Anda di halaman 1dari 60

MANAJEMEN STRATEGIK

Untuk Bisnis dan Organisasi Non Profit



Bahan Perkuliahan











Oleh: Prof. Dr. H. Suryana, M.Si













PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS GALUH CIAMIS
TAHUN 2010


DAFTAR ISI
BAB I RUANG LINGKUP DAN PERKEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGIK
1. Ruang Lingkup Manajemen Strategi
2. Pengertian dan Konsep Manajemen Strategi
3. Pendekatan Manajemen Strategi
4. Tugas Manajemen Strategi.
5. Prinsip-Prinsip Manajemen Strategi
6. Macam-macam Strategi dan Peruntukannya
7. Model-Model Manajemen Strategi
8. Manajemen Strategi dan Persaingan

BAB II PROSES DAN TAHAPAN MANAJEMEN STRATEGI
2.1 Visi, Misi dan Tujuan Organisasi
2.2 Peluang dan Ancaman Eksternal (Lingkungan Eksternal)
2.3 Kekuatan dan Kelemahan Internal (Lingkungan Internal)
2.4 Analisis Industri dan Pesaing
2.5 Pengembangan Kompetensi dan Kapabilitas
2.6 Formulasi Strategi dan Pemilihan Alternatif Strategi

BAB III FORMULASI STRATEGI
4.1 Misi
4.2 Asessment Internal
4.3 Assesment Eksternal
4.4 Analisis dan Alternatif Pemilihan Strategi

BAB IV IMPLEMENTASI STRATEGI
5.1 Isu-isu Manajemen Dalam Mengimplementasikan Strategi
5.2 Isu-isu Finansial, R& D

BAB V EVALUASI STRATEGI
6.1 Proses Evaluasi Strategis
6.2 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi
6.3 Sumber-sumber Evaluasi Strategi

BAB VI STRATEGI DALAM PRAKTEK (IN ACTION)
3.1 Macam-macam Strategi : Startegi Integrasi, Strategi Intensive,
Strategi Diversifikasi, Strategi Devensif, Strategi Generik Porter.
3.2 Manajemen Strategi Dalam Organisasi Non-Profit
3.3 Manajemen Strategi Dalam Organisasi Pemerintahan
3.4 Manajemen Strategi Dalam Perusahaan Kecil

BAB VII ISU-ISU GLOBAL DALAM MANAJEMEN STRATEJIK
7.1 Ciri-ciri Persaingan Global
7.2 Tantangan Global
7.3 Petunjuk Menuju Sukses Sebagai Pesaing Global
BAB I
RUANG LINGKUP DAN PERKEMBANGAN
MANAJEMEN STRATEGI

1.1 Ruang Lingkup Manajemen Strategi
Pada mulanya konsep strategi digunakan untuk kepentingan militer, yaitu suatu cara,
seni, rencana, siasat (trick) yang digunakan untuk mengalahkan musuh dan untuk
memengkan perang serta untuk mengatasi konflik. Pada tahun 60-70 an, diadopsi dalam
dunia bisnis, dan semua konsep dugunakan dalam manajemen stratejik; seperti Misi
(Mission), tujuan (Goal) , SWOT Analysis, sasaran (Objective) dan Strategy. Jika dalam
dunia militer, strategi dugunakan untuk mengalahkan musuh dan memenangkan perang,
sedangkan dalam dunia bisnis, manajemen stategi digunakan untuk memengkan
persaingan. Dilihat dari tujuannya, baik dalam dunia militer muapun bisnis tidak dikehedaki
adanya konflik/pertempuran, tetapi mereka bertujuan untuk mendapatkan daerah
kekuasaan (territory) dan pangsa pasar (market share).
Kini, konsep strategi banyak digunakan bukan saja pada kepentingan militer, tetapi
berlaku pada semua tingkatan organisasi, baik organisasi pencari laba maup un organisasi
nirlaba, swasta ataupun pemerintah.
Strategi didisain dan dilakukan untuk mencapai tujuan suatu organisasi baik yang
berjangka pendek maupun jang ka panjang. Oleh sebab itu, strategi dapat diartikan sebagai
alat (means) untuk mencapai tujuan (ends). Tujuan adalah keadaan yang diharapkan
terjadi dimasa depan. Menurut Gibson (1993) ada tiga dimensi waktu pencapaian tujuan
(efektifitas) organisasi, yaitu:
a. Efektivitas jangka pendek : production, efficiency, and satisfaction.
b. Efektivitas jangka menengah: adaptiveness and development.
c. Efektivitas jangka panjang : survival

Untuk mencapai tujuan tersebut biasanya ada sasaran-sasaran (objectives). Sasaran
(objekctives) adalah tujuan khusus yang ingin dicapai yang biasanya digunakan suatu
ukuran tertentu seperti besaran/ukuran, tife, hakekat, ruang lingkup kepentingan dan
ukuran keberhasilan lainnya.
Strategi sebagai alat, akan berfungsi efektif apabila organisasi memiliki sumberdaya,
keterampilan, dan kemampuan (kapabilitas) dalam menghadapi lingkungannya. Oleh sebab
itu, strategi merupakan jawaban yang tepat terhadap peluang (opportunities), kekuatan
(strenght), kelemahan (weakness) dan tantangangan (threats) yang datang dari lingkungan
yang dinamis dan bergejolak untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Menurut C.Hax dan S Majluf (1996), strategi adalah respon terhadap peluang dan
ancaman eksternal, dan respon terhadap kekuatan dan kelemahan internal untuk mencapai
keunggulaan bersaing yang memiliki daya tahan lama.


1.2. Pengertian dan Konsep Manajemen Strategi
Kata strategi berasal dari bahasa Yunani: Strategos (Stratos = militer dan ag =
memimpin) yang berarti generalship atau sesautu yang dikerjakan oleh para jenderal
dalam membuat rencana untuk memenangkan perang.
Dalam manajemen strategis yang baru, Mintzberg mengemukakan 5 P yang sama
artinya dengan strategi, yaitu: perencanaan (plan), pola (patern), posisi (position),
perspektif (perspective), dan permainan atau taktik (play).

1. Strategi adalah Perencanaan (Plan)
Konsep strategi tidak lepas dari aspek perencanaan, arahan atau acuan gerak langkah
organisasi untuk mencapai suatu tujuan di masa depan. Strategi tidak selamanya
merupakan perencanaan ke masa depan yang belum dilaksanakan, akan tetapi strategi juga
menyangkut segala sesuatu yang telah dilakukan di masa lampau, misalnya pola prilaku
bisnis yang telah dilakukan dimasa lampau. Contoh: McDonals yang memegang teguh dan
melaksanakan secara konsisten prinsip kualitas, pelayanan dan kebersihan, dan itulah
strategi perusahaan McDonalds. Contoh lain yang sejak awal secara konsisten menjual
mobil mahal atau disebut dengan High-end strategy, seperti Mercedes Benz dan BMW.

2. Strategi adalah Pola (Patern)
Menurut Mintzberg, strategi adalah pola (strategy is patern) yang selanjutnya disebut
sebagai intended strategy , karena belum terlaksana dan beroorientasi ke masa depan.
Atau disebut juga sebagai realized strategy karena telah dilakukan oleh organisasi.

3. Strategi adalah Posisi (Position)
Strategy is position, yaitu menempatkan produk tertentu ke pasar tertentu yang dituju.
Contoh, Perusahaan Rokok Gudang Garam dan Jarum Filter merupakan perusahaan rokok
yang paling serius mempromosikan produknya di Indonesia. Strategi sebagai posisi menurut
Mintzberg cenderung melihat ke bawah, yaitu ke suatu titik bidik dimana produk tertentu
bertemu dengan pelanggan, dan melihat keluar yaitu meninjau berbagai aspek lingkungan
eksternal.

4. Strategi adalah Perspektif (perspective)
Jika dalam P ke dua dan ke tiga cenderung melihat ke bawah dan ke luar, maka
sebailiknya dalam persepektif cenderung lebih melihat ke dalam yaitu ke dalam organisasi
dan ke atas yaitu melihat grand vision dari perusahaan atau organisasi.

(5) Strategi adalah Permainan (Play)
Ke empat definisi strategi di atas nampak saling berlawanan. Definisi yang kelima
adalah lebih independen, yaitu strategy is play. Strategi adalah manuver tertentu untuk
memperdaya lawan atau pesaing. Suatu merk , misalnya meluncurkan merk kedua agar
posisinya tetap kukuh dan tidak tersentuh, karena merk-merk pesaing akan sibuk berperang
melawan merk kedua tadi.
Dalam dunia bisnis, konsep strategi dikemukakan Thomson Strickland (1996),:
Strategy is a commitment to undertake one set of actions rather than other (Sharon M.
Oster). Strategi adalah suatu komitmen untuk melakukan seperangkat tindakan yang
melebihi yang lain. Strategi adalah rencana tindakan manajemen untuk memperkuat posisi
organisasi, memuaskan pelanggan dan mencapai target-target kinerja organisasi (A
strategy, in effect, is managements game plan for strenghtening the organizations position,
pleasing customers and achieving performance targets). Menurutnya, strategi
adalahmanagements game plan yang berfungsi untuk :
Memperkuat posisi organisasi (strengthening organization posision).
Menyenangkan Pelanggan (pleasing customer) stakeholder satisfaction.
Mencapai target-target kinerja (achieving performance targets).

Ketiga game plan di atas dalam stuktur organisasi dilakukan oleh semua fungsi dan
bagian atau departemen, misalnya bagian pucrhasing, production, marketing, human
resources, research and development, dan lain-lain.
Dalam struktur organisasi dunia militer misalnya kita mengenal fungsi-fungsi dan
bagian-bagian:
a. Divisi personil, yang berfungsi mengalokasikan dan menempatkan tentara dalam
suatu operasi,
b. Divisi intelejen, berfungsi memberi informasi mengenai kekuatan lawan dan
keadaan medan pertempuran,
c. Divisi operasi dan perencanaan, bertugas membuat dan mengembangkan
pencana strategik,
d. Divisi logistik dan transfortasi, berfungsi memasok semua kebutuhan militer
(makanan, persenjataan, dan peralatan) dan angkutan.

Demikian juga dalam struktur organisasi bisnis kita mengenal:
(a) Divisi andministrasi dan Sumberdaya Manusia,
(b) Divisi Riset dan Pengembangan,
(c) Divisi operasi, produksi dan pemasaran,
(d) Divisi keuangan, pembelian dan pengangkutan.

Menurut David (1999) Strategic management can be defined as the art and science
of formulating, implementing, and evaluating cross-functional decisions that enable
organization to achieve its objective. Manajemen strategi didefinisikan sebagai seni dan
ilmu tentang formulasi, implementasi, dan pengevaluasian keputusan-keputusan secara
fungsional yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi
memfokuskan pada manajemen terintegrasi (integrating management), karena mencakup
semua aspek, seperti aspek pemasaran (marketing), keuangan/ akunting, produksi/operasi,
penelitian-pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan
organisasi.
Dari definisi di atas, tampak bahwa kunci manajemen strategi adalah seni dan
tindakan bagaimana memenangkan persaingan. Untuk mencapai tujuan keberhasilan
tersebut, suatu organisasi harus mengembangkan kompetensi tertentu berupa kapabilitas
inti, yang meliputi sumberdaya kongkrit (tangible) seperti sumberdaya fisik dan keuangan,
dan seumberdaya non-fisik (intangible) seperti reputasi, keunggulan teknologi, inovasi
produk, dan lain sebagainya. Sumberdaya tersebut ditransformasi menjadi kapabilitas inti
(core capability) yang unik agar memiliki daya cipta kompetensi untuk menjawab tantangan
dan memiliki kemampuan bersaing.

1. Pendekatan dalam Manajemen Strategi
1. Berpikir Strategi
Salah satu kapabilitas yang unik dalam strategi adalah kemampuan berfikir strategik
(strategic thingking). Berfikir strategik adalah kemampuan organisasi untuk menjawab
permasalahan yang berkenaan dengan pertanyaan:
1. Sebaik apa yang telah kita lakukan bagi organisasi?
2. Mengapa dan bagaimana organisasi mampu mengembangkannya?

Untuk menjawab pertanyaan pokok tersebut perlu daya nalar sebagi berikut:
1. Identifikasi faktor-faktor kunci yang menyebabkan keberhasilan.
2. Kemampuan analisis output organisasi dan menginformasikannya kepada stakeholder/masyarakat.
3. Pengukuran dan analisis keunggulan dibanding yang lain.
4. Antisipasi terhadap respon yang lain dan perubahan lingkungan sepanjang masa.
5. Mengekspoitasi sesuatu yang baru dan berbeda ketimbang pesaing.
6. Mengutamakan atau memprioritaskan investasi dalam usaha yang meningkatkan keunggulan .
Pada dasarnya berpikir strategik adalah berpikir nalar tentang perkembangan organisasi
berdasarkan keunggulan-keunggulan kapabilitas organisasi untuk menghadapi tantangan,
ancaman, dan misi organisasi (Thomson, J.L, 1985. Hax dan Majluf, 1986).

(2) Keterampilan Strategik
Seorang Top Manajer (manajer Senior) memerlukan keterampilan strategik (strastegic
skill):
a. Analisis Strategi (strategic analysis), yang terdiri atas:
1. Organization healt audit, yaitu mengadakan penelitian/ pemeriksaan (analisis)
secara cermat terhadap kesehatan organisassi sendiri, baik terhadap kelemahan-
kelemahan/kekurangan-kekurangan maupun terhadap kekuatan-kekuatan atau
kelebihan-kelebihannya.

2. Environmental scanning, yaitu meneliti, memeriksa, menganlisis secara mendalam
situasi dan kondisi lingkungan yang dapat mempengaruhi organisasi.

b. P erencanaan Strategik (strategic planning), yang terdiri atas:
1. Scenario profiling, yaitu membuat suatu jalan cerita atau menggambarkan peristita atau
hal-hal yang mungkin terjadi pada masa yang akan datang (waktu tertentu) yang
dihadapi dengan berfokus kepada faktor-faktor perubahan yang pokok.

2. Perencanaan program (program planning) yaitu membuat suatu perencanaan
strategik dengan melalui langkah-langkah secara berurutan dengan melihat perubahan
yang terjadi, dimulai dari menetapkan tujuan/enpoint, prioritas, dan penentuan cara
bertindak, sampai pda langkah pengecekan (monitoring) sejauhmana keberhasilan dari
pelaksanaan perencanaan tersebut.

c. Manajemen Stratejik (Strategic Managemenent), yang terdiri dari:

1. Translation Process, yaitu proses penjabaran yang dimulai dari adanya keinginan dari
pimpinan yang lebih tinggi dijabarkan menjadi kebijaksanan dan aplikasi di lapangan,
yaitu pembuatan rencana kepala dan urutan kegiatan, sampai kepada bagaimana
melayani masayarakat dilapangan.

2. Management audit, yaitu mengecek atau memeriksa bagaimana manajemen
suatu organisasi denga melihat hasil (result) dan prosesnya bagaimana manajemen itu
berjalan.

2. Tugas Manajemen Strategi
Menurut Michael A. Hitt ( 1997) ada lima tugas manajemen strategi:
1. Memutuskan kegiatan (bisnis) apa yang akan dilakukan oleh badan/oraganisasi dan
menentukan suatu visi strategi.
2. Mengkonversi visi dan misi strategi kedalam bentuk kinerja yang telah ditargetkan
dengan sasaran yang terukur.
3. Menentapkan strategi untuk mencapai hasil yang diharapkan (crafting).
4. Mengimplementasikan dan melaksanakan strategi yang telah dipilih secara efisien dan
efektif.
5. Evaluasi kinerja, tinjauan (reviewing) pengembangan baru, memulai melakukan
penyesuaian koreksi dalam bentuk petunjuk, tujuan, strategi atau implementasi dalam
bentuk pengalaman yang betul-betul nyata, kondisi yang berubah, ide baru dan peluang
baru.
Kelima tugas tersebut oleh Hitt (1997), secara berurutan digambarkan sebagai
berikut:

TUGAS 5
Evaluasi kinerja & mereview pe-ngembangan baru serta koreksi awal
TUGAS 2

Menentu-kan tujuan
TUGAS 1
Mengem-bangkan visi strategi dan misi organisasi
TUGAS 4
Implemen-tasi dan menjalan-kan strategi
TUGAS 3
Menciptakan strategi untuk mencapai tujuan








Revisi sebagai kebutuhan
Revisi sebagai kebutuhan
Siklus ke tugas 1,2,3 atau 4 kebutuhan
Perubahan perbaaikan sebagai kebutuhan
Perubahan perbaikan sebagai kebutuhan




-------------------
Sumber: Hit. Hal

GAMBAR 1.1 TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

Pada bagan di atas, ada lima tugas manajemen strategi. Kelima tugas tersebut secara rinci
dapat dijelaskan sebegai berikut:

1). Mengembangkan Visi Strategi dan Misi Organisi
* Apa yang menjadi visi oragnisasi anda ?
* Apa yang dapat dilakukan dan untuk dibuat apa?
Visi
Visi adalah wawasan dan harapan ke depan. Visi adalah untuk menjawab pertanyaan
tentang apa harapan ke depan. Contoh suatu visi diantaranya: Untuk menjadi
organisasi/perusahaan yang unggul dalam kualitas pelayanan sepanjang masa. Contoh visi
yang lebih pendek, misalnya RCTI OK.

Misi
Sedangkan pertanyaan tentang apa yang dapat dilakukan menyangkut misi yang diemban
untuk mencapai visi, misalnya: mengutamakan kepuasan stakeholder. Jadi misi
merupakan penjabaran dan tindakan untuk mencapai visi.

2). Menetapkan Tujuan
Agar misi dapat dilakukan dengan mudah maka perlu dubuat target-target tertentu.
Oleh sebab itu, tentukan target-target atau sasaran-saran organisasi tersebut secara
terukur. Tetapkan perkembangan atau kemajuan organisasi (baik kinerja maupun
kemajuannya) secara terukur. Misalnya, Target penjualan tahun ini 15000 unit terjual
pada segmen golongan konsumen pendapatan menengah.

3). Menentukan Strategi Yang Tepat
Tujuan merupakan sasaran akhir, dan strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan
tersebut. Persoalannya adalah bagaimana untuk mencapai tujuan tersebut dan prospek apa
yang mungkin timbul. Manajer dan karyawan harus proaktif, reaktif dan adaptif. Strategi
adalah tindakan dan pendekatan usaha manajemen untuk mencapai kinerja organisasi yang
telah ditargetkan.

4. Implementasi dan Pelaksanaan
Setelah visi, misi, dan tujuannya ditetapkan maka langkah berikutnya adalah
mengimplementasikan strategi dengan langkah-langkah sebagai berikut:
Membangun kemampuan organisasi untuk keberhasilan strategi.
Mengembangkan anggaran untuk mengendalikan sumber-sumber.
Memantapkan kebijakan strategi yang suporif.
Memotivasi para karyawan.
Ciptakan budaya dan iklim organisasi yang kondusif.
Ciptakan motivasi internal.
Lembagakan praktek-praktek dan program-program terbaik untuk perbaikan yang
berkelanjutan.

Membangun organisasi adalah membuat strutruk organisasi dengan menempatkan
orang dan tugas serta tanggungjawabnya masing-masing secara tepat dalam rangka
mencapai tujuan tadi. Organisasi yang dibangun harus dalam kerangka pelaksanaan misi
yang tegas. Artinya struktur organisasi dan penempatan tugas harus sesuai dengan
kebutuhan misi yang harus dilakukannya. Organisasi yang baik selalu dilengkapi dengan SOTK
(Struktur Organisasi dan Tata Kerja) dan TUFOKSI (Tugas Pokok dan Fungsi) yang jelas.

Setelah struktur organisasi dan penugasannya jelas, maka langkah selanjutnya adalah
menentukan anggaran. Anggaran disusun sesuai dengan kemampuan sumberdaya yang
dimiliki organisasi/ institusi dn dalam rangka pengendalian sumberdaya.

Langkah berikutnya, setelah anggaran tersusun adalah menetapkan kebijakan (policy).
Kebijakan adalah pedoman-pedoman atau aturan-aturan untuk melakukan seperangkat
tindakan. Kebijakan sangat penting sebagai pegangan para pelaksana tindakan dalam
melakukan tindakannya. Untuk memperoleh sertifikasi ISO (International Standard
Organization), organisasi yang baik selalu membuat SOP (Standar Operational Procedur),
untuk mengendalikan dan mengarahkan tugas-tugas.

Menetapkan kebijakan tidak cukup efektif bila tida diikuti dengan tindakan memotivasi.
Tindakan memotivasi sangat penting agar strategi yang telah disusun tercapai dengan baik.
Seperti dikemukakan Maslow abhwa tindakan memotivasi harus dalam kerangka untuk
memenuhi lima kebutuhan, yaitu kebutuhan psiologis, psikologis, sosiologis, self actualization,
dan jaminan keamanan.

Apabila semua sistem dan prosedur serta iklim kerja telah tercipta, maka budayakan
dan kembangan semua sistem tersebut sehingga menjadi brand image perusahaan atau
organisasi tercipta. Jadi, brand image oraganisasi tercipta dari iklim dan buaya yang
berkembang dalam organisasi tersebut.

1. Prinsip-Prinsip Manajemen Strategi
Prinsip manajemen strategi adalah Building a stronger long-term competitvie
position benefits shareholders more lastingly than improving short term profitability. (Hitt
(1997) . Membangun suatu kekuatan posisi bersaing jangka panjang yang lebih
bermanfaat ketimbang memperbaiki profit jangka pendek. Dengan manajemen strategi
harus membangun kekuatan bersaing yang lebih kuat untuk jangka panjang sehingga
menghasilkan manfaat yang lebih besar dibandingkan laba jangka pendek.

Untuk membangun prinsip manajemen strategi tersebut diperlukan dua strategi,
yaitu :

1. Tujuan Strategi (straegic objective),
2. Tujuan finansial (financial objective).

Kedua strategi tersebut dikenal dengan Strategic objective versus financial objective,
serpti tampak pada table 1.1 berikut di bawah ini.


















Tabel 1.1 Strategic Objective versus Financial objective

Financial Objective Versus Strategic Objective

* Pertumbuhan penjualan yang lebih * Pangsa pasar yang lebih besar.
cepat
* Perolehan yang lebih cepat *Ranking struktur industri yang lebih tinggi

* Dividen yang lebih tinggi *Kualitas produk yang lebih tinggi
* Margin keuntungan yang lebih luas *Biaya rendah sebagai kunci bersaing
* Return on invesment yang lebih *Produk yang lebih menarik dan lebih luas
besar
* Penilaian kredit dan nilai obligasi *Reputasi yang lebih kuat dengan para pelang-
yang lebih besar. gan.
* Cah flow yang lebih besar. *Pelayanan pada konsmen yang lebih istimewa
(superior).
* Stock price yang lebih meningkat * Memperkenalkan sebagai a leader dalam
teknologi dan inovasi produk.
* Mengenalkan sebagai blue chip * Meningkatkan kemampuan bersaingdi pasar
perusahaan internasional.
* Berbasis revenue yang lebih diver- * Memperluas peluang pertumbuhan
sifikasi.
* Perolehan (earning) yg. lebih stabil * Kepuasan pelanggan secara total.
selama krisis.


-------------
Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA.














1.6 Macam-macam Strategi Dilihat Dari Peruntukannya

(1) Usaha Diversifikasi (Diversified Enterprises)

CORPORATE STRATEGY

Ialah suatu strategi bagi semua
bisnis sebagai keseluruhan.



UNIT/ BUSINESS STRATEGY
Ialah strategi bagi setiap unit bisnis
(secara terpisah) yang telah didiversi-
fikasi dalam perusahaan.

FUNCTIONAL STRATEGY.
Ialah suatu strategi untuk setiap unit
fungsional yang spesifik dalam bisnis,
misalnya strategi produksi, strategi
pemasaran, strategi keuangan dan
sebagainya.

OPERATING STRATEGY

Ialah strategi yang lebih sempit untuk
unit-unit operasi dasar, misalnya strategi
perencanaan untuk daerah dan wilayah
penjualan dan strategi bagi departemen
dalam wilayah fungsional .

Gambar 1.3 The Strategy-Making Pyramid Perusahaan yang Diversifikasi

Responsibility of Cor
Corporate-level porate
Managers Strategy

Two-way Influence
Responsibility of
Business-level Business Strategies
General Managers
Two-way Influence
Responsibility of heads
of major Fuctional Functional Strategies (R&D
areas within manufacturing, marketing
a Business unit finane, human resoure, etc.)
or division
Two-way Influence
Responsibility of plan
Managers, geografhic Operating Strategies
Unit manages, and (Regions and districts, plans
Lower-level departements with funcional areas)
supervisors
-------------------------------
Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 38.

(2) Usaha Bisnis Tunggal (Single Business Enterprises)

BUSINESS STRATEGY



FUNCTIONAL STRATEGY



OPERATING STRATEGY




Gambar 1.4 The Strategy-Making Pyramid
Perusahaan dengan Bisnis Tunggal


Responsibility of
Executive level Bu-
Managers siness
Starategy

Two-way Influence

Responsibility of heads
of major Fuctional Functional Strategies
areas within R&D, manufacturing, mar-
a Business keting,finane, human resoure, etc.)
Two-way Influence

Responsibility of plant
managers, geografhic Operating Strategies
unit manages, and (Regions and districts, plans
lower-level departements with funcional areas)
supervisors

---------------------------------
Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 38.



(1) STRATEGI PERUSAHAAN (COMPANY STRATEGIES)
Company Strategies bersangkut-paut dengan HOW, yaitu:
Bagaimana menumbuhkan organisasi/ bisnis,
Bagaimana memuaskan pelanggan,
Bagaimana bersaing dengan lawan (rival) luar,
Bagaimana merespon perubahan kondisi pasar,
Bagaimana meminij setiap fungsi-fungsi unit bisnis,
Bagaimana mencapai strategi dan tujuan finansial.
Menurut Arthur Thomson (1996: 10) ,Company Strategies are partly visible and partly
hidden to outside view. Strategi Perusahaan adalah sebagian nyata dan sebagian
tersembunyi diluar pandangan.
Perusahaan dapat memperluas dan mempersmpit strategi (baik yang berhubungan
langsung atau tidak langsung dengan industri) melalui: akuisi (acquisition), kerjasama
permodalan (joint venure), aliansi strategi (strategic alliance), atau internal start-up .
Bagi perusahaan yang berkonsentrasi pada usaha bisnis tunggal, pada kondisi pasar
yang berlaku, biasanya menyediakan strategi yang luas yang dekat pada para pesaing
sehingga mudah menghindari duplikasi (tiruan) strategi, bahkan banyak yang mengejar low-
cost leadership, dan lebih menekankan pada kombinasi atribut-atribut produk barang dan
jasa.

GAMBAR 1.5 UNDERSTANDING COMPANY STRATEGY: WHAT TO LOOK FOR
Move to diversify the companys revenue base and enter altogether new industries or businesess.
Action to respon the changing industry conditions (shifting demand paterns, new government regulations, the
globalization of competition, exchange rate instability entry or exit of new competitor.



Action to improve short-term profitability

Fresh offensive moves to strenghten the companys long-term competitive position aand scure a competitive
advantage

THE PATERN OF ACTION AND APPROACHES THAT DEFINE A COMPANIES STRATEGY

Move and approaches the define how key fuction and actions of competitors and defend againts


Effort to broaden/ narrow the product line alter product quality, or modify customer service

Defensive move to counter the actions of competitors and defens againts external threats



Effort to alter geografic coverage purchase arival company

Action tocapitalize on new opportunities (new technology product innovation) a chance to new trade agreement that
open new trade agreements.

Effort to integrate backward or forward




Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 10
(2) STRATEGI BADAN USAHA (CORPORATE STRATEGY)

Strategi Badan Usaha adalah rencana permainan secara menyeluruh yang dijadikan
sebagai suatu payung bagi keseluruhan badan usaha (Is overall managerial game plan for a
diversified company atau an umbrella over all adiversified copany, business ( Arthur
Thomson,1996).

Ada empat macam inisiatif yang harus dilakukan, yaitu:
a. Making the moves for accomplish diversification
b. Initiating actions to boast the combined performance of the business the firm has
diversification into.
c. Finding ways to capture the synergy among related business unit and turn into
cooperative advantages.
d. Establishing invesment priorities and steering corporate resources into the most
actractive business units.

GAMBAR 1.6 UNDERSTANDING CORPORATE STRATEGY
FOR DIVERSIFIED COMPANY (BADAN USAHA)

What kind of
diversification
(related or
unrelated or both)

How much diversification
(based narrowly in a few
industries or broadly in
many industries)
Effort to tie diversification
To at theme that creates a
Strong corporate identity
Via related diversification




CORPORATE STRATEGY
(The Action Plan for Managing Diversified Company)

Effort to build a cor-
porate level compe-
titive advantage via related diversification

Approach to allocating
invesment capita acros
business units ( how thecompany is investing its
capitals resurces)




Recent moves to strenghten the competetive positions
and profitability of existing business

Move to civest weak
or unattractives business units

Moves to added new
business to the portofolio and to built new positions in attractive industries


----------------------
Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 40








(3) STRATEGI UNIT BISNIS (BUSINESS STRATEGY)

Business strategy adalah managerial game plan untuk bisnis tunggal. Konsep dasar
strategi bisnis ini berkenaan dengan tindakan dan pendekatan yang digunakan oleh
manajemen untuk menghasilkan keberhasilan kinerja pada suatu bisnis khusus; isu sentral
strategy bisnis adalah bagaimana membangun posisi kekuatan bersaing dalam jangka
panjang. Jadi salah satu daya dorong (thrust) strategi bisnis adalah bagaimana membangun
dan memperkuat posisi persaingan perusahaan dalam jangka panjang di arena pasar.


GAMBAR 1.7 UNDERSTANDING STRATEGY
FOR SINGLE BUSINESS COMPANY

Moves made to deal
with changing industry conditions and other emerging developments in the external environment


Approach to vertical integration (full partial, none) and other moves to establish the compa-nys competitives scope within the
industry
BASIC COMPETITIVE
APPROACH
1. Low cost/low price?
2. Differentiation
(What kind?)
3. Focus on specific market niche.




BUSINESS STRATEGY
(The action plan for managing a single line of businesses)


Move to scure a compettitive advantage

Manufacturing
and operation




Marketing promotion and distribution
Recent moves to strengten competition position and improve performance

KEY
FUNC-
R & D
Technolocy
TIONAL
Financial approaches
STRATEGIES-

Human resources labor relatiosn





-------------------
Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 41


1.7 Model-Model Strategi Perusahaan Berdasrkan Tujuannya

1) Model Organisasi Industri (I/O) Di atas Laba Rata-rata
Merupakan kondisi dan karakteristik lingkungan eksternal sebagai input utama
perusahaan dan penentuan strategi untuk memperoleh laba di atas rata-rata. Sejak tahun
1960 sampai tahun 1980-an , lingkungan eksternal telah dipertimbangkan sebagai penentu
utama strategi perusahaan yang dipilih untuk mencapai keberhasilan. Model I/O
menjelaskan tentang pengaruh lingkungan eksternal terhadap kegiatan strategi perusahaan
( Hitt 19-21).
Strategi Perusahaan dengan model Organisasi Industri untuk profitabilitas tinggi dapat
dikemukakan sebagai berikut:

Gambar1.8 The I/O Model of Superior Returns

Lingkungan Eksternal :
1. Lingkungan Umum
2. Lingkungan industri
3. Lingkungan persaingan
Mempelajari Lingkungan Eksternal
(Lingkungan industri)



Lingkungan yang Menarik:
Industri yang karakteritik struk-turnya mensyaratkan keuntungan
Mengidentifikasi industri dengan potensi
profitabilitas tinggi.

Pemilihan Strategi:
Serangkaian tindakan yang ber-hubungan dg. profitabilitas tinggi
Mengidentifikasi strategi yang cocok
dengan industri untuk memperoleh
laba diatas rata-rata.

Aktiva dan Keahlian:
Aktiva dan keahlian untuk mene-
rapkan strategi yang dipilih.

Mengembangkan aktiva dan keahlian
untuk menerapkan strategi.


Penerapan Strategi:
Tindakan yang diambil untuk me
Nerapkan strategi
Menggunakan kekuatan perusahaan
(aktiva dan keahlian) untuk menerapkan
strategi.

Profitabilitas Tinggi:
Memperoleh laba di atas rata-rata



-------------------------
Sumber:Michael A. Hitt, at all. (1999) Strategic Management: Competetiveness and Globalization, Third Edition,
Ohio: South-Wstern College Publishing.hal. 20.
2) Model Profitabilitas Tinggi Berbasis Sumber Daya (The Resource-
Based Model of Superir Returns)
Kemampuan dan sumbedaya perusahaan merupakan dasar bagi pengembangan
strategi untuk penciptaan nilai. Sumberdaya merupakan input yang masuk ke dalam
proses produksi perusahaan, seperti peralatan modal, keterampilan individu para karyawan,
hak paten, keuangan, dan kecakapan manajer. Pada umumnya sumberdaya perusahaan
diklasifikasikan ke dalam tiga kategori, yaitu phisik (physical resource), manusia (human
resource), dan modal organisasi (organizational capital resource).
Sedangkan kapabilitas (Capability) adalah kapasitas dari seperangkat sumberdaya
yang secara integratif mampu melaksanakan tugas atau kegiatan (a capability is the
capacity for a set of resources to integratively a task or an activity) (Michael Hitt, 1999: 22).
Melalui penggunaan yang terus menerus, maka kapilitas akan semakin kuat dan semakin
sulit bagi pesaing untuk memahami dan meniru.

Gambar1.9 Model Pengembalian Berbasis Sumberdaya (The Resource-Based Model of
Superior Returs)
Sumberdaya:
* Input-input untuk proses produksi

1.Mengidentifikasi sumber-sumber
perusahaan. Mempelajari kekuatan
dan kelemahan untuk dibandingkan
dengan pesaing.
Kapabilitas:
* Kapasitas dari seperangkat sumber daya yang secara integral memben tuk tugas atau kegiatan.

2.Menentukan kapabilitas perusahaan.
Apa yang dilakukan melaluii kapabi-
litas agar perusahaan bekerja lebih
baik dari pada pesaing?

Keunggulan Bersaing:
* Kemampuan perusahaan untuk outprrform its rivals.
3.Menentukan sumberdaya dan kapa-
bilitas potensial perusahaan dalam
bentuk keunggulan bersaing.

Formulasi &Implementasi Strategi
Strategi tindakan yang diambil untuk memperoleh pengembalian di tas
rata-rata.

4.Memeilih suaatu strategi terbaik
yang membawa perusahaan meng-
eksploitasi sumberdaya dan kapa-
bilitas relatif terhadap peluang-pe-
luang dalam lingkungan eksternal.
Pengembalian Superior:
* Pendapatan di atas pengembalian rata-rata.


----------------------
Sumber: Hitt (1996) hal 23

Tidak semua sumber daya dan kapabiltas memiliki potensi basis keunggulan
bersaing. Sumberdaya bernilai apabila sumberdaya tersebut menyediakan perusahaan untuk
menggali peluang dan atau menawarkan atau menetralisir tantangan dari lingkungan
eksternal. Apabila keempat kriteria (physical, human, organization capital and capability)
bertemu, maka menjadi kompetensi inti (core competencies).

Core competencies adalah sumber daya dan kabilitas yang tersedia sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi suatu perusahaan yang melebihi pesaingnya. Biasanya sering
berhubungan dengan keterampilan fungsional perusahaan (seperti fungsi marketing adalah
core competensinya pada Philip Morris), pengembangan, pemeliharaan, dan penerapan
seluruh kompetensi inti perusahaan yang berhubungan lebih tinggi dengan keunggulan
bersaing.

Kompetensi manajerial sangat penting dalam perusahaan untuk memasuki pasar luar
negeri. Kompetensi tersebut termasuk kapabilitas untuk mengefektifkan organisasi dan
kapabilitas untuk menciptakan dan mengkomunikasikan suatu visi strategi. Kompetensi lain
yang tidak kalah pentingnya adalah berhubungan dengan produk. Yang termasuk kedalam

kompetensi produk diantaranya adalah kapabilitas untuk mengembangkan inovasi produk
baru dan merekayasa produk yang sudah ada untuk memuaskan selera konsumen yang
selalu berubah. Kompetensi ini harus selalu dikembangkan dan memeliharanya secara up-
to-date. Hal terseebut memerlukan suatu program yang sistematis bagi pembaharuan skill
yang sudah lama (old skils) dan belajar sesuatu yang baru. Kompetensi inti dinamis
(dynamic core-competencies) adalah sangat penting dalam menghadapi perubahan
lingkungan seperti yang muncul pada industri bereteknologi tinggi.

Oleh sebab itu, model berbasis-sumberdaya menjelaskan bahwa kompetensi inti
merupakan:
1. Basis bagi keunggulan bersaing perusahaan,
2. Strategi bersaing perusahaan, dan
3. Kemampuan untuk memperoleh pengembalian di atas rata-rata.

3. Model Perusahaan Dengan Strategic Intent dan Strategic Mission

Strategi intent dan strategi misi kedua-duanya terkait dengan strategi bersaing.
Strategi intent merupakan daya pengungkit sumber daya internal perusahaan, kapabilitas
dan komtensi inti untuk mencapai tujuan perusahaan dalam lingkungan persaingan. Strategi
inten ada (eksis) apabila semua pengusaha dan tingkatan perusahaan memiliki komitmen
untuk mengejar suatu kriteria kinerja secara siginfikan (khusus). Strategi ini efektif apabila
semua orang meyakini dengan seyakin-yakinnya terhadap produk dan indsutri, serta apabila
meka secara total memfokuskan terhadap kemampuan perusahaan mereka untuk
memperdaya pesaingnya. Jadi strategi inten berkenaan dengan kemenangan perjuangan
bersaing dan perolehan kepemimpinan global dalam persaingan. Sepeti diuraiakan di atas,
strategi intent difokuskan kedalam, dan secara khusus berhubungan dengan identifikasi
sumber-sumber, kapabilitas dan kompetmsi inti. Strategi inten menggambarkan apakah
suatu perusahaan kapable untuk melakukan persaingan melalui core competencynya dan
cara-cara yang unik yang dapat digunakan untuk menggali keunggulan bersaaing.

Strategic mision mengalir dari stragi intent dan memfokuskan pada eksternal. Stratei
mission adalah suatu pernyataan yang unik terntang tujuan dan skup operasional
perusahaan dalam bentuk produk dan lingkungan pasar. Misi strategi menyajikan tentang
gambaran produk-produk perusahaan berdasarkan kompetensi inti.

Gambar 1.10 Keterkaitan Antara Misi Strategi dan
Intent Strategy

Strategic intent:
Winning competitive battles through deciding how to leverage resources, capabilities and core
competencies





Strategic Mission:
An application of strategic intent in terms of the products to be offered and markets to be served





-------------------------
Sumber: Michael A Hitt . Strategic management, Competitiveness and Globalization, Th.1999. hal 25.

1.8 Manajemen Strategi dan Persaingan Strategi

Persaingan strategi dicapai apabila perusahaan berhasil memformulasikan dan
mengimplementasikan suatu strategi yang menciptakan nilai (a valuecreating strategy).
Apabila perusahaan dapat mengimplementasikan suatu strategi penciptaan nilai, sedangkan
perusahaan lain tidak dapat menduplikasi manfaat atau menemukan pembiayaan yang
dapat ditiru, maka perusahan berada dalam sustained or sustainable competetive
advantage. Jadi, menurut Michael A Hiit (1999: 5), A sustained or sustainable competitive
advantage occurs when a firm implements a value-creating strategy of which other
companies are unable to duplicate the benefits or find it too costly to imitate. Perhatikanlah
alam persaingan baru dalam bagan berikut ini.

Gambar 1.11 The New Competetive Landscape

Technology and Technological
Changes
a. Rapid technological changes
b. Rapid tenchnological diffusions
c. Dramatic change in information
technologies
d. Increasing importance of knowledge







THE COMPETI TI VE
LANDSCAPE

The Global Economy
a. People, goods, services, and ideas freely accros geographic borders.
b.Significant apportunities emerge in multiple global markets.
c.Markets an industries become
more internaationaalize.










Ekonomi Global ialah salah satu bentuk dimana barang, sumberdaya manusia,
ketermapilan, jasa-jasa dan ide-ide bebas bergerak melewati batas negara (A Global Economy
is one in which goods, people, skills, services, and ideas more freely across geograhic borders).

Sumber:Michael A. Hitt, at all. (1999) Strategic Management: Competetiveness and Globalization, Third Edition,
Ohio: South-Wstern College Publishing.hal. 11










BAB II
PROSES, MODEL DAN TAHAPAN
MANAJEMEN STRATEGI

2.1 Proses Strategi
Untuk melaksanakan keterampilan strategi, seorang manajer pelu terlebih dahulu
memahami Proses manajemen Stratejik, yaitu suatu kegiatan bagaimana ia mengendalikan
organisasinya (proses manajemen).

Ada dua dunia proses manajemen strategik, yaitu:

1. Dunia strategik, yaitu seorang senior manajer harus berbicara tentang strategy dan policy.

2. Dunia Operasional, yaitu berbicara bagaimana jalannya atau operasionalnya pencajabaran
dari policy dan strategy tersebut sampai dengan action plan.

Dalam proses manajemen yang bersifat strategik, kita mengenal penjabaran mulai dari
vission, policy, strategy, objective, action plan sampai dengan delivery of service. Disamping
itu, dikenal juga manajemen audit (memeriksa atau mengamati suatu manajemen).
Dalam proses tersebut, seorang senior manajer, perlu mengamati hal-hal sebagai berikut:

1. Bagaimana membuat atau merumuskan suatu policy strategy dan seterusnya sampai
dengan action plan.
2. Bagaimana menjabarkan policy dan strategik tersebut.
3. Bagaimana accountability pada setiap tahap penjabarannya ( a whole series of
eccountability).
Menurut Michael A Hitt (1999:5), proses menejemen strategi adalah seperangkat
komitment, keputusan dan tindakan yang diperlukan bagi suatu organisasi/perusahaan
untuk mencapai persaingan stratejik dan pendapatan (perolehan) di atas rata-rata
pengembalian investasi ( earn above-average returns).

Earn above-average returns adalah kelebihan pengembalian (returns) dari pada
perolehan yang diharapkan investor dari investasi lain yang memiliki jumlah risiko yang
sama.
Dalam suatu bagan, proses manajemen stratejik oleh Hitt (1999: 6)
diggambarkannya sebagai berikut.



BAGAN 2.1. PROSES MANAJEMEN STRATEJIK
(Menurut Michael A. Hitt, 1999)
EXTERNAL
ENVIRONMENT

STRATEGIC INPUTS

STRATEGIC INTENT
STRATEGIC MISSION

INTERNAL ENVIRONMENT





STRATEGIC
ACTION

STRATEGY FORMULATION STRAT. IMPLEMENTATION

Business-level Competetive Corporate Corporate Organizational
Strategy dynamics level strategy Governance structure and
controls
Acquisition and International Cooperative Strategic Corporate En-
restructuring strategy strategy leadership trepreneurship
strategies and innovation


Feddback
STRATEGIC
OUTCOMES


STRATEGIC
Competitiveness
Above-Average
Returns





---------------
Sumber: Michael A. Hitt, at all. (1999) Strategic Management: Competetiveness and Globalization, Third Edition, Ohio:
South-Wstern College Publishing.hal 6













BAGAN 2.2 PROSES STRATEGI
(Menurut Whollen & Hunger)

Formulasi Implementasi Evaluasi dan pengawasan
Lingk
Ekster

Ling Tugas
Ling Sosial
Misi

Tujuan

Strategi

Kebijakan
Lingk Intern

Struktur. Budaya,
Pola pikir
Fasiliast
Manajemen
SDM
Finansial








Anggaran

Jadwal

Prosedur














Implementsi



Umpan Balik

2.2 Tahapan Manajemen Strstejik
Seperti telah dikemukakan bahwa manajemen stratejik adalah suatu seni dan ilmu
tentang pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (valuating)
keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan suatu organisasi
mencapai tujuannya di masa datang.
Menurut David (1999: 1) dalam proses manajemen strategi ada tiga tahap, yakni:
(1) Formulasi Strategi ,
(2) Implementasi Strategi , dan
(3) Evaluasi Strategi


(1) Tahap formulasi

Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai
dengan pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman
eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan
jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang
berkelanjutan.

Isu-isu yang terdapat dalam formulasi stragtegi meliputi juga pertanyaan tentang:
Usaha apa yang akan dilakukan?
Bagaimana mengalokasikan sumber-sumber daya?
Apakah perluasan operasi perusahaan ataukah diversifikasi?
Apakah memasuki pasar internasional atau tidak?
Apakah merger ataukah membentuk suatu joint venture?
Bagaimana menghindari pengambilalihan ?

Keputusan-keputusan formulasi strategi harus terarah kepada hasil atau produk yang
spesifik, pasar atau harapan masyarakat, sumber daya dan teknologi untuk suatu periode
tertentu. Termasuk harus menentukan keunggulan bersaing jangka panjang, baik dalam
keadaan baik maupun buruk. Keputusan strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi,
sehingga manajer puncak (top manager) harus betul-betul memiliki perspektif terbaik untuk
memahami sepenuhnya keputusan-keputusan formulasi.

(2)Tahap Implementasi Strategi
Tahap implementasi pada dasarnya dalam membuat strategi menjadi operasional,
yaitu suatu tahap dimana perusahaan/organisasi sudah memiliki tujuan, perencaan
kebijakan, motivasi karyawan, dan alokasi sumber-sumber sehingga strategi yang telah
terformulasi dapat dilaksanakan dalam bentuk tindakan. Dalam strategi implementasi ini
juga termasuk pengembangan strategi budaya suportif, penciptaan struktur organisasi
yang efektif, pengalihan jurus-jurus usaha pemasaran, perbaikan anggaran, pengembangan
dan pemanfaatan sistem im formasi, dan keterikatan konpensasi pekerja dengan kinerja
organisasi. Tahapan strategi Implementasi sering disebut juga tahapan pelaksanaan (aksi)
dari manajemen strategi. Pengimplementasian strategi berarti memobolisasi karyawan dan
manajer untuk menerapkan strategi pada pelaksanaan (action). Karena merupakan tahap
yang paling sulit, maka diperlukan disiplin personal, komitmen, dan pengorbanan. Sukses
tidaknya implemantasi strategi sangat tergantung pada kemampuan manajer untuk
memotivasi para karyawan, dan kemampuan untuk lebih banyak menggunakan seni
ketimbang ilmu.

(3) Tahapan Evaluasi strategi
Merupakan tahapan final dari manajemen strategi. Biasanya, manajer ingin
mengetahui informasi tentang kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik. Semua
stategi sangat diperlukan untuk modifikasi di masa yang akan datang, sebab lingkungan
secara konstan akan selalu berubah.

Ada tiga aktivitas evaluasi strategi yang fundamental, yaitu:
1. Pengamatan faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar untuk strategi saat ini.
2. Ukuran Kinerja (performance).
3. Adanya tindakan korektif

Evaluasi strategi sangat penting, sebab sukses sekarang tidak menjamin sukses
besok. Kesuksesan selalu menciptakan masalah baru dan berbeda. Ketiga aktivitas strategi
di atas, yaitu aktivitas formulasi, implementasi dan aktivitas evaluasi strategi diatas muncul
pada tingkatan hierarkhi organisasi besar, seperti tingkat corporate, divisi atau unit-unit
bisnis strategi, dan level fungsional.

Dari uraian di atas dapat diringkas bahwa dalam tahapan manajemen stratejik
meliputi kegiatan sebagai berikut:
1. Pembuatan srategi ((strategy Formulation), yang meliputi kegiatan:
a. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,
b. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan
dari dalam organisasi,
c. Mengembangkan alternatif strategi,
d. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.

2. Perenarapan Stratagi (Strategy implementation), meliputi kegiatan:
a. Penentuan sasaran operasional tahunan
b. Kebijakan (policy) organsasi/perusahaan,
c. Memotivasi karyawan , dan
d. Mengalokasikan sumberdaya agar strategi yang telah ditegtapkan da-pat
diimplementasikan.

(3) Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation), yang meliputi kegiatan:
a. Usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil dari pembuatan strategi dan
penerapan strategi, termasuk
b. Mengukur kinerja individu dan organisasi/perusahaan, serta
c. Mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.



2.3 Model-Model Manajemen Stratejik
GAMBAR 2.3 MODEL MANAJEMEN STRATEGI (SECARA KOMPREHENSIP)

Developed Mission Statement

S
Perform External Audit
Perform Internal Audit

T
R
A
Establish Long-term Objectives

F
O
R
M
U
L
Generate, Evaluate, and Select Strategies
A F
T E
I E
O D
N B
A


S C
Establish Policies and Annual Objective
T K
R
A

I
M
P

Allocate resources
L
E
M
E
N

STRA.
Measure and Evaluate Performance
EVALUATION


----------
Sumber:David R Fred.1999. Strategic Management : Conc epts & Cases. Sevent Edit. New Jersey: prentice Hall. Hal 217

GAMBAR 2.4 MODEL-MODEL MANAJEMEN STRATEJIK

VISI DAN MISI



ANALISIS INTERNAL
ANALISIS EKSTERNAL

ANALISIS
SWOT


TUJUAN DAN SASARAN



STRATEGI VARIASI
STRATEGI GENERIK





PEMBUATAN STRATEGI





APLIKASI RENCANA ORGANISASI/BISNIS






EVALUASI DAN KONTROL RENCANA ORGANISASI/BISNIS




--------------------
Sumber: A. Sri Wahyudi. 1996. Manajemen Stratejik hal 32.
GAMBAR 3.5 POLA PENGEMBANGAN STRATEGI

JATI DIRI/MANDAT
VISI-MISI/TUJUAN



POD POA

Sumberdaya










Struktur dan Iklim Oerganisasi






Kepemimpina dan Pola Manajemen
KECENDERUNGAN:
IPTEK
SOSBUD
GLOBALISASI

STAKEHOLDER


PENYERAPAN HASIL:
PASAR KERJA
PASAR INFORMASI
PASAR JASA
PENGABDIAN
EVALUASI DIRI
ANALISIS INTERPRESTASI
L L
I I
N N
G G
K K
U Definisi Situasi U
N N
G G
STAKEHOLDER A S A A
N W L N
O Y
E T S I
K I N
S S T
T E
E R
ALTERNATIF PENYELESAIAN
PENINGKATAN KINERJA PROGRAM
R N
N A
A L
L


RENEWAL PROCESS:
SYNTHESIS







----------
Sumber:
Idochi Anwar. 2001 . Lokakarya Pembentukan Program Studi Manajemen. Bandung: Pend. Ekonomi-UPI.


2.4 Formulasi Strategi (Stragey Formulation)
Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam pembuatan srategi ((strategy Formulation), ada
beberapa kegiatan:
1. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,
2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan dari dalam
organisasi,
3. Mengembangkan alternatif strategi,
4. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.

2..4.1 Visi Organisasi
Visi Ialah suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama, yang menentapkan
tujuan atau keadaan masa depan yang secara khusus dinginkan oleh seseorang atau
kelompok.
* Visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok. Visi yang benar memiliki daya
penggerak yang kuat. Visi yang benar dan wajar dipercayai bersama-sama oleh semua
anggota organisasi, karena:
a. Mungkin dicapai
b. Mempunyai keunggulan dalam jangka panjang.

* Visi yang benar adalah ide yang sangat ampuh yang dapat membuat loncatan awal ke
masa depan dengan memadukan tenaga, talenta (kecakapan), dan berbagai sumberdaya
untuk mewujudkannya.
Dengan demikian visi memiliki makna sebagai berikut:
Visi memiliki daya tarik dan menyebabkan orang lain membuat komitmen,
membangkitkan tenaga dan semangat.
Visi menciptakan makna bagi kehidupan organisasi.
Visi menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan program.
Visi yang sama dapat digunakan orang luar untuk mengukur manfaat program (yang kita
miliki) bagi masyarakat luar.
Visi menjadi jembatan utama antara apa yang kita kerjakan sekarang dengan apa yang
dingin diwujudkan oleh program untuk masa depan.
Visi adalah prasyarat utama untuk perencanaan strategik. Oleh sebab itu, dengan visi
yang benar mission-statement dapat dirumuskan.

* Visi yang benar memiliki beberapa kriteria dasar:
Berorientasi ke depan bukan sekedar proyeksi dari Status quo.
Merupakan suatu utopia, yakni keyakinan akan adanya kemung-kinan untuk menuju
keadaan yang lebih baik bagi organisasi.
Benar dan cocok bagi organisasi, konsisten dengan sejarah, budaya dan nilai- nilai
organisasi.
Menetapkan standar keunggulan dan merefleksikan cita-cita yang tinggi.
Memperjelas arah dan tujuan.
Merangsang inspirasi, antusiasme, dan komitmen.
Merefleksikan keunikan, kompetensi yang menonjol, dan apa yang ingi diperjuangkan.
Merefleksikan ambisi yang kuat.

Proses Pengembangan Visi:
Pengembanga visi dilakukan melalui 4 (empat) fase, yakni:

1. Audit Visi
Pada fase ini diperbincangkan berbagai pertanyaan mengenai sifat dasar organisasi,
metode kerja dan arah yang sedang dituju pada saat ini.

2. Lingkup Visi
Pada fase ini dipelajari masyarakat pendukung atau masyarakat yang dilayani untuk
digunakan sebagai acuan dan arahan dalam mengukur keberhasilan pengamalan visi.

3. Konteks Visi
Inilah fase dimana kita diharapkan untuk mempertimbangkan berbagai kemungkinan
perkembangan di masa depan dari segi-segi : ekonomi, teknologi, kemasyarakatan, dan
lain sebagainya yang akan mempengaruhi arah dan pencapaian tujuan yang dinginkan
oleh organisasi.

4) Pemilihan Visi
Pada fase terakhir ini berbagai alternatif visi dirancang dan diperbandingkan satu
dengan yang lain untuk pada akhirnya dibuat formulasi pernyataan visi yang baru
disetujui bersama.

5) Dari Visi ke Misi
Visi dan misi adalah acuan untuk mengadakan perubahan.

1. Perubahan adalah suatu proses: Change is a journey, yang dalam suatu perjalanan
ada:
a. Point of departure (POD)
b. Point of arrival (POA)
c. Dari POD ke POA diperlukan suatu strategic approach yang: Sistematik,
dispassionate, dan terstruktur.

2. Itulah prinsip menterjemahkan visi ke misi, dimana visi menjadi action.
Selanjuitnya, yang diperlukan adalah:
a. Interprestasi visi yang tepat, kemudian
b. Diterjemahkan ke dalam program yang menjamin pencapaian visi.
3. Untuk menjamin pencapaian visi diperlukan tujuan (POA), yang akan meng-guide
executive actions dimasa yang akan datang dan ini adalah Mission.

2.4.2 Misi
Menurut Bryson (1988), Misi dirumuskan untuk menjawab pertanyaan sebagai
berikut:
1. Siapa kita sebagai organisasi
2. Secara umum , seperti apakah kebutuhan dasar sosial atau politikal yang perlu kita isi
atau permasalahan sosial dan politikal yang perlu kita atasi.
3. Secara umum apa yang perlu kita lakukan atau mengantisipasi dan menanggapi
kebutuhan/permasalahan.
4. Bagaimana menanggapi stakeholder utama kita
5. Seperti apakah falsafah dan nilai inti kita.
6. Apa yang membuat kita beda/unik.

Organization Mission and Goal
Menurut Drucker, Mission statetement merupakan pernyataan (declaration) suatu
organisasi untuk bisa hidup (reason for being), yang sangat penting untuk mencapai
tujuan sefektif mungkin.

(1) Misi disebut juga pern yataan keyakinan, pernyataan suatu maksud, pernyataan
philosofis, pernyataan prinsip bisnis, pernyataan visi, atau pernyataan kepercayaan;

(2) Misi suatu organisasi adalah dasar :
a. Untuk menentukan prioritas
b. Untuk menentukan strategi
c. Untuk menentukan perencanaan
d. Untuk membuat penilaian

(3) Misi yang baik menggambarkan:
a. Maksud organisasi,
b. Pelanggan,
c. Produk atau jasa,
d. Pasar,
e. Philosofi dan
e. Basis teknologi.

3. Misi yang baik, menurut Vern McGinnis memuat tentang:
a. Definisi organisasi yang jelas dan apa yang menjadi aspirasi organisasi ybs.
b. Batasi berspekulasi dan cukup longgar untuk berkreativitas.
c. Untuk membedakan dengan organisasi lainnya.
d. Menyajikan kerangka dasar bagi evaluasi terhadap kegiatan masa kini maupu yang
akan datang.
e. Dinyatakan dalam bentuk pernyataan yang cukup jelas yang mudah dipahami.

(5) Pentingnya Misi
a. Untuk menjamin kebulatan maksud suatu organisasi.
b. Sebagai dasar atau standar dalam mengalokasikan sumberdaya organisai.
c. Memelihara iklim organisassi
d. Memberikan kesempatan bagi individu untuk mengidentifikasi maksud,tujuan dan
arah petunjuk organisasi.
e. Memfasilitas penjabaran tujuan ke dalam struktur pekerjaan terutama yang
berkaitan dengan tanggung jawab, tugas dan wewenang dalam organisasi.
f. Untuk mengarahkan maksud organisasi dan menjabarkannya ke dalam bentuk
tujuan khusus seperti biaya, waktu dan ukuran kinerja yang ingin dicapai yang dapat
diperiksa dan dikontrol.

(6) Pernyataan-pernyataan yang bermanfaat dalam pengembangan misi ( Hitt:
1999:88):
a. Offer me attractive looks:
*Sajika apa yang paling menarik untuk dilihat.
b. Offer me comfort and pleasure:
*Sajikan apa-apa saja yang nyaman dan menyenangkan.
c. Offer me security, comfort, clean and happy:
* Sajikan apa yang dapat menjaminan kemanan, kenyamanan, kebersihan dan
kegembiraan.
d. Offer me pleasure and benefit:
* Sajika apa yang dapat menyengangkan hati dan memberi manfaat.
e. Offer me leisure and sound:
* Sajikan waktu luang dan hal-hal yang masuk akal.
f. Offer me benefit and pleasure of making beautiful things:
* Sajikan sesuatu yang bermanfaat, menyengakan, membuat segala sesuatunya
indah.
g. Offer me ideas, emotions, ambience, feelings and benefit:
*Sajikan ide-ide apa yang menarik, yang memberikan emosional, memberikan daya
tarik, dan manfaat.

(7) Komponen-Komponen Misi:
a. Pelanggan/Masyarakat:
Siapa pelangan kita?
b. Produk atau jasa:
Bidang apa yang paling utama: produk atau pelayanan?
c. Pasar:
Secara geografis siapa pesaing kita?
d. Technologi:
Apakah organisasi kita menggunakan teknologi masa kini? Teknologi dsar apa yang
dignakan?
e. Konsen terhadap kelangsungan, pertumbuhan, dan keuntungan:
Kinerja apa saja yang ingin dicapai dalam jangka pendek, menengah dan jangka
panjang?
f. Philosofi:
Kepercayaan, nilai-nilai, aspirasi dan etika apa saja yang menjadi prioritas organisasi
kita?
g. Self-concept:
Keunggulan bersaing utama apa yang dimiliki?
h. Perhatian terhadap image publik:
Apakah organisasi responsif terhadap sosial, kemassyarakatan dan lingkungan?
i. Perhatian terhadap karyawan:
Bagaimana perlakuan perusahaan tehadap karyawan?

2.4.3 Analisis Linjgkungan Corporate
(1) Analisis Eksternal (The external asessment)
Lingkungan Eksternal ialah lingkungan diluar organisasi/ perusahan yang berpengaruh
terhadap perusahaan.
Ada tiga macam lingkungan ekternal, yaitu:
a. Lingkungan Umum (General Environment):
1) Naik turunnya perekonomian yang disebabkan oleh siklus bisnis, inflasi,kebijakan
moneter, neraca pembayaran.
2. Perubahan iklim sosial politik.
3. Perubahan teknologi.
4. Perubahan kebijakan pemerintah.

b. Lingkungan industri (industry environment):
1. Hambatan Masuk
2. Kekuatan pemasok
3. Kekuatan Pembeli/Pelanggan
4. Ketersediaan substitusi
5. Persaingan antar perusahaan

c. Lingkungan Global (Global environment):
Yang termasuk lingungan global contohnya bahasa, kultur, politik, ekonomi,
campurtangan pemerintah, tenaga kerja, pembiayaan, riset pasar, periklanan,
transportasi dan komunikas, kerjasama, kontrak-kontrak dan sebagainya.


Beberapa gambaran kondisi lingkungan Global :
1) Lingkungan Strategis Abad 21
Globalisasi, Era Informas dan keterbukaan mengakibatkan Kompetesi Global dan Akses Global.
Perkembangan Teknologi
Information Base-Economiy
Liberalisasi Perdaganga Bebas, AFTA, APEC, WTO.
Peningkatan Peran Swasta
Restrukturisasi Kegiatan Ekonomi
Jumlah penduduk yang besar dengan pencari kerja yang meningkat.
Perkembangan Teknologi mengakibatkan perubahan-perubahan mendasar.

2)Tantangan dan Kecenderungan Ekonomi Dunia

Gambar 2.6Tantangan dan Kecenderungan Ekonomi Dunia

World Economy

Digital
Economy
Global
Economi
Service
Economiy
Industrial
Economy
Agricultural
Economy year

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 1995
-------------
Sumber: AT Kearney

Beberapa ciri digital economy, adalah:
Digitalisasi content (informasi)
Penggunaan digital cash atau cyber wallet
Kegiatan ekonomi berimigrasi keinternet, yaitu e-commerce.




Gambar 2.7 Tekanan-Tekanan Dunia Usaha

Perubahan Regulasi Global
Kopetisi Desakan Pemain Global
PERBAIKAN KINERJA KEUANGAN





Permintaan Pelanggan Cenderung Berlebihan
DUNIA USAHA

Tuntutan untuk menurunkan biaya inventory dan produksi






Perubahan Teknologi Komunikasi dan informasi
PERUBAHAN STRUKTUR INTERNAL DAN PRAKTEK BISNIS
PenurunanN
PRODUCT LIFE CYCLE




Dalam anailisis faktor eksternal ada 5 kategori yang perlu diperhatikan, yaitu:
1. Economic forces
2. Social, cultural,demographic and environmental forces.
3. Political, Govermental, and legal forces.
4. Technological forces
5. Competitive forces

Dari linglkungan eksternal seperti di ataslah peluang dan
ancaman/tantangan muncul. Peluang adalah kondisi yang ada pada lingkungan
umum yang dapat membantu perusahaan/organisasi mencapai persaingan
strategis. Sedangkan tantangan adalah kondisi yang terdapat dalam lingkungan
umum yang dapat merintangi usaha-usaha perusahaan untuk mencapai
persaingan strategi.
Alat untuk menganalisis lingkungan umum ada beberapa sumber yang dapat
dipergunakan di antaranya alat cetak (publikasi perdeaagangan, publikasi
perusahaan/bisnis, surat kabar, hassil penelitian secara akademis dan hail poling),
menghadiri dan mengunjungi pameran, hasil wawancara dengan supplier, customer,
karyawan sektor publik, dan realasi bisnis lainnya.

Sedangkan cara untuk menganalisis Lingkungan Eksternal (Hit, 1999:48): dapat dilakukan
sebagai berikut:
a. Scanning: Mengidentifikasi tanda-tanda perubahan dan kecenderungan lingkungan
sebelumnya.

b. Monitoring: Mendeteksi dini dengan mengobservasi perubahan dan kecenderungan lingkungan
secara terus menerus.

c. Forecasting: mengembangkan proyeksi tentang antisipasi outcomes berdasarkan perubahan
dan kecenderungan yang telah dimonitor.

d. Assessing: menentukan waktu dan kepentingan perubahan dan kecenderungan lingkungan
yang diperuntukan bagi strategi perusahaan dan manajemennya.

(2) Analisis Internal (The Internal Assessment )
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi
kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:
1. Relationships among the functional areas of business
2. Management
3. Marketing
4. Finance/Acounting
5. Production/operation
6. Research and development
7. Computer information system
8. Human Resources

Disamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya organisasi, yang
meliputi:

1. Menjunjung nilai-nila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan, dan profesi.
2. Membantu pengembangan manusai secara optimal, baik dilingkungan pendidikan maupun
amsyarakat.
3. Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambngan serta menjadikan
budaya belajar (learning culture) da peningkatan mutu diri yang berkesinambungan
(continuous quality improvement) sebagai falsafah hidup.
4. Mengembangkan ilmu bagi kepentingan dan kesejahteraan umat manusia tanpa membedakan
agama dan suku bangsa.
5. Memperlakukan manusia sesuai dengan martabat dan harkatnya.




2.4.2 Analisis SWOT
Untuk menganalisis lingkungan eksternal dan internal digunakan analisis SWOT.
Analisis SWOT adalah cara sistematis untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi
yang paling cocok.

Tujuannya adalah untuk memaksimumkan kekuatan dan peluang dan meminimalkan
kelemahan dan ancaman.

Peluang (Opportunities)
Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan organisasi/perusahaan.
Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan peluang. Beberapa contoh peluang:
Keluarnya kebijakan pemerintah untuk menyalurkan kredit kecil, masyarakat mulai
supermarket minded, tingkat pertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi, keluarnya deregulasi
dibidang investasi, adanya kecenderungan untuk memiliki ATM, masyarakat lebih menyukai
kartu kredit, segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan
atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubngan dengan pembeli atau
pemasok.

Ancaman (Threats)
Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman
merupakan pengganggu, misalnya masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan,
meningkatnya kebutuhaan masayarakat, perubahan teknologi atau adanya peraturan baru,
hampir semua perusahaan menggunakan promosi besar-besaran. dll.

Kekuatan (Strength)
Adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif tidak
dimiliki oleh yang lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang semakin meningkat ingin dilayani
oleh perusahaan/organisasi.
Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan
keunggulan komparative bagi perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan yang terkandung
dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok,
memiliki teknologi canggih misalnya on-line system, memiliki cabang di setiap propinsi,
divisi R&D yang selalu inovatif, hubungan baik dengan lembaga-lembaga keuangan, adanya
budaya kerja yang telah dihayati oleh karyawan.
Kelemahan (Weakness)
Adalah keterbatasan atau kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas
yang menghambat kinerja. Misalnya, fasilitas, sumber daya keuaangan, kapabilitas
manajemen, keterampilan karyawan rendah, belum adanya divisi pendidan bagi karyawan,
jumlah karyawan yang terlalu besar dan citra merupakan sumber kelemahan.

Gambar 2.8 Diagram Analisis SWOT
Peluang
Ekternal

Sel : 1 Strategi Agresif
Sel : 3 Strategi
Bebenah Diri




Kelemahan Kekuatan
Sel: 4 Strategi Defensif
Sel 2: Strategi Diversifikasi
Internal Internal





Ancaman
Eksternal

Sumber: Pearce & Robinson.1977:234. Manajemen Stratejik.

Ada tiga langkah untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan interna:
Langkah Pertama:
Manajer menelaah aspek-aspek kunci dari operasi perusahaan, dan membidik bidang-
biodang kunci untuk penilaian lebih lanjut. Bidang-bidang yang dipandang penting bagi arah
stratejik (strategic intern factor).

Langkah Kedua:
Manajer mengevaluasi keadaan faktor-faktor intern perusahaan dengan membandingkan
kondisi sekarang dengan kondisi yang lalu.

Langkah ketiga:
Mencari pembanding dengan kondisi faktor lain, apakah kondisi suatu faktor strategis
merupakan kelemahan atau kekuatan.

Untuk menentukan apakah faktor stategik merupakan kekuatan atau kelemahan
manajer menggunakan tiga perspektif, yaitu:
1. Persyaratan kunci sukses pada berbagai tahap perubahan.
2. Kapabilitas kunci para pesaing
3. Persyaratan sukses


Apakah ketiga faktor tersebut merupakan:
1. Keunggulan bersaing: yaitu faktor yang memberikan keunggulan bersaing bagi
organsasi/perusahaan , karenanya harus merupakan faktor yang menjadi landasan strategis
bagi perusahaan .
2. Persyaratan Pokok Usaha Organisasi (Basic Business Requirement) , yaitu faktor-faktor yang
merupakan kapabilitas penting bai perusahaan dan pesaing, dan kerenanya, bukan merupakan
sumber potensial keunggulan strategik.
3. Kerentanan Utama, yaitu faktor yang menjadi kelemahan organisasi/perusahaan (tidak
memiliki keterampilan, pengetahuan, atau sumberdaya yang dibutuhkan untuk bersaing
secara efektif). Manajer perlu menghindari strategi yang bergantung pada faktor-faktor ini,
dan memandang faktor-faktor ini sebagai faktor yang memerlukan perbaikan.

Bentuk-Bentuk Analisis:
1. Analisis Produk
Dalam buku Kewirausahaan : Proses dan Kita Menuju Sukses yang dikemukakan oleh penulis
(2001: 142) bersangkut paut dengan :
a. Lokasi operasi
b. Volume Operasi
c. Mesin dan Peralatan
d. Bahan Baku dan Bahan penolong
e. Tenaga Kerja
f. Layout
2. Analisis Pasar
a. Kebutuhan dan Keinginan Konsumen
b. Segmentasi pasar danTarget pasar
c. Nilai Tambah
d. Masa Hidup Produk
e. Struktur pasar
f. Pesaing dan Strategi Pesaing
g. Ukuran Pasar
h. Pertumbuhan Pasar
i. Laba kotor
j. Pangsa pasar
3. Analisis Pelanggan, yaitu pelanggan potensial dan pelanggan riil
4. Analisis Keuangan
a. Kebutuhan Dana
b. Sumber dana
c. Proyeksi Neraca
d. Proyeksi Rugi & Laba
e. Proyeksi Aliran kas (Cash-flow)
5. Analisis Persaingan:
Ada lima kekuatan (Five Competitive Force):
a. Ancaman pendatang baru (threats of new entrancs)
b. Ancaman barang pengganti (threats of substitutes products)
c. Kekuatan tawar Menawar dari pemasok (the barganing power of suppliers)
d. Kekuatan tawar menawar dari pembeli ( the bargaining power of customer)
e. Pesaing peruashaan sejenis dalam industri (rivalry among existing firm).
6. Analisis Sumber daya dan Kemampuan (Resources and Capabilities Analysis)
Identifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah organisasi pada dasarnya adalah
mencoba menggali suatu Keunggulan Bersaing (Competitive Advantages) dari suatu
organissai untuk menampilkan kekutan yang dimiliki dalam rangka memanfaatkan
kelemahan pesaing.

GAMBAR 2.9 KERANGKA KERJA UNTUK MENGANALISIS
SUMBERDAYA DAN KEMAMPUAN

1. Identifikasi sumber Daya Organisasi dan tempatkan kekuatan dan kelemahan relatif tanpa pesaing
SUMBER DAYA





KEMAMPUAN
2. Mengidentifikasi kemampuan organisaisi (apa yang dapat organisasi kerjakan).



5.Identifikasi kesen-jangan sumber daya yang memerlukan tambahan investasi pada penggantian dan penambahan
sumber dasar organisasi

Potensi tuk keunggulan besaing yang tahan lama
3. Menilai sumberdaya/ kemampuan-kemampuan yang potensial, mencipta-kan, mempertahankan, dan mengggali
keunggulan bersaing.






4.Pilih sebuah stategi yang dapat menggali kemampuan organisasi realatif terhadap peluang-peluang eksternal

STRATEGI



-
--------------
Sumber: Robert Grant.1995.Contemporary Strategy Snalysis. Massachusetts.




GAMBAR 2.10 HUBUNGAN SUMBERDAYA KEMAMPUAN DAN KEUNGGULAN BERSAING
FAKTOR-FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

STRATEGI
KEUNGGULAN BERSAING





KEMAMPUAN ORGANISASI






SUMBER-SUMBER DAYA



MANUSIA
NYATA
TIDAK NYATA


-FISIK
-KEUANGAN
-KETERAMPILAN & PENGET. KHUSUS.
-KEMAMPUAN BERKOMUNI-KASI DAN BERINTERAKSI
-MOTIVASI
-TEKNOLOGI
- REPUTASI
- BUDAYA






----------------------------
Sumber: Robert Grant.1995.Contemporary Strategy Snalysis. Massachusetts.

Kemampuan mengelola sumber-sumber daya di atas oleh Hamel dan pr ahalad disebut
Kemampuan Inti ( Core Competence). Untuk mendapatkan kemampuan tersebut,
lorganisasi/perusahaan harus dibagi menjadi beberapa kelompok aktivitas, dan setiap
kelompoknya mencari dan mengembangkan kompetensi inti. Pengembangan infrastruktur,
manajemen sumberdaya manusia, pengembanga teknologi, dan fungsi-fungsi dalam
organisasi merupakan aktiviats utama dalam mengembangkan kemampuan inti.




Gambar 2.11 Langkah-Langkah Analisis Intern
Dalam Pengembangan Organisasi
Identifikasi faktor-faktor intern dan kegiatan yang penting

Langkah 1:

Bagaimana faktor-faktor dan kegiatan-kegiatan ini dibandingkan dengan informasi historis dan standar
keunggulan intern

Langkah 2




Baik Tidak baik

Kekuatan kelemahan
Yang mungkin yang mungkin

Bagaimana kekeuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan masalah-maslah pokok ditahap-tahap
evolusi produk yang relevan

Langkah 3



Bagaimana kekuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan kapabilitas dan sumberdaya para pesaing




Bagaimana kekuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan persyaratan sukses kunci dalam bidang yang
digarap




Memiliki Keahlian yang keahlian yang
Keunggulan dibutuhkan dibutuhkan tdk ada

Keunggulan Peryaratan Kerentanan
Bersaing bisnis pokok utama
Profil Organisasi menjadi masukan dalam proses formulasi strategi
Langkah 4



Sumber: Pearce & Robinson (Karya Leslie Rue & Phyllis Holland) Strategic Management 1989.,

Langkah 1: Identifikasi faktor-faktor Strategik Intern

Apa saja faktor-faktor strategik itu, dimana dan dari mana berasal, mana yang perlu
dievaluasi secara teliti, karena merupakan kekuatan dan kelemahan dan sebagai landasan
bagi strategi y.a.d.

Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan potensial itu menurut Robinson (1997:238-230),
mencakup:
g. Pemasaran
h. Keuangan dan Akunting
i. Produksi, Operasi dan Teknik
j. Personalia
k. Manajemen Mutu
l. Sistem Informasi
m. Organisasi dan Manajemen Umum
n. Layanan
o. Pengembangan Teknologi
p. Manajemen Sumberdaya Manusia
q. Logistik kedalam

Langkah 2-3 : Evaluasi Faktor-faktor Strategik Intern
1. Membandingkan kinerja dengan masa lalu
2. Perubahan dalam tahap-tahap evolusi organisaisi/perusahaan
3. Perbandingan dengan pesaing
4. Perbandingan dengan fakgtor-faktor kunci sukses dalam industri

Menganalisis dan Memilih Strategi (StrategyAnalysis and Choice)
(lihat David, 174-200).

MATRIK THE THREATS-OPPORTUNITIES-WEAKNESSES STRENGHTS (TOWS)
(Hitt, 182)
SO Strategi yaitu menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal
(dari kejadian-kejadian dan kecenderungan-kecenderungan).

WO strategi bertujuan untuk memperbaiki kelemahan untuk memanfaatkan peluang
eksternal.

ST strategi yaitu menggunakan kekuatan untuk mengatasi tantangan eksternal.

WT strategi merupakan taktik defensip yang langsung dimaksudkan untuk mengurangi
kelemahan dan menghindari tantangan lingkungan.



Tabel 2.1 Matrik TOWS
Perhatikan Matrik TOWS berikut:

STRENGHTS-S
1. Fasilitas Kurang
2.
3.
4.
5. list Strenghts (tentukan
kekuatan internal)
7.
8.
9.
10.
WEAKNESSES-W
1.
2.
3.
4.
5. list Weaknesses (tentu
6.kan kelemahan internal)
7.
8.
9.
10.
OPPORTUNITIES-
O
1.
2.
3.
4.
5. list
Opportunities
6.
7.
8.
9.
10.
SO STRATEGIES
1.
2.
3. Use strengths to take advantage
of opportunities (strategi yang
menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
6.
10.
WO STRATEGIES
1.
2.
3.Overcome weaknesses to take
advantage of opportunities (Strategi
meminimalkan kelemahan untuk
memanfaatkan peluang)
9.
10.
THREATS-T
1.
2.
3.
4.
5. list threats
6.
7.
8.
9.
ST STRATEGIES
1.
2.
3. Use strengths to avoid threats
(Strategi yang menggunakan
kekuatan untuk mengatasi
tantangan)
8.
9.
10.
WT STRATEGIES
1.
2.
3.Minimize weaknesses and avoid
threats (Strategi meminimalkan
kelemahan untuk menghindari
ancaman.
8.
9.
10.
10.
Sumber: David Hitt, 182.


Untuk menentukan dan memilih setrategi yang paling tepat perlu dilakukan analisis situasi
sebagai beriktu:

GAMBAR 2.2 SITUATION ANALYSIS
1. Eksternal Situation Analisys

External Strategic
Factors
Weighted Rating Weighted
Score
Comments
OPPORTUNITY
1.Partisipasi tinggi
2.
3.
4.
Dst.

10 1 10 Karena yang palinbvg mudah
dilakukan
THEREATS
1.
2.
3.
4.
Dst.



2. Internal Situation Analisys

Internal Strategic Factors Weighted Rating Weighted Score Comments
STRENGHT
1.
2.
3.
4.
Dst.


WEAKNESS
1.
2.
3.
4.
Dst.



3. Externa-Internal Situation Analisys

External Situation

I 9 8 7 6 5 4 3 2 1
I




II III
IV



V VI
VII




VIII IX
n
t 8
e
r 7
n
a 6
l
5
S
i 4
t
u 3
a
t 2
i
o 1
n
Selain analisis SWOT perlu dibuat matrik evaluasi strategic position dan evaluasi terhadap
aksi (action evaluation) sebagai berikut:

Gambar 2.12 The SPACE Matrix (The Strategic Position and Action Evaluation)
FS (Financial Strenght)
+6
Conservative +5
+4
+3
+2
CA +1 IS (industry
(Competitive -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 Strenght)
advantages) -1
-2
-3
-4
-5
-6
ES
(Environmental Stability)

Tabel 2.3 Faktor-Faktor Yang Membangun The SPACE Matrix Axes
Contoh:

INTERNAL STRATEGIC POSITION EXTERNAL STRATEGIC POSITION

Financial Strenght (FS):
Return on investment
Leverage
Liquidity
Working capital
Cash flow
Ease of exit from market
Risk involved in business

Competitive Advantages (CA)
Market share
Product Quality
Product life cycle
Customer loyalty
Competitives capacity utilization
Technological know-how
Control over suppliers and distributors


Enviromental Stability (ES):
Technological changes
Rate of inflation
Demand variability
Price range of competing products
Barriers to entry into market
Compettitive pressure
Price Elasticyty of demand

Industry Strenght (IS):
Growth potential
Profit potential
Financial stability
Technological know-how
Resorurce utilization
Capital intensity
Ease of entry into market
Productivity, capacity utilization

Langkah selanjutnya adalah:
1. Pilih salah seperangkat variable yang merupakan kekuatan fianancial (FS) Competitive
Advantages (CA) , environmental stability (ES) dan Industry strength (IS).
2. Berikan tanda rangking dari +1 (Worst/buruk) sampai dengan +6 (best/baik) pada setiap
dimensi dari variabel FS dan IS. Dan berikan rangking -1 (best) sampai dengan -6 (worst)
pada setiap dimensi pada variable ES dan CA.
3. Hitung rata-rata score FS,CA, IS dan ES.
4. Plot rata-rata score FS, CA, IS, dan ES pada sumbu pada SPACE matrix.
5. Gambar di halaman 186.






1. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)
Pelaksanaan atau perenarapan Stratagi (Strategy implementation), seperti telah
dikemukakan meliputi kegiatan:
a. Penentuan sasaran operasional tahunan
b. Kebijakan (policy) organsasi/perusahaan,
c. Memotivasi karyawan , dan
d. Mengalokasikan sumberdaya agar strategi yang telah ditegtapkan da-pat
diimplementasikan.
1. Menentukan Tujuan (Goal)
Tujuan merupakan pernyataan kualitatif mengenai keadaan/hasil yang ingin
dicapai di masa yang akan datang.
Pertimbangan-Pertimbangan Dalam Menentukan Tujuan:
1. Sumber dana yang tersedia (Pendapatan) ,(2) Kebutuhan Masyarakat stakeholder
(Pangsa Pasar),(3) Biaya Terendah, (4) Pelayanan terhadap pelanggan, (5) Benefit
(manfaat) atau Keuntungan, (6) Innovasi yang tinggi, (7) Tanggung jawab sosial dan
amsyarakatr, (8) Efisiensi
Prinsip-Prinsip dalam penentuan Tujuan
1. Sesuai/cocok , yaitu sesuai dengan misi
2. Layak/dapat dicapai, harus dapat dicapai dengan sumberdaya.
3. Fleksibel, harus dapat disesuaikan dengan perubahan lingkungan
4. Memotivasi, harus memotivasi karyawan untuk mencapainya.
5. Mudah dimengerti, supaya dalam mengimplementasikannya mudah tidak bingung.
6. Terkait, tujuan harus konsisten dan mendukung misi oraganisasi.
7. Dapat diukur, tujuan harus dapat diukur jelas dan kongkret apa yang akan dicapai,
kapan harus dicapai, sehingga mudah diterjemahkan dalam sasaran operasional.
2. Menentukan Sasaran Tahunan (Annual Objective)
Membuat sasaran tahunan merupakan suatu pendelegasian kegiatan kepada semua
manajer dalam organisasi.
Tujuan yang masih bersifat luas tersebut perlu diterjemahkan menjadi ukuran kinerja
pada suatu unit/dinas/departemen, group, tim, individu dalam organisasi.
Sasaran tahunan penting bagi organisasi sebab:
a. Menggambarkan dasar untuk pengalokasian sumberdaya.
b. Merupakan mekanisme utama untuk evaluasi bagi manajer.
c. Merupakan instrumen untuk memonitor perkembangan kearah pencapaian tujuan
jangka panjang.
d. Menentukan prioritas setiap dinas dan departemen.
Sasaran sebaiknya bersifat:
1. Lebih spesifik daripada tujuan,
2. Dibatasi waktu,
3. Dapat diukur,
4. Dapat dikuantifikasi.




Contoh : Gambar 2.13 Implementasi Strategy:

TUJUAN OGRANISASI JANGKA PANJANG:
Meningkatkan pendapatan melalui pengembangan dan penetrasi pasar







TUJUAN TAHUNAN DIVISI C
Meningkatkan pendaapatan 50% tahun ini dan 50 % tahun berikutnya.

TUJUAN TAHUNAN DIVISI B:
Meningkatkan pendaapatan 40% tahun ini dan 40% tahun berikutnya.

TUJUAN TAHUNAN DIVISI A
Meningkatkan pendaapatan 40% tahun ini dan 40% tahun berikutnya.








TUJUAN TAHUNAN BAGIAN SDM:

Mengurangi absensi karyawan dari 5% menjadi 2 %

TUJUAN TAHUNAN BAGIAN PEMSAARAN:

Meningkatkan jjumlah penjualan sekitar 40% tahun ini.
TUJUAN TAHUNANN BAGIAN KEUANGAN:

Memperoleh keuangan $..dalam waktu 6 bulan.
TUJUAN TAHUNAN BAGIAN PRODUKSI:

Meningkatkan efisiensi sekitar 30 % tahun ini
TUJUAN TAHUNAN
BAGIAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN:
Mengembangkan dua jenisproduk tahun ini yang sukses dipasarkan












Motivating
Insentives

Auditing
Accounting
Invesments
Collection
Advertising
Promotion
Riset
Public relation
Penjualan
Pengapalan
Kontrol kualitas
-Disain produk
-Riset produk





------------------------
Sumber: Michael A. Hitt (1999: 220)
Dalam dunia pendidikan implementasi stataejik tsb dapat digambarkan sebagai berikut:
Contoh : Gamabar 2.14 Implementasi Strategy:

TUJUAN OGRANISASI JANGKA PANJANG:
Meningkatkan prestasi sekolah melalui pengembangan sumberdaya yang ada







TUJUAN TAHUNAN DIVISI C (Kesiswaan)
Meningkatkan jumlah kegiatan ekstra kuriluler 10 macam kegiatan pertahun
TUJUAN TAHUNAN DIVISI B(Keuangan dan kesejahteraan:
Meningkatkan RAPBS sekolah 40% tahun ini dan 40% tahun berikutnya.

TUJUAN TAHUNAN DIVIS A (Akademik)
Meningkatkan pprestasi siswa mniml 6.5tahun ini dan 7. tahun berikutnya.








TUJUAN TAHUNAN BAGIAN KEUANGAN:

Meningkatkan jjumlah dana yang bersumber dari orang tua siswa dan masyarakat lainnya 10%
TUJUAN TAHUNAN BAGI AN KESI SWAAN
Meningkatkan jumlah kegiatan ekstrakurikuler 10 kegiatan tahun ini dan 10 kegiatan tahun depanaanengurangi absensi
karyawan dari 5% menjadi 2 %

TUJUAN TAHUNAN BAGIAN SUMBERDAYA SEKOLAH:

Menikatkan kualifikasi guru menjadi S1 80% tahun ini.
TUJUAN TAHUNAN
BAGIAN ACADEMI K DAN CURRI CULUM:
Meningkatkan nilai uan dan nilai belajar siswa tahun ini yang sukses dipasarkan
TUJUAN TAHUNANN BAGIAN Kesejahteraan:

Memberikan tunjangan liburan minimal 1 kali satu tahun..












Motivating
Insentives

- Mencari sumber pendanaanon
Rapat orang tua siswa
-menye kolahkan guru.
-Disain PBM
-Perbaikan materi ajar





--------------------
Sumber: Michael A. Hitt (1999: 220)


3. Kebijakan (Policies)
Kebijakan merupakan arahan (guidelines), metode, prosedur, aturan, format, dan
praktek administratif yang ditentukan untuk membantu dan mendorong karayawan
kearah pencapaian tujuan. Jadi kebijakan merupakan instrument untuk pelaksanaan
strategy.

4. Alokasi Sumberdaya (Resources Allocation)
Dalam organisasi paling sedikit ada empat macam sumberdaya , yaitu:
a. Financial resources
b. Physical resources
c. Human resources
d. Technological Resources

5. Pengelolan Konflik (Managing conflict)
Konflik diartikan sebagai ketidak sepakatan antara dua atau lebih kelompok/karyawan
dalam menghadapi masalah. Dalam menentukan tujuan tahunan biasanya sering
menimbulkan konflik, sebab setiap individu memiliki harapan dan persepsi yang
berbeda.
Ada tiga pendekatan pengelolan konflik dalam organisasi, yaitu:
1. Avoidance
2. Defusion
3. Confrontation

2. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)
Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation), yang meliputi kegiatan:
a. Usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil dari pembuatan strategi dan penerapan
strategi, termasuk
b. Mengukur kinerja individu dan organisasi/perusahaan, serta
c. Mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.

1. Kerangka Kerja Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation Framework)
Ada tiga kegiatan utama dalam evalausi strategi, yaitu:
1. Memeriksa/menguji basis strategi organisasi yang telah digariskan.
2. Membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya.
3. Membuat koreksi untuk memastikan bahwa kinerja organisasi sesuai dengan rencana.

Banyak hal yang bisa dievaluasi, misalnya pakah pendapatan daerah meningkat,
pengangguran berkurang dan lapangan kerja meningkat, perekonomian meningkat,
kesejahteraan meningkat, pendidikan meningkat, transfortassi meningkat, kesehatan
meningkat dll.
Perhatikan Kerangka kerja Evaluasi Strategi Hitt hal 286.sbb:
Peluang dan tantangan eksternal, dan kekuatan dan kelemahan internal perubahannya
harus dievaluasi dan dimonitoring secara kontinyu:
1. Apakah kekuatan internal masih kuat?
2. Apakah memiliki tambahan kekuatan internal lainnya? Bila ada, apa?
3. Apakah kelemahan internal masih lemah?
4. Apakah masih ada kelemahan internal lainnya? Jika ada, apa?
5. Apakah peluang eksternal masih ada peluang?
6. Apakah ada peluang eksternal yang lain? Bila ada, apa?
7. Apakah ancaman eksternal masih mengancam?
8. Apakah ada ancaman eksternal lainnya? Bila ada, apa?
9. Apakah kita mudah menyerang musuh yang akan mengambil alih?

(2) Kemungkinan-Kemungkinan Implementasi Strategi
Tabel 2.4 Kemungkinan-Kemunkinan Implementasi Strategi

IM
PLE
MEN
TASI
FORMULASI STRATEGI


BAIK BURUK
BAIK Success Roulete
BURUK Trouble Failure

Sukses : Bila formulasi dan implementasi keduaduanya baik.
Roulete : bila formulsi jelek, implementasi tidak terlalu mengecewakan, karena
berdasarkan pengalaman.
Trouble : Bila formulasi baik, implementasi kacau
Failure : Bila formulasi dan implementasi sama-sama jelek.











Gambar 2.15 Model sederhana Implementasi Stratejik:
Menganalisis Perubahan



Analisis Kepemimpinan
Mengenalisis Budaya Organisasi
Menganalisis Struktur




Implementasi dan Evaluasi Strategi




Analisisi Perubahan :
1. Tidak ada perubahan
2. Ada perubahan rutin
3. Perubahan terbatas
4. Perubahan radikal

1) Analisis Struktur Organisasi:
Apakah struktur meningkatkan/merintangi keberhasilan organisasi.
Apakah personala akan bertangung jawab dalam implementsi strategi.
Struktur organisasi biasanya menjelaskan dua hal:
1. Bagaimana kebijakan akn disusun?
2. Bagaimana sumberdaya akan dialokasikan?

3. Analisis Budaya Organisasi:
Budaya organisasi adalah :
- Seperanglkat kebiasaan
Pola pikir (mindset)
Sikap dan nilai-nilai
Gaya manajemen
Kebiasaan mengambil keputusan
Perasaan dan reaksi yang mempengaruhi keputusan.
Posisi dan Peran budaya organisasi Mckinsey menggambarkannya dalam The Seven-S
Model, yaitu:
1. Superordinate golas, yaitu arah konsep, nilai dan aspirsi untuk mencapai tujuan.
2. Shot saying (Tujuan)
3. Sistem
4. Style
5. Staff
6. Skill
7. Strategy

Beda budaya organisasi dan iklim organisasi:
Iklim organisasi mengukur apakah harapan dari orang-orang sudah sesuai atau belum
terpenuhi, sedangkan budaya organisasi merupakan pembentukan harapan itu sendiri.
Iklim organiasi bersifat taktik dan dapat dikendalikan dalam jangka waktu pendek,
sedangkan budaya organisasi bersifat strategis dan dapat dikendalikan dalam jangka
waktu yang relatif panjang.
Agar risiko duaya organiasai di tolak, maka beberapa pilihan:
1. Tidak menghiraukan bdaya
2. Mengubah budaya organisasi agar sesuai dengan strategi
3. Mengubah strategi agar sesuai dengan budaya organisasi.

4. Analisis Gaya Kepemimpinan:
1. Gaya Kepemimpinan Administrator, cirinya:
a. Kaku pada aturan dan kurang inovatif.
b. Sikap konserpatif dan takut mengambil risiko dengan tujuan mencari aman.
Gaya ini cocok pada situasi continuation, raoutine change, and limited change.
2. Gaya Kepemimpinan Analitis, cirinya:
a. Keputusan didasarkan pada analisis logika dari informasi diperoleh.
b. Berorientasi pada hasil dan menekankan rencana-rencana yang rinci berdimensi jangka
panjang.
c. Menekankan logika dengan pendekatan yang masuk akal dan kuantitatif.

3. Gaya kepemimpinan asertif, cirinya :
a. Lebih agresif dan memiliki perhatian yang sangat besar terhadap personil
b. Terbuka terhadap kritik dalam pengambilan keputusan.

4. Gaya Kepemimpinan entrepreneur, cirinya:
a. Menekankan pada hasil akhir
b. Menekankan pada perubahan-perubahan sebagai nilai tambah
c. Lebih terbuka dan tidak kaku terhadap aturan.

4. Untuk mencapai keberhasilan implementasi strategi menurut Thomas V.
Bonoma, seorang manajer perlu membisakan diri dengan empat keahlian:
1. Kemampuan berinteraksi (interacting skill), yaitu kemampuan berinteraksi dan berempati
dengan berbagai perilaku dan sikap orang lain untuk mencapai tujuan.
2. Kemampuan mengalokasikan (allocating skills), yaitu kemampuan yang diperlukan untuk
menunjang manajemen dalam menjadwalkan tugas-tugas, anggaran, waktu dan
sumberdaya lainnya secara efisien.
3. Kemampuan memonitor (monitoring skills), yaitu kemampuan menggunakan informasi
secara efisien untuk menyelesaikan masalah yang timbul dalam implementasi.
4. Kemampuan mengorganisir (organizing skills) yaitu kemampuan menciptakan jaringan
atau organisai informal dalam rangka menyesuaikan diri dengan berbagai masalah yang
mungkin terjadi.

5. Apakah strategi yang diformulasikan itu sesuai dengan implementasi, perlu
evaluasi dan pengendalian strategi:
a. Mengukur kinerja organisasi
b. Membandingkan hasil pengukuran kinerja dengan standar yang ada.
c. Melakukan tindakan yang dianggap perlu.

6. Akhir dari Pengendalian:
a. Apakah implementasi konsisten dengan formulasi strategi?
b. Apakah hasil analisis lingkungan merefleksikan keadaan sebenarnya?
c. Apakah arah yang dinginkan organisasi tercapai?
d. Apakah startegi yang telah dilakukan diteruskan?

7. Pendekatan Dalam pengendalian strategi
a. Mengukur kinerja organisasi
b. Membandingkan kinerja standar dan tujuan
c. Mengambil tindakan korektif yang diperlukan

8. Kriteria Evaluasi Strategi
a. Konsisten : Sasaran dan kebijakan harus konsisten
b. Kesesuaikan : Harus adaptif terhadap lingkungan internal dan eskternal.
c. Kelayakan : Layak dengan sumberdaya fisik, keuangan dan sumberdaya manusia.
d. Keunggulan : Keunggulan sumberdaya, keterampilan dan posisi.









BAB IV
PEMEBELAJARAN STRATEGI
Lima Kunci Pelajaran Strategic Skill (Five Key Lesson)
1. Resistance to change,
yaitu Kecenderungan Menolak Adanya Perubahan). Hal ini terjadi karena organisasi diisi
oleh banyak orang yang sudah lama terbiasa. Manajer dituntut untuk menghasilkan
penkerjaan baru yang lebih meningkatkan kinerjanya dan untuk diterapkan sampai
manajemer tingkat bawah.

2. Accountability,
yaitu harus meperhatikan cara pertanggung awaban. Setiap bawahan atau anggota harus
mengetahui kepada siapa, dan untuk apa anggota/bagian bertanggung jawab dalam
melaksanakan tugasnya. Haru ada suatu pertanggungjawaban yang jelas. Caranya adalah
dengan acountability conversation, yaitu melaksanakan suatu dialog tentang
pertanggungjawaban terhadap anggota secara orang perorangan dalam penjabaran dan
pelaksanaan tugas.

3. Lingking Pin,
yaitu menyadari bahwa dirinya sebagai jembatan anatara kecakapan (kemampuan ) untuk
bekerja secara efektif diantara dua tuga s yang sifatnya berbeda, yaitu dunia strategik
dan dunia operasional, serta mampu menterjemahkan kebijaksan yang bersifat strategik
kedalam objektif atau sasaran yang dirasakan manfaatnya dan kepda program-program
pekerjaan. Jadi manajer senior harus mempunyai dua fungsi yaitu, ke atas mamapu
menyampaikan keadaan sebenarnya di bawah (lapangan), dan ke bawah dia harus
mampu menjabarkan kebijaksanaan dari atas dengan jelas.

4. How to Makae Policy,
yaitu hal-hal yang harus diperhatikan dalam membuat atau Merumuskan Policy. Manajer
harus peka terhadap macam-macam sumber data;

a. Masyarakat:
Perubahan dan perkembangan masyarakat akan mengakibatkan pula perubahan
terhadap tuntutan dan harapan-harapannya.

b. Dalam Tubuh Organisasi:
Seorang manajer harus sensitif/ peka terhadap segala sesuatu yang ada dan terjadai
di dalam organisasi tersebut (pendapat, persepsi,keinginan dan harapan-harapannya).

c. Analisis di bidang Politik:
Manajemer senior tidak boleh berfikir sempit/ terbatas pada organisasi saja, tetapi
harus memperhatikan hal-hal yang lebih luas, yaitu semua kebijakan pemerintah
pusat, pendapat teknokrat, dan harus memperhatikan kei gan dan harapan
masyarakat.

5)Need to Learn to Think Differently to Ask A Different Level of Question)
Yaitu mamapu untuk belajar untuk berpikir dan bertanya dalam dua dunia yang berbeda.
Seorang manajer senior harus mampu berfikir secara berbeda dalam membuat suatu
bentuk pertanyaan yang berbeda. Pertanyaan untuk organisasi tingkat operasional
berbeda dengan pertanyaan yang diberikan kepada tingkat organisasi tingkat strategik.
Contoh pertanyaan stategik:
a. Apa yang telah kita capai, didalam usaha kita untuk mencapai suatu tujuan yang telah
ditetapkan?
b. Bagaimanakan tuntutan masa sekarang dan kemungkinan di amsa yang akan datang
untuk pelaksanaan tugas organisasi?
c. Perubahan besar apa yang telah terjadi dalam masyarakat dan perlu serta
membutuhkan pelayanan dan perhatian pemerintah?
d. Dengan cara bagai mana kita harus mengorganisasi diri sendiri yang lebih baik guna
mengantisipasi perubahan lingkungan secara efektif?
e. Dari keseluruhan tuntutan masyarakat, mana yang lebih diprioritaskan dan mengapa?
f. Dengan cara bagaimana kita menyusun kembali sumberdaya yang terbatas?
g. Sampai sejauhmana kesehatan organisasi kita dalam hal:

1. Menetapkan suatu pekerjaan yang berkualitas.
2. Menggunakan sumberdaya kita seefisien mungkin
3. Mengembangkan ras simpatik, berkomunikasi dan mengikutsertakan amsyarakat.
4. Mengembangan dan meningkatkan kemampuan dan keterampilan staf dalam
melaksakan tugas dengan penampilan yang lebih baik.
5. Selalu selaras dan sejalan dengan kebutuhan masyarakat.











BAB V
STRATEGI DALAM PRAKTEK (IN ACTION)
5.1 Macam-macam Strategi (Generik): Startegi Integrasi, Strategi Intensive,
Strategi Diversifikasi, Strategi Devensif, Strategi Generik Porter
1. Strategi Integrasi
a. Strategi Intergasi ke depan, bertujuan untuk menjamin kelancaran penjualan
b. Strategi Integrasi ke belakang, untuk menjamin kelancaran bahan mentah dan supply.


2. Strategi Diversifikasi, yaitu diversifikasi kegiatan melalui segmentasi produk
Ada 3 macam strategi diversfikasi;
a. Strategi Diverssifikasi konsentrik: Perusahaan melakukan ekspansi usaha dengan
menambah produk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang sama. Caranya:
Menggabungkan perusahaan menjadi satu (merger) atau membeli aset perusahaan lain
kemudian menggabungkannya dengan operasinya (akuisisi).
b. Strategi diversifikasi konglomerat, yaitu perusahaan melakukan ekspansi usaha dengan
membentuk unit usaha baru pada berbagai bidang usaha yang sama sekali tidak ada
keterkaitan dengan usaha yang dimilikki.
c. Strategi Diversifikasi horizontal yaitu dengan menambah produk baru yang tidak
berkaitan, dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama.
3. Strategi Intesifikasi
4. Strategi Benchmarking, menurut Jauch dan Uvterhoven : Strategi benchmaking adalah
suatu stsrategi mengadaptasi perusahaan dengan perusahaan-perusahaan lain ynag memikiki
kinerja unggul dan produktivits tinggi. Adaptasi disini tidak diartikan adopsi, karena unsur
modifikasi tetap harus ada. (Watson (1993:2) Westung House Productivity and Quality Center.
Bechmarking is a continuous search for and application of significantly better practies that
leads to superior competitive performance.
Bedchmarking is systematic and continuous measurement process; a process of
continuously measuring and comparing an organization business proccesses against
business process leader anywhere in the world to gain information which will help the
organization take action to improve its performance.
Bechmarking saat ini meurut Watson (1993:6) telah berkembang sampai generasi
ke lima, yaitu rekayasa terbalik, bechmarking competitive, bechmarking process,
bencmarking strategi dan bechmarking global.
Sedangkan menurut Winardi (1996:15-16) benchmarking secara umum dapat
diklasifiksikan menjadi tiga macam tipe:
a. Bechmarking internal, yaitu kegiatan benchmarking denga operasi-orasi internal,
misalnya pada perusahaan yang memiliki macam-macam divis dan multinasional.
b. Bechmarking industry atau benchmarking competitive yaitu melakukan benchmarking
terhdap perusahan-perusahaan lain yang ada dalam industri yang sama.
c. Benchmarking generik atau bechmarking process.

5.2 Manajemen Strategi Dalam Organisasi Non-Profit
5.3 Manajemen Strategi Dalam Organisasi Pemerintahan
5.4 Manajemen Strategi Dalam Perusahaan Kecil

Anda mungkin juga menyukai