Mdulo 2: Anlisis del Entorno y Estrategia Competitiva
Caso: Honda Richard T. Pascale. Fragmento de Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Hondas Success California Management Review 1984
Profesor: Xavier Gimbert
Ao Acadmico 2013-2014
Publicacin para uso exclusivo de ESADE. No est permitida su reproduccin total o parcialmente
EL FENMENO HONDA 1
Richard T. Pascale
En principio, la palabra estrategia no parece estar cargada de connotaciones extraordinarias. Si la buscamos en el diccionario, probablemente averiguaremos que significa planificacin a gran escala y direccin de operaciones. En el contexto empresarial, corresponde a aquel proceso mediante el cual una empresa busca y analiza su entorno y sus recursos a fin de seleccionar oportunidades definidas en funcin de los mercados a servir y de los productos a servirles, por una parte, y por otra, tomar decisiones selectivas respecto al uso de los recursos a fin de alcanzar los objetivos previstos (Bower, 1970: 7-8).
Pero para un gran nmero de ejecutivos, planificadores, acadmicos y consultores, la estrategia es ms que una simple palabra de nuestro vocabulario. Representa un modelo implcito de cmo deben llevarse las organizaciones y, en consecuencia, condiciona nuestra forma de pensar. La formulacin de estrategias 1) tiende a ser gestionada por los altos ejecutivos, de los que se espera la definicin de una direccin estratgica; 2) se ha visto fuertemente influida por los modelos y conceptos empricos; y 3) a menudo se asocia con un laborioso proceso de planificacin estratgica que, en algunas empresas, ha producido ms volumen de papel que visin de futuro.
En los Estados Unidos y en Europa, ha surgido un sector dedicado a las estrategias que genera 500 millones de dlares anuales. Est formado por consultores de gestin, equipos de planificacin estratgica y profesores de escuelas empresariales, y ha surgido a raz de la importancia atribuida por las empresas americanas y europeas a este aspecto concreto de la gestin y direccin corporativa.
Las palabras tienden a adquirir significado a partir de sus contextos culturales. Sucede as con estrategia, y prueba de ello es el enorme contraste entre el significado de strategy en los Estados Unidos y el que tendra su equivalente japons. Los japoneses perciben nuestro inters por la estrategia del mismo modo que vemos nosotros su entusiasmo por el Kabuki o la lucha Sumo. No observan nuestro afn con un deseo de adoptarlo, sino de aprender sobre nuestras peculiaridades. Los japoneses sienten cierta desconfianza hacia una sola estrategia, puesto que, en su opinin, cualquier concepto que acapara la atencin distrae de otros que tambin pueden percibirse en la visin perifrica. Estn convencidos de que la visin perifrica es esencial para discernir los cambios de la clientela, la tecnologa o la competencia, y es la clave de la supervivencia corporativa a largo plazo. Para ellos, cualquier propensin a seguir una nica estrategia representa una debilidad.
Los japoneses se sienten especialmente incmodos respecto a los conceptos estratgicos. Si bien no rechazan abiertamente las nociones de la curva de la
1 Fragmento de un artculo titulado Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Hondas Success (Visiones de la estrategia: la verdad sobre el xito de Honda, California Management Review XXVI, nm. 3, p. 47-72. Copyright 1984, Regents of the University of California. Reproduccin con permiso de la editorial. 1 experiencia o del portafolio, las conciben como estmulos para la percepcin. A menudo han descubierto la frmula de sus competidores americanos para luego aprovecharse de la inflexibilidad de aqullos. En el ramo de los instrumentos musicales, por ejemplo (un sector maduro que se acercaba al estancamiento a medida que caan los ndices de natalidad en los Estados Unidos y en Japn), Yamaha podra haber clasificado sus productos como generadores de caja (cash cows) y pasar a temas ms importantes (tal como lo habra hecho su principal competidor en los Estados Unidos, Baldwin United), y en cambio opt por empezar como una participacin mnima del mercado e ir abrindose camino hasta destruir el dominio aparentemente indiscutible de Baldwin. El xito de YKK sobre Talon (una divisin de Textron) en la fabricacin de cremalleras y la superacin de Harley-Davidson (anterior subsidiaria de AMF) por parte de Honda en la industria de las motocicletas son ejemplos del mismo fenmeno. Los tres casos implicaban a grandes empresas americanas que seguan la teora del portafolio y haban encasillado la produccin de pianos, cremalleras y motocicletas en la categora de los negocios consolidados que permitan cosechar los beneficios sin grandes esfuerzos ni inversiones. Naturalmente, los que desarrollaron la teora del portafolio y otros conceptos estratgicos objetaran que nunca se pretendi que se aplicaran sin ton ni son para establecer una direccin estratgica. En cambio, la mayora de especialistas coincidira en que hay una tendencia bastante extendida entre las corporaciones americanas a aplicar errneamente los conceptos pecando, en general, de cierta miopa estratgica: no tienen en cuenta el mercado, el cliente ni los problemas de ejecucin. Esta tendencia a aplicar errneamente la teora, que ha predominado durante varias dcadas, es un fenmeno que apenas se ha reflejado en los estudios realizados en este campo (seran excepciones recientes los trabajos de Hayes y Abernathy, 1980: 67; y de Hayes y Garvin, 1982: 71). Es importante identificar explcitamente los factores que influyen en nuestro modo de conceptualizar la estrategia y fomentan el uso errneo de la misma.
HONDA: EL MODELO ESTRATGICO
En 1975, el Boston Consulting Group (BCG) present al gobierno de Gran Bretaa su informe definitivo, titulado Alternativas estratgicas para la industria britnica de fabricacin de motocicletas. Este documento de 120 pginas identificaba dos factores clave que conducan a la cada de las empresas britnicas en el sector internacional de fabricacin de motos:
! prdida de la participacin de mercado y reduccin de los beneficios, y ! desventajas de economa de escala en cuanto a la tecnologa, la distribucin y la fabricacin
Entre 1959 y 1973, la participacin britnica en la fabricacin de motocicletas haba cado del 49 al 9 por ciento. En la introduccin de la estrategia recomendada por el BCG (que consista en dirigirse a segmentos del mercado en los cuales se poda obtener un volumen de produccin suficiente como para obtener un precio competitivo) el informe expresaba lo siguiente:
2 El xito de los fabricantes japoneses parti del crecimiento de su mercado interior durante los aos cincuenta. En 1960 slo se exportaba un 4 por ciento de la produccin de motocicletas japonesas, pero para entonces ya se haban desarrollado enormes volmenes de produccin de las motocicletas de pequea cilindrada para el mercado interior, consiguindose las reducciones de coste correspondientes. Fue consecuencia de ello la enorme ventaja competitiva de coste que a su vez sirvi de punta de lanza para la penetracin de los mercados internacionales con pequeas motocicletas a principios de los aos sesenta (BCG, 1975: xiv).
El estudio del BCG fue publicado por el gobierno britnico y difundido al poco rato en los Estados Unidos. Demuestra la perspectiva necesaria del estratega que yo, dicho sea de paso, considerara insuficiente:
! examen de la relacin existente entre las empresas que compiten en el sector ! elevado nivel de abstraccin ! aplicacin de conceptos microeconmicos (curva de la experiencia, por ejemplo)
Un grupo de autores de casos de la Harvard Business School (UCLA) y de la Universidad de Virginia condensaron el informe del BCG a fin de utilizarlo para comentar casos en sus clases. Actualmente se utiliza mucho en los cursos de primer ao de poltica de empresa.
Un punto notable del estudio del BCG y de la interpretacin posterior de la Harvard Business School es el tratamiento histrico de Honda.
La mezcla de competidores del mercado de motocicletas de los Estados Unidos sufri un cambio importante en los aos sesenta. Las matriculaciones ascendieron a 575.000 en 1960 a 1.382.000 en 1965. Antes de 1960, el mercado estadounidense estaba dominado por Harley Davidson (EE.UU.), BSA, Triumph y Norton (Gran Bretaa) y Moto-Guzzi (Italia). Harley era el lder del mercado, con ventas de 16,6 millones de dlares en 1959. Despus de la segunda guerra mundial, las ventas de motocicletas atrajeron a un nmero muy limitado de compradores fuera del cuerpo de polica y el personal militar. Aunque sin duda la mayora de motociclistas eran personas normales y corrientes, haba grupos de jvenes con nombres del tipo de los ngeles del infierno (hells angels) o los esclavos de Satans (Satans slaves) que daban una mala imagen al motociclismo. Hasta las chaquetas de cuero que protegan a los motociclistas adquirieron connotaciones negativas. En 1953, la pelcula El Salvaje (The Wild One), protagonizada por una Triumph 650cc, una chaqueta de cuero negro y Marlon Brando dio a conocer al gran pblico la mala imagen de los motociclistas violentos. El estereotipo del motociclista era un joven vestido de cuero y con ganas de armar jaleo.
Honda cre una subsidiaria en los Estados Unidos en 1959 la American Honda Motor Company rompiendo la pauta de los dems fabricantes extranjeros, que trabajaban a travs de distribuidores. La estrategia de 3 mrketing de Honda fue descrita en el informe anual de 1963 del modo siguiente: Con la estrategia de vender no slo a los apasionados del motociclismo sino tambin a un mercado ms amplio de personas que nunca se haban planteado tener una motocicleta... Honda empez a introducirse en el mercado estadounidense con las motos de pequea cilindrada. Tenan transmisin de tres marchas, embrague automtico, cinco caballos de potencia (las motos americanas slo tenan dos y medio), arranque elctrico y un cuadro adecuado para la clientela femenina. Por otra parte, eran ms fciles de manejar. Las motocicletas Honda se vendan por menos de 250 dlares, mientas que las americanas e inglesas de mayor cilindrada costaban entre 1000 y 1500. Inclusos por esas fechas, Honda superaba a sus competidores en el terreno de la productividad.
En junio de 1960, el centro de Investigacin y Desarrollo de Honda contaba con 700 diseadores e ingenieros. Las empresas de la competencia europea y americana, en cambio, tenan unas 100 personas dedicadas a I+D. En 1962, la produccin por ao-hombre era de 159 unidades (cifra que Harley Davidson no pudo alcanzar hasta 1974). La inversin de activos fijos netos de Honda era de 8170 por empleado ... (ms de dos veces la de sus competidores europeos y americanos). Con cifras de ventas de 55 millones de dlares en 1959, Honda se haba convertido en el mayor fabricante de motocicletas del mundo entero.
Honda sigui una poltica que consista en desarrollar el mercado por regiones. Empez en la costa oeste de los Estados Unidos y fue avanzando hacia el este en el curso de cuatro o cinco aos. Honda vendi 2500 motocicletas en los Estados Unidos en 1960. En 1961 obtuvo 125 distribuidores y se gast 150.000 dlares en publicidad regional. Las campaas iban dirigidas a familias jvenes, y el slogan era Con una Honda conocers a gente estupenda 2 un intento deliberado de disociar las motocicletas de la imagen de los ngeles del infierno y otros grupos parecidos.
El xito de Honda en crear una demanda de motocicletas de pequea cilindrada fue fenomenal. Las cifras de ventas en los Estados Unidos ascendieron de 500.000 dlares en 1960 a 77 millones de 1965. En 1966, los datos correspondientes a la participacin en el mercado mostraban un ascenso de los fabricantes japoneses y su xito en las ventas de motocicletas ligeras. (Honda disfrutaba de un 63% del mercado) ... Tras haber partido prcticamente de cero en 1960, las motocicletas ligeras haban conseguido un liderazgo indiscutible (Purkayastha, 1981: 5, 10, 11, 12).
FRAGMENTOS DEL INFORME DEL BCG
La industria motociclstica japonesa, y en especial Honda, el lder del mercado, presenta un panorama coherente. La filosofa bsica delos fabricantes japoneses es que la fabricacin de cada modelo en gran volumen proporciona la posibilidad de obtener una elevada productividad, mediante el uso de alta tecnologa de produccin automatizada intensiva en capital. Las estrategias de mrketing que adoptan van dirigidas as pues al desarrollo de volmenes
2 La versin original inglesa del slogan era You Meet the Nicest People on a Honda 4 elevados para cada modelo; de ah la gran atencin de que son objeto el crecimiento y a la participacin de mercado.
Con el tiempo, el resultado de esta filosofa ha sido que los japoneses han desarrollado y consolidado una posicin de liderazgo en cuanto a tecnologa y mtodos de produccin ... Los principales factores que parecen explicar la superioridad japonesa en ambas reas son ... sistemas especializados de produccin, equilibrio de la ingeniera y de los requisitos del mercado, y la obtencin de proveedores econmicos y fiables. (BCG, p. 59, 40).
Otras fuentes dan como ejemplo de la estrategia de Honda de posicionarse como fabricante de bajo coste y explotar economas de escala el hecho de que en 1959 construy una fbrica para producir 30.000 motocicletas mensuales, adelantndose muchsimo a la demanda del momento. Hasta entonces, los modelos ms vendidos de Honda salan a un ritmo de dos a tres mil unidades mensuales. (Sakiya, 1982: 119).
El panorama general tal como queda perfilado en las citas que acabamos de ver nos da un ejemplo del modelo estratgico. Honda aparece como una empresa comprometida a ser un fabricante de bajo coste, aprovechando su posicin dominante en el mercado japons para intentar penetrar el mercado de los Estados Unidos, amplindolo mediante una redefinicin de un segmento de la clase media acomodada (esa gente estupenda del slogan) y explotando su ventaja relativa mediante una poltica de precios y una publicidad agresivas. Richard Rumelt, autor de las notas para el profesor en la adaptacin del caso para la UCLA, afirma que la aportacin fundamental del BCG no es la curva de la experiencia en s, sino la suposicin de que las diferencias de coste (o eficacia) son los elementos fundamentales de la estrategia (Rumelt, 1980: 2).
LA PERSPECTIVA DEL PROCESO ORGANIZATIVO
El 10 de septiembre de 1982, los seis ejecutivos japoneses responsables de la entrada de Honda en el mercado estadounidense se reunieron en la sede central de Tokio. Los haba convocado para que hablramos en detalle del orden de los acontecimientos que haban conducido al dominio de Honda en los Estados Unidos. Los seis tenan ms de sesenta aos; tres de ellos ya estaban jubilados. El relato que surgi, y que resumo brevemente a 5 continuacin, apunta a errores de clculo, casualidades, y un aprendizaje organizativo el contrario de la versin estratgica que vimos anteriormente.
Cualquier descripcin de los xitos de Honda tiene que plasmar de entrada la inslita personalidad de su fundador, Sochiro Honda, as como el papel del socio de ste, Takeo Fujisawa. Honda era agudo y despierto, un genio innovador con un gran ego, mujeriego de naturaleza (segn deca l mismo) (Sakiya, 1979). Durante las primeras etapas de su empresa, parece ser que Honda tir a una geisha por la ventana de un segundo piso, se meti en una fosa sptica para recuperar la dentadura postiza de un proveedor que haba ido a visitarle (colocndosela en la boca a continuacin), apareci borracho y disfrazado en una presentacin formal ante los banqueros de Honda para solicitar financiacin vital para la supervivencia de la empresa (los fondos fueron denegados), peg a un trabajador en la cabeza con una llave inglesa, y se quit toda la ropa ante sus ingenieros para montar el motor de una moto (entrevista y Sakiya, 1979, 1982).
Debido a que el Japn de la posguerra tena graves problemas de transporte proliferaron los fabricantes de motocicletas y se producan pequeos motores que podan sujetarse a una bicicleta para convertirla en una especie de velomotor. Honda era uno de estos fabricantes, pero hasta que se asoci con Fujisawa en 1949 no empezaron a sentarse las bases de una empresa de xito. Fujisawa aport el capital y sus conocimientos de mrketing y finanzas. En 1950, lanzaron su primera motocicleta de tipo D. En esos momentos, participaban en un sector fragmentado junto con 247 otras empresas. Aparte de tener un cuadro resistente, este primer producto no fue muy notable y nunca alcanz un gran xito comercial (Sakiya, 1979, 1982).
Honda estaba dotado de una excepcional combinacin de ingenio y confianza absoluta en s mismo. Su motivacin no era principalmente comercial: la empresa le serva ms bien como vehculo de expresin de sus habilidades innovadoras. Una empresa de xito le proporcionara los recursos a partir de los cuales podra perseguir lo que Fujisawa describi como sus sueos de grandeza. Fujisawa coment en otra ocasin sobre Honda que su investigacin tecnolgica no conoca lmites. (Sakiya, 1982).
En un esfuerzo por salvar la frgil empresa, Fujisawa presion a Honda para que abandonara el ruidoso motor de dos tiempo y crear un diseo de cuatro tiempos. Los motores de cuatro tiempos, ms silenciosos, iban apareciendo en las motocicletas de la competencia, poniendo a Honda en peligro de extincin. De entrada, el Sr. Honda se neg en rotundo, pero un ao ms tarde sorprendi a Fujisawa con un diseo revolucionario que doblaba la potencia de los motores de cuatro tiempos de la competencia. Con esta innovacin, se pusieron manos a la obra, y en 1951 ya haban generado una demanda considerable. Sin embargo, la empresa estaba mal organizada y la fbrica era un caos (Sakiya, 1982). La fuerte demanda, por su parte, exiga que se invirtiera cuanto antes en un sistema de fabricacin en serie simplificado. En consecuencia, y debido en primer lugar a las ventajas del diseo, y en segundo lugar a los mtodos de produccin, Honda se convirti en uno de los cuatro o 6 cinco lderes del sector en 1954, con un 15 por ciento de la participacin en el mercado (datos proporcionados por la empresa.
Para Fujisawa, la innovacin del motor implicaba mayores cifras de ventas y un acceso ms fcil a la financiacin. Para el Sr. Honda, el motor de mayor potencia abra la posibilidad de satisfacer una de sus principales ambiciones en la vida: ganar carreras con su propia motocicleta. Ese triunfo representaba la confirmacin absoluta de su habilidad para el diseo. As pues, en 1959 Honda ampli sus horizontes en el terreno internacional y se propuso ganar en la Isla de Man, en Gran Bretaa la ms prestigiosa de las carreras de motos de la poca. Una vez ms, entr en juego el ingenio de Honda. Encauz la mayor parte de los recursos de la empresa hacia el mbito de la competicin deportiva, realizando estudios que desembocaron en una nueva configuracin de la cmara de combustin que doblaba la potencia mientras reduca el peso a la mitad. Honda se adelant de golpe a la competencia europea y americana, ganando en una categora tras otra, obteniendo el triunfo ante los dems fabricantes en la Isla de Man en 1959 y hacindose con los cinco primeros puestos en 1961 (Sakiya, 1979).
A lo largo de los aos cincuenta, Fujisawa intent desviar la atencin y el entusiasmo de Honda por las carreras en un deseo de que prestara mayor atencin a los requisitos cotidianos de la gestin de una empresa. En 1956, cuando las innovaciones desarrolladas para las motos de competicin empezaron a aprovecharse para producir motores infinitamente ms eficientes, Fujisawa presion a Honda para que adaptara esa tecnologa a un producto comercial (Sakiya, 1979, 1982). Fujisawa tena pensado un segmento de mercado muy concreto. La mayora de motociclistas de Japn eran hombres, y los vehculos que utilizaban eran ante todo alternativas al transporte pblico. Pero segua existiendo una enorme cantidad de pequeos negocios que hacan sus repartos en bicicleta. El transporte pblico resultaba poco prctico para este tipo de actividades. La economa de estas pequeas empresas estaba controlada por las mujeres japonesas, que se resistan a comprar motocicletas convencionales porque eran caras, peligrosas, y difciles de conducir. Fujisawa desafi a Honda: podra aprovechar lo que haba aprendido en las carreras para crear una motocicleta econmica, de aspecto seguro, que pudiera conducirse con una sola mano (para facilitar el transporte de paquetes)? (Sakiya, 1982).
En 1958 apareci el Honda Supercub 50cc, dotado de embrague automtico, transmisin de tres marchas, motor de arranque automtico, y el aspecto seguro y tranquilo de una bicicleta, sin parecerse demasiado a los anticuados velomotores. Debido casi exclusivamente a su gran potencia a pesar de tener un pequeo motor de 50cc (y no a la eficiencia de produccin), resultaba asequible. De la noche a la maana la empresa qued inundada de pedidos. Abrumados por la demanda, buscaron financiacin para construir una nueva fbrica con una capacidad de produccin de 30.000 unidades al mes. No fue una inversin especulativa, recordaba un ejecutivo. Tenamos nuestra propia tecnologa, tenamos el mercado, y la demanda era enorme. (La fbrica fue inaugurada a mediados delos aos sesenta). Antes de la inauguracin la demanda se satisfizo con un montaje improvisado de alto coste tanto dentro de 7 la empresa como subcontratado a terceros. A finales de 1959, Honda haba avanzado a la primera posicin entre los fabricantes de motocicletas japonesas. Ese ao, 168.000 de las 285.000 unidades vendidas fueron Supercubs.
Fujisawa utiliz el Supercub para reestructurar los canales de distribucin de Honda. Durante muchos aos, Honda se haba visto obligado a soportar el sistema de distribucin de dos niveles que predominaba en el sector. Estos problemas quedaban exacerbados por el hecho de que Honda entraba tarde y quedaba relegado a un segundo plano por los distribuidores, que daban prioridad a los fabricantes ms antiguos. Tambin debilitaba la posicin de Honda el hecho de que todas las ventas de los fabricantes de motos quedaban en depsito.
Fujisawa haba descrito el Supercub a los distribuidores de Honda como algo ms parecido a una bicicleta que a una moto. Los canales tradicionales lo vean del mismo modo si bien ms tarde lo lamentaran. Sin que surgiera ningn conflicto, Fujisawa empez a vender el Supercub directamente a los detallistas, sobre todo en tiendas de bicicletas. Como stas eran pequeas y numerosas (unas 12.000 en Japn) las ventas en depsito eran impensables. Se instaur un sistema de pago en efectivo que daba una ventaja considerable a Honda sobre los dems fabricantes de motocicletas en relacin con los concesionarios.
Haba llegado el momento de explorar el mercado de los Estados Unidos. Los xitos del Sr. Honda en la competicin deportiva a finales de los aos cincuenta haban sustentado sus convicciones respecto a su habilidad con el diseo. Segua muy interesado por las carreras de la Isla de Man, pero el xito le llev a buscar nuevos desafos.
Desde la perspectiva japonesa, el mercado americano era enorme, virgen y rico. Adems, Honda haba experimentado con los mercados del sureste asitico en 1957-58 con poco xito. Provistos de escasos ingresos y malas carreteras, las cifras de exportaciones asiticas slo haban alcanzado unas 1000 unidades en 1958. El mercado europeo, por su parte, era mayor, pero en l dominaban los fabricantes locales de marcas conocidas, y los velomotores europeos cubran la demanda de bajo precio y baja potencia. Estimulados por un lado por la ambicin y por otro por sus deducciones, Fujisawa y Honda pusieron sus miras en el mercado de los Estados Unidos.
Dos ejecutivos de Honda el que en breve iba a convertirse en el presidente de American Honda, Kihachiro Kawashima, y la mano derecha de ste llegaron a los Estados Unidos hacia finales de 1958. El itinerario fue San Francisco, Los Angeles, Dallas, Nueva York y Columbus. El Sr. Kawashima cuenta sus impresiones:
Mi primera reaccin al viaje por los Estados Unidos fue la siguiente: cmo podamos haber cometido la estupidez de iniciar una guerra contra un pas tan enorme y tan rico? La segunda reaccin fue de incomodidad. Hablaba mal el ingls. Fuimos visitando a concesionarios 8 que nos trataban mal y adems daban la impresin de ser fanticos de las motos que casualmente se dedicaban a venderlas. En esos momentos, slo haba 3000 concesionarios de motos en los Estados Unidos, y slo 1000 de ellos estaban abiertos cinco das a la semana. Los dems abran por las noches y los fines de semana. El inventario era deficiente, los fabricantes vendan motocicletas a los concesionarios en depsito, los vendedores al por menor ofrecan financiacin, y el servicio post-venta dejaba mucho que desear. El panorama no era alentador.
La otra impresin que tuve es que en los Estados Unidos todo el mundo iba en coche, lo cual me hizo dudar de que las motos tuvieran un gran futuro en ese pas. No obstante, dado que se matriculaban 450.000 motos anuales y se importaban 60.000 de Europa, pareca razonable intentar obtener un diez por ciento del mercado de importacin. As lo expres en el informe que redact al volver a Japn.
En realidad, la nica estrategia que tenamos consista en ver si podamos vender algo en los Estados Unidos. Era un horizonte nuevo, un desafo, y encajaba en el espritu de xito contra viento y marea que promulgaba el Sr. Honda. Le comuniqu mis impresiones a Fujisawa, incluida la meta algo arbitraria de intentar obtener un diez por ciento de las importaciones del mercado americano en los prximos aos. No me pregunt los pormenores de esa meta concreta. Ni siquiera hablamos de beneficios ni de fechas lmite para cubrir gastos. Fujisawa me dijo que si haba alguien capaz de hacerlo era yo, y aprob un presupuesto de un milln de dlares para el proyecto.
El prximo reto era obtener una asignacin de fondos del ministerio de finanzas. Eran enormemente escpticos. Toyota haba lanzado el Toyopet en los Estados Unidos en 1958, y haba sido un fracaso rotundo. Qu hara Honda para salirse con la suya?, se preguntaban. Fueron pasando los meses. Dejamos parado el proyecto. De repente, cinco meses despus de la solicitud, nos dieron la autorizacin, pero por slo una fraccin de lo que habamos pedido. Podis invertir 250.000 dlares en el mercado de los Estados Unidos, nos dijeron, pero slo 110.000 dlares en efectivo. El resto del activo tenan que consistir en piezas e inventario.
Entramos en un autntico frenes de actividad, mientras el gobierno segua imponiendo un plazo de inicio de las operaciones de julio de 1959, dando por supuesto que desistiramos de nuestra idea. Nuestra prioridad era competir con las exportaciones europeas. Sabamos que en esos momentos nuestros productos eran buenos, pero tampoco eran notablemente superiores a los de la competencia. El Sr. Honda confiaba ante todo en las motocicletas de 250cc y 305cc. La forma del manillar de estas motos grandes pareca las cejas de un Buda, y Honda opinaba que eso era un argumento de venta fuerte. As, tras alguna conversacin y sin un criterio de seleccin claro, optamos por un inventario de lanzamiento que inclua un 25 por ciento de cada uno de los cuatro 9 productos: la Supercub 50cc y las motos de 125cc, 250cc y 305cc. En cuanto al valor de stas, naturalmente era superior cuanto mayor era la cilindrada.
Los estrictos controles monetarios de las autoridades japonesas as como la fra acogida que habamos tenido en nuestra visita de 1958 nos oblig a empezar a pequea escala. Decidimos instalarnos en Los Angeles, donde haba una gran presencia de japoneses de segunda y tercera generacin, un clima propicio para las motos, y una poblacin creciente. bamos tan mal de dinero que alquilamos un piso amueblado de 80 dlares al mes para los tres. Dos dormamos en el suelo. Conseguimos un almacn en un barrio decrpito de la ciudad y esperamos a que llegara el barco. No nos atrevamos a gastarnos el dinero en infraestructura, y apilamos nosotros mismos en tres niveles las cajas de las motos, barrimos el suelo, y montamos el almacn de piezas.
El primer ao, no sabamos muy bien dnde nos habamos metido. No habamos cado en cuenta de que en los Estados Unidos las ventas de motos se producen durante una temporada concreta de abril a agosto; nos pusimos en marcha a finales de la temporada de 1959. Pero lo que nos haba costado aprender en Japn nos fue til en los Estados Unidos, e intentamos ponernos en contacto directo con los detallistas. Pusimos anuncios en las revistas del sector buscando concesionarios. Tuvimos algunas respuestas, y en la primavera de 1960 ya tenamos cuarenta concesionarios y parte de nuestro inventario colocado en tiendas, sobre todo las motos ms grandes. Empezaron a venderse algunas de las motos de 250cc y 305cc. Y entonces se produjo el desastre.
Durante la primera semana de abril de 1960, empezaron a llegar quejas de que las motos perdan aceite y les fallaba el embrague. Ah tocamos fondo: la frgil reputacin de Honda se desmoronaba antes de haber tenido ocasin de establecerse. Resultaba que las motos se conducan mucho ms y ms lejos en los Estados Unidos que en Japn. Recurrimos a los escasos fondos de los que disponamos para enviar las motos por carga area a los laboratorios de pruebas en Japn. Durante ese arduo mes de abril, Pan Am fue la nica empresa norteamericana que se port bien con nosotros. Nuestro laboratorio trabajaba veinticuatro horas sobre veinticuatro haciendo pruebas con las motos para ver si se reproduca el fallo. Al cabo de un mes, un nuevo diseo de la junta de la culata y del muelle del embrague solucion el problema. Pero entretanto, las circunstancia tomaron un rumbo nuevo.
Durante los ocho primeros meses, siguiendo nuestra propia intuicin y la del Sr. Honda, no habamos intentado mover las Supercubs 50cc. Haban sido un xito rotundo en Japn (la fabricacin no consegua seguir el ritmo de la demanda), pero no parecan ser lo ms indicado para un mercado estadounidense en el que todo era ms grande y ms lujoso. Adems, tenamos nuestras miras puestas en el mercado de importacin, y los europeos, igual que los fabricantes americanos, promovan ante todo sus lneas de motos grandes. 10
Nosotros usbamos las Honda 50cc para nuestros recados por Los Angeles. La gente se fijaba mucho en ellas, y un da nos llam un comprador de Sears. Aunque nos mantenamos firmes en nuestra decisin de no vender a travs de intermediarios, tomamos nota del inters de Sears; pero nos resistamos a promocionar las motos de 50cc por temor a que perjudicaran nuestra imagen en un mercado de grandes motos masculinas. A pesar de ello, cuando empezaron a averiarse las motos grandes, no nos qued ms remedio. Decidimos sacar las de 50cc, y para nuestra sorpresa descubrimos que los detallistas interesados en venderlas no eran tiendas de motos, sino de equipos deportivos.
El entusiasmo generado por la Honda Supercub empez a aumentar. Seguamos con las restricciones de efectivo impuestas por el gobierno japons. A partir de nuestro dinero e inventario originales, vendimos motos, reinvertimos en inventario, y utilizamos los beneficios para comprar ms inventario y hacer publicidad. Nuestra publicidad intent cubrir todo el mercado. Mientras los vendedores nos aseguraban que los compradores de la Supercub eran americanos corrientes y molientes, nos resistamos a dirigirnos a ese segmento por miedo a perjudicar la gama alta de nuestros productos, vendidos a travs de las tiendas de motos tradicionales a la clientela de chaqueta de cuero negro de toda la vida.
Ya comentamos anteriormente las tremendas ventas y ganancias de participacin en el mercado que se produjeron en los aos siguientes. Es un hecho histrico que Honda redefini el mercado de las motocicletas en los Estados Unidos. Segn los hombres que iniciaron el proyecto americano, esta innovacin se produjo sola; de hecho, se resistieron a ella. Desde luego que no era la estrategia que se haban propuesto en 1959. Incluso en 1963 Honda segua trabajando con su primera agencia de publicidad en Los Angeles, y los anuncios intentaban abarcar a todos los clientes a fin de no contrariar a un mercado por el hecho de dirigirse a otro.
En primavera de 1963, un estudiante de publicidad de la universidad de Ucla hizo una campaa de Honda como proyecto para una de sus asignaturas. El slogan era: Con una Honda conocers a gente estupenda. Su profesor le sugiri que se pusiera en contacto con un amigo suyo de Grey Advertising. Grey llevaba cierto tiempo tras la cuenta de Honda que con un presupuesto de 5 millones de dlares al ao se estaba convirtiendo en un cliente potencial interesante. Grey compr la idea exclusiva del estudiante e intent vendrsela a Honda.
Curiosamente, entre el equipo de gestin de Honda, que constaba de cinco ejecutivos japoneses en 1963, haba una seria divisin de opiniones respecto a la publicidad. El Presidente y el Director Financiero eran partidarios de obtener una propuesta de otra agencia, mientras que el Director de Ventas estaba convencido que la campaa de la gente estupenda era acertada. Su conviccin acab por triunfar, y en 1963, tras una serie de acontecimientos 11 fortuitos, Honda adopt una estrategia que identificaba y se diriga a ese gran segmento inexplorado del mercado, que desde entonces se ha convertido en un elemento fundamental de la leyenda Honda.
La campaa de la gente estupenda aceler todava ms las ventas de Honda. En 1964, una de cada dos motos vendidas era una Honda. A raz de la afluencia de consumidores de clase media acomodada, los bancos y dems entidades financieras empezaron a financiar motocicletas, sustituyendo el crdito de los distribuidores, que haba sido el sistema de compra tradicional. Aprovechando el enorme aumento en la demanda de sus productos, Honda adopt una postura audaz y aparentemente arriesgada: a finales de 1964, anunci que a partir de entonces dejara de enviar el producto en depsito, y que requerira pago de la mercanca en el acto. Honda se prepar para hacer frente a una revolucin. Curiosamente, aunque caso todos los concesionarios cuestionaron el cambio, se indignaron y se quejaron, el hecho es que ninguno retir la franquicia. De golpe y porrazo, Honda cambi la relacin de poder entre el concesionario y el fabricante. Al cabo de tres aos, se haba convertido en un modelo para el sector.
EL FENMENO HONDA
Este relato de los adelantos de Honda en la industria de las motocicletas da ms que una segunda visin de la realidad. Nos hace pensar en distintos temas y saca a la luz distintas preguntas. Qu factores permitieron que dos hombres tan distintos como Honda y Fujisawa funcionaran tan bien en equipo? Qu incentivos y acuerdos permitieron que los ejecutivos japoneses de American Honda reaccionaran ante el mercado a medida que iba surgiendo en lugar de seguir la estrategia inicial de promover las motos de 250cc y 305cc, tal como defenda el Sr. Honda? Qu proceso de toma de decisiones permiti que un director de ventas con relativamente poca autoridad se impusiera ante las preferencias de su jefe y eligiera la campaa de la gente estupenda? Qu valores o compromisos llevaron a Honda a arriesgarse a contrariar a sus concesionarios en 1964 cuando exigieron el pago en efectivo? Echando la vista atrs, estas decisiones clave parecen ser absolutamente lgicas, de mero sentido comn. Pero da a da, cuando las empresas van tomando decisiones sin la ventaja de la retrospeccin, pocos eligen tan bien y de un modo tan coherente.
Las perspectivas contrapuestas revelan lo que llamaremos el Fenmeno Honda. Los asesores, acadmicos y ejecutivos occidentales muestran una preferencia por la simplificacin excesiva de la realidad y la explicacin racional y lineal de los acontecimientos. Ni que decir tiene, siempre han reconocido que hay que tener tambin en cuenta el factor humano. Pero la lectura detallada de casos de estrategias en escuelas empresariales, informes de asesores, documentos de planificacin estratgica y artculos en la prensa revela una tendencia general a pasar por alto el proceso a travs del cual las organizaciones experimentan, se adaptan y aprenden. Tendemos a atribuir la coherencia y el racionalismo intencionado a los acontecimientos, cuando la realidad es a veces todo lo contrario. A menudo resulta que la capacidad de una empresa para afrontar los errores de clculo, los fallos y las circunstancias 12 que se escapan del mbito de lo previsible es crucial para el xito a largo plazo. Es esta rea la que requiere una investigacin y un conocimiento ms profundos para que podamos mejorar nuestra capacidad de encauzar el destino de una empresa.
En un apartado anterior vimos las desventajas de lo que se define, de un modo limitante, como el modelo de estrategia microeconmica. Los japoneses evitan este error adoptando una nocin ms amplia de estrategia. En nuestra fascinacin reciente por todo lo japons, la mayora de americanos olvidamos que los productos iniciales de los fabricantes de automviles japoneses no tuvieron xito alguno. El Toyopet de Toyota era insulso, mecnicamente defectuoso y carente de atractivo. Fue un fracaso estrepitoso, al igual que las primeras incursiones de Datsun en el mercado estadounidense. Ms recientemente, Mazda cometi un grave error con su primer motor rotativo; poco le falt para la suspensin de pagos. A diferencia de lo que tiende a pensar la gente, los japoneses no establecieron una estrategia inicial que les permitiera acaparar el mercado del automvil de alta calidad y tamao reducido. Fabricaron lo mismo que venan fabricando en Japn e intentaron venderlo en el extranjero. Su xito, tal como reconocera cualquier ejecutivo japons del sector del automvil, no fue consecuencia de la visin de futuro de una mente privilegiada al timn de la empresa. Triunfaron gracias a unos altos ejecutivos lo suficientemente modestos como para no defender a capa y espada sus posturas estratgicas iniciales. Lo que salv los casos que rozaron el fracaso en Japn fue el impacto acumulado de los pequeos cerebros de los vendedores, los concesionarios y el personal de produccin que hicieron sus pequeas aportaciones a la calidad y la posicin de mercado de las que disfrutan hoy en da estas empresas. La alta y media gestin entendi que si tarea primordial consista en orientar y encauzar dichas aportaciones procedentes de niveles inferiores en lugar de conducir la empresa desde arriba obligndola a seguir un curso estratgico definido de antemano.
Los japoneses no utilizan la palabra estrategia para describir una buena definicin empresarial ni un plan de accin competitivo. Piensan ms bien en trminos de adaptacin estratgica o adaptacin persistente, haciendo hincapi en la teora de que la direccin corporativa evoluciona a partir de una adaptacin incremental al desarrollo de los acontecimientos. En su opinin, raras veces sucede que un lder (o un grupo de planificacin estratgica) produzca una estrategia audaz que consiga guiar a la empresa de modo inequvoco. Lo que sucede con mayor frecuencia es que las aportaciones vienen de abajo. Lo que valoran los japoneses ante todo es precisamente esa capacidad de pasar la informacin y las ideas de abajo hacia arriba y volver a bajarlas a travs de un flujo de dilogo continuo. A medida que se produce este dilogo, va surgiendo lo que a posteriori podr percibirse como una estrategia. En resumen, la estrategia se define como todo lo necesario para el funcionamiento eficaz de la empresa como mecanismo adaptable.
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CASO: EL FENMENO HONDA
ASPECTOS SUGERIDOS A DEBATIR
! Segn este caso y en ese momento: Qu elementos caracterizaban el concepto de estrategia predominante en Occidente?
! Asimismo, segn este caso y en ese momento: Qu entenda Honda por estrategia?
! Qu podramos aprender de la experiencia de Honda en su implantacin en el mercado de motocicletas de Estados Unidos?