Comercializacin - Unidad 4

Unidad 4: ANLISIS DE LA COMPETENCIA DIRECTA E

INDIRECTA.
I NTRODUCCI N
Importancia del estudio de la competencia
En los mercados de oferta, donde es mayor la cantidad de bienes y servicios
disponibles para su comercializacin que la demanda efectiva de los
compradores, la competencia es un factor clave para las decisiones de
marketing.
Empresa, cliente y competencia son los ejes del sistema que sustenta el xito
o el fracaso de los negocios.
En esta unidad de nuestro programa nos dedicaremos al estudio de la
competencia y su impacto en las decisiones estratgicas y operativas de
comercializacin.
El desarrollo de los temas que componen esta unidad se refiere a:
a)Clasificacin de la competencia: En primer trmino definiremos a la
competencia como la actividad que ofrece bienes y servicios al mercado y a
los clientes, encarada por una persona, empresa, etctera. A partir de este
concepto surgen distintos tipos, niveles y categoras de competidores. Segn
la organizacin de que se trate, existen grupos estratgicos en el sector
de venta de productos de consumo masivo.
b)Qu hay que conocer de la competencia? Partimos de la premisa que
la competencia es una funcin de la comercializacin que consiste en evaluar
y conocer distintos mtodos y criterios para identificar quines son los
competidores y a qu tipo de clasificacin corresponden.
c) Ventaja competitiva: La ventaja competitiva constituye el valor ms
relevante que la empresa es capaz de crear para sus clientes. Surge de la
cadena de valor de una compaa y existen distintos tipos: 1) Ventaja en
costo; 2) Ventaja en diferenciacin; 3) Ventaja en segmentacin o
focalizacin del mercado.
d)Benchmarking: En este ltimo punto partimos del concepto de
Benchmarking como una estrategia metodolgica que sirve para optimizar
la competitividad, adems de la eficiencia y la eficacia en los negocios. Se
incorpora en la planificacin, direccin y control de los negocios,
convirtindose junto con el marketing y las ventas en un ejercicio continuo
y perfectible, para mejorar prcticas y procesos a partir del estudio de lo
que efectan los mejores en cada actividad.
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Comercializacin - Unidad 4
En conformidad con lo expuesto nos proponemos que al finalizar esta unidad
usted haya logrado:
Identificar el impacto de la competencia en la formulacin de planes de
negocio y estrategias de marketing.
Analizar la importancia de generar ventajas competitivas para lograr el
dominio de mercados con rentabilidad en los negocios.
Aplicar tcnicas de Benchmarking para mejorar procesos, a partir del planteo
de situaciones problemticas.
A continuacin veremos cada uno de estos temas.
a) CLASIFICACIN DE LA COMPETENCIA
En primer trmino definiremos como competencia a toda actividad encarada
por una persona, empresa, organizacin o institucin que ofrezca bienes y
servicios al mercado y a los clientes que son meta y objetivo de su gestin.
De este concepto resultan los siguientes tipos de competidores:
a) Competencia directa: se ocupa de ofrecer los insumos, productos y
servicios a nuestros mercados y clientes. Ejemplo: dos fbricas de golosinas.
b) Competencia indirecta: se ocupa de ofrecer productos que, sin ser
homogneos, absorben y sustituyen la demanda de los clientes. Ejemplo:
la oferta de turismo sustituye la compra de indumentaria.
Kotler, en el captulo 8, pgina 249 de su libro, anteriormente citado, describe
cuatro niveles de competidores en base al concepto de sustitucin del producto.
! Los que ofrecen productos y servicios similares a los mismos clientes a
precios similares. Ejemplo: automviles de un mismo tipo, chicos.
! Los que actan en el mismo sector, por ejemplo todos los fabricantes de
automviles sin discriminacin de modelos.
! Los fabricantes de productos que prestan el mismo servicio. Ejemplo:
bicicletas, motos, camiones, pick-ups, etctera.
! Las empresas que compiten frente a los mismos clientes con valores
similares de compras. Por ejemplo: viajes de turismo internacional, oferta
de inmuebles, equipamiento de hogar, servicios educativos para los hijos,
etctera.
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Comercializacin - Unidad 4
Porter, en su obra citada Estrategia competitiva, capitulo 1, pgina 24,
clasific a los competidores en tres categoras:
! Competidores que actan en el mismo sector industrial y rivalizan en un
momento dado en el mercado.
! Competidores sustitutos que son las amenazas de bienes y servicios
alternativos de diferente naturaleza.
! Competidores potenciales que son las amenazas de nuevos ingresos.
El mismo autor, en el captulo 7 del libro citado Estrategia competitiva, en
las pginas 148 a 172, introduce el concepto de grupos estratgicos como
una variante para estudiar la competencia dentro de un sector industrial.
Define entonces como grupo estratgico al conjunto de empresas que siguen
una misma o similar estrategia.
La idea bsica de esta clasificacin es que cada tipo de grupo estratgico se
administra con objetivos diferentes y utilizan productos o lineamientos de
conducta comercial distintos de los dems grupos. Por lo tanto una compaa
no slo debe saber contra quin compite sino tambin a qu grupo pertenece,
para no utilizar estrategias que sean incompatibles con la posibilidad de obtener
ventajas competitivas.
Tomemos como ejemplo un supermercado que acta en la Capital Federal. Si
consideramos la variedad de productos, podemos clasificar a los grupos
estratgicos en:
! Autoservicios con reducida lnea de productos.
! Supermercados con amplia lnea de productos de consumo alimenticio,
limpieza y tocador.
! Hipermercados con amplia y diversificada lnea de productos: alimenticios,
l i mpi eza y tocador, bazar, ferreter a, cal zado, i ndumentari a,
electrodomsticos, etctera.
Si por otra parte consideramos el tipo de organizacin o integracin, podemos
clasificar a los negocios de este tipo en:
! Negocios individuales.
! Cadenas de autoservicios.
! Cadenas de supermercados.
! Cadenas de hipermercados.
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MAPA DE GRUPOS ESTRATGICOS EN EL SECTOR DE
VENTA DE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO
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Negocios
individuales
Cadenas de
Autoservicio
Cadenas de
Supermercados
Cadenas de
Hipermercados
Grupo
F
Grupo
E
Grupo
D
Grupo
C
Grupo
B
Grupo
A
En las pginas anteriores hemos citado autores, temas, captulos y
pginas de libros que debemos consultar para adquirir conocimientos
y destrezas para la administracin eficaz de las estrategias
competitivas. Ahora recordamos y reiteramos lo que se debe leer
para cumplir con las exigencias mnimas de nuestro programa de
estudios. Todos estos temas sern adems parte de los distintos
exmenes para aprobar la materia. Reiteramos entonces la
conveniencia y el requisito de su estudio completo.
! Philip Kotler: Direccin de la mercadotecnia, captulo 8, pginas
248 a 253.
! Michael E. Porter: Estrategia competitiva, captulo 1, pginas
24 a 53.
! Michael E. Porter: Estrategia competitiva, captulo 7, pginas
146 a 172.
Responda las siguientes consignas:
1) Describa, segn la clasificacin de Kotler, los cuatro niveles de
competencia para un establecimiento productor de vinos finos.
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Comercializacin - Unidad 4
2) Analice a qu grupo estratgico pertenece una heladera artesanal
de barrio, identifique qu grupos estratgicos actan en este
mercado en nuestro pas.
3) Para el ejemplo anterior, cules son, a su criterio, las estrategias
y ventajas competitivas que persigue cada uno de los diferentes
grupos de fabricantes de helados.
Una vez elaboradas sus conclusiones, no olvide llevarlas a la reunin tutorial.
b) QUE HAY QUE CONOCER DE LA COMPETENCIA
El estudio de la competencia es una funcin de la comercializacin que consiste
en evaluar y conocer continuamente los siguientes factores:
! Quines son los competidores y a qu tipo de clasificacin corresponden.
! Cules son sus objetivos.
! Cules son sus estrategias y tcticas.
! Cules son sus resultados y performances.
! Cul es su cultura.
! Cmo se compara su cadena de valor con la de nuestra empresa.
! Cules son sus fortalezas y debilidades.
En el punto 2 de esta unidad analizaremos distintos mtodos y criterios para
identificar quines son los competidores y a qu tipo de clasificacin
corresponden.
Ahora verificaremos cmo reconocer sus objetivos. Comenzaremos por
distinguir diferentes tipos de objetivos a lograr. En algunas empresas ellos
pueden ser alternativos o conjuntos.
Objetivos empresarios
! Maximizar utilidades: corto plazo - largo plazo.
! Crecimiento de participacin en el mercado.
! Globalizacin de actividades.
! Diversificacin e innovacin tecnolgica.
! Aprovechar oportunidades de coyuntura.
! Conquistar monopolios de hecho o de derecho.
! Integracin vertical u horizontal para lograr liderazgos de costos.
Para el caso de maximizacin de utilidades en el corto plazo, podemos citar en
nuestro mercado el caso de compaas financieras y bancos. En el largo plazo
tenemos el caso de compaas de seguro, administradoras de fondos de
jubilaciones y pensiones (AFJP).
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Comercializacin - Unidad 4
Para el crecimiento de participacin en el mercado podemos citar el caso de
Nabisco que compr en la Argentina a Terrabusi, Mayco y Capri. Este mismo
caso es el de Mc Donalds en fast-foods.
Ambos tambin pueden mencionarse como ejemplos de globalizacin. Otro
caso de globalizacin es el de Benetton y de la mayor parte de los franchising
que se desarrollan en nuestro mercado (indumentaria, hoteles, perfumes,
etctera).
Diversificacin e innovacin tecnolgica es el caso de grupos empresarios
como Prez Companc, Pescarmona, SOCMA, Macri, etctera.
Aprovechar oportunidades de coyuntura como las privatizaciones en general,
la compra de empresas con problemas, para hacer reingeniera, es decir
sanearlas financieramente y luego venderlas con diferencias apreciables de
valores. Este es el caso de bodegas, fbricas de calzado, compaas de aviacin,
bancos, etctera.
Conquistar monopolios de hecho o de derecho, adems del caso ya mencionado
de las empresas privatizadas de telfonos, luz, gas, agua, concesionarios de
peaje en caminos y rutas, etctera, podramos citar el caso de adquisicin de
empresas de multimedios, aceras, fbricas de productos qumicos, limpieza y
tocador (dentfricos, jabones, etctera).
Dentro de las empresas que se integran vertical u horizontalmente para lograr
liderazgos de costos tenemos las fbricas de papel que se integran con diarios
y revistas, los hipermercados que fabrican y producen lneas de artculos que
venden con marcas propias, los laboratorios de especialidades medicinales
que se fusionan o se compran para reducir costos de investigacin,
administracin, operacin y comercializacin.
Las agencias de investigaciones de mercado y de publicidad, las consultoras
internacionales de servicios de management y administracin, etctera.
Los objetivos de la competencia se identifican a travs de distintos indicadores:
! Declaraciones de directivos.
! Informacin de proveedores.
! Desarrollo de accesorios especficos.
! Comentarios de prensa y revistas especializadas.
! Informacin financiera y de bolsa.
! Investigaciones de mercado y opinin pblica.
! Servicios de inteligencia comercial.
! Indagacin y observacin de actividades en otros mercados.
! Comentarios de cmaras y entidades corporativas.
! Seguimiento de empresas especializadas en fusiones y adquisiciones.
! Lectura de memorias y balances, tanto en el pas como en las casas matrices,
para las empresas multinacionales.
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Comercializacin - Unidad 4
Las estrategias y tcticas surgen de la verificacin de la mezcla de marketing
identificable en el mercado.
De los criterios de segmentacin y posicionamiento as como de los comentarios
y datos que se obtienen de proveedores, canales de distribucin y clientes.
Los resultados y performances se analizan en base a la lectura de balances,
referencias bancarias, investigaciones e inteligencia comercial, as como de
circunstancias que se comprueban en el mercado.
La cultura de la empresa surge del anlisis del desempeo de los distintos
sectores que componen la organizacin. Su capacitacin, rotacin, calidad de
servicios y medicin del grado de satisfaccin de sus clientes y proveedores.
La comparacin de la cadena de valor de los competidores requiere
investigaciones y anlisis que efectan agencias consultoras especializadas
en management y procesos de calidad total.
Como sntesis de todo lo indicado precedentemente podemos realizar un
balance de fortalezas y debilidades que compararemos con el de nuestra
organizacin.
Para este tema anlisis de la competencia recomendamos leer a David A.
Aaker en su libro Management estratgico del mercado, captulo 4, pginas
88 a 106.
Esta parte de la unidad temtica N
0
4, de nuestro programa de
Comercializacin, exige la lectura de los siguientes libros:
! Philip Kotler: Direccin de la mercadotecnia, obra citada,
captulo 8, pginas 254 a 268.
! David A. Aaker: Management estratgico del mercado,
captulo 4, pginas 88 a 106.
! Michael E. Porter: Estrategia competitiva, captulo 3, pginas
69 a 94.
Responda la siguiente consigna:
1) Indique cules son a su criterio los objetivos empresarios de
Cerveceras Quilmes versus Brahma. Para resolver esta actividad
le sugerimos recoja la informacin que considere pertinente en
fuentes consistentes de consulta, como:
# Canales de distribucin.
# Proveedores.
# Funcionarios.
# Agencias de publicidad.
# Agencias de investigaciones del mercado, etctera.
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Comercializacin - Unidad 4
2) Elabore un informe con sus conclusiones para entregar a su tutor
quien har una evaluacin y devolucin del mismo con las
observaciones y sugerencias que considere pertinentes.
No olvide llevar el informe con sus apreciaciones a la reunin tutorial.
c) VENTAJA COMPETITIVA
Es el mejor valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes y que
ellos perciben como resultado de compararlo con otras opciones alternativas.
La ventaja competitiva surge de la cadena de valor de una compaa, vale
decir, siguiendo los lineamientos del profesor Michael Poder se produce en:
! Infraestructura.
! Recursos humanos.
! Tecnologa.
! Abastecimiento.
! Logstica de In-puts.
! Logstica de Out-puts.
! Operaciones.
! Marketing.
! Servicios al cliente.
Vale decir que la ventaja competitiva no resulta de una sola actividad sino de
la sumatoria de muchas de ellas como plantea Porter en el captulo 2 de su
obra Ventaja competitiva, Ed. CECSA, pgina 52.
A partir de este concepto, Porter seala que hay dos tipos de ventajas
competitivas que puede lograr una empresa.
! Ventaja en costo.
! Ventaja en diferenciacin.
Ambos tipos de ventajas se producen en la cadena de valor antes citada.
En el captulo 3, pginas 79 a 135 del mismo libro, se estudia el comportamiento
del costo y cmo lograr ventajas a partir de este factor. En este resultado se
conocern:
! Cmo se aseguran costos y activos dentro de la cadena de valor.
! Mtodos para calcular costos para cada actividad de valor y sus
interrelaciones.
! Cmo se comparan los costos de la cadena de valor de la competencia con
los de la empresa.
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Comercializacin - Unidad 4
! Estrategias para bajar la posicin relativa de costos por medio de guas de
control.
! Condiciones para que la reduccin de costos no afecte la diferenciacin.
! Criterios para sostener en el tiempo las ventajas en costos.
En el captulo 4, pginas 137 a 180 de Porter, obra citada, se analizan los
criterios y procedimientos para la generacin de estrategias de financiacin.
Porter seala la importancia de separar el concepto de valor real, que es
objetivamente lo que el producto ofrece y hace para el usuario, del valor
percibido por el cliente, que tiene un contenido subjetivo y simblico que a
veces es distinto.
Describe un grfico como el que transcribimos a continuacin:
Valor del
comprador
Diferenciacin
Valor real
Valor percibido
por el cliente
Empresa A Empresa B
Como se aprecia, la empresa A ofrece un producto o servicio de mayor valor
real (tcnico) que el producto de la empresa B pero el cliente, por distintos
factores seguramente vinculados a la cadena de valor de ambas empresas,
percibe como de mayor valor al producto B. En definitiva, la ventaja diferencial
ser para el producto B que conquistar al cliente.
Este es el caso de muchos productos y servicios de alta calidad intrnseca,
dentro de la empresa, pero no suficientemente valorizados por el comprador
o cliente usuario. El sistema de comercializacin debe identificar estas relaciones
y actuar mediante el manejo de la mezcla de marketing, til a estos fines.
Un ejemplo vlido sobre el particular es el de los vinos tintos argentinos en
comparacin con los chilenos, portugueses, franceses o italianos. Muchos de
ellos son iguales o superiores a los extranjeros, pero en el mercado internacional
es an baja la percepcin de los productos argentinos y por lo tanto baja su
participacin en los volmenes de compras.
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Comercializacin - Unidad 4
Otra interesante definicin de Porter en el captulo referido, pgina 158, es la
clasificacin de los criterios de compras de los clientes. En este sentido se
indican:
Criterios de uso: que se relacionan con las caractersticas fsicas, tcnicas y
funcionales de los productos y servicios. Vale decir lo tangible.
Criterios de sealamiento: tienen vinculacin con percepciones, imgenes
y valores subjetivos que hacen al posicionamiento simblico de los productos
y marcas, como consecuencia de estmulos de envases, promociones, publicidad
y otros factores utilizados en la mezcla de marketing, adicionalmente al
producto fsico.
En algunos casos, por ejemplo en materias primas y productos industriales,
tienen mayor ponderacin en el comprador los criterios de uso.
En los productos de consumo masivo, en los de cosmticos y tocador en los
productos de imagen, como ser joyas, servicios de entretenimiento, turismo,
automviles, cigarrillos, bebidas, etctera, tienen mayor gravitacin los criterios
de sealamiento.
Realmente ambos interactan y no pueden por s solos constituir ventajas
competitivas sostenibles.
Como hemos deducido por lo precedente, el valor es una idea o concepto que
el cliente tiene de los beneficios, satisfacciones y ventajas que un producto
puede brindarle para solucionar sus carencias, necesidades y deseos. La
creacin de valores en la mente de los clientes, y sus diferencias con los de las
opciones alternativas, es un objetivo de las estrategias de marketing.
Existen, como hemos visto, a partir de la cadena de valor mltiples formas de
conseguir diferencias que al ser percibidas por los compradores se transforman
en ventajas competitivas.
Ahora, para facilitar una mejor comprensin practica de este importante tema
de la materia y siguiendo los conceptos de Philip Kotler, resumiremos en el
siguiente cuadro seis formas de obtener diferenciacin:
! Producto.
! Servicios.
! Personal.
! Canales de distribucin.
! Imagen.
! Precio.
61
La diferenciacin en los productos, tangibles o intangibles, pueden lograrse
mediante:
! Componentes y caractersticas intrnsecas.
! Packaging, presentaciones.
! Calidad y conformidad - normas.
! Durabilidad.
! Compatibilidad.
! Estilo.
! Diseo.
La diferenciacin en los servicios que acompaan a los bienes tangibles e
intangibles se logra a partir de:
! Atencin esmerada.
! Distribucin eficiente - logstica.
! Asesoramiento e informacin.
! Servicios de consultas y reclamos.
! Reparaciones, ajustes, puesta a punto.
! Garantas.
La diferenciacin a travs dei personal se obtiene mediante:
! Compromiso con el cliente.
! Capacitacin y entrenamiento.
! Supervisin y apoyo.
! Estmulos e incentivos.
! Credibilidad.
! Confiabilidad.
! Sensibilidad.
! Cortesa.
! Cultura compartida para ser los mejores en sus puestos.
La diferenciacin en los canales se concreta a partir de:
! Integracin en visin de cultura de servicios al cliente.
! Desempeo.
! Pericia.
! Promocin.
! Precio.
! Imagen.
La diferenciacin de imagen se conquista mediante:
! Smbolos.
! Medios de comunicacin.
! Ambiente.
! Innovacin.
! Actividades.
! Actitudes de Usted nos importa.
Comercializacin - Unidad 4
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La diferenciacin de precios se concreta por:
! Precios de lista.
! Condiciones de pago.
! Financiamiento.
! Oportunidad de compras.
! Cantidad de compras.
! Continuidad de compras.
Para esta parte de la unidad se deben leer con suma atencin los
siguientes libros y captulos, ya citados en el transcurso de los
diferentes tpicos:
! Philip Kotler: Direccin de la mercadotecnia, capitulo 11,
pginas 325 a 345.
! Michael Porter: Ventaja competitiva, Ed. CECSA, captulo 2,
pginas 52 a 78; captulo 3, pginas 79 a 135; y captulo 4, pginas
1370 180.
Resuelva las siguientes consignas:
1) Elija una empresa, a su eleccin, ya sea de productos o servicios.
Analice cmo se comportan cada una de las partes de su cadena
de valor, siguiendo el esquema de Porter. Compare esta empresa
con uno de sus competidores e identifique ventajas y/o desventajas
(por ejemplo: mejor infraestructura de organizacin, mejor
personal, menor tecnologa, etctera).
2) Tome el caso de la seccin de avisos clasificados del diario Clarn
y del diario La Nacin. Analice, en base a elementos ciertos de
juicio, cules son las ventajas en costo y las ventajas en
diferenciacin. Escriba sus conclusiones en una hoja y entrguela
a su tutor en la prxima reunin, para su evaluacin y clasificacin.
3) Explique cmo una fabrica de pastas secas puede encarar un
proceso de liderazgo de costos.
4) Para el mismo caso (sugerimos consultar un producto real), cmo
se pueden lograr diferenciaciones significativas.
5) ldentifique dos ejemplos de productos o servicios del mercado
local donde el valor real sea igual al valor percibido, y dos ejemplos
donde el valor percibido sea inferior o superior al valor real.
Explique cules son las causas y consecuencias de este anlisis.
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6) Para el caso de una computadora de marca, cules son los criterios
de uso y cules los de sealamiento. Extienda este ejemplo a su
persona como un profesional que se ofrece para ocupar un cargo
en una empresa.
Comente en la prxima reunin de tutora sus conclusiones y comprelas con las
de los restantes estudiantes. Escriba sus conclusiones anexando los recortes
periodsticos seleccionados para su evaluacin.
d) BENCHMARKING
Por qu y para quin se desarroll el benchmarking
La eficiencia y la eficacia en los negocios y las ventas son los requisitos
necesarios, pero no suficientes si no estn acompaados por los atributos de
una mxima competitividad.
Ser competitivos significa poder ofrecer mayores satisfacciones y deleite a los
clientes, que lo que hoy estn brindando otras empresas u opciones.
Para lograr la competitividad es necesario conocer el desempeo, performances,
atributos, ventajas y servicios que los mejores rivales estn ofreciendo en el
mercado, para poder superarlos y obtener verdaderas ventajas frente a los
compradores. Estas ventajas deben ser sostenidas a travs del tiempo, para
lo que se requiere una actualizacin e innovacin permanente, en funcin de
lo que son las actitudes de los competidores y las expectativas y requerimientos
de los clientes.
El benchmarking es un procedimiento que, a manera de herramienta
metodolgica, sirve a estos fines. Su incorporacin en la planificacin, direccin
y control de los negocios, el marketing y las ventas debe ser un ejercicio
continuado y perfeccionado.
El benchmarking libera la creatividad para la toma de decisiones exitosas y su
proceso es de aplicacin en todo tipo de empresa. Sus resultados se extienden
a la calidad de las gestiones personales de quienes actan en los negocios.
En qu consiste la metodologa del benchmarking
De acuerdo con la Corporacin Xerox, pionera en el concepto de aplicacin del
benchmarking en los Estados Unidos, benchmarking es el proceso continuo
de la medicin de productos, servicios y prcticas en funcin de los ms
destacados competidores, o aquellas compaas reconocidas en los sectores
comerciales como lderes.
Comercializacin - Unidad 4
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El benchmarking se basa en la idea de reinventar algo, que alguien ya est
usando, no tiene sentido. El benchmarking consiste en un aprendizaje abierto
de cmo hacen algo los dems, no slo para imitarlos, o adoptar sus prcticas,
sino para adaptarlas y mejorarlas en su tcnica y procesos.
Etapas del proceso de benchmarking
La aplicacin del benchmarking comprende un proceso de siete etapas, a
saber:
! Identificar el rea o proceso de la actividad del negocio a ser examinada.
Este anlisis interno servir para luego buscar parmetros para mejorar la
calidad de las actuales prestaciones y planificar e implementar en el futuro
inmediato decisiones que faciliten generar ventajas competitivas.
! Encontrar conductas y medidas, desde el mbito externo de la empresa,
para evaluar procesos, actividades y resultados, para extraer conclusiones
y orientaciones para un perfeccionamiento continuo que permita acceder
a un liderazgo efectivo.
! Seleccionar un accesible conjunto de competidores y compaas de
excelencia en el mercado, para aplicar el benchmarking. Estas compaas
pueden estar dentro del sector del negocio donde uno acta, o bien ser
completamente diferentes, pero con actividades parecidas a los fines del
proceso de ventas. Por ejemplo, cuando Y.P.F. (petrleo y combustibles)
en la Argentina se dispuso a mejorar su performance de atencin en
estaciones de servicio, a travs de la anexin de mini-mercados con
expendio de bebidas y alimentos, fue a Mc Donalds Corp. (cadena de
fast-foods) para aprender cmo obtener excelencia en este rea.
! Calcular las diferencias entre las mediciones de desempeo de a propia
empresa y las otras llamadas top, dentro de su clase, Determinar por
qu existen esas diferencias y extraer conclusiones de aplicacin.
! Implantar los programas, medir resultados y comparar los mismos con
los de las compaas top, seleccionadas a tal fin.
! Retroalimentar en base a informacin actualizada el proceso descripto
precedentemente a fin de asegurar una mejora continua y un liderazgo
constante para mantener y, si es posible, aumentar las ventajas
competitivas.
Estado de evolucin y aplicacin
Una encuesta reciente realizada a 580 organizaciones, en distintos rubros de
los Estados Unidos, indic que el 31% de ellos aplicaba regularmente el
mtodo del benchmarking; el 62% lo haca con cierta periodicidad, pero no
continuamente, y slo el 7% reconoci que nunca lo haba empleado.
Comercializacin - Unidad 4
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Entendemos que en nuestro medio es muy incipiente su aplicacin. Para
alcanzar el xito potencial que est en condiciones de aportar para el
crecimiento y rentabilidad de los negocios, particularmente con el desarrollo
del Mercosur, la utilizacin de esta metodologa es an insuficiente.
En Houston, Texas, Estados Unidos, el American Productivity & Quality Center
confecciona una base de datos que contiene 600 tcnicas y procesos de
avanzada, que usan 250 compaas.
Concluyendo, podemos afirmar que el benchmarking es una herramienta para
alimentar procesos de calidad y mejora en operaciones de marketing y ventas,
para lograr ventajas competitivas, con beneficio para los clientes y rentabilidad
para la empresa.
Para profundizar en este tema sugerimos leer los captulos 1,2, 3 y 4
del interesante libro del autor Gregory H. Watson: Benchmarking
estratgico, de Javier Vergara Editor, pginas 190 107.
Resuelva las siguientes consignas:
1) Recientemente se instal en la Argentina la cadena de
supermercados Wall-Mart, uno de los lderes mundiales en este
tipo de negocios. Suponiendo que usted es asesor o funcionario
de un supermercado local: Qu deber evaluar? Qu procesos
operativos analizar? Cmo piensa introducir cambios para
mejorar performances?
2) La empresa Y.P.F. (estaciones de venta de combustibles) acaba
de realizar un proceso de benchmarking, utilizando a tal fin como
referente a Mc Donalds (fast-foods). En su opinin, por qu y
para qu eligi este anlisis comparativo?
3) Cmo aplicara usted el mtodo de benchmarking para su
actividad profesional en el caso de tener oportunidad de visitar
una escuela de negocios en una universidad de los Estados Unidos?
No olvide llevar sus conclusiones a la prxima reunin tutorial.
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