Cuadro de Mando Integral

Ing. M.B.A.
Gonzalo Bernal Vargas

Finanzas
Ciudadanos
Procesos internos
Visin y
estrategia
Formacin y
crecimiento

EL CUADRO
DE
MANDO INTEGRAL

DOCENTE: ING. M.B.A. GONZALO BERNAL VARGAS

El Cuadro de Mando Integral
1
Ing. M.B.A. Gonzalo Bernal Vargas
INDICE

1. Introduccin y Visin General ................................................. 3
1.1. Que es Estrategia? .................................................................................................. 4
1.2. Desafos en Estrategia de Negocios ....................................................................... 5
1.3. El BSC crea una Organizacin Orientada hacia la Estrategia................................ 6
1.4. Definicin de Balanced Scorecard ......................................................................... 8
1.5. Perspectivas del Balanced Scorecard ..................................................................... 8
1.6. La relacin Causa - Efecto ..................................................................................... 9
1.7. Terminologa del Balanced Scorecard.................................................................. 11
1.8. Objetivos y Beneficios del BSC........................................................................... 12
1.9. Procesos para el Desarrollo del Balanced Scorecard............................................ 13
2. Preparacin del Proceso......................................................... 13
2.1. Equipos en el Proceso de desarrollo del BSC....................................................... 14
2.2. Factores crticos de xito en la preparacin del proceso ...................................... 15
2.3. Insumos para el proceso de Construccin del BSC.............................................. 16
3. Mapeo de la Estrategia........................................................... 17
3.1. Proceso de Entrevistas.......................................................................................... 17
3.2. Definicin del Destino Estratgico (Paso 1)......................................................... 18
3.3. Definicin de Temas Estratgicos (Paso 2).......................................................... 19
3.3.1. Dificultades en la definicin de temas estratgicos...................................... 19
3.4. Determinacin de la correlacin Estratgica (Paso 3).......................................... 20
3.4.1. Dificultades tpicas en la definicin de los Objetivos .................................. 20
4. Identificacin de medidas ...................................................... 21
4.1. Determinacin de Indicadores y metas (Paso 4) .................................................. 21
4.1.1. Definicin de Indicadores............................................................................. 21
4.1.2. Definicin de Metas ..................................................................................... 23
5. Inventario y Priorizacin de Iniciativas ................................. 26
5.1. Criterios para la definicin de iniciativas............................................................. 26
5.2. Proceso para la racionalizacin de las iniciativas................................................. 27
5.3. Proceso para inventariar y mapear iniciativas ...................................................... 27
5.4. Proceso para priorizar las iniciativas.................................................................... 28
5.5. Beneficios del Inventario, Mapeado y Priorizacin de las Iniciativas ................. 28
6. Plan de Implementacin......................................................... 29
1. Caso Frigorfico LA PAMPA (Mayo 2001)............................................................. 30
2. Caso Cooperativa de Ahorro y Crdito Esplendor Ltda.. (Diciembre 2001) ........... 41
Bibliografa ..................................................................................... 49

2
1. Introduccin y Visin General

La tendencia hacia una apertura de mercados, mediante los diferentes acuerdos
multilaterales que se vienen realizando a nivel mundial, obliga a las empresas en
general a incrementar su competitividad, con la finalidad de enfrentar la insercin
de empresas multinacionales en los mercados que por naturaleza se encontraban
en el rea de influencia del empresariado Boliviano, es decir, que de acuerdo a la
tendencia de una economa globalizada, donde se busca la desaparicin de
fronteras comerciales entre los diferentes pases, las empresas Bolivianas se
encuentran con una ventaja competitiva disminuida, debido a que las barreras de
ingreso a los diferentes sectores industriales son muy bajas, en relacin con las
barreras internacionalmente establecidas en los mismos sectores industriales.
Bajo el contexto de que la prosperidad nacional se crea, no se hereda
1
, es decir
que esta no surge de los dones naturales de un pas, de su mano de obra, de sus
tipos de inters o del valor de su moneda, como afirma insistentemente la
economa clsica y que la competitividad de una nacin depende de la capacidad
de su industria para mejorar e innovar, las empresas logran ventaja frente a los
mejores competidores del mundo a causa de las presiones y los retos, que en este
caso vienen dados directamente por el proceso de globalizacin existente. Es por
esta razn que nace la iniciativa de generar planes de desarrollo empresarial que
busquen incrementar esta competitividad y que tengan la lgica de intervencin
sistmica u holistica, para alcanzar los diferentes objetivos planteados (Mayor
Competitividad).
El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo
alcance y el objetivo inamovible del modelo de contabilidad financiera del coste
histrico, ha creado una nueva sntesis: El Cuadro de Mando Integral. El Cuadro
de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero
los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos
pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las

1
Del libro Ser Competitivo de Michael Porter

3
cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo
no eran crticas para el xito. Sin embargo, estos indicadores financieros son
inadecuados para guiar y evaluar el viaje, que las empresas en la era de la
informacin deben hacer para crear un valor futuro, a travs de inversiones en
clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnologa e innovacin.
El Cuadro de Mando Integral (BSC) complementa los indicadores financieros de la
actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura.
Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visin y
estrategia de una organizacin; y contemplan la actuacin organizacin desde
cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de
formacin y crecimiento. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura
necesaria para el Cuadro de Mando Integral.
El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de las unidades de
negocio ms all de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa
pueden, ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para
sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las
capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos
que son necesarios para mejorar su actuacin futura. El Cuadro de Mando Integral
captura las actividades crticas de creacin de valor, creadas por expertos y
motivados empleados de la organizacin. Mientras sigue reteniendo, por medio de
la perspectiva financiera, un inters en la actuacin a corto plazo, El Cuadro de
Mando Integral revela claramente los inductores de valor para una actuacin
financiera y competitiva de categora superior a largo plazo.
1.1. Que es Estrategia?
Estrategia es un medio por el cual una organizacin busca alcanzar su misin y
visin, al mismo tiempo segn Michael Porter, Estrategia es una posicin
competitiva nica que tiene cada empresa, la cual se encuentra basada en
decisiones y concesiones frente a la competencia, respecto a las proposiciones de
valor y actividades.

4
En trminos de conclusin, se puede decir que la estrategia define lo que la
empresa HACE o lo que NO HACE.

1.2. Desafos en Estrategia de Negocios
De acuerdo a las definiciones de estrategia anteriormente descritas, se puede
observar que existen una variedad de dificultades, en el momento en que una
empresa desea incorporar algunas estrategias en las organizaciones.
Estas barreras, bsicamente se las puede traducir en cuatro:

Barrera de la Visin: Lamentablemente en la mayora de las empresas,
solamente el 5% de los colaboradores de nivel operacional comprenden la
estrategia o las estrategias de la empresa. De igual forma ellos pueden
recitar la visin pero no tienen la menor idea de cmo ellos pueden
colaborar personalmente a lograr esta visin. Ellos no saben hacia donde
desea ir la compaa ni lo que pueden hacer para ayudar. El BSC permite
que todos los miembros de la organizacin sepan lo que cada uno puede
hacer para contribuir a alcanzar la estrategia.
Barrera de la Gente: La barrera de la Gente se genera porque la mayora
de la gente no tiene sus objetivos personales alineados con los de la
organizacin. De hecho, en la mayora de las empresas solo el 25% de los
gerentes tienen objetivos ligados a la estrategia. Esta mentalidad de silo
genera que los individuos se focalicen casi exclusivamente en el
desempeo de su pequeo grupo o rea ms que en el xito de la
organizacin como un todo.
Barrera de los Recursos: La barrera de los recursos ocurre cuando la
empresa no destina tiempo de sus gente, energa y capital a los procesos
que ella identific como cruciales para lograr su estrategia. Un ejemplo que
ilustra esta barrera el que el 78% de las organizaciones no correlacionan
sus presupuestos con la estrategia. Como resultado, los esfuerzos son

5
direccionados a la solucin de problemas de corto plazo, ms que a lograr
sus objetivos estratgicos.
Barrera de Gestin: Una de las razones bsicas de porque las empresas
fallan al ejecutar la estrategia, es la falta de foco de los gerentes. De hecho,
85% de los equipos de ejecutivos, gastan menos de una hora por mes
discutiendo la estrategia. La estrategia es el marco alrededor del cual toda
otra acitividad en la empresa, debe organizarce.

1.3. El BSC crea una Organizacin Orientada hacia la
Estrategia

Para una mejor comprensin, se representa de manera grfica:
l primer paso es: Traducir la estrategia en trminos operacionales, logrando
Organizacin Orientada a la Estrategia
FORMULAR
COMUNICAR
EJECUTAR
APRENDER

E
comunicar la misma.

6
El segundo paso es que el personal ejecute estas actividades operacionales, para
luego aprender de las mismas, realizando de esta manera el tercer paso.
Una vez se cuenten con los resultados de cada uno de los pasos, es necesario
aprender, tanto de los errores como de los fracasos, para posteriormente, poder
volver a reformular la estrategia.

Existen algunos principios fundamentales, para que una organizacin se
encuentre orientada a hacia la estrategia, estos principios pueden ser resumidos
en cinco, los cuales son:

l BSC es parte de un sistema mucho ms grande para la implementacin de la
gica, el BSC en una organizacin orientada hacia la estrategia, es un
programa para gestin del cambio y no simplemente un programa de medicin de
lo realizado.
Principios de una Organizacin
Orientada hacia la estrategia
1. Traducir la estrategia en
trminos operativos
2. Alinear la organizacin
alrededor de la estrategia
3. Hacer de la estrategia el
trabajo de todos
4. Convertir la estrategia en
un trabajo continuo
5. Proveer una agenda para
el cambio
1. De modo que todos puedan
entender
2. Con el compromiso y la
participacin de todos
3. A traves de la contribucin
personal a la implementacin
de la estrategia
4. Partiendo de lo aprendido en
revisiones peridicas y
aplicandolo a la organizacin
5. Para que los ejecutivos
lideren el cambio

E
estrategia.
Bajo esta l

7

1.4. Definicin de Balanced Scorecard
n el ms alto nivel conceptual, el BSC es un framework o una herramienta que
ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos operacionales que
res co
d Scorecard

El BSC convierte la estrategia en un sistema integrado en cuatro perspectivas
estratgicas:

Procesos Internos
y Crecimiento

Gr a

E
ulta en mportamientos y performance.

1.5. Perspectivas del Balance

Financiera
Cliente
Aprendizaje
fic mente se tendra:

8

1.6. La relacin Causa - Efecto
Puede que muchas empresas ya estn utilizando una mezcla de medidas
financieras y no financieras, incluso en revisiones de alta direccin y para
comunicar con el consejo de administracin. Especialmente en los ltimos aos, el
enfoque renovado sobre los clientes y la calidad del proceso ha hecho que
muchas organizaciones sigan la pista y comuniquen medidas sobre la satisfaccin
y quejas de los clientes, los niveles de defectos del proceso y los productos, y
fechas de entrega no cumplidas. En Francia, las empresas han desarrollado y
utilizado durante ms de dos dcadas el Tableau de Bord, un Cuadro de Mando
de indicadores clave de xito de las organizaciones. El Tableau de Bord ha sido
iseado para ayudar a los empleados a pilotear la organizacin gracias a la
ide cin pecialmente aquellos que pueden
medirse como las variables fsicas, Un Cuadro de Mando de indicadores
financieros y no financieros, Proporciona un Cuadro de Mando Integral.
medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral (BSC),
que se puede utilizar es la de un simulador de vuelo, no la de un tablero de
indicadores. Al igual que un simulador de vuelo, el Cuadro de Mando ha de
describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia. Los vnculos deben
Recordando que una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa efecto.
d
ntifica de factores clave de xito, es
La experiencia dice que los mejores Cuadros de Mando Integrales, son algo ms
que una coleccin de indicadores crticos o factores clave del xito. Las mltiples
adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas
vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. La metfora
incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables
crticas, incluyendo los adelantos, los retraso y los bucles de feedback que
incorporar tanto relaciones de causa efecto como mezclas de medidas de los
resultados y los inductores de actuacin.
El sistema de medicin debe establecer de forma explcita las relaciones, entre los
objetivos en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y

9
validadas. La cadena causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas de un
cuadro de Mando Integral, sin excepcin. Por ejemplo, los rendimientos sobre el
capital empleado pueden ser una medida de cuadro de Mando en la perspectiva
financiera. El inductor de esta medida podra ser las ventas repetidas y ampliadas
a los clientes existentes, el resultado de un alto grado de fidelidad entre esos
clientes. As pues, la lealtad del cliente se incluye en el Cuadro de Mando Integral
en la perspectiva del cleitne. Pero cmo conseguir la organizacin la fidelidad
de los clientes? Un anlisis de las preferencias de los clientes puede poner en
r vertical a travs de las cuatro perspectivas.
Cuadro de Mando Integral debe
relieve que la entrega puntual de pedidos (EPP) es altamente valorado por ellos.
As pues, tanto la fidelidad del cliente como la EPP se incorporan a la perspectiva
del cliente del Cuadro de Mando.
El proceso sigue preguntando, en que procesos internos debe sobresalir la
empresa para conseguir un entrega puntual excepcional. Puede que para el
negocio alcance una EPP mejorada tenga que conseguir unos tiempos de ciclo
cortos en los procesos operativos y en los procesos internos de alta calidad,
factores ambos que pueden ser medidas del Cuadro de Mando en la perspectiva
interna. Y de que manera pueden las organizaciones mejorar la calidad y reducir
los ciclos temporales de sus procesos internos?. Entrenando y mejorando las
habilidades de sus empleados de operaciones, un objetivo que seria un candidato
para la perspectiva de crecimiento y formacin.
Ahora ya se puede ver como toda una cadena de relaciones de causa efecto
puede establecerse como un vecto
De una forma similar, el trabajo reciente en la cadena de beneficio del servicio ha
puesto de relieve las relaciones causales entre la satisfaccin de los empleados, la
satisfaccin de los clientes, la fidelidad de los clientes, la cuota de mercado y,
finalmente la actuacin financiera.
As pues, un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido debe contar la
historia de la estrategia de la unidad de negocio. Debe identificar y hacer que sea
explcita la secuencia de hiptesis respecto a las relaciones de causa-efecto, entre
las medidas de los resultados y los inductores de la actuacin de esos resultados.
Cada una de las medidas seleccionadas para un

10
ser un elemento en una cadena de relaciones causa-efecto, que comunique el
significado de la estrategia de la unidad de negocio de la organizacin.
1.7. Terminologa del Balanced Scorecard

En los puntos anteriores, se especificaron las cuatro perspectivas del BSC, a
continuacin se presenta la terminologa o el significado de los dems elementos
que forman parte del BSC.
Es importante recalcar que esta terminologa puede variar de acuerdo a la
empresa donde se este construyendo un BSC, pero que en realidad la
terminologa debe adecuarse al contexto en el cual se esta trabajando.
Las cuatro perspectivas mostradas (fianciera, clientes, procesos internos,
aprendizaje), corresponden a la parte izquierda del BSC o a la parte vertical, en la
parte horizontal se tienen:

Objetivos: En este punto se debe especifiar de manera clara y explcita, el
objetivo que se tiene, que en otras palabras es la declaracin de la
estrategia. Es evidente que este objetivo debe encontrarse redactado en
verbo y que debe contener hacia donde exactamente se quiere llegar en la
.
: Es el elemento que permite rastrear el xito de la estrategia,
ncontrarse redactado como un indicador en si, este puede ser

Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas o Programa de Accin

Explicando cada uno de estos aspectos se tiene:

perspectiva
Indicadores
debe e

11
cualitativo o cuantitativo, dependiendo del objetivo planteado. Es el
elemento que permitir medir, una vez implementado el plan de accin, si
des necesarias para alcanzar el
objetivo planteado.

para alcanzar el objetivo planteado, logrando obtener la meta

1.8

Es importante mencionar cuales son los objetivos principales del BSC, en este
caso se realizar un listado de los mismos, los cuales pueden ser:
Traducir la estrategia en trminos operacionales
Garantizar que los componentes de la estrategia objetivos, indicadores,
iniciativas esten correlacionados y alineados entre s.
Comunicar la estrategia a toda la organizacin
Crear la base de un proceso de gerenciamiento estratgico integrado
continuo y eficiente.

Entre los Beneficios que se tienen con el BSC se tienen:
Aclarar la Visin

ento
realmente se estn cumpliendo las activida
Metas: Es el nivel de desempeo o la tasa de mejora a la cual se quiere
llegar, es decir que en este punto se debe especificar el nivel al cual el
indicador debe llegar, y, con el cual se conseguir el objetivo planteado.
Iniciativas o Plan de Accin: Son los pasos o las actividades que se
deben seguir
y encontrndose medido por los indicadores.
. Objetivos y Beneficios del BSC
Ganar consenso y priorizar
Alinear la Organizacin
Planeamiento estratgico Integrado
Orientar el Proceso de distribucin de capital y recursos
Mejorar la eficiencia del equipo de gerenicamiento
Integrar sistemas y herramientas de gerenciami

12
1.9. Procesos para el Desarrollo del Balanced Scorecard

del BSC, es ms, cada
organizacin puede desarrollar su propia metodologa, considerando
nec a portantes, como la coherencia, la pertinencia y
la mantencin de la realacin causa efecto.
Par e ada, consta de seis pasos, los cuales
son

2. Preparacin del Proceso
Para la preparacin del proceso de desarrollo del BSC, se necesitapriemro la
creacin de equipos, los cuales se muestran a continuacin:

Existen muchas metodologas para la implementacin
es riamente ciertos aspectos im
a ste caso la metodologa a seleccion
:

Pasos para el Desarrollo de un BSC
Paso 1
Definir el Rumbo
Estratgico
Identificar los Temas
Claves que direccionan
La Estrategia
inar Indicadores
Paso 5
Seleccionar Iniciativas
Prioritarias
Paso 6
Planear la
Implementacin
Paso 2
Paso 3
Construir las relaciones
Paso 4
Determ
Estratgicas
Y Metas

13
2.1. Equipos en el Proceso de desarrollo del BSC

El desarrollo del proceso de BSC necesita la formacin y participacin de tres
equipos, los cuales son:
Equipo de Desarrollo
Equipo de Lderes
Equipos de Indicadores

Desglosando cada uno de estos:

Equipo de Desarrollo: El primer grupo en reunirse e iniciar el trabajo de
desarrollo del BSC es el Equipo de Desarrollo. Este Equipo es el ms
importante para desarrollar un proyecto con buenos resultados. Los
gerentes del proyecto de BSC forman parte del Equipo de Desarrollo. Los
gerentes lidran el equipo de desarrollo y su papel incluye las siguientes
actividades:
Reunir y sintetizar informacin y datos relevantes del proyecto
ra temas estratgicos y vincularlos a la
mpresa
os, corregir o validar
propuestas, llenar estacios, etc.
entado para
iembros del equipo de desarrollo debe venir de una
ntre el lider del equipo de desarrollo y el equipo de
tener cuidado, debido a que muchas veces se
proponen individuos con poca representatividad para integrar equipos de
no son las adecuadas para este proceso.
Crear modelos pa
visin futura de la e
Realizar entrevistas con los miembros del equipo de lderes
Ampliar y justificar los modelos con dat
Documentar el trabajo y prepararlo para ser pres
aprobacin y ajustes.

La seleccin de los m
decisin conjunta e
lderes. Es importante
desarrollo. Estas personas

14
Equipo de Lderes: El equipo de lderes provee el liderazgo, apoyo y visin
para el proyecto. Es importante que este grupo ofrezca una visin clara de
la estrategia de la empresa, para as elaborar un BSC alineado con la
misma.
El apoyo y compromiso del equipo se ver reflejado en los otros grupos de
los cuales se estar solicitnado informacin y tiempo de trabajo durante
todo el pro
Es necesa
equipo de ld tratgicas relacionadas a temas,
objetivos, llo
recomiend
Equipo de In miten la integracin de datos
funcionale
integrados por personal de mltiples reas funcionales (UM). Ellos proveen
de informacin detallada para alimentar el BSC. El equipo de desarrollo
2.2

Este proceso depende de la participacin de personas cuyo tiempo tiene un
importante valor. Con tanto en juego, el Gerente del proyecto de BSC debe
seleccionar el mejor personal para cada equipo. A continuacin se describen
algunos desafios identificados en la etapa de preparacin:
Es imprescindible que se involucren a las personas correctas
Se debe asegurar que los lderes cuenten con una buen conocimiento del
ado en los niveles
apropiados.
yecto.
rio recordar que el equipo de lderes es el propietario del BSC. El
eres tomar decisiones es
indicadores, metas e iniciativas. El equipo de desarro
a y el equipo de lderes toma las decisiones.
dicadores: Los sub-equipos per
s especficos al proceso del BSC. Los sub-equipos estn
trabajara con mltiples sub-equipos para reunir y sintetizar daros requeridos
durante el proceso del BSC.
Los sub-equipos no tienen poder de modificar las estrategias descritas en el
mapa estratgico definido por el equipo de lderes. El trabajo es de
recomendar y detallar los indicadores.
. Factores crticos de xito en la preparacin del proceso
negocio y apoyen el proceso
El patrocinio del proyecto debe encontrarse asegur

15

2.3

Los insumos para el proceso de construccin del BSC pueden variar de acuerdo al
contexto en el que se desarrolle y de acuerdo a las caractersticas de la empresa.
En general para esta metodologa los insumos necesarios son:
Informacin de la Empresa
Plan Estratgico
o Plan Financiero
o
o Segmentacin de clientes

os
o Oportunidades
Estos documentos generalmente enfocan en uno u otro elemento estratgico
den org ados
ara atender un objetivo en comn.
de implementacin estratgico coherente.
Es necesario recordar que el proceso del BSC incluye toda la informacin e
insumos posibles en ese momento.

. Insumos para el proceso de Construccin del BSC
o
Plan de Recursos Humanos
o Plan de Calidad
o Otros

Informacin del sector
o Tendencias
o Competidores
o Desaf
tro la anizacin. Sin embargo son coordinados o debidamente aline
p
El proceso de construccin del BSC comienza a sintetizar esos planos en un plan

16
3. Mape
En este punto se discuten los procesos y herramientas necesarias para la
construccin de un mapa estratgico durante la primera etapa de la construccin
del BSC.
Despus de recibida la informacin sobre el proceso, se debe identificar la
relevancia, objetivos y etapas para establecer el destino estratgico, temas y
objetivos en el proceso de construccin del BSC
Para el establecimiento de este mapeo, la metodologa utilizada recomienda
realizar una serie de entrevistas con el equipo de lderes, con la finalidad de
extractar de ellas los datos necesarios para la construccin del BSC.

quipo de desarrollo, renen, analizan y
las entrevistas estructuradas junto con los
ederes.
A travs del proceso de entrevistas, los miembros del equipo central

plazo)
as estratgicos
grupo, es interesante conocer
o de la Estrategia
3.1. Proceso de Entrevistas

La mayor parte de informacin referida y documentada, es recolectada en las
entrevistas. Como input, los miembros del e
sintetizan toda la documentacin estratgica necesaria. Los miembros del equipo
de desarrollo organizan y facilitan
l
documentarn:
El destino estratgico de la organiacin (con las respectivas metas a largo
Tem
Objetivos ligados a cada tema y las cuatro perspectivas del BSC

Las entrevistas no deben ser realizadas en
posiciones individuales entre los miembros del equipo de lderes.
Un proceso de sntesis que acompaa las entrevistas ejecutivas permite que el
equipo de desarrollo genere un mapa estratgico inicial para el BSC.

17
El so d confidencialmente por el equipo de
esarrollo para construir un borrador del mapa estratgico utilizando todos los
Definicin del Destino Estratgico (Paso 1)

proceso del BSC es un refinamiento y validacin de la visin
organizacional, destino o estrategias declaradas y previamente desarrolladas.
En este punto es muy importante poder estar en condiciones de responder las
siguientes preguntas:
Cmo ser la organizacin de aqu a cinco aos?
Puede describir claramente el destino o punto de llegada?

Es importante recordar que no se esta definiendo el destino estratgico, solamente
se realiza una validacin.
Una buena declaracin del destino estratgico, esta presente en la esencia del
negocio y todos los accionistas estad de acuerdo y brindan su apoyo.
Entre los mtodos para definir el destino estratgico se incluyen:

competitivo
Se debe recordar que para definir y obtener consenso con relacin al destino
estratgico es preciso:
ben tener una
visin amplia de la empresa y contar con credibilidad dentro de la misma
roceso como un paso formal dentro el proceso. El resultado
deb s aprobado de donde se
qui
proce e sntesis debe ser discutido
d
documentos e informaciones existentes. Este proceso debe ser conducido por lo
menos dos semanas antes de la instauracin del primer grupo de trabajo para
permitir la validacin y seguimiento de las preguntas.
3.2.
El paso 1 del
Desempeo pasado de la organizacin, tendencias del setor, benchmarking
Incluir las personas correctas dentro la organizacin. Ellas de
No considerar esto como un esfuerzo de relaciones pblicas pues es factor
determinante para el desarrollo del BSC.

No se debe ver este p
e er un enunciado claro, ampliamente compartido y
ere que la organizacin se encuentre dentro de 3 o 5 aos.

18
3.3. Definicin de Temas Estratgicos (Paso 2)
se en llegar al destino estratgico, son generalmente
.
al
tratgicos no estuvieran definidos en los documentos
est
entrev
Los m

Fidelidad de clientes
tgicos
Algunas de las dificultades que se presentan en el proceso de definicin de
Los temas estratgicos son demasiado tcticos y no tienen un
Los temas estratgicos no se encuentran alineados o son
mutuamente inalcanzables.
Nmero excesivo de temas estratgicos
En primer lugar los temas estratgicos articulan la estrategia, ayudan a la
organizacin a concentrar
limitados a 3 o 5 impulsos de negocios y forma una corriente de objetivos
vinculados alrededor de un rea de foco estratgico en la organizacin
Algunos inputs tpicos en el desarrollo de temas estratgicos
Plan Estratgico
Reporte Anu
Reporte de Planeamiento
Cuando los temas es
rat gicos, ellos pueden ser frecuentemente derivados del proceso de
istas ejecutivas.
te as estratgicos mas comunes pueden ser:
Liderazgo de producto e innovacin
Excelencia operacional
3.3.1. Dificultades en la definicin de temas estra
los temas estratgicos son:
El enunciado del destino estratgico no esta lo suficientemente
focalizado como para proveer una direccin clara

objetivo estratgico

19
3.4. Determinacin de la correlacin Estratgica (Paso 3)
En este punto se establecen la correlacin estratgica, para lo cual se establecen
objetivos para cada uno de los temas estratgicos, y para cada una de las
perspe
Los objetivos son declaraciones de acciones que esclarecen como se
implem
Los objetivos definen los mtodos por los cuales se conducirn los temas
estratgicos.
Ejemplos:
Alc z
Desarrollar una mano de obra de clase mundial
Crear
Un buen obje
La his
Ser expresado en acciones

amao del negocio
ductos
Segmento de clientes
. Dificultades tpicas en la definicin de los Objetivos
Alguno ran cuando estn
def e
onados o mutuamente alcanzables
nados con iniciativas o acciones
jetivos

ctivas.
entara la estrategia.
an ar un desempeo de inversiones de primera linea
una administracin sin fallas ni errores
tivo debe representar:
toria de la estrategia
Reflejar sistemas/pensamiento lgico
Ser establecidos en nmero gerenciable, teniendo en cuenta:
o T
o Alcance definido en la estrategia
o La lnea de pro
o
o Consideraciones globales frente a las domsticas
3.4.1
s problemas tpicos que las organizaciones encuent
ini ndo los objetivos pueden ser:
Muchos objetivos (se pierde el foco)
Los objetivos no son correlaci
Los objetivos no son relacio
Falta de consenso al establecer los ob

20
4.
En este punto se presenta el proceso y herramientas necesarias para identificar
los indicadores asociados con los objetivos del BSC. Los indicadores ayudan a
lograr la motivacin organizacional as como a evaluar la estrategia y el
aprendizaje estratgico.
4.1. Determinacin de Indicadores y metas (Paso 4)

4.1.1. Definicin de Indicadores
Se , los cuales pueden ser utilizados de
acu d
Indicadores de Induccin
Indicadores Estratgicos: Aunque exista muchas objeciones acercad del
s en una organizacin, los indicadores o
de disponer diferentes sub-equipos para la definicin de
indicadores. Es fundamental disponer los recursos adecuados en los sub-euipos.
Ge ent una gran
isin interna.
Criteri estratgicos: A continuacin se
resentan algunos criterios de seleccin de indicadores:
Comunicacin estratgica
El indicador seleccionado se enfoca adecuadamente en al cuestin
estratgica o diluye la atencin, distorsiona el desempeo, sub-
optimiza el comportamiento?
Repetible y confiable
Identificacin de medidas

establecern tres tipos de indicadores
er o al contexto del BSC indistintamente, estos indicadores son:
Indicadores Estratgicos
Indicadores de Resultado
desarrollo y administracin de medicione
mtricas ayudan a motivar a la organizacin en pos del destino o rumbo
estratgico. Los indicadores dan a los individuos un vnculo concreto hacia la
estrategia y metas de la organizacin. En este paso de la construccin del BSC el
equipo de desarrollo pue
neralm e los miembros de los sub-equipos son especialistas con
v
os para seleccionar Indicadores
p
o

21
o Son los indicadores cuantificables, confiables y repetibles?
tiles para fijar metas
o Se pueden establecer metas significativas de mejora?
Utilidad para establecer responsabilidades
o Pueden los equipos definir responsabilidades para cada indicador.
En trminos generales, 50% de los indicadores del BSC son resultado de
indicadores ya existentes o son tambin mejoras o readecuaciones de indicadores
ya existentes. Esto es particularmente vlido para indicadores de resultado.
Los indicadores pueden tener varios formatos:

Indicadores de Resultado: Los indicadores de resultado son generalmente un
patrn utilizado por empresas de un mismo sector, sobre todo, los indicadores de
perspectiva financiera interna. Siempre que sea posible/razonable, utilice
indicadores genricos aplicables para el sector de la industria donde se ubica la
empresa. No se recomienda desperdiciar mucho tiempo creando indicadores de
resultado cuando existen los suficientes.
res
INDICADOR
EVALUACIONES
PORCENTAJES
INDICES
Formatos de Indicado
TASAS
NUMEROS
ABSOLUTOS
RANKINGS

22
Indicadores de Induccin: Los indicadores de tendencia reflejan el camino
estratgico que la organizacin desea seguir. Adems, los indicadores de
tendencia comunican el modo como las cosas deben ser realizadas.
La importancia de los indicadores de tendencia, es otro punto de diferenciacin
entre el BSC y otros sistemas de medicin. Los indicadores de tendencia
comunican el como de ka estrategia, o sea, cuales son las actividades crticas a
ser focalizadas para el alcance de un determinado objetivo.
Los indicadores de tendencia son especialmente utilizados para comunicar los
tipos de comportamiento necesarios para llegar a las metas. Ellos son necesarios,
por esto, deben ser combinados con los indicadores de resultado. El BSC contiene
una mezcla de ambos indicadores.
Directrices para seleccionar indicadores estratgicos
Cada objetivo estratgico debe recibir un (ocasionalmente dos) indicador de
resultado. Debe seleccionarse un segundo indicador solo si el primero por si solo
no puede seguir adecuadamente el cumplimiento del objetivo.
os indicadores de tendencia son asignados a objetivos estratgicos de
prendizaje y crecimiento y procesos internos en dos circunstancias:
Racionalizar el nmero de objetivos en el BSC
Identifique el indicador mas apropiado para revisin y discuta con el equipo
de lderes
Seleccione los indicadores que representen progreso con relacin al
horizonte o destino estratgico.
L
a
El cumplimiento del objetivo estratgico requerir que la organizacin
se ajuste
La organizacin necesita cambiar la forma de hacer las cosas para
alcanzar sus objetivos.
Si existen muchos indicadores es porque se estn midiendo mltiples niveles
dentro la organizacin.
Para facilitar la seleccin de indicadores poco crticos trate de:

4.1.2. Definicin de Metas

23
En este punto se establecer el proceso, los criterios y los mtodos para el
establecimiento de metas en el proceso del BSC.
cuantificable.
sabe como
pue
metas pueden ayudar a comunicar la manera como los departamentos /
ind d
estratgico de la organizacin.
ple definicin de un indicador nos dice como evaluaremos
mejora necesario
Se b
controlarla o reprimirla. Sin embargo, la definicin de metas es determinado por la
org i
Criterios para la definicin de Metas: Existen muchos criterios para la definicin
de metas, de los cuales se puede mostrar los siguientes:
r indicador. Ms de una meta puede crear
confusin y puede definir una estrategia, tema u objetivo de forma errada.
Asegrese que las metas sean cuantificables. Metas que no lo son pueden
llevar a una evaluacin subjetiva en algn punto deurante el proceso.
Basado en la frecuencia de la evaluacin, deber quedar claro si la meta
fue alcanzada o no.
Asegrese que la meta comunique claramente el desempeo esperado. No
debe haber duda al respecto sobre el desempeo esperado para la
organizacin.
Las metas en el BSC tienen los siguientes propsitos:
Ayudan a la organizacin a establecer / comunicar el nivel esperado de
desempeo. La mayor parte de departamentos / individuos consiguen
focalizar sus actividades cuando les es dado un objetivo
Sirven como vnculo entre departamento / individuo estrategia y los
objetivos de la organizacin. La mayora de los individuos no
den contribuir a lograr el xito de la organizacin y la estrategia. Las
ivi uos pueden contribuir directamente para el alcance del destino
Las metas tambin ayudan a concentrar la atencin de la organizacin para
su mejora. La sim
el desempeo pero no comunica el nivel esperado de
para alcanzar la estrategia.
de e recordar que el BSC usa metas para motivar la organizacin y no para
an zacin y se recomienda que sean ejecutables en el largo plazo.
Establezca una sola meta po

24

Difere zo y metas anuales: Las metas se refieren
tpi m
marco
Mtod
establecimiento de metas incluyen:
etas podrn
e las organizaciones se
o

s fallas ya que no considera los cambios del medio
un incremento del 10% debido al desarrollo tecnolgico
or encima de la base: Este mtodo es
ara establecer una lnea base de desempeo antes de ajustar la
er metas es importante recordar la relacin
ent
efectos
Exponga el relacionamiento entre la meta y su respectivo indicador,
objetivo, tema y destino estratgico.
ncia entre metas de largo pla
ca ente a metas anuales. Algunas veces la metas, son mencionadas como
s anuales.
os para el establecimiento de metas: Los mtodos tpicos de
Derivada de una meta Global: Muchas veces las metas globales son
determinadas por el mercado o por los accionistas de la empresa. En este
caso, la organizacin no tiene de donde escoger. Todas las m
venir de esta meta global.
Benchmark de los lderes del sector: La mayora d
esfuerza para ser la primera o segunda en el sector al que pertenencen. Tal
mtodo requiere que se identifiquen las empresas que son primeras
segundas en el sector y adecuar las metas prcticas a este benchmark.
Mejora basada en el desempeo histrico: La mayora de las
organizaciones utiliza este mtodo para construir su presupuesto. Sin
embargo, tiene varia
competitivo. Por ejemplo, su meta puede ser de un crecimiento en la
productividad del 3% al ao, mientras tanto, el sector al que pertenece ha
experimentado
importante. Este mtodo no considera informaciones externas.
Establecer una base y definir metas p
til para nuevos indicadores. Cuando no existe base para definir el nivel de
desempeo deseado, muchas organizaciones permiten monitorear el
indicador p
meta.
Relacin entre metas: al establec
re ellas. Establecer una meta de modo inadecuado puede causar diferentes
sobre otras metas. Las metas deben ser compatibles entre ellas.

25

l efecto de una meta sobre la otra.
Posibl as,
es

5. Inv
Como es evidente, el hecho de contar con las metas, indicadores y objetivos
definidos, obliga a que para la consecucin de los mismos, se establezcan una
serie de actividades y programas de accin, los cuales pueden variar en su
conjunto y ser de distinta ndole, inclusive para un mismo objetivo. Es por esta
razn que dentro la construccin del BSC, se deben priorizar las acciones, bajo
una lgica de mayor eficiencia y mayor eficacia, para obtener los resultados
esperados.

Una iniciativa estratgica puede ser vista como un proyecto de intervencin.
Una buena iniciativa estratgica debe tener:
Un presupuesto
Las metas deben ser definidas como un conjunto completo. Se debe buscar
y analizar continuamente e
Otras unidades de Negocio pueden tener indicadores de las cuales usted
tiene conocimiento. Se debe hacer contacto con esas unidades de negocio
para asegurarse que las metas se encuentren alineadas.
es dificultades en el establecimiento de metas: Al establecer las met
probable que se tropiecen con algunas dificultades, las cuales pueden ser:
La no existencia de datos para respaldar una meta definida
El indicador es totalmente nuevo, no existe informacin histrica
Existe cierto miedo y ansiedad con respecto a metas, objetivos,
indicadores.
Posibles efectos sobre futuras compensaciones y premios.
entario y Priorizacin de Iniciativas
5.1. Criterios para la definicin de iniciativas
Responsabilidad a nivel de liderazgo
Fechas d comienzo y final claramente definidas
Entregables claramente definidos

26
Asignacin de recursos comprometidos.
Se debe recordar que una iniciativa no es el negocio de costumbre, por ejemplo
cum li
5.2. Proceso para la racionalizacin de las iniciativas
El proceso que se debe seguir para la racionalizacin de las iniciativas es el
siguiente:
Reunir todas las iniciativas
Mapear el relacionamiento de las iniciativas con los objetivos estratgicos
Racionalizar iniciativas para satisfacer los recursos econmicos disponibles.
Es importante tener un proceso para la racionalizacin de las iniciativas y asi evitar
decisiones subjetivas. Si no existe un proceso definitivo, las iniciativas
seleccionadas como estratgicas y necesarias, pueden perder credibilidad ante la
org in aquella iniciativa
obrevivi porque era un proyecto del jefe.
y mapear iniciativas

El igido principalmente por el
equipo de desarrollo. Es una tarea de coleccin y anlisis que define el destino
estratgico de la organizacin.
El e
dad compleja debido al tamao de la
organizacin, sus polticas)
e debe evitar la tendencia de relacionar las iniciativas a los objetivos
Se debe evitar mapear las iniciativas con efectos colaterales a los
p r con las metas de venta del trimestre.

anizac . Usted podr escuchar comentarios como
s

5.3. Proceso para inventariar
proceso para inventariar y mapear iniciativas es dir
quipo de desarrollo realiza:
Realiza inventario de las iniciativas actualmente existentes dentro de la
organizacin (esto puede ser una activi
Mapea / liga las iniciativas a los objetivos que la apoyan
S
estratgicos. El equipo de desarrollo debe tener el criterio en el proceso de
mapeado.

27
objetivos, mapee solo aquellas iniciativas que poseen un bussines case que
re las iniciativas
rimero mapee el impacto que una determinada iniciativa tiene sobre diferentes
obj . No concentrar
n las relaciones lgicas directas.
se conectar a esta dimensin. Las iniciativas
ensiones de aprendizaje y crecimiento, procesos
y c
5.4 rizar las iniciativas
De u obre los objetivos
case comn para revisar las iniciativas
soporta los objetivos de forma directa.
Al conectar las iniciativas a los objetivos, asegrese de:
Identificar diferencias (Iniciativas que no estn enfocadas a objetivos sin
iniciativas que los apoyen)
Hacer un anlisis de dependencia ent
P
etivos se detenga en impactos menores (o colaterales), se debe
e
Las iniciativas generalmente no son relacionadas a los objetivos en la perspectiva
financiera. En el mapa estratgico los objetivos financieros con los grandes
efectos, de esta forma, todo
impactan los objetivos en las dim
lientes.
. Proceso para prio
sp s de analizar el impacto que las iniciativas tienen s
estratgicos, adems de realizar el anlisis de tamao, escala y dependencia, se
puede ahora dar inicio al proceso de priorizacin:
Se debe crear un criterio para ser utilizado en la evaluacin de las
iniciativas estratgicas
Crear un formato de Busines
estratgicas para ser priorizadas
Evale y priorice las iniciativas estratgicas utilizando el criterio de Busines
case citado
Priorice las iniciativas con el equipo de lderes
5.5. Beneficios del Inventario, Mapeado y Priorizacin de
las Iniciativas

Los beneficios que se obtienen de priorizar las iniciativas son:
Asocia recursos escasos con la estrategia

28
Asegura alineamiento entre iniciativas y estrategia
Clarifica responsabilidades
Potencia de conexin entre el proceso de presupuestacin y de
planeamiento estratgico
Ha
estable co de la organizacin, as como los objetivos que se
quieren alcanzar, contando con los indicadores que permitirn ser los inductores y
los medidores de la consecucin de los objetivos, logrando determinar clara y
especficamente las metas a las cuales se deben llegar o se quiere llegar,
siguiendo las iniciativas o programas de accin. Es as que es necesario,
desarrollar un plan de implementacin, para operatibilizar este Cuadro de Mando
Integral Construido.
Por ter
deben seguir para la implementacin del BSC:

jora continua

6. Plan de Implementacin
sta este momento, se tiene ya construido el BSC, lo que significa que se tiene
cido el rumbo estratgi
lo an ior expuesto, se pueden determinar algunos pasos crticos que se
Completar el proceso de racionalizacin de iniciativas
Desarrollar la estrategia de comunicacin
Desarrollar el plan de arranque
Desarrollar el proceso de me

29
CASOS
1. Caso Frigorfico LA PAMPA (Mayo 2001)
Frigorfico LA PAMPA, nace por la iniciativa de un grupo de ganaderos
haciendo presencia en el mercado
o de 1994.
idad el faeneo del ganado de los
resa, pero debido a la visin de los mismos
zacin, es que ingresa al campo
comercial, ofertando sus productos en el mercado con la marca LA PAMPA;
pero al mismo tiempo, con la finalidad de incrementar la productividad
aprovechando todos los elementos de la res, incorporan a su actividad la
fabricacin de hamburguesas.
Gracias a la cultura de calidad que impera en LA PAMPA, la empresa se va
posicionando en el mercado y logra desarrollar una marca que representa
calidad y confianza hacia sus clientes, factor que es aprovechado para
ingresar a mercados internacionales produciendo carne de exportacin.
La visin del gerente general es muy clara, estableciendo que pretende
consolidarse en el mercado internacional, tanto con hamburguesas como
con carne de res. Esta visin solamente es compartida por el personal
ejecutivo de la empresa, notndose que el resto del personal no la conoce y
que no pueden definir de manera clara cual ser la vocacin de la empresa
en el futuro.
Para cumplir con esta visin, el aseguramiento de la calidad en el proceso
productivo y el incremento de la produccin con el establecimiento de
nuevas lneas de produccin, esta siendo paulatinamente implementado,
concordando de esta manera las acciones actuales con la visin
establecida.
visionarios que ven como oportunidad de negocio el integrarse hacia
adelante, faeneando su propio ganado y
con una marca establecida; esta iniciativa data de ener
Al inicio, la empresa tena como nica activ
socios que conformaron la emp
y a la necesidad de asegurar la comerciali

30
Dentro de los objetivos de la empresa, tambin se encuentra el
consolidarse a nivel nacional con la lnea de hamburguesas, generando
r, (precio mas bajo).
empresa,
controlando y verificando el cumplimiento de las actividades encomendadas
Antes de tomar alguna decisin, el gerente evala econmicamente si el
resultado que se obtendr, ser el mejor para la empresa, contando para
La empresa cuenta con un software, para el manejo de su informacin
El gerente general, reconoce cuales son las regulaciones que de una u otra
manera afectan o contribuyen al desarrollo de la empresa, por ejemplo, se
tiene conciencia de que una de las principales barreras que existe
El gerente general, participa activamente en las actividades de
FEGASACRUZ, informndose, de las distintas normativas y regulaciones
del sector.
para este caso una hamburguesa de alcance popula
El estilo de liderazgo en la empresa es vertical, donde el gerente general,
participa de todas las decisiones que se deben tomar. Esto es debido a que
el gerente, se encuentra muy involucrado en la operativa de la
y que el presupuesto sea respetado a cabalidad.
Existe agilidad en la toma de decisiones por parte de la gerencia, pero se
observa cierta disconformidad por parte de las distintas jefaturas, debido a
que sienten la necesidad de contar con mayor autonoma en sus funciones.
este caso con informacin actualizada, esto se puede dar, debido a que la
empresa cuenta con un presupuesto anual, el cual es monitoreado y
controlado mensualmente.
(Panorama), el cual es alimentado de manera sistemtica y peridica por el
departamento administrativo, asegurando de esta manera la calidad de la
informacin manejada.
actualmente para exportar a Chile, es que en Bolivia no se presentan zonas
libres de la fiebre aftosa, es decir zonas que son controladas.

31
Si bien la informacin que se recoge del sector no esta sistematizada (no se
cuenta con un formato donde se establecen los elementos importantes del
sector), se observa que la empresa conoce cuales son las variables
macroeconmicas que pueden llegar a afectar su actividad, esto es
conformado por empresarios representativos de la regin, convirtindose
esto en una de sus principales fortalezas.
realizar alguna alianza, la
cual depender exclusivamente del grado de conveniencia para la empresa,
esto se puede evidenciar por el hecho de que se cuenta con una alianza
Los productos de LA PAMPA, se pueden dividir en tres grandes lneas,
estas son: Carne de res para el mercado nacional, carne de res de
e manera: un jefe de venta de carne, que se
encarga de la venta de la carne para el mercado nacional y un jefe de venta
nacional y las exportaciones son realizadas por gerencia general.
MPA en sus dos lneas (carne y hamburguesa) es
nacional, llegando a los departamentos de La Paz, Cochabamba, Sucre y
Tarija y por supuesto en la regin de Santa Cruz. En esta regin existen
cinco empresas que se disputan el mercado de la carne de res, siendo LA
conformado por supermercados, frales y expendios de venta de carne en
los mercado populares.
En la lnea hamburguesas, LA PAMPA, produce con marca propia y
bsicamente debido a que el directorio de la empresa, se encuentra
El gerente manifiesta que existe la posibilidad de
muy importante a nivel de cliente con una empresa multinacional
exportacin (envasada al vaco) y hamburguesas.
La empresa cuenta con un departamento comercial, el cual esta
estructurado de la siguient
de hamburguesas, responsable de la venta de las hamburguesas a nivel
La cobertura de LA PA
PAMPA, la segunda en niveles de venta; el mercado en esta regin esta
tambin para clientes especiales.

32
El proceso de venta consiste en que el vendedor visita al cliente y toma el
pedido, inmediatamente despus, se verifica si este cliente se encuentra
habilitado, (es decir si el cliente esta con los pagos al da), si es un cliente
habilitado, se procede a realizar el pedido a produccin, para luego entregar
el producto. En este proceso no se observa que existan registros de
satisfaccin del cliente, tanto en trminos de tiempo de entrega, como de
calidad del producto, es ms se observ que en algunos casos existen
pedidos que son enviados por error a otros clientes, causando cierto
malestar por parte del cliente y por parte de la empresa un re-trabajo para
solucionar la situacin.
s mismos
de acuerdo a los atributos del producto, los cuales bsicamente se pueden
definir como calidad e higiene, esto se refleja en el mercado, en vista de
base de clculo de estos precios se encuentra en los costos de produccin,
que se debe alcanzar, no se evidencia que exista una generacin de
cuotas de venta por vendedor, asignndoles a cada uno, un nmero
Para distribuir el producto, la empresa cuenta con camiones propios, los
cuales se encuentran debidamente acondicionados, esto permite controlar
existentes por parte de los clientes por
La poltica de precios de la empresa es bastante clara, fijando lo
que respecto a la competencia LA PAMPA presenta precios ms altos. La
los cuales se encuentran estructurados y son llevados de manera adecuada
por parte del rea administrativa.
Si bien la empresa tiene definido mediante presupuesto el nivel de ventas
determinado de clientes por periodo de tiempo y el nmero de clientes
nuevos que se deben prospectar, esto sumado a que la fuerza de ventas,
recibe un salario fijo y no recibe comisiones, dan como resultado una fuerza
de venta reactiva, sin mayores desafos por alcanzar mayores niveles de
venta.
la distribucin y asegurar que el cliente reciba el producto en los trminos
pactados. Los pequeos reclamos

33
no recibir su producto, no son ocasionados por falta de infraestructura, sino
mas bien por factores externos y que se refieren a la gestin de venta.
objetivos establecidos, presupuestando la misma para las distintas lneas
supermercados.
La empresa cuenta con un proceso de exportacin controlado, incorporando
los distintos elementos,
La poltica de promocin y publicidad de la empresa acompaa a los
de productos, esta poltica se refiere por ejemplo a la contratacin de
promotoras de venta (en el caso de hamburguesas), en los distintos
como ser estrategia de penetracin, desarrollo de
exterior.
tacin o hamburguesas.
La materia prima es abastecida en un 50% por los socios de la empresa y el
un plan de exportacin y sobre todo confianza por parte de los clientes en el
El proceso productivo se inicia con la recepcin del ganado, luego se
procede a la seleccin de los animales, de acuerdo al peso y a la calidad de
la carne que el cliente solicit, posteriormente, se procede al faeneado de la
res para finalmente obtener el producto terminado, que puede ser: carne de
consumo nacional, carne de expor
En el proceso de faeneo, se trabaja un turno de 8 horas diarias, faenando
en este periodo 170 reses en promedio, siendo esta capacidad instalada
una funcin directamente proporcional a la comercializacin. En la
produccin de hamburguesas, ocurre lo contrario, la demanda en este caso
es mayor y por lo tanto deben trabajar tres turnos, actualmente se
encuentran ampliando su capacidad en 100% debido a que se esta
instalando una nueva lnea de produccin.
restante 50% por proveedores diversos. En este caso no se observa un
proceso sistematizado de evaluacin de proveedores, que tome en cuenta
el grado de cumplimiento en cuanto a los planes de produccin
establecidos.

34
La empresa cuenta con un programa anual de ventas, lo que posibilita
realizar la planificacin de la produccin. Esta planificacin se lleva a mayor
detalle, realizando la programacin semanal de la produccin, tomando en
cuenta los distintos materiales e insumos necesarios para que la produccin
produccin.
roducto durante el proceso de produccin es continuo, es
decir que no se observan cruces de materiales que afecten la continuidad
de la produccin. Esto se observa por ejemplo en la lnea de carne, donde
una vez volteada la res, es colgada a una cadena de transporte hasta
ampliando sus diferentes lneas o en su defecto para implementar nuevas.
Por las caractersticas del producto solamente el 50% puede ser
La venta de este menudo se convierte muchas veces en el cuello de botella
de la produccin, debido a que la empresa tiene como poltica el de
mantener un nivel mximo de menudo en stock, paralizando la produccin
La empresa como poltica, cuenta con tecnologa de punta, siendo este uno
de sus factores de diferenciacin.
ltar es la poltica de la empresa
en cuanto a la limpieza de la planta. Tanto el gerente general como el jefe
de produccin, se encuentran en constante interaccin con la produccin,
haciendo presencia fsica en la planta, lo que asegura que las normas de
limpieza y mantenimiento sean cumplidas.
sea continua. El responsable de realizar la programacin es el jefe de
El recorrido del p
llegar al despacho final. La empresa cuenta con espacio para seguir
aprovechado como producto terminado, el resto es vendido como menudo.
en caso de exceder el mismo.
Existe un jefe de mantenimiento, que en coordinacin con el jefe de
produccin planifican el mantenimiento de las maquinarias de la empresa;
uno de los factores que es importante resa

35
Existe una cultura de conservacin del medio ambiente por parte de la
empresa, evitando la contaminacin por medio de tratamientos a sus
residuos tanto slidos como a los lquidos, esta cultura se encuentra
sustentada en el hecho de que actualmente se encuentran en el proceso de
obtencin del manifiesto ambiental.
La seguridad industrial es otra de sus preocupaciones, donde los
Lo que no se observa es la formalidad de la seguridad industrial en la
En la empresa se encuentra implcita la distribucin de roles y funciones
no esta formalizada. Existe un manual de
funciones, pero no es utilizado, debido a que no se adapta a la realidad de
nen, especialmente estas decisiones se
refieren a la operativa del trabajo, teniendo que consultar con gerencia
general la mayora de las mismas.
trabajadores cuentan con los equipos e implementos necesarios de
proteccin, dependiendo del lugar de trabajo donde se encuentran; por
ejemplo: se puede observar que en la lnea de produccin de
hamburguesas, la temperatura es muy baja, por lo que el personal debe
permanecer durante el periodo que dure el turno, con ropa muy abrigada.
empresa, es decir, no cuentan con un manual, ni con un plan de
contingencias, lo que evita que la cultura sea transferida a todo el personal.
.
para todo el personal, pero
la empresa. Las jefaturas cuentan con poder de decisin de acuerdo a las
tareas y responsabilidades que tie
Los procedimientos y las reglas que rigen a la empresa, se encuentran
formalizados en el reglamento interno, pero se pudo evidenciar que una
parte del personal no lo conoce, siendo que la lectura de este reglamento
es una de las principales actividades que se debe realizar en el momento
de ingresar a trabajar en la empresa.

36
Es evidente que el gerente general se encuentra inmerso en todas las
actividades de la empresa, reflejando una presencia muy fuerte al interior
de la misma, factor que por un lado es una fortaleza, en vista de que el
personal evita no equivocarse, debido a que se sabe que puede existir una
llamada de atencin, pero al mismo tiempo puede ser una debilidad, en
vista de que el personal puede sentirse inhibido de proponer ideas.
,
contando con un equipo de trabajo que consiste en un contador, auxiliares y
actualizados. Para el manejo de esta informacin, cuentan con un sistema
computacional que data de hace varios aos, pero que en el ltimo ao ha
los que incurre, realizando evaluaciones peridicas, especialmente cuando
los factores externos varan y se deben realizar algunas modificaciones. En
oportunamente asegurando de esta manera que las decisiones que se
tomen son sustentadas por informacin confiable.
mismos son obreros que trabajan en el proceso de produccin. Existiendo
las siguientes jefaturas: ventas, administrativa, mantenimiento y produccin,
observndose que el personal que ocupa actualmente estos puestos
cuentan con la formacin necesaria. El personal reconoce conocer sus
funciones y el alcance de las distintas decisiones que pueden tomar, pero
La empresa se caracteriza por ser muy ordenada, teniendo todos los
documentos legales de constitucin, as como tambin la claridad en cuanto
a los plazos que se tienen para el pago de las obligaciones tributarias.
Existe un jefe que es el responsable de todo el manejo administrativo
un cobrador.
La empresa lleva registros contables y estos estn debidamente
sido personalizado y actualizado a los requerimientos de la empresa.
LA PAMPA pone mucho nfasis en el manejo de los diferentes costos en
este sentido, la informacin es proporcionada al gerente general
La empresa cuenta con ms de 200 empleados en total, la mayora de los

37
no distinguen claramente cuales son las condiciones que deben cumplir
para recibir alguna promocin o algn ascenso dentro de la empresa.
trabajador la informacin acerca de lo que es la empresa y hacer que un
El proceso de induccin del personal consiste en proporcionar al nuevo
empleado ms antiguo se encargue de acompaarlo durante un tiempo,
para guiar sus actividades, esto refleja que no existe un proceso
y comercializacin. Esto da como resultado cierto
descontento manifestado por el personal, debido a que ellos creen que si
incrementaran.
tatus,
debido a la importancia que tiene la empresa en la regin; pero an as
un plan de capacitacin
que contemple por anticipado las diferentes necesidades .
sistematizado de induccin, proporcionando al personal nuevo no
solamente sus derechos y obligaciones, sino tambin, la visin de la
empresa para que esta sea compartida.
El sistema de remuneracin en toda la empresa es fijo, no contando con
comisiones de acuerdo al rendimiento que se tenga, tanto en produccin,
administracin
existiera un sistema de comisiones, los rendimientos en toda la empresa se
El personal reconoce que el trabajar en LA PAMPA, genera cierto s
tambin manifiesta que no se encuentra del todo motivado.
La empresa reconoce que la capacitacin del personal es muy importante,
por lo que constantemente enva a sus trabajadores a los distintos cursos
que se imparten en la regin. Este proceso se realiza de acuerdo a
requerimiento del personal, no tenindose definido
El gerente general recibe mensualmente el reporte del nivel de avance
presupuestario, analizando con detalle los elementos que de cierta manera
se encuentren con algn grado de desviacin. Estos reportes son
procesados por el departamento administrativo, que es el encargado de
validar la informacin que se genera en los distintos departamentos o reas,

38
para luego validar la misma y consolidarla en informes. Se observa que el
manejo de la informacin de la empresa es una de sus principales
fortalezas.
ndo la entrega de su pedido. Este
problema tambin puede ser atribuido al hecho de que no se observa un
entre las reas, agilizando y haciendo mas fluida la comunicacin entre
ellas.
cida por el personal encargado del departamento de
produccin.
ntrol de puntos
crticos en la produccin (HACPP), encontrndose este proceso en plena
implementacin.
lnea de carne,
las mediciones se realizan peridicamente durante todo el proceso,
dependiendo de que parmetros se estn controlando, estos pueden ser
nivel de PH de la carne, concentracin de la mezcla, etc., estos resultados
son registrados para su posterior anlisis. El anlisis de estos resultados los
Los reportes que el departamentos de ventas necesita para saber si uno de
sus clientes se encuentra habilitado para recepcionar su pedido, son
entregados de manera diaria, generndose algunos problemas en vista de
que muchos veces, estos reportes no contemplan pagos a cuenta de los
clientes realizados al final de la jornada anterior, por lo que el cliente sera
reportado como no habilitado imposibilita
mecanismo formal de comunicacin, que permita tener reuniones peridicas
La poltica de calidad de la empresa si bien no se encuentra formalizada o
escrita, es cono
Debido a las exigencias que se tienen del cliente de la lnea de
hamburguesas, es que la empresa inicia un proceso de co
La empresa cuenta con laboratorio propio, que es el encargado de realizar
los anlisis de los distintos parmetros de calidad durante todo el proceso
productivo, tanto de la lnea de hamburguesas como de la
realizan el jefe de laboratorio conjuntamente con el jefe de produccin.

39
Las especificaciones, as como las caractersticas finales de los productos,
son conocidos claramente, realizando los controles para asegurar que el
producto terminado contenga estas especificaciones; pero se evidencia que
no existen procedimientos formalizados que reflejen cada una de las
tecnologa, es decir conoce a cabalidad cuales son las tecnologas base del
negocio, el grado de aprobacin de estas tecnologas y la posicin que se
tiene en base al lder del mercado. Adems reconoce cuales son las
La empresa, actualmente se encuentra en una etapa de ampliacin de su
La cultura de innovacin se observa que se encuentra internalizada en la
La informacin que fluye por la empresa es procesada en un sistema
computacional (Panorama), este sistema se encuentra instalado en red y es
manejado por el rea administrativa. La empresa si bien tiene alcance
ntos
es manual y no sistematizada (mediante software).
actividades que se deben realizar.
La empresa cuenta con una auditoria de calidad realizada por el Instituto
Boliviano de Normalizacin y Calidad (IBNORCA), reflejndose en esta, la
necesidad de establecer un sistema de calidad formal, para la obtencin de
una certificacin que acredite la calidad.
La empresa incorpora dentro su plan estratgico los aspectos de
ventajas competitivas, distinguiendo el impacto de las tecnologas en la
cadena de valor.
lnea de hamburguesas, al mismo tiempo tiene presupuestado algunas
mejoras tecnolgicas en la lnea de produccin de carne, tanto para
consumo nacional como para exportacin.
empresa, debido a que estn en la constante bsqueda de nuevos
productos , con la finalidad de explotar segmentos de mercados
potenciales.
nacional, se evidencia que la comunicacin con los distintos departame

40
2.
da por el presidente y para el control y
supervisin del correcto funcionamiento y administracin de la Cooperativa
sejo de Administracin.
La Cooperativa realizo una Planificacin Estratgica a finales del ao 1998
en la cual se plantearon las directrices generales para el desarrollo de la
institucin en los prximos aos, si bien esta planificacin gener cambios
ivo comn sin diluir esfuerzos, lo
cual plantea la necesidad de actualizar, promover y difundir Misin Visin
a desde sus inicios ha tenido un desarrollo continuo logrando
consolidarse en Santa Cruz y sus provincias y ahora esta en un hito muy
l, Recursos Humanos,
Legal y sistemas no han especificado ni definido los objetivos estratgicos,
Caso Cooperativa de Ahorro y Crdito Esplendor Ltda..
(Diciembre 2001)
ESPLENDOR Ltda., es una Cooperativa y tiene como mxima autoridad a
La Asamblea General, luego como rgano directivo y ejecutivo esta el
Consejo de Administracin presidi
se encuentra el Consejo de Vigilancia.
La Gerencia General, es responsable de la buena administracin de la
Cooperativa y es responsable ante el Con
Los principales colaboradores son la Gerencia Administrativa y Financiera;
La Gerencia Atencin al Socio y la Gerencia de Operaciones. Todos ellos
profesionales de primer nivel.
estructurales los cuales dieron como resultado una mayor eficiencia en sus
actividades, esta no formalizo la misin y visin de la Institucin y no se
difundi a todos los empleados y socios en general de manera de que todo
el personal activo pueda apuntar a un objet
de la Cooperativa y desarrollar Planes Estratgicos Institucionales para el
futuro de la Institucin.
La Cooperativ
importante ya que ser la primera institucin Cooperativa que cuente con
comunicacin Satelital.
Las reas de la Cooperativa: Atencin al Socio, Operaciones,
Administracin y Finanzas, Planificacin Comercia

41
ni los planes de accin prioritarios para el cumplimiento de los obj
globales de la empre
etivos
sa en el Corto Mediano y Largo Plazo, esto se
a fuerte tica profesional y moral al
servicio del Socio.
n esta a
cargo del Consejo de Administracin, cuyas principales actividades son el
do por un equipo de gerentes y mandos
medios, adecuado para las transacciones que se realizan.
tin son manejados para el uso operativo como ser
evidencia en el hecho de que si bien existen objetivos a alcanzar, estos no
necesariamente tienen carcter estratgico.
La Institucin tiene bases slidas para seguir creciendo con una mentalidad
Cooperativista agresiva basada en un
La Cooperativa cuenta actualmente con 112 empleados, la direcci
manejo de las normas generales acordados por la Asamblea General., La
Gerencia General esta encargada de la operatividad administrativa
financiera y Comercial apoya
La Cooperativa cuenta con un estilo de liderazgo piramidal delegando
funciones, a su vez las decisiones estratgicas se encuentran definidas a
nivel del Consejo de Administracin.
Las acciones y decisiones del Gerente General, se encuentran regidas
tanto por el estatuto de la cooperativa, como por los mandatos del consejo
de Administracin, en este sentido la se evidencia una fuerte coordinacin
por parte de la misma con la presidencia del consejo de Administracin.
Los instrumentos de ges
Informes para la Superintendencia, Balances, etc., aunque la Cooperativa
cuenta con mucha informacin falta desarrollar instrumentos de gestin
sistematizados en las diferentes reas, que permitan la toma de decisiones
favorables para el desarrollo de la misma.
A nivel Consejos y Gerencias se distingue claramente las regulaciones y
normativas que influyen en el desarrollo de sus actividades, como son la
Superintencia, INALCO, a su vez, conoce las instituciones que apoyan

42
financieramente al sector como ser FONDESIF para el sector Agropecuario;
COLAC, BID, encontrndose inscrita en instituciones como Alianza
Cooperativa Internacional (ACI) e Instituto Mundial de Cajas de Ahorro.
La Cooperativa esta conciente de las normativas gubernamentales que
endencia de Bancos y Entidades Financieras.
El Consejo de Administracin y Gerencias tienden a lograr las mayores
ventajas que se puedan dar en el mercado logrando tener un eficiente
ios
acuden a la cooperativa.
innovaciones o mejoras que se
realizan en la cooperativa, no se comunica al publico en general en su
debido tiempo.
influyen en el sector y como adaptarse a ellas proyectando a la misma en
las ultimas gestiones a la obtencin de la Licencia de Funcionamiento por
parte de la Superint
El Consejo y Gerencias tienen clara la figura que esta tomando el
Cooperativismo y cuales son las exigencias que se presentan para
proyectar la hacia su crecimiento continuo consolidndose en el largo
plazo.
sistema de comunicacin satelital., estando abierto a todo tipo de negocios
que se puedan presentar en el mercado con la prestacin de servicios.

Si bien la cooperativa tiene identificados los segmentos de mercado, se
evidencia la necesidad de estratificar los mismos, con la finalidad de
describirlos en trminos de sus caractersticas ms relevantes, que permita
conocer las razones y situaciones por las que los socios y los prestatar
Una de las fortalezas de la cooperativa es la comunicacin entre los
directivos y ejecutivos, pero al mismo tiempo esta fortaleza se convierte en
una debilidad debido a que esta comunicacin no esta formalizada lo que
ocasiona en muchos casos que algunas

43
Las Grandes inversiones que esta haciendo la Cooperativa en
comunicaciones no ha sido explotada en el mbito comercial para mejorar
la imagen institucional.
Cuando se baj la tasa de Inters para crditos hipotecarios tampoco hubo
una promocin comercial para la captacin de nuevos socios.
Estos puntos hacen que la Cooperativa, que si bien tiene un desarrollo
institucional mostrando mayor eficiencia ubicndose en tercer lugar en el
La Gerencia de Planificacin Comercial esta compuesto por una persona, si
de
je, motivos, argumentos del
mensaje duracin y evolucin de resultados respecto a su
articipa o pretende participar.

La Cooperativa cuenta con un organigrama, Estatuto Orgnico, manuales de
funciones, pero requiere tener una divisin real y no solo nominal del trabajo,
claramente especificada con reglas y procedimientos documentados respecto a las
mercado, esto no se irradie a todo el entorno de la sociedad para seguir
consolidando su imagen institucional y poder captar mayor cantidad de
socios.
bien cuenta con un presupuesto anual para la promocin de la Cooperativa,
este solo propone planes de promocin pero la decisin ultima la tiene el
Consejo de Administracin, no existiendo una poltica clara de promocin
de los servicios que ofrece la Cooperativa, donde se defina el segmento
la sociedad al cual esta dirigido el mensa
desenvolvimiento y eficiencia de las promociones.
La Cooperativa no ha desarrollado polticas de promocin ni de
comunicacin, que le permitan posicionarse de manera adecuada en los
mercados en los cuales p
La Cooperativa cuenta con un plan estratgico de crecimiento, pero le falta
desarrollar una estrategia de penetracin y consolidacin de mercados del
Oriente Boliviano.

44
funciones y sus relaciones, donde exista una distribucin jerarquizada a nivel de
responsabilidades al interior de la Institucin, ya que mucha de las decisiones
operativas recaen en le Consejo de Administracin.
tarios y la
Superintendencia. Se cuenta con una Gerencia de Administracin y
cam te en el sistema SFI proporcionado por la AXON y
prximamente se tendr conexin satelital proporcionada por DATACOM lo

e

a en el mbito
tos, Aumento de las
op rativa es en la
upe acin de c ditos, ya que las previsiones que se realizan por
2
los juicios, los profesionales que los llevan adelante y
detalles de los gastos que ocasionan estos.

La Cooperativa cuenta con registros legales al da, existiendo claridad en
los tiempos y cumplimiento de los compromisos tribu
Finanzas en la cual se encuentra un Jefe de Contabilidad que tiene a su
cargo el manejo contable.
La Cooperativa cuenta con registros contables actualizados manejados
automti en
cual le permitir estar conectada con todas sus agencias rurales y urbanas
lo cual le permitir tener informacin actualizada y fiable permanentemente.
La Cooperativa utiliza indicadores financieros y econmicos, a los cuales s
les hace una seguimiento constante contando con un presupuesto que le
permite comparar los mismos con los resultados obtenidos.
Entre los principales objetivos que tiene la Cooperativ
Financiero se encuentra la Reduccin de Gas
Colocaciones, Recuperacin de Crditos y por ende disminucin de la
mora.
El principal problema que tiene en este momento la Co e ,
rec r r
crditos en mora es muy alta, a su vez no se tiene un control efectivo de los
casos en ejecucin por no contar con informacin sistematizada para hacer
el seguimiento de

titucin esta adquiriendo un sistema acoplado al SFI que se encargara del seguimiento a ca
n, el cual no se pudo an evaluar.
2
La ins sos en
ejecuci

45
La cooperativa tambin cuenta con sistema de recuperacin previo juicio
nivel interno que estn en manos de los Oficiales de Crdito y Cob
dentro los 90 das
3
los cuales llaman por telfono; dejan cartas y extractos
, a
rador
isis y toma de
decisiones que implique una mayor eficiencia administrativa que tienda a
se encuentran en las agencias rurales y el resto en el rea urbana.,
debido a la modernizacin que ha tenido la institucin en las ultimas
del personal, teniendo una

de cuentas a morosos y garantes., tambin cuenta un servicio de cobro
externo donde se contrata a una empresa especializada en cobros., aun
con todos estos elementos la mora se encuentra por encima del 20%.
Los ingresos que genera la Cooperativa mediante el servicio de cobro a
instituciones es muy importante pero se puede ampliar an mas
principalmente en el rea rural prestando todo tipo de servicios desde el
cobro de facturas hasta el pago de impuestos.
La cooperativa actualmente cuenta con Gastos Administrativos alrededor
del 68% respecto al Ingreso, esto tiene componentes como son el bajo
spred en la Cartera de Vivienda que maneja, la baja colocacin, alto
numero de empleados por tener muchas agencias a nivel departamental,
bajo rendimiento de las agencias rurales, gastos operativos altos en las
agencias rurales., estos componentes requieren un anl
aumentar los ingresos y bajar los gastos.
La Cooperativa cuenta con 112 empleados de los cuales aproximadamente
un 50%
gestiones algunos empleados no han actualizado sus conocimientos al nivel
de los requeridos por los nuevos sistemas que se maneja, donde se
requiere desarrollar al personal .
La Cooperativa cuenta con procesos definidos y formalizados de
reclutamiento, seleccin y entrenamiento

3
Un mes atrs era solo hasta los 30 das por lo cual no se puede evaluar los resultados, aunque el cambio en
el fondo es positivo.

46
profesional de primer nivel en el rea de Recursos Humanos.

personal, tampoco se han establecido sistemas de evaluacin de
La Cooperativa no cuenta con mecanismos formales de motivacin del
desempeo conocidos por el personal de la institucin, lo que dificulta
determinar una relacin entre rendimiento y remuneracin.
parte de la Subgerencia Planificacin Comercial que recaba datos sobre la
competencia Tanto de Tasas Activa, Pasivas, sistemas de crditos y otros
lo cual les permite estar en constante monitoreo de la competencia, datos
tampoco se cuenta con mecanismos formales de coordinacin al interior de
la Institucin.
socios.
venta que asegure la fidelidad del socio.
diferentes reas no esta normado, no existen los procedimientos
calidad de atencin. Pese a esta falencia, ha existido un desarrollo en la
La Cooperativa cuenta con un proceso de inteligencia de mercado, por
que luego se direccionan hacia las Gerencias para la toma de decisiones,
as mismo se recibe informacin peridica de la Superintendencia.
No todo el personal conoce los objetivos y los resultados alcanzados,
En su mayora los empleados de la Cooperativa son calificados para lograr
la calidad en los servicios requerida por los
La Cooperativa no cuenta con un servicio de post-venta que garantice al
Socio la calidad en todos sus servicios que obtenga, no existiendo un
sistema de atencin al socio de quejas, habiendo solo un buzn de
sugerencias el cual no es utilizado por los socios. Actualmente y debido
a que al le impone, se cuneta con una persona encargada de atender los
reclamos, pero se evidencia que no necesariamente es un servicio de post-
Debido a que el control de calidad de atencin al socio / cliente por las
estandarizados documentados y sistematizados de un buen control de

47
mejora de la atencin comparando con aos anteriores, lo cual u
punto de partida para segui
es na buen
r mejorando.
tucin lleve la
vanguardia tecnolgica de todo el sistema Cooperativo, esta cultura de
crecimiento continuo.
icos y
administrativos., pero este no se aprovechan en toda su potencialidad, mas
ta im lementando un sistema para hacer seguimiento a los
casos en ejecucin, lo cual le permitir hacer una evaluacin constante
tanto de los casos en ejecucin como de los Abogados que estn a cargo
La Cooperativa esta terminando conexiones satelitales con todas sus
agencias Rurales con tecnologa de punta proporcionada por DATACOM,
adems de ello cuenta con un programa muy eficiente el SFI proporcionada
por la AXON., estos dos elementos hace que la Insti
innovacin en los diferentes mbitos de la Cooperativa permite avizorar un
La Cooperativa tuvo una renovacin casi total con sus equipos de
computacin estando conectados en red mediante el sistema SFI que le
permite tener un control de los mbitos financieros, econm
que todo por falta de conocimiento de parte del personal.
Tambin s es p
de los mismos.
Si bien se cuenta con un sistema computacional completo an no se cuenta con
un sistema de comunicacin interna mediante el uso de correo electrnico
individualizado que permita una mayor agilidad en las comunicaciones al interior
de la Cooperativa.

48

49
Bibli

ografa

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Ing. M.B.A.

Gonzalo Bernal Vargas

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