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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR

INSTITUTO DE TECNOLOGIA
FACULDADE DE ENGENHARIA CIVIL



QUESTIONRIO BASE SOBRE APLICAO DOS PRINCPIOS DA CONSTRUO
ENXUTA LEAN CONSTRUCTION


ALUNOS:
LUCAS CORREA ROSA
ROMULO ROCHA
Princpio 1 - Reduzir as atividades que no agregam valor

Atividades que agregam valor so aquelas que transformam materiais e/ou informaes no que requerido pelo cliente, e as que no agregam valor
(tambm chamadas desperdcio) so as atividades que consomem tempo, recursos ou espao, mas no adicionam valor (KOSKELA, 1992). Esse Autor
afirma que existem trs causas para atividades que no agregam valor:
Projeto - em organizaes hierrquicas, quando uma tarefa dividida em duas e executadas por diferentes especialistas. Atividades que no adicionam
valor aumentam: inspeo, movimento e espera.
Desconhecimento ocorre principalmente na esfera administrativa de produo, quando muitos processos no so desenvolvidos de maneira organizada e
de acordo com as necessidades do canteiro.
Natureza da produo natural que, quando o trabalho em processo tem de ser movido de uma converso para a prxima, ocorram atividades que no
agregam valor, como defeitos e acidentes.

Isatto et al. (2000) salientam que o princpio da eliminao de atividades de fluxo no deve ser levado ao extremo. Existem atividades que no agregam
valor ao cliente final, mas so essenciais eficincia global dos processos, por exemplo, controle dimensional, treinamento de mo-de-obra e instalao de
dispositivos de segurana.
Da mesma forma, Romanel (2009) ressalta que este princpio no deve ser utilizado de forma simplista, uma vez que nem todas as atividades que no
agregam valor so consideradas irrelevantes para o pblico interno. o caso do planejamento, faturamento e preveno de acidentes, que no devem ser
suprimidas sem considerar se outras atividades surgiro no processo, para que ocorra a sua reduo. 45

Princpio 2 - Melhorar o valor do produto atravs da considerao sistemtica dos requisitos do cliente

De acordo com Koskela (1992), o valor gerado por meio do cumprimento dos requisitos do cliente, no como um mrito inerente de converso. Para cada
atividade existem dois tipos de clientes, o cliente interno, que ser o responsvel pela prxima atividade, e o cliente final.
O conceito de valor est diretamente vinculado satisfao do cliente, no sendo inerente execuo de um processo. Devem ser identificados claramente
os requisitos dos clientes internos e externos e essa informao deve ser considerada no projeto do produto e na gesto da produo (FORMOSO, 2002).
Para Bernardes (2001), a busca desses requisitos, em um momento que possibilite a sua considerao no planejamento da produo, evita o retrabalho e
pode dar a noo para o cliente de que a empresa organizada e que se preocupa com o prazo de entrega da obra.

Princpio 3 - Reduzir a variabilidade

Existem duas razes para reduzir a variabilidade: inicialmente, do ponto de vista do cliente, um produto uniforme mais bem aceito; em segundo lugar,
variabilidade, especialmente de durao de atividade, aumenta o volume de atividades que no agregam valor (KOSKELA, 1992).
Esse Autor tambm considera que a padronizao de atividades e a implementao de procedimentos-padro so, muitas vezes, o meio para reduzir a
variabilidade nos processos de converso e processos de fluxo.
Bernardes (2001) observa que o processo de planejamento e controle da produo facilita a implantao deste princpio, quando se busca a proteo da
produo mediante a considerao de tarefas passveis de serem executadas.

Princpio 4 - Reduzir o tempo de ciclo
Para Koskela (1992), um fluxo de produo pode ser caracterizado pelo tempo de ciclo, que se refere ao tempo requerido para um material atravessar o 46
fluxo. O tempo de ciclo pode ser definido como a somatria dos tempos necessrios para processamento, inspeo, espera e movimentao.
Conforme esse Autor, a melhoria bsica racional na nova filosofia de produo comprimir o tempo de ciclo, que fora a reduo de inspeo, de
movimento e de tempo de espera. Segundo Isatto et al. (2000), a reduo do tempo de ciclo um princpio que tem origem na filosofia just-in-time e
envolve a eliminao de atividades de fluxo que fazem parte do ciclo de produo, alm de mudanas nas relaes de precedncia entre atividades,
eliminando interdependncias das mesmas, de forma que possam ser executadas em paralelo.

Princpio 5 - Simplificar pela minimizao do nmero de passos e partes

Segundo Koskela (1992), a simplificao pode ser entendida como a reduo do nmero de componentes do produto ou do nmero de passos no fluxo de
material ou informao. A simplificao pode ser realizada, eliminando atividades que no agregam valor ao processo de produo, pela reconfigurao de
partes ou passos que adicionam valor, ou por mudanas organizacionais.
Isatto et al. (2000) identificam algumas formas para atingir a simplificao, como a utilizao de elementos pr-fabricados, uso de equipes polivalentes e o
planejamento eficaz do processo de produo, buscando eliminar interdependncias e agregar pequenas tarefas em atividades maiores.
Bernardes (2001) aponta que outra forma de se garantir a implementao deste princpio por meio do planejamento e controle da produo, na medida
em que se consegue estabelecer, durante a etapa de preparao do processo de planejamento, o desenvolvimento da produo em zonas de trabalho
similares.

Princpio 6 - Melhorar a flexibilidade do produto

De acordo com Koskela (1992), uma das maneiras para se atingir este princpio so projetos de produtos ou componentes modulares combinados com
outros princpios, especialmente reduo do tempo de ciclo e transparncia.
Para Isatto et al. (2000), a aplicao deste princpio pode ser por meio da reduo do tamanho dos lotes, do uso da mo-de-obra polivalente, da
customizao 47

do produto o mais tarde possvel, e dos processos produtivos que permitam a flexibilidade do produto sem grandes nus para a produo.
Romanel (2009) considera que este princpio pode parecer contraditrio ao da simplificao. Contudo, a flexibilidade deve ocorrer simultaneamente
simplificao, bem como com os demais princpios, especialmente a reduo do tempo de ciclo e a transparncia.

Princpio 7 - Melhorar a transparncia do processo

A falha de transparncia no processo aumenta a possibilidade e reduz a visibilidade de erros, e diminui a motivao por melhorias. O processo diretamente
visvel pode ser atingido mediante os meios organizacionais ou fsicos e exposio pblica de informaes (KOSKELA, 1992).
Da mesma forma, Isatto et al. (2000) observam que o aumento da transparncia de processos tende a tornar os erros mais fceis de serem identificados no
sistema de produo, ao mesmo tempo que aumenta o acesso s informaes necessrias execuo dos servios.

Princpio 8 - Focar o controle no processo global

H pelo menos dois pr-requisitos para focar controle no processo global. Primeiro, o processo completo tem de ser mensurado e, em segundo lugar,
preciso um responsvel pelo controle de todo o processo (KOSKELA, 1992).
Para esse Autor, o controle de fluxo segmentado ocorre por duas causas: o fluxo atravessa diferentes unidades em uma hierarquia ou cruza a organizao.
Para fluxos interorganizacionais, a cooperao de longo prazo com fornecedores e a construo de equipes tem de ser introduzidas com a meta de obter
benefcios mtuos de um fluxo total otimizado.

Princpio 9 - Introduzir a melhoria contnua no processo

Para Koskela (1992), o esforo para reduo do desperdcio e aumento de valor do produto uma atividade interativa, que deve ocorrer continuamente.
Esse 48

Autor sugere alguns mtodos para institucionalizao da melhoria contnua: medir e monitorar melhorias, definir metas de superao, atribuir
responsabilidade da melhoria a todos os trabalhadores, usar procedimentos padres e conectar melhoria ao controle. A meta eliminar a raiz dos
problemas em vez de enfrentar seus efeitos.
Bernardes (2001) afirma que a melhoria contnua pode ser implementada no planejamento e controle da produo medida que so analisadas as decises
tomadas para correo de desvios oriundos da coleta de dados do plano de curto prazo.

Princpio 10 Balancear melhorias em fluxos com melhorias em converses

De acordo com Koskela (1992), para qualquer processo produtivo, os aspectos de fluxo e de converso tm um potencial diferente para melhoria: quanto
maior a complexidade do processo de produo, maior o impacto da melhoria de fluxo, tambm para os maiores desperdcios inerentes ao processo
produtivo, maiores so os benefcios na melhoria de fluxo em comparao melhoria na converso.
A melhoria de fluxo pode ser iniciada com menores investimentos, mas usualmente requer um tempo maior que uma melhoria na converso. A questo
que a melhoria de fluxo e a melhoria de converso esto intimamente ligadas (KOSKELA, 1992).
Por outro lado, Isatto et al. (2000) observam que as melhorias no processamento so mais vantajosas quando existem perdas inerentes tecnologia que
est sendo utilizada, assim seus efeitos sero mais imediatos.
Bernardes (2001) recomenda que este princpio deve ser observado durante a etapa de projeto, bem como ao longo da formulao da estratgia de ataque
obra.

Princpio 11 Benchmark

Segundo Isatto et al. (2000), consiste em um processo de aprendizado a partir de prticas adotadas em empresas lderes num determinado segmento ou
aspecto especfico da produo. Koskela (1992) acredita que com frequncia benchmarking 49
um estmulo importante para atingir avanos em melhoria mediante a reconfigurao de processos.