
Mos obra novamente! Estamos quase chegando ao fnal da
disciplina. hora de envidar seus ltmos esforos em prol do
Empreendedorismo.
84
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 103) citam uma
pesquisa realizada por Collins e Moore, na dcada de 1970, que
revelou um estudo feito com 150 empreendedores da rea privada.
A maior parte deles forma:
[...] um retrato de pessoas duras e pragmticas, levadas
desde a infncia por poderosas necessidades de realiza-
o e independncia. Em algum ponto de sua vida, cada
um dos empreendedores enfrentou rompimento [...] e foi
ento que partiu por conta prpria [...] em momentos de
crise, eles no buscaram uma situao de segurana. Eles
mergulharam em insegurana mais profunda [...].
Um bom exemplo retirado do cotidiano o grande guru da
Apple, Steve Jobs. Ele foi criado por pais adotivos, que prometeram
sua legtima me que um dia o colocariam numa boa universidade.
Era a condio para que sua me, uma jovem estudante, assinasse
seu processo de doao. A promessa foi cumprida. Entretanto, Steve,
angustiado por ver as economias de seus pais adotivos ruirem, tomou
averso quela situao e decidiu romper seus estudos naquela
universidade to dispendiosa. Sem ter o que fazer, iniciou um curso
de tipologia que permitiu a ele criar e estabelecer o padro grfico
rigoroso da Apple, juntamente com seu colega, Steve Wozniac, na
garagem de sua casa.
Eletva
85
Empreendedor e Intraempreendedor
Se perguntarmos s pessoas nas ruas qual ideia elas tm de
Empreendedorismo, muita gente vai dizer que Empreendedorismo
sinnimo de montar seu prprio negcio. No errado pensar
isso, mas tambm pode no ser exclusivamente assim. Afinal,
por que abordaramos o tema Empreendedorismo num curso de
Administrao Pblica se ele servisse apenas ao propsito de se
constituir negcios tpicos da esfera privada?
Um termo adotado por Pinchot na metade
da dcada de 1980, trouxe um novo conceito:
o de intraempreendedorismo (intrapreneurship).
Tal conceito faz aluso s pessoas que tm a
personalidade empreendedora e tomam iniciativas
estratgicas dentro das organizaes mesmo que
nunca tenham pensado em abrir seus prprios
negcios. Embora o termo intraempreendedorismo
no seja exclusivo da rea pblica, serviu para
desmistificar a mxima de que para ser empreendedor necessrio
ter um negcio prprio.
O esprito intraempreendedor passou a fazer parte das
exigncias de competncias pessoais requeridas pelas organizaes,
sobretudo, por aquelas que necessitam inovar constantemente. Um
profissional com perfil intraempreendedor pode trazer organizao
um grande ganho de inovao e de criatividade.
por isso que, ao nos referirmos a um empreendedor que
no tenha a caracterstica de expandir horizontalmente negcios,
mas que contorna objees usando seu potencial criativo, por
meio de solues inusitadas, para fazer crescer verticalmente uma
organizao, seja ela pblica ou privada, tomamos agora o termo
intraempreendedor para qualific-lo.
Saiba mais Giford Pinchot
Palestrante e consultor na rea de Gesto
da Inovao e autor do best-seller Intra-
empreendedorismo: por que voc no precisa
deixar uma empresa para poder empreender.
Fonte: <htp://www.portaladm.adm.br/Tga/
tga59.htm>. Acesso em: 4 abr. 2011.
86
Tanto o empreendedor quanto o intraempreendedor
diferem da fgura do administrador. O administrador
examina as situaes, antes da tomada de decises,
de maneira a enxergar prognstcos de retorno sobre
o investmento. Ele sabe trabalhar com limites, como
o caso de receita e despesa. Seu papel no menos
importante, na verdade, ele complementa o do
empreendedor.
No difcil pessoas empreendedoras recorrerem a um
administrador antes da deciso de empreenderem negcios, pois
sabem que suas recomendaes podem ser muito importantes para
no darem um passo errado.
Eletva
87
O Mito do Empreendedor
De acordo com Gerber (2004, p. 8):
Basta imaginar o tpico empreendedor para que imagens
hercleas surjam no pensamento: um homem ou uma
mulher s, enfrentando os elementos da natureza, desa-
fiando bravamente as adversidades insuperveis, esca-
lando uma montanha escarpada e traioeira [...]. Essa
lenda tem um rano de nobreza, arrogncia e esforo
sobre-humano de um compromisso prodigioso com
ideais maiores que a vida. Bem, quanto existncia de
tais pessoas, minha experincia me diz que so raras;
dos milhares de empresrios que tive a oportunidade
de conhecer [...] poucos eram verdadeiros empreende-
dores quando os conheci. Essa imagem se dissipou na
maioria deles e o entusiasmo pela escalada se tornou
fobia de altura [...] o empreendedor s existiu por um
momento, um instante fugaz; depois, ele se foi e, na
maioria dos casos, para sempre.
O mito do empreendedor se encontra enraizado na
crena romntica de que as empresas privadas so abertas por
empreendedores, que antes eram tcnicos e trabalhavam para
algum; ou ento que o crescimento de uma organizao, seja
ela pblica ou privada, depende to somente de ideias criativas e
inovadoras por parte de intraempreendedores.
Existe um pressuposto errado: o de achar que o servio tcnico
de uma organizao, quando perfeitamente entendido, subentende
o negcio que envolve a organizao. Essa crena no verdadeira.
um mito!
88
Os trabalhos tcnicos de empreendedores e de
intraempreendedores e o negcio que envolve a organizao so
coisas muito diferentes. comum na esfera pblica observarmos
tcnicos do governo absolutamente criativos e empolgados com o
trabalho (verdadeiros intraempreendedores), mas quando submetidos
a tarefas fora de suas reas de competncia por exemplo, chefes
de departamentos tornam-se profissionais pouco produtivos,
desanimados e despreparados para as funes as quais foram
designados. Perdem-se excelentes tcnicos e ganham-se maus gestores.
Vale ressaltar que o inverso, nesses dois exemplos, tambm pode
acontecer. Um tcnico medocre pode vir a ser um excelente gestor.
Organizaes so sistemas muito complexos para anlises
simples e imediatas. sabido que as organizaes governamentais
esto repletas de intraempreendedores em potencial, mas que ainda
no tiveram oportunidade para florescer suas vocaes. Somente
a implantao profissional de gesto por competncias e de gesto
do conhecimento, conforme voc estudou na disciplina Gesto de
Pessoas no Setor Pblico, pode ajudar a reduzir essa dissonncia.
Ainda assim, o empreendedor ou o intraempreendedor, seja
da esfera pblica ou da esfera privada, ao se deparar com situaes
cotidianas de conflito organizacional que o impedem de exercer seus
potenciais criativos ou inovadores, tende a esmorecer, e pode at
acontecer que o entusiasmo pela escalada realmente se torne fobia
de altura (GERBER, 2004), como j foi dito.
Certamente, voc j admirou uma pessoa pela sua
criatividade, no mesmo? Como o intuito desta construo
do conhecimento fazer voc trocar experincias com seus
colegas e seu professor-tutor, faa uma pausa, neste momento,
para responder Atividade 1 ao final desta Unidade.
Eletva
89
O Empreendedor, o Gerente
e o Tcnico
Voc j deve ter ouvido falar de algum padeiro que se tornou
dono de padaria. Ele, assim como incontveis pessoas de mltiplas
profisses, um dia trabalhou para algum. Depois, motivado pelo
fato de os clientes dizerem que seu produto excepcional e que se
abrisse sua prpria padaria ficaria rico rapidamente, o padeiro, que
um tcnico, passa a ser, enfim, um empreendedor.
A profisso de padeiro exige que o profissional da rea acorde
muito cedo para colocar a mo na massa, normalmente antes do
amanhecer. Por volta das seis e meia da manh, os clientes comeam
a chegar ao estabelecimento para comprar seu po.
O que os clientes no disseram para aquele excelente tcnico,
o padeiro (que agora empreendedor), que ele continuaria
acordando muito cedo para fazer seu po. Talvez at mais cedo do
que antes. Portanto, ele continuar a exercer sua atividade tcnica.
Assim que ele fizer todo o trabalho tcnico, ainda ter de abrir a
padaria e ficar no caixa. Por volta das dez horas da manh, ter de
atender fornecedores e de efetivar compras. Ao meio dia, colocar
algum no caixa em seu lugar e far uma refeio s pressas, pois
precisar ir ao banco depositar dinheiro e pagar contas. O tcnico
agora exerce uma atividade de gerncia.
E a atividade empreendedora, por onde anda?
Desapareceu! No h tempo para isso, nem tempo para rever
processos de seu negcio ou aprender tcnicas e mtodos de gesto.
90
Aquele que antes era somente um tcnico, mas que agora tambm
gerente, perdeu a viso empreendedora para as muitas tarefas do seu
dia a dia. O proprietrio e o negcio agora so um s.
A soluo parece clara. Ele precisa contratar um novo tcnico
para que possa dar lugar ao gerente, e, quem sabe, ao empreendedor.
O padeiro-gerente parece que resolveu todos os seus problemas.
Contratado o novo tcnico, com o passar do tempo, alguns clientes
lhe confidenciam sua insatisfao com a qualidade do novo produto.
No a mesma coisa que antes. Entendendo que a qualidade dos
produtos o segredo de seu negcio, o jeito ele, o padeiro-gerente,
contratar algum para gerenciar a padaria e, assim, voltar a ser
tcnico. O padeiro-tcnico parecia ter resolvido a questo at que,
meses depois, um fornecedor liga para dizer que seu pedido seguiu
de forma errada; uma de suas melhores clientes lhe diz que foi mal
atendida por um empregado, contratado pelo seu gerente; e o banco
manda-lhe um aviso informando que sua conta est no vermelho.
E agora, o que fazer?
Gerber (2004, p. 35) relata que
[...] o limite do Tcnico determinado pelo quanto pode
fazer sozinho; o Administrador definido por quantos tcni-
cos pode supervisionar efetivamente ou quantos gerentes
subordinados a ele podem organizar em um esforo produ-
tivo; o limite do Empreendedor uma funo de quantos
gerentes pode comprometer em seguir a sua viso.
Quando um negcio cresce, acaba excedendo a habilidade do
dono em controlar tudo. Da, o nosso ilustre padeiro-tcnico, padeiro-
gerente e padeiro-empreendedor pensa como era bom ser empregado
naquela padaria onde aprendeu a assar seus pes. Crescer ou voltar
a ser pequeno? Eis a questo. De repente, ele se d conta de que
no dirige um negcio e sim um emprego. Pior: um emprego que
no lhe permite tirar frias e nem dele se ausentar por muito tempo.
Esse um tpico caso que acontece quase que invariavelmente nos
pequenos negcios. Um tcnico que se concentrou no fim errado: no
produto fabricado pela empresa, e no na prpria empresa.
Eletva
91
O que difere uma empresa de sucesso de uma empresa comum?
A maturidade da gesto. Algumas empresas j comeam
maduras, pois sabem responder s seguintes perguntas:
f Onde desejo estar?
f Quando devo estar?
f Qual o capital necessrio para isso?
f De quantos funcionrios precisarei?
f Qual tecnologia ser necessria?
Alguns empreendedores tratam a empresa como um negcio,
no como um emprego. Possuem horizontes claros sobre onde
querem estar dentro de algum tempo e sabem lidar com as vicissitudes
do cotidiano, promovendo constantes mudanas de acordo com as
contingncias.
Ser que na atividade pblica no ocorre isso tambm?
Na seo anterior, verificamos que, nas organizaes pblicas,
excelentes tcnicos so constantemente promovidos para as funes
de gestores. Em decorrncia disso, as organizaes perdem excelentes
tcnicos e ganham maus gestores. Uma organizao eminentemente
tcnica pode promover seus servidores para ocuparem cargos de
chefia. No entanto, s vezes, no h preparo para tal na rea de
gesto; por exemplo, no h um banco de conhecimentos e nem
gesto por competncia; e isso acaba trazendo grave prejuzo ao
errio. Pessoas com competncias x so colocadas em atividades
y quando pessoas com competncias x devem ser colocadas em
atividades x.
*Adjudicao ato judi-
cial que d a algum a
posse e a propriedade
de determinados bens.
92
Ento, o que podemos fazer?
Parece que a soluo est clara. J que no temos gestores
de linha, contratemos uma consultoria externa. Nesse momento,
entra todo aquele processo fatdico de contratao, que consome
meses a fio. Concorrentes tentam desclassificar a documentao e a
proposta uns dos outros e recorrem administrativamente Comisso
de Licitaes. No atendidos, recorrem judicialmente. E o tempo
passa. Meses depois, quando se d a adjudicao* do certame e a
homologao da nota de empenho, parece que tudo est resolvido.
Mas apenas o comeo de outros problemas.
Quando a equipe de consultoria inicia efetivamente seu
trabalho, uma fogueira de vaidades comea a flamejar. Por que
contratar almofadinhas a peso de ouro? No conhecem nada
do nosso negcio! Ser que ns no somos capazes de fazer esse
trabalho? Com isso, a relao do pessoal de linha (os efetivos) com
o staff (os contratados) torna-se cada vez mais difcil.
Em Braslia, este autor j foi testemunha de uma empresa de
consultoria que iniciou um trabalho de gesto por competncias, em
um rgo pblico federal, sem ter feito o desenho de seus processos.
claro que o trabalho no poderia chegar a lugar nenhum. A posio
da consultoria era relativamente tranquila: ao falhar, ela j tinha um
libi no houve colaborao do pessoal de linha para se defender.
Por outro lado, temos casos de sucesso com contrataes
externas. Ao acertar o alvo da consultoria, o pessoal de linha est
certo de que a consultoria relatou tudo o que todos j sabiam. Mesmo
que no haja nenhuma novidade, ningum tem tempo de largar suas
funes tcnicas para dar ateno s atividades de gesto. No
assim que acontece?
Sim, assim que acontece. Isso porque so poucas
organizaes pblicas que possuem mapeamento de competncias.
Certamente, dentro de cada organizao, existem tcnicos, gestores e
empreendedores. O problema que no h tempo para mapeamentos
Eletva
93
estratgicos de pessoas. Nesse contexto, percebemos pessoas hbeis
ocupando funes que no lhes rendem, e pessoas competentes que
desenvolvem muito bem suas funes, porm, odeiam o que fazem.
Assim como na empresa privada, a organizao pblica
tambm necessita responder: onde desejamos estar? Quando
devemos estar? Qual o oramento necessrio para isso? De quantos
servidores precisaremos? Qual tecnologia ser necessria? At para
despertar o empreendedor (ou intraempreendedor), aquele que
existe dentro de cada instituio, necessrio ter viso de aonde se
quer chegar e planejamento adequado para realizar.
E como comeamos a fazer isso?
A resposta pode estar relacionada gesto estratgica
organizacional e ao mapeamento, anlise e ao redesenho dos
processos pblicos. A viso estratgica deve nortear o caminho
da organizao, estabelecer objetivos e metas, alm de mapear
competncias necessrias para o alcance da viso. O redesenho de
processos permite uma anlise mais arrojada sobre as atividades, as
tarefas, o nmero de pessoas para ocupao de cargos e funes e a
correlao mais segura entre as variveis: cargos e salrios. Com isso,
no queremos difundir a ideia de que a gesto estratgica e a gesto
por processos so as solues para todos os problemas de ordem
pblica. Porm, podemos assegurar a voc que um bom comeo.
94
Empreendedora
Bem, relatamos a verdade sobre os problemas que ocorrem
nas esferas pblica e privada. Dissemos que muita gente se esmorece
diante de cenrios tenebrosos. Portanto, uma das caractersticas
necessrias ao empreendedor ser resiliente. A Engenharia, e mais
recentemente a Administrao, chama de resilincia a capacidade
de um sistema superar o distrbio imposto por um fenmeno externo
e retornar ao seu estado anterior. Ser resiliente no se abater
quando, por exemplo, um projeto pblico de interesse coletivo no
for contemplado no oramento. Antes, o empreendedor deve buscar
outros meios possveis para execut-lo.
E de nada adianta ser resiliente se no houver uma viso
de aonde se quer chegar. A viso do alvo o que mantm a chama
do Empreendedorismo acesa. Outros fatores mais evidentes que
acompanham o perfil do empreendedor so: criatividade e
inovao. De uma maneira muito simples e adaptada ao contexto
desta seo: criatividade inventar coisas, e inovao aperfeioar
o que j foi inventado.
Agora uma reflexo: de que adianta ter viso, resilincia,
criatividade e inovao se tudo isso no puder ser traduzido em
ao empreendedora? Novamente estamos retornando frase
estampada na Unidade 1 deste livro: no h empreendedor
sem realizao empreendedora, e no h ao empreendedora
sem o agente empreendedor.
Eletva
95
Figura 15: Caractersticas necessrias ao empreendedor
Esta seo est longe de querer ser um guia de autoajuda.
Ns sabemos que as complexidades das pessoas e das organizaes
no permitiriam que chegssemos a resultados dessa natureza, como
se fossem axiomas. O que pretendemos evidenciar aqui o fato de
existirem caractersticas que formam o perfil de um empreendedor.
Quase todos ns j sonhamos ser, um dia,
empreendedores de sucesso. Mas poucas vezes
estudamos a fundo a complexidade desse sonho,
sobretudo, os papis que temos de desempenhar
quando tentamos transformar isso em realidade.
Filion (2001, p. 19, grifo nosso) diz que:
O empreendedor uma pessoa criativa [...] marcada
pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos [...]
e que mantm alto nvel de conscincia do ambiente
em que vive, usando-a para detectar oportunidades de
negcios. [...] Um empreendedor que continua a apren-
der a respeito de possveis oportunidades de negcios [...]
e a tomar decises moderadamente arriscadas [...]
que objetivaram a inovao, continuar a desempenhar
um papel empreendedor [...] Um empreendedor uma
pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises.
Saiba mais Louis Jacques Filion
professor e pesquisador do Centro de
Empreendedorismo no HEC Montreal, uma das
principais escolas de Administrao do Canad.
Fonte: Elaborado pelo autor.
v
Para ler a entrevista na
ntegra, acesse <htp://
tnyurl.com/24up6yp>.
96
Dolabela ([2008], n. p., grifo nosso), em entrevista publicada
no site do Banco do Brasil, diz que
[...] um empreendedor precisa ser um inconformado
(uma pessoa que enxerga as coisas sempre com olhos
de quem pode fazer melhor); ter conhecimento sobre
a rea que vai atuar (quem usa, os fornecedores, como
feito, os concorrentes...); ser criativo; estabelecer uma
rede de relaes (fazer o networking) e ter capacida-
de de liderana (no sentido de seduzir as pessoas para
apoiarem a sua empresa).
Filion (1999) defende que no fcil traduzir
elementos de racionalidade na personalidade
dos empreendedores. Critica os economistas
lembrando que eles no tm sido capazes de fazer
a cincia econmica empreendedora evoluir,
sobretudo, pela recusa em aceitar modelos no
quantificveis existentes no Empreendedorismo.
E afirma ainda que foi isso que levou o universo
desse tema a voltar-se para os comportamentalistas
em busca de um conhecimento mais aprofundado
do perfil e da personalidade empreendedora.
Max Weber j via os empreendedores
como pessoas inovadoras, independentes e
lderes. Entretanto, foi David McClelland quem
estudou a histria das civilizaes, nos anos 1950,
buscando a presena de heris na literatura que
poderiam influenciar a gerao seguinte. Esses
heris estendiam o limite do possvel e superavam
obstculos. McClelland (1987) imaginou que o
povo seria influenciado a realizar aes ousadas,
assim como seus heris, traduzindo isso como
estmulo ao empreendedor.
Diversos crticos chamaram a ateno para
o fato de que no havia comprovao cientfica
Saiba mais Fernando Dolabela
consultor e professor da Fundao Dom Cabral;
ex-professor da UFMG; consultor da CNI-IEL
Nacional, do CNPq, e da Agncia de Educao
para o Desenvolvimento (AED); alm de ser
criador dos maiores programas de ensino de
empreendedorismo do Brasil na educao bsica e
universitria. Fonte: Elaborado pelo autor.
Maximillian Carl Emil Weber (18641920)
Intelectual alemo, jurista, economista e
considerado um dos fundadores da Sociologia.
David McClelland
Psiclogo americano, apresentou trs
necessidades, ou motvos, como responsveis
pelo comportamento humano. Chamou-as de
Teoria da Motvao pelo xito e/ou Medo. Para
ele, os principais vetores da necessidade para
que um ser humano possa obter a sua satsfao
so: Realizao (competr como forma de
autoavaliao); Afliao (relacionar-se cordial
e afetuosamente); e Poder (exercer infuncia).
Eletva
97
entre propriedade de pequenos negcios e alta necessidade de
realizao. Mas McClelland (1987) realmente mostrou que o ser
humano tambm um produto social.
Todas essas pesquisas realizadas por Filion (1999), Dolabela
[2008], McClelland (1987), entre outros, produziram resultados muito
variados e no poucas vezes contraditrios mesmo quando submetidos
a metodologias aparentemente impecveis. At o presente, no foi
possvel estabelecer um perfil psicolgico absolutamente cientfico do
empreendedor. Se assim fosse, bastaria submeter uma pessoa a testes
antes da deciso de abrir um negcio ou coloc-la como elemento-
chave de inovao numa repartio pblica. Ento, o resultado
seria infalvel.
Inovao Otmismo Tolerncia ambiguidade
e incerteza
Liderana Orientao para resultados Iniciatva
Riscos moderados Flexibilidade Capacidade de aprendi-
zagem
Independncia Habilidade para conduzir situaes Habilidade na utlizao de
recursos
Criatvidade Necessidade de realizao Sensibilidade a outros
Energia Autoconscincia Agressividade
Tenacidade Autoconfana Tendncia a confar nas
pessoas
Originalidade Envolvimento a longo prazo Dinheiro como medida de
desempenho
Quadro 3: Caractersticas atribudas aos empreendedores sob a ptica dos
comportamentalistas
Fonte: Filion (1999, p. 9)
Para retratar o empreendedor, na prxima seo,
continuaremos com a linha de omitir nomes de pessoas nos exemplos,
garantindo que este instrumento de construo do conhecimento
seja resguardado de ser utilizado como um veculo de propaganda
poltica. Mas vale a pena citar os casos que envolvem esse tipo de
atitude, sobretudo, quando empregados estrategicamente. o que
veremos na prxima e ltima seo.
Atitudes empreendedoras so a chave para mudar a chamada
zona de conforto, to presente nas organizaes, no mesmo?
Converse com o seu professor-tutor e seus colegas sobre a experincia
de pessoas que possuem essas caractersticas de mudana.
98
O Empreendedor Estratgico
Vamos observar trs exemplos, a seguir:
f Em 1992, a cidade de Barcelona, na Espanha, recebeu
milhes de turistas vidos para ver as Olimpadas.
Poucos sabem que antes desse grandioso evento,
Barcelona amargava um dficit habitacional que sequer
lhe permitia receber os atletas da competio. Por
meio de atitudes empreendedoras, o governo decidiu
alavancar um processo de desenvolvimento fundado
na cooperao pblico-privada. Dentre diversas aes,
construiu um grandioso conjunto habitacional popular,
que foi vendido populao na seguinte condio: caso a
primeira locao do conjunto fosse cedida gratuitamente
a um atleta das Olimpadas, haveria uma reduo de
preos significativa para o comprador do imvel. Dessa
forma, os atletas encontraram alojamentos novos, e
os compradores, aps as olimpadas, ocuparam seus
imveis com um preo muito mais atrativo. Alm de
reduzir o dficit habitacional, Barcelona foi alvo de uma
grande injeo financeira por meio do turismo olmpico.
f No municpio de Gramado (RS), a prefeitura instalou
cmeras em pontos estratgicos da cidade, fazendo a
total cobertura dos locais mais visitados pelos turistas.
A ao foi fruto de uma votao em consulta popular
realizada em 2003. Mesmo enfrentando crticas e
processos de cidados que se dizem vtimas desse
Big Brother municipal, Gramado ostenta a fama de
ser um dos destinos tursticos mais seguros do Pas.
Eletva
99
Alm do mais, a ao foi legitimada pela maioria dos
votos de sua populao.
f Nos anos 1980, Goiansia (GO) incentivou a instalao
de uma usina de acar para dar emprego aos pees
que foram demitidos das fazendas de gado. Hoje, a cana
de acar responsvel por aproximadamente 70% da
arrecadao do municpio, fazendo com que Goiansia
seja o 4 maior gerador de empregos do seu Estado.
Agora, chamamos a sua ateno para pensar a seguinte questo:
o que os exemplos de Barcelona (Espanha), Gramado (RS) e
Goiansia (GO) tm em comum?
Observe que todos eles demonstraram claramente a
existncia de uma situao-problema seguida de uma ao
empreendedora capaz de solucion-la e de evidenciar positivamente
suas cidades. Nada disso seria possvel se no houvesse uma
ao estrategicamente orquestrada para essa finalidade. A isso
denominamos Empreendedorismo estratgico, sendo seus agentes
empreendedores estratgicos.
No muito difcil observar situaes-problemas em rgos
pblicos, no mesmo? Mas melhor do que observar essas
situaes transformar esses problemas em boas prticas.
Ainda que voc no conhea a fundo nenhuma situao,
treine sua imaginao e troque ideias com seus colegas e seu
professor-tutor. Aproveite este momento e resolva a Atividade
8 ao final desta Unidade.
100
Caros estudantes, o assunto inesgotvel, mas temos de
termin-lo por aqui. E no poderamos encerrar essa jornada
sem fazer um destaque. Seu nome Joffre Wendhausen Valente.
Por se tratar de disciplina relativamente nova no contexto da
Administrao Pblica; pelo fato de Valente ter prazer em
ajudar; e tambm pelo fato de ser um doutor desprovido de
vaidades e de superficialidades a ponto de dizer que este elogio
seria absolutamente desnecessrio, pois est cumprindo nada
mais do que sua obrigao; seu empenho foi maior do que
o de um simples leitor e crtico. Verdadeiramente, municiou
este autor com livros e arquivos sem os quais este trabalho
no teria sido concludo. Ao Valente, deixamos aqui registrado
os nossos sinceros agradecimentos e reconhecimento ao seu
papel de coach.
Eletva
101
Resumindo
Na primeira parte desta Unidade vimos que o empre-
endedor, em sua maioria, forma [...] um retrato de pessoas
duras e pragmtcas, levadas desde a infncia por poderosas
necessidades de realizao e independncia. (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 103). Em seguida, estudamos a
diferena entre o empreendedor e o intraempreendedor. Este
ltmo um termo cunhado por Pinchot, na dcada de 1980, e
faz aluso s pessoas que tm personalidade empreendedora e
tomam iniciatvas estratgicas dentro das organizaes, mesmo
que nunca tenham pensado em abrir seus prprios negcios.
Em seguida, estudamos o chamado mito do empreen-
dedor. Existe um pressuposto errado de achar que o servio
tcnico de uma organizao, quando perfeitamente enten-
dido, subentende o negcio que envolve a organizao. O ato
de empreender muito mais complexo do que imaginamos. O
empreendedor ou intraempreendedor, seja da esfera pblica
ou da privada, ao se deparar com situaes de confito organi-
zacional no seu dia a dia tende a esmorecer.
Vimos o papel do empreendedor, do gerente e do
tcnico. E tambm como esses papis so absorvidos simulta-
neamente por algum que resolve empreender. Ilustramos o
texto com a fgura de um padeiro que se aventurou a abrir
sua prpria padaria e teve a obrigao de desempenhar mlt-
plos papis. Vimos que uma empresa pode nascer madura,
desde que saiba aonde quer chegar e empreenda meios
para alcanar resultados.
102
Em seguida, transportamos o raciocnio para a esfera
pblica. Citamos exemplos de que a falta de mapeamento de
processos e de gesto por competncias faz com que organi-
zaes governamentais promovam excelentes tcnicos para
as funes de gestores. Em decorrncia, essas organizaes
perdem excelentes tcnicos e ganham maus gestores. Tambm
dissemos que o inverso poderia acontecer. Ilustramos o racio-
cnio com a contratao de uma consultoria externa para resol-
ver os problemas de gesto e o seu impacto direto na orga-
nizao pblica. Conclumos a seo dizendo que, assim como
na empresa privada, a organizao pblica tambm necessita
responder: onde deseja estar? Quando dever estar? Qual o
oramento necessrio para isso? De quantos servidores preci-
sar? Qual tecnologia ser necessria? Somente uma organi-
zao de viso e com capacidade de ao pode reduzir seus
problemas e alcanar efcincia e efccia.
Tambm estudamos o perfl e a personalidade empreen-
dedora. Foram utlizadas palavras-chave, como: viso, resilincia,
criatvidade e inovao. Ao citar autores de renome na rea do
Empreendedorismo, como Filion (1991) e Dolabela [2008], diver-
sas outras caracterstcas foram acrescentadas ao perfl empre-
endedor. Refetmos que nada adiantaria a pessoa ter viso,
resilincia, criatvidade e inovao se tudo isso no pudesse ser
traduzido em ao empreendedora, mais uma vez destacando
que no h empreendedor sem realizao empreendedora, e
no h ao empreendedora sem o agente empreendedor.
Em Filion (1991), entendemos que no fcil tradu-
zir elementos de racionalidade dentro das caracterstcas que
envolvem os empreendedores. A partr da constatao de
que os economistas se recusam a aceitar modelos no quan-
tfcveis existentes, a questo foi tomada pelos comporta-
mentalistas. Todas as pesquisas relatadas no texto produziram
Eletva
103
resultados muito variados e no poucas vezes contraditrios,
mesmo quando submetdos a metodologias aparentemente impe-
cveis. At o presente, no foi possvel estabelecer um perfl psico-
lgico absolutamente cientfco do empreendedor. Encerramos esta
seo apresentando o Quadro 3, com as caracterstcas atribudas
aos empreendedores sob a ptca dos comportamentalistas.
E, ao fnal desta Unidade, vimos trs exemplos ilustratvos
de cidades sobre o tema Empreendedor Estratgico. Chama-
mos a ateno do leitor para pensar sobre o que os exemplos
tnham em comum. Todos eles demonstraram claramente a
existncia de uma situao-problema seguida de uma ao
empreendedora capaz de solucion-la e de evidenciar posi-
tvamente essas cidades. Finalizamos dizendo que nada disso
seria possvel se no houvesse uma ao estrategicamente
orquestrada para essa fnalidade.
104
1. Voc conhece pessoas, ou j ouviu falar delas, que possuam grande
potencial criatvo e inovador, mas que fracassaram ao longo da vida?
Voc tambm conhece algum exemplo inverso? Relate-os.
2. Com relao s pesquisas feitas por Collins e Moore, na dcada de
1970, sobre o perfl do empreendedor, possvel dizer, apontando a
nica alternatva correta, que o empreendedor :
a) Um ser dotado de luz que capaz de abstrair o concreto
do abstrato.
b) Um ser que recebeu tmos estmulos em sua infncia.
c) O retrato de pessoas duras e pragmtcas, levadas desde a
infncia por poderosas necessidades de realizao
e de independncia.
d) O retrato de pessoas mimadas e geralmente de famlias
ricas, uma vez que o esprito empreendedor normalmen-
te mora perto de quem no passa necessidades.
e) Algum que utliza seu potencial criatvo para realizar uma
ao empreendedora, j que a criatvidade nasce com a
pessoa, sendo impossvel adquiri-la ao longo da vida.
3. Correlacione as colunas Tipo de Atvidade e Caracterstcas e depois
marque a sequncia correta:
Para verifcar se voc acompanhou tudo at aqui, procure
responder s atvidades propostas a seguir e, em caso de
dvidas, consulte o seu tutor.
Eletva
105
Tipo de Atividade Caractersticas
I) Atvidade Tcnica. A) Ter a ideia de um novo projeto.
II) Atvidade Gerencial. B) Elaborar o projeto.
III) Atvidade Empreendedora. C) Acompanhar o projeto em todas as fases.
a) I-A; II-C; III-B
b) I-C; II-A; III-B
c) I-B; II-A; III-C
d) I-C; II-B; III-A
e) I-B; II-C; III-A
4. Voc conhece pessoas, ou j ouviu falar delas, que possuem caracte-
rstcas de perfl empreendedor? O que essas pessoas fazem? Quais
so as attudes delas?
5. Acerca do empreendedor, do intraempreendedor e do administra-
dor, podemos afrmar que:
a) Para ser empreendedor, tem de se abrir um negcio prprio.
b) O intraempreendedor uma fgura que pertence to
somente esferas pblicas.
c) Um profssional, com caracterstcas empreendedoras, pode
trazer organizao um ganho de inovao e de criatvidade.
d) Empreendedor e intraempreendedor so sinnimos de
administrador.
e) Pessoas empreendedoras nunca necessitam recorrer a
administradores para calcular a viabilidade de negcios.
6. Acerca do mito empreendedor, no podemos afrmar:
a) Os trabalhos tcnicos de empreendedores e de intraem-
preendedores e o negcio que envolve a organizao so
coisas diferentes.
b) No servio pblico, s vezes, perdem-se excelentes tcni-
cos e ganham-se maus gestores.
106
c) sabido que nas organizaes governamentais existem
intraempreendedores em potencial.
d) comum, na esfera pblica, observarmos tcnicos do
governo absolutamente criatvos e empolgados com seu
trabalho (verdadeiros intraempreendedores), mas quando
submetdos a tarefas fora de suas reas de competncia
por exemplo, chefes de departamentos tornam-se
profssionais pouco produtvos.
e) O servio tcnico de uma organizao, quando
perfeitamente entendido, subentende o negcio que
envolve a organizao.
7. Diversas so as vises sobre o perfl e o comportamento empreen-
dedor. Diversas tambm so as attudes empreendedoras. Aponte a
nica alternatva correta:
a) Filion (1991) defende que relativamente fcil tradu-
zir elementos de racionalidade na personalidade dos
empreendedores.
b) McClelland (1987) foi quem estudou a histria das civili-
zaes, nos anos 1950, buscando a presena de heris na
literatura que poderiam infuenciar a gerao seguinte. Tal
pesquisa foi fundamental para mapear o perfl empreen-
dedor, chegando a excelentes e incontestveis resultados.
c) A ao empreendedora nunca necessita de um problema
a ser superado.
d) O empreendedor exerce sua liderana baseada na autoridade.
e) Ainda no possvel estabelecer um perfl psicolgico
absolutamente cientfco do empreendedor.
8. Voc seria capaz de observar alguma situao-problema em algum
rgo pblico (seja do nvel federal, estadual ou municipal)? O que
voc estrategicamente recomendaria para transformar essa situao
em boas prtcas?
Consideraes Finais
Eletva
107
Consideraes finais
Caro estudante,
Esta disciplina serviu como uma espcie de ponto de chegada
para diversos canais de conhecimento que voc percorreu ao longo
deste curso.
Voc verificou trs diferentes abordagens sobre o tema
Empreendedorismo.
O primeiro foi recheado de prticas empreendedoras, o que
tornou possvel a voc agregar diversos conhecimentos obtidos em
outras disciplinas.
Em seguida, voc se deparou com uma iniciativa prtica de
gesto empreendedora dentro da Secretaria de Comrcio Exterior
(SECEX). A partir dela, foi possvel aperfeioar seus conhecimentos
sobre Planejamento Estratgico e, ainda, agregar os conhecimentos
do Balanced Scorecard (BSC), colocado em prtica.
Ao final da abordagem, estudamos o perfil e o comportamento
empreendedor, sobretudo, as dificuldades existentes no ato de
empreender, tanto na rea privada quanto na rea pblica.
Esperamos que voc tenha gostado desta disciplina. Estamos
sua disposio para receber comentrios sobre outras prticas de
gesto conhecidas por voc.
Abraos,
Professor Evandro Tsufa
108
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Eletva
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110
Minicurrculo
Evandro Tsufa
Bacharel em Administrao com habilitao em
Comrcio Exterior pela Unio Educacional de
Braslia (UNEB); especialista em consultoria e
diagnstco empresarial, MAU; e especialista em
poltca e estratgia pela Academia dos Diplomados
da Escola Superior de Guerra (ADESG). Possui MBA
Executvo em Gesto Empresarial e em Gesto de
Marketng pela Universidade Gama Filho; e Mestrado em Agronegcios
pela Universidade de Braslia. professor de ps-graduao e de
cursos preparatrios para concursos, como o Vestconcursos, IMP e
IESB. coordenador de diversos MBAs nas reas de Comunicao
Social, de Gesto Bancria, de Gesto de Investmentos e de Gesto
de Eventos nas Insttuies Universidade Gama Filho, Faculdade
da Grande Fortaleza e A Vez do Mestre (POSEAD); e Leadership &
Customer Loyalty, Disney Insttute, Orlando, Flrida. Na Fundao
Prmio Nacional da Qualidade, fez parte da preparao para a Banca
Examinadora do PNQ 2000 Prmio Nacional da Qualidade. Diretor
de Projetos da Promaximo Consultoria, da Editora Promestre e
da Incubadora de Empresas PROOMNIA; e Presidente do Comit
de Comrcio Exterior, Cmara Americana de Comrcio (AMCHAM).
Trabalhou em empresas, como: Johnson & Johnson; Tramontna;
Grupo Accor; e O Botcrio; e atuou como importador e consultor
internacional de negcios.

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