LA PELOTA NO ENTRA POR AZAR: IDEAS DE MANAGEMENT DESDE EL MUNDO DEL FUTBOL - FERRAN SORIANO

1.- NO ES AZAR.
1.1. AZAR EN MOSC. AO 2008.
1.2. AZAR EN BARCELONA. AO 2003.
1.3. LGICAS VISIBLES Y OCULTAS.
Siempre hay una lgica que las mueve y las controla. Quin quiera tener xito en una actividad empresarial deber
identificar y comprender la lgica que hay detrs de la misma, reinterpretarla y adecuarla a las nuevas realidades y retos.
1.4. REINTERPRETAR LA LGICA PARA LIDERAR.
el que gana es aquel que es capaz de aplicar las nuevas comprensiones de la realidad con cierta anticipacin
2.- EL TERRENO DE JUEGO EN QUE NEGOCIOS ESTS?
La industria esta configurada por: ...
2.1. LA INDUSTRIA: ESCOGER UNA SELVA.
Hay que comprender los potenciales clientes, las necesidades a cubrir, los competidores y cul es el tamao del mercado
actual y futuro, proveedores con que contactar y normativa a respetar.
2.2. QU PRODUCTOS VENDES?.
producto ha de adaptarse constantemente a las circunstancias cambiantes del mercado
que necesidad ltima satisfacen
barza entretenimiento
Ganar. Construir un equipo ganador y que jugara bien, que pudiera ilusionar. Representar dar buena imagen
Gestionar de manera exelente para lograr
2.3. LA FORMA Y LA MEDIDA DEL PASTEL.
dimensin del mercado al que nos dirigimos, hay que saber su tamao, los modelos de negocios actuales, su evolucin y su
perspectivas de crecimiento.
detrs de los socios y la televisin, el marketing.
2.4. LA CADENA DE VALOR O QUIN SE LLEVA LA PASTA.
reparto de la riqueza generada.
1.- Las televisiones hacen un gran esfuerzo econmico para ganar cuota de mercado, pero tienen dificultades para
rentabilizar la inversin realizada.
2.- los clubes en general no ganan dinero, su estructura de propiedad y gobierno hace que muchos no tengan nimo de lucro.
3.- Los patrocinadores y anunciantes pagan precios de mercado y obtienen resultados similares a los de otras inversiones
publicitarias.
4.- Los organismos reguladores (ligas, UEFA, FIFA) obtienen beneficios significativos que son repartidos entre las federaciones
nacionales o los clubes, segn el caso.
5.- Los jugadores son el elemento de la cadena que se lleva ms valor y no los reparte con nadie.
2.5. LA COMPETENCIA.
Hay que fijarse en cules sern nuestros principales competidores. Quin es el lder, quines son los mejores y los peores y
qu podemos aprender de ellos.
2.6. DISRUPTORES PELIGROSOS.
2.7. LAS TRES FUENTES DE INGRESOS.
1.- Los estadios
2.- Los derechos audiovisuales.
3.- El marketing.( programa de patrocinio, el merchandising y los partidos amistosos.)
2.11. ESTO DEL FTBOL ES DISTINTO.
Los cinco puntos bsicos que hacen diferente la industria del ftbol son:
1.- Hay que ganar en el campo, y ganar siempre. Aqu si uno gana otro pierde.
2.- El juicio es semanal, en las empresas suelen ser a fin de ao.
3.- El juicio es pblico, en ingls lo llaman gestionar dentro de la pecera.
4.- Los trabajadores, son el principal activo, y hay que gestionarlos como personas y como activos que se pueden comprar y
vender.
5.- La medida del xito. En la empresa suele ser econmico, en el ftbol son los resultados deportivos, los econmicos y en
ocasiones los polticos

Es esta la selva que quieres explotar? Antes de entrar en una industria, estudimosla en todo detalle para entender si es una
industria en la que queremos competir y cmo hacerlo, si es o no una selva que podemos explorar con xito.
Qu producto vendes? Parmonos a reflexionar peridicamente qu necesidad de nuestros clientes estamos satisfaciendo y
comparmonos con nuestros competidores reales, aquellos que pueden satisfacer esa necesidad de la misma o de otras
formas.
Cmo se gana dinero en esta industria? En el anlisis del terreno de juego, despus de medir la dimensin del mercado,
estudiemos tambin los modelos de negocio que se configuran, qu hacen para tener xito los que en l participan. Su
evolucin nos puede indicar oportunidades y amenazas futuras.
Quin gana el dinero? Analicemos la cadena de valor de nuestra industria o actividad. Estudiemos en qu parte de la cadena
(diseo, produccin, distribucin.) se genera ms valor y beneficio con el objetivo de tratar de participar en ella.
Quines son los competidores y cmo lo hacen? Estudiemos a los competidores, a los mejores y a los peores de la industria.
Entendamos qu es lo que les hace triunfar o fracasar.
Qu quiere el regulador? Cmo podemos influir en l? Por muy pequeo que sea nuestro negocio, vale la pena entender
bien los objetivos y el comportamiento del regulador e intentar influir en l directamente o a travs de asociaciones.
3.- ESTRATEGIAS CMO JUGAMOS?
3.2. ESTRATEGIAS DE CLUB: DE MANCHESTER A SORIA.
1.- los clubes que aspiran a ser lderes y marcas mundiales
2.- Los clubes que pretender ganar en sus pases y hacerlo de forma rentable, ganando dinero. Son equipos de mercados ms
pequeos
3.- Los clubes que buscan mantenerse en las primeras divisiones respectivamente.
3.3. EL CRCULO VIRTUOSO: UNA ESTRATEGIA PARA EL F.C. BARCELONA.
Los socios del Barcelona quieren que el club sea uno de los mejores del mundo
capaces de ganar campeonatos dando un espectculo atractivo y el que al mismo tiempo sea un buen representante de los
barcelonistas
El punto de partida.
puesto 13 mundial salarios representaban el 88 % cuatro aos sin ganar nada
Evolucin o revolucin.
circulo virtuoso, un movimiento circular entre los ingresos, los xitos deportivos y el prestigio y el crecimiento social; la
inversin en el equipo pona en marcha la rueda. Era una estrategia muy arriesgada.
Explosin de ingresos.
a) El estadio, se crearon nuevos palcos VIP, tours
b) Derechos de televisin.
En cuanto al merchandising cambiaron la forma de trabajar con Nike y firmaron un nuevo acuerdo.
reduciendo los gastos en 163 millones.
hecho diferenciador del Barcelona, el que le ha dado en todo momento la fuerza, era su gente, sus socios y aficionados,
haba que actualizar su significado y extenderlo por todo el mundo.
mostrar sus tres beneficios: tener voz y voto, acceso a entradas y abonos y disfrutar de las ventajas de ser socio. En el
perodo crecieron en 60.000 socios.
3.5. GLOBALIZAR ESENCIAS.
Un producto global y un negocio todava muy local.
El ftbol es un producto de alcance mundial, los grandes jugadores y los grandes clubes se estn convirtiendo en marcas
globales.
el 23 % tv espaa
A dnde vamos? (Los mercados).
En cualquiera de ellos hay que hacerse tres preguntas:
1.- Cul es el tamao de la demanda, el inters que hay por el ftbol en esos pases?.
2.- Cul es la capacidad adquisitiva de los aficionados?
3.- Cul es la competencia local, los clubes que existen y el grado de inters que generan en la aficin local?
.. y qu hacemos una vez all? (El modelo de negocio).
a) El ms habitual es distribuir sus productos, acuerdos con televisiones, venta de camisetas y partidos amistosos.
b) Ensear a jugar al ftbol a nios creando escuelas propias, por un lado se puede conseguir talento y por otro aficionados.
c) El tercero esta an en paales, los grandes clubes tienen un nombre al alcance mundial franquicias
3.6. POSICIONAMIENTO: TEATRO, GALCTICOS Y MS QUE CLUBES.
los clubes que quieran que sea su seguidor deben explicarles las diferencias y darle suficientes razones para que los elijan.
Las marcas de los clubes se llenan de contenido de dos formas naturales: ganando y con los jugadores estrellas que atraen
aficionados
Para que el xito no sea efmero, har falta que el contenido de su marca se sustente en valores duraderos.
posicionarse en el mercado con un rasgo distintivo
Ms que un club en el mundo. Esponsor renunci a ganar 20 millones de euros para pagar 1,5
RESUMEN DE IDEAS SOBRE ESTRATEGIAS.
Reflexionemos cuidadosamente y hagamos anlisis bien soportados para elegir una estrategia. Pero, una vez que la hayamos
escogido, deberemos ser fieles y consecuentes con ella en todas nuestras acciones. Revisaremos la estrategia peridicamente
o cuando haya grandes cambios en el entorno, pero no podemos repensarla, cuestionarla y dudar de ella cada da.
No hay mejor inversin de marketing que invertir en mejorar el producto. En el mundo hiperconectado los consumidores
estn a un Google de distancia de toda la informacin de los productos, generada por mltiples fuentes. Ninguna buena
campaa de comunicacin har vender un mal producto.
Preguntmonos, de distintas maneras, si cada gasto nos es necesario y por qu. Si no lo podemos explicar claramente, lo
podemos recortar.
Parmonos un momento a reflexionar en qu somos o podemos ser mejores que los competidores, cules son las fuentes
actuales y futuras de ventaja competitiva. Reflexionemos tambin sobre cules son las fuentes de ventaja de nuestros
competidores.
Por pequea que sea nuestra empresa o por local que sea nuestro producto, es una idea reflexionar en qu lugares del
mundo podramos hacer negocios. All donde haya demanda y competencia local dbil. En un mundo global, los productos
autnticos, con denominacin de origen, tendrn muchas oportunidades.
A la de pensar qu podemos hacer con nuestro producto en un nuevo mercado, no nos quedemos en una primera idea ni en
reproducir lo que hacemos en nuestro mercado de origen. Exploremos otros modelos de negocio que permitan entregar el
valor de nuestro producto de forma eficiente, ya sea solos o con socios locales.
La comprensin de cmo somos percibidos en relacin con nuestros competidores es crtica. Habr que revisarla
regularmente, haciendo un esfuerzo honesto por el ver el mundo con los ojos de nuestros clientes.
Sea cual sea la dimensin de nuestra empresa, hay espacio para gestionar con rigor y herramientas modernas de gestin, que
no son ms que extensiones y expresiones del clsico sentido comn.
EL EQUIPO GANADOR.
4.1. LA FORMULA GANADORA.
1.- Cmo es nuestra frmula (CxE)t?
-- Tenemos suficiente talento? A medio plazo no es posible ganar sin talento. Debemos adquirirlo o formarlo.
-- Cul es el grado de compromiso del grupo? Es autntico e interior? Qu puede hacer el lder para mejorar la motivacin
y aumentar el compromiso?
-- Tenemos un equipo lo suficientemente equilibrado? Sabe todo el mundo lo que tiene que hacer y lo acepta?
Los talentos son varios, hay que decidir cual es el ms adecuado a las necesidades. En todas las empresas y grandes equipos
de ftbol se halla talento de calidad y un buen baremo para prever el crecimiento o descenso de una empresa o de un club se
obtiene observando el reclutamiento o fuga de talentos.
Por compromiso se entiende la voluntad, autntica e individual, de alcanzar el xito y de esforzarse sin desfallecer. Es una
voluntad y una generosidad en el esfuerzo que no depende de estmulos externos, sea el dinero de los premios o el castigo de
los cdigos de disciplina. El compromiso genera convencimiento en la victoria y autoconfianza, elementos que influyen
sustancialmente en el resultado final obtenido.
Equilibrio: comprensin y a la aceptacin del rol de cada uno de los miembros por el bien del equipo.
2.- Tenemos la combinacin adecuada de visionarios, espaldas y doctores No?
-- Quines son los visionarios y como actan?
-- Estn los doctores No lo bastante respetados?
-- Quines son los espaldas? Necesitamos a alguien en quienes podamos confiar, alguien que estemos seguros que llevar las
cosas a la prctica.
-- En este momento de la organizacin y del proyecto quin debe liderar? el visionario, el espalda o el doctor No?
3.- En que etapa del desarrollo del equipo nos encontramos?
-- Si estamos en la constitucin, adems de aportar todo lo que sabemos hacer, estamos haciendo un esfuerzo por aprender
cmo se comportan los otros miembros del equipo para irnos coordinando?
-- Si estamos en la agitacin nos estamos comportando con la mxima madurez? Trabajamos para establecer puentes de
entendimiento? Somos lo suficientemente pacientes y tolerantes? Estamos preparador para tomar decisiones drsticas si es
necesario?
-- Si estamos en la normalizacin Estamos lo bastante atentos a no caer siempre en pensamientos grupales? Estamos
perdiendo empuje o capacidad de innovar?
-- Si estamos en la fase consolidada, disfrutmosla y construyamos relaciones personales fuertes que nos ayuden cuando
venga una nueva etapa de agitacin.

5.- LIDERAZGO
1.- Qu estilo de liderazgo necesita nuestro equipo? Cul es la combinacin de compromiso y de talento que tenemos?.
2.- Debemos de cambiar algo en el equipo? Hagamos los cambios necesarios, pero despus hagamos que todos los que se
queden se sientan miembros de pleno derecho.
3.- Quin debe de ser el lder? Puedo ser yo? Tengo suficiente contenido como para que se me respete? Soy capaz de
actuar con el estilo de liderazgo adecuado? Tengo el carcter necesario? Lo puedo cambiar? A partir de un nivel mnimo de
contenido y capacidades, se puede aprender a ser lder.
4.- Est el lder cambiando el estilo de su liderazgo a medida que cambian las circunstancias del equipo para adaptarse a
ellas?
5.- Hay un lder de lderes?
6.- Tenemos capitanes? Quines son? Los necesitamos!
6.- RECURSOS HUMANOS: BUEN CRITERIO E HIGIENE.

1.- Reclutemos con buen criterio.
-- Hagamos un esfuerzo para conceptualizar y escribir qu necesitamos para nuestra organizacin, qu tipo de talento
necesitamos en este momento de nuestra empresa o proyecto, antes de ver a ningn candidato. En base a qu criterios
juzgaremos a los candidatos? Intentemos objetivarlos.
-- Valoremos el talento, busquemos indicaciones sobre cul ser su grado de compromiso y reflexionemos sobre cmo
encajar en el grupo. Encontraremos pistas relevantes en su historia profesional. Tommonos el tiempo suficiente para
comprenderla.
-- El reclutamiento del lder no se escapa al anlisis tcnico. Deberemos escoger un lder que se adapte al reto y al equipo, y
no al revs.
2.- Formando ganadores.
-- El valor ms alto se halla en el talento formado y entrenado en casa. Dediquemos esfuerzos a reclutar talento joven que
pueda crecer en nuestra organizacin.
-- No nos conformemos con la intuicin para escoger talento. Busquemos soporte racional y criterios objetivables. A menudo
no se ven a primera vista, pero existen.
-- De Picasso: cuando llegue la inspiracin que me encuentre bajando, a Lee Iacocca: trabajando duro ya superas el 50 %
de los competidores estamos de acuerdo en que no es posible triunfar de forma sostenida sin trabajar, y mucho.
3.- Paguemos higinicamente.
-- Podemos explicar las diferencias salariales entre todos los empleados y la relacin entre ellas? Elaboremos una lgica y
una gua para poderlo hacer abiertamente, soportando las diferencias con criterios objetivables.
-- Establezcamos un sistema de fijos y variables. Es lgico y natural. Compartamos el xito o el fracaso con nuestros
trabajadores, traducido en dinero. Nos servir para alinearnos haca el objetivo comn.
-- Seamos proactivos. No esperemos a que se generen conflictos y ajustemos las renumeraciones al menos una vez al ao, en
funcin del rendimiento.
7.- RAZONES Y EMOCIONES EN LA MESA DE NEGOCIACIN.
En la preparacin:
1.- Es buen momento para negociar? Es mejor para nosotros o para la otra parte. Como est la temperatura del mercado?.
2.- Hemos fijado los lmites, la lista de cesiones y contrapartidas y calculado el valor que el sujeto negociado tiene para la
parte contraria?.
3.- Tenemos alternativas? Cul es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado?
4.- Decimos nosotros el primer precio, o dejamos que lo haga la otra parte? Qu margen de negociacin le damos?
5.- Aproximmonos a cul sera el precio justo por criterios objetivos y por comparacin con otras transacciones.
En la interlocucin:
6.- Estamos planteando la negociacin con un enfoque gano-ganas? Hemos aceptado las posiciones y separado las personas
del problema? Entendemos bien los intereses de la otra parte? Hemos buscado opciones de beneficio mutuo? Tenemos los
suficientes criterios objetivos?
7.- Controlaremos la emocin? Tenemos alguna emocin planificada?
8.- Escojamos el estilo de comunicacin en funcin de nuestro inters. Estilo anglosajn eficiente o latino emocional?
8.- INNOVACIN: LA CIENCIA Y EL ARTE.
8.1. INNOVAR EN EL SIGLO XV.
Uno de los grandes innovadores de la historia fue Cristbal Coln, que tuvo la idea de ir a las Indias por una nueva ruta hacia
el oeste. La ruta de las Indias era muy rentable en aquella poca pero tena mucho riesgo, de ah su apuesta. Lo propuso a
las monarquas de Portugal, Francia e Inglaterra, y acabo siendo aceptada por la espaola que fue la ltima a la que se lo
propuso.
1.- No hay innovacin sin riesgo.
2.- El riesgo se puede limitar. No hay que poner todos los huevos en la misma cesta. Castilla y Len no le dio todo, solo un 1
% de lo que poda.
3.- El mapa existente no llega a nuevos territorios. Hay que repensar el mapa, el que hubiese podido comprar jams lo
hubiese llevado.
4.- Innovar no es inventar. Coln no invento nada, la idea de que la tierra es redonda ya exista.
5.- El ganador no es el primero que llega, sino el primero que aprovecha todas las posibilidades del descubrimiento.
6.- Buscando una cosa se puede encontrar otra.
8.3. DEFINAMOS, PUES, INNOVACIN.
consiste en aplicar una idea que satisface una necesidad de los consumidores que no est articulada ni bien satisfecha.
La innovacin no es slo creatividad, una forma diferente de observar y de interpretar la realidad.
Quin innova no es el primero que hace determinada cosa, sino el primero que es capaz de llegar al consumidor y
convencerlo de que aquella es la mejor solucin.
Innovar y certeza no van de la mano, la innovacin es riesgo, nada nuevo se puede construir sobre pruebas sino sobre pistas.
Innovacin no es inventar, creatividad, crear nuevos productos, ser el primero, tener certeza y pruebas. Es descubrir, una
nueva mirada, encontrar nuevas necesidades, ser el primero en llegar al consumidor, es riesgo y jugar con pistas.
8.4. INNOVAR O COPIAR?
No hay nada de malo en tratar de aprender del lder todo lo que se pueda, todo lo que a uno le pueda resultar til.
No pasa nada porque entiendas qu hacen mejor tus competidores y lo copies, adaptndolo a las caractersticas y
necesidades de tu empresa y tus clientes.
El ejemplo del Manchester United
8.5. OBSERVACIN DE USUARIOS: SORPRENDER SIN PREGUNTAR.
La investigacin de mercado clsica, basada en encuestas de tipo cualitativo o cuantitativo, no vale para la innovacin.
La inspiracin para innovar no se encuentra preguntando a las personas que desean, sino que se descubre observando cmo
los clientes compran y viven con los productos, sintiendo los mismo que sienten ellos al usarlo, experimentndolos. Hay que
ponerse del lado de los consumidores, en ver el detalle inesperado y revelador.
8.6. CREAR: MOVIMIENTO CONTRA JUICIO.
Un proceso clave de la innovacin es la creacin. El proceso por el que, a partir de las pistas y de la inspiracin obtenidas, se
crean nuevas soluciones. Para este proceso creativo se debe de sustituir el concepto de juicio por el de movimiento. Eso
significa cambiar las normas habituales de razonamiento humano.
Hay que cambiar el concepto de juicio por el de movimiento, en esta manera de actuar, se prohbe criticar las ideas que se
ponen encima de la mesa, hay que construir sobre ellas, hay que generar nuevas opciones. Slo al final, cuando se tenga una
larga lista de ideas, se juzgaran las elaboraciones y se priorizar.
Esto tuvo lugar cuando buscando el patrocinio de la camiseta del Barcelona, un directivo propuso pagar en lugar de cobrar
por ello y surgi la idea del acuerdo con UNICEF.
Hay que construir sobre las ideas hasta encontrar una solucin innovadora a un problema de difcil solucin.
8.7. SIMPLICIDAD: LA NAVAJA INNOVADORA DE OCKHAM.
En el proceso de innovacin, las mejores soluciones son a menudo las ms simples. Uno no llega a ellas en un primer
momento, sino despus de haber comprendido toda su dificultad.
A menudo, a las soluciones simples se llega hacindose preguntas directas y asimismo simples. Basta con interrogarse: en el
fondo qu queremos qu estamos buscando? Al final cul es el autntico problema? Despus podremos expresar la solucin
en palabras sencillas y simples.
8.8. LIMITAR LOS RIESGOS.
A la hora de innovar no lo hay que apostar todo a una sola carta.
En el caso del Barcelona a la hora de valorar las decisiones a tomar para conseguir ms ingresos, valoraron las opciones:
1.- Renegociar el acuerdo de patrocinio de ropa deportiva con Nike.
2.- Negociar el contrato de televisin,
3.- la publicidad en camisetas. Debatieron y acordaron trabajar duro para conseguir mayores ingresos por los puntos 1 y 2,
pero iban a arriesgar en innovar con la publicidad de la camiseta, que les pareca una cuestin ms estratgica. Apostaron
por innovar en la camiseta, en parte porqu pensaban que los ingresos los podan obtener de las otras dos fuentes.
8.9. MARKETING O ARTE.