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vs4

Ing. Andres Chumioque C. PMP


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vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
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6 GESTIN DEL TIEMPO
DEL PROYECTO
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
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Secuenciar
Actividades
Controlar el
Cronograma
Estimar la
Duracin de
Las
Actividades
Definir
Actividades
Gestin del Plan
del
Cronograma
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Recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo
cada actividad
Identificar cada una de las actividades
Analizar tipo de dependencias que existen entre
actividades
Tiempo necesario para realizar cada actividad
Integracin entre la secuencia, recursos necesarios,
restricciones y duracin de cada actividad
Administrar los cambios en el cronograma
Establecer las polticas, procedimientos y documentacin
para planificar, desarrollar , ejecutar y controlar el
cronogramdel proyecto
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PUEDE SER
Formal o informal
Muy detallado o
formulado de manera
general
Actualizado para reflejar
un cambio en la forma de
gestionar el cronograma
DEBE SER
Debe ser basado en las
necesidades del proyecto
Debe incluir umbrales de
control apropiados
DEFINE
Como sern reportadas y
evaluadas las
contingencias.
P
L
A
N
D
E
G
E
S
T
I

N
D
E
L
C
R
O
N
O
G
R
A
M
A
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Plan de Gestin del
Cronograma
Gestionar el Plan
del
Cronograma
Metodologa del Cronograma
Niveles de exactitud
Unidades de medida
Los procesos usados para
actualizar y documentar el
progreso de el cronograma del
proyecto.
Umbrales de control
Medicin del rendimiento
Formato de reportes
Descripcin de procesos
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Gestionar el Plan
del
Cronograma
Linea Base del Alcance
Otros cronogramas
relacionadas al costo,
riesgos y
comunicaciones
Cronograma de hitos
Requisitos aprobados
Cultura y estructura
organizacional
Disponibilidad de recursos
Sistemas de autorizacin
de trabajo
Herramientas de reporte y monitoreo a ser usadas
Herramientas de control de cronograma
Polticas y lineamientos formales e informales de control del
cronograma
Plantillas
Guas para cierre del proyecto
Procedimientos para controlar los riesgos, incluyendo
categoras de riesgo, definicin de la probabilidad e impacto,
matriz de probabilidad e impacto
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Gestionar el Plan
del
Cronograma
Juicio de
Expertos
Tcnicas
Analticas
Escoger estrategias
para programar y
calendarizar como
metodolog. de cronog.
herram. y tcnicas de
cronograma
Reuniones
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Definir
Actividades
Atributos de
las
Actividades
Lista de Hitos
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Definir
Actividades
Plan de Gestin
Del
Cronograma
Lnea base del
Alcance
Factores
Ambientales de
La Empresa
Activos de los
Procesos de
La Organizacin
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Definir
Actividades
Descomposicin
Rolling
Wave
Planning
Juicio de
Expertos
Identificar y documentar las actividades especficas para
producir los entregables y sub entregables identificados en el
WBS.
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6 TIEMPO
Subdividir los
paquetes de trabajo en actividades.
DEFINIR ACTIVIDADES - herramientas
Descomposicin :
Planif. en detalle actividades
inmediatas y a nivel agregado las que se realizarn
posteriormente.
Planificacin Gradual:
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6 TIEMPO
Rolling Wave Planning
o Tcnica de Planificacin iterativa
o Se realiza la planificacin de detalle de las actividades mas
prximas mientras que las mas alejadas se planifican a un
nivel mas alto
o El trabajo puede existir en varios niveles de detalle
dependiendo de la posicin del ciclo de vida del proyecto en
la que se encuentre.
o Para los eventos prximos los paquetes de trabajo son
convertidos en actividades
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6 TIEMPO
Los Paquetes de Planificacin estn ubicados en la EDT debajo de
las cuentas de control y por encima de los paquetes de trabajo.
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6 TIEMPO
Al final del proceso se obtiene:
Atributos de las Actividades
o Duracin
o Recursos asociados
o Costos asociados
o Para los eventos prximos los paquetes de trabajo son
convertidos en actividades
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Secuenciar
Actividades
Diagrama de
Red del
Cronograma
Actualizacin
De los
Documentos
Del
Proyecto
o Lista de Actividades
o Atributos de las
Actividades
o Lista de Hitos
o Registro de riesgos
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Secuenciar
Actividades
Plan de Gestin
del
Cronograma
Lista de
Actividades
Atributos de
Las
Actividades
Lista de Hitos
Enunciado del
Alcance
Del
Proyecto
Factores
Ambientales
De la
Empresa
Activos de los
Procesos de
La
Organizacin
Determina las dependencias entre las
actividades.
Que realizo primero y que despus
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6 TIEMPO
Diagramacin por Precedencia PDM / AON
Las actividades se representan en cada
nodo y las flechas indican precedencia.
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6 TIEMPO
Diagramacin con Flechas ADM / AOA
Las actividades se representan con
flechas y los nodos circulares son
eventos. Muy poco usado actualmente
HERRAMIENTAS
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6 TIEMPO
Determinacin de Dependencias :
1. SECUENCIAS OBLIGATORIAS (Lgica Dura): No puedo colocar las
computadoras hasta que no se encuentren los muebles de
computo.
2. SECUENCIAS DISCRECIONALES O ELEGIDAS (Lgica Blanda):
Puedo pintar las paredes antes de comprar los tiles de escritorio,
pero podra ser al revs.
3. SECUENCIAS EXTERNAS: Hasta no contar con la licencia
municipal no se puede realizar las canalizaciones para la
instalacin de la fibra ptica.
HERRAMIENTAS
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6 TIEMPO
Adelantos y Retrasos :
1. ADELANTO: La viabilidad econmica puede comenzar cuando la
viabilidad legal tenga el 50% del avance.
2. RETRASO: Los equipos debern ser instalados a los 20 das de
finalizada la instalacin de los muebles de cmputo
HERRAMIENTAS
Secuenciar
Actividades
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6 TIEMPO
Diagrama de Red
SALIDAS
Los mtodos ADM y PDM no permiten programacin condicional o secuencias
condicionadas por ejemplo: La actividad A se realizar solo si llueve. Para realizar
programacin condicional se puede utilizar el GERT GRAPHIC EVALUATION AND
REVIEW TECHNIQUE
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6 TIEMPO
Estimar los
Recursos para las
Actividades
o Lista de Actividades
o Atributos de las
actividades
o Calendario de recursos
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6 TIEMPO
Estimar los
Recursos para las
Actividades
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6 TIEMPO
Juicio de Expertos
Anlisis de Alternativas
Estimaciones de recursos publicados
Estimacin Ascendente
Software de Gestin de proyectos
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6 TIEMPO
HERRAMIENTAS
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6 TIEMPO
HERRAMIENTAS
Empresa
DEKORA
El Maestro
Garca
Pintor de la
empresa
Actividad: Pintado de
paredes
Anlisis de Alternativas
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6 TIEMPO
HERRAMIENTAS
Actividad: Reconstruccin
de Santuario en Cuzco
Estimacin de Recursos
Publicados
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6 TIEMPO
HERRAMIENTAS
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6 TIEMPO
SALIDAS
REQUISITOS DE RECURSOS: Cantidad y tipo de
recursos para cada actividad
Estructura de Desglose de Recursos
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Estimar la
Duracin de
Las
Actividades
Actualizar los
Documentos
Del
Proyecto
Estimar la
Duracin de
Las
Actividades
o Atributos de las actividades
o Asunciones sobre la duracin de las
actividades,
Las actividades se extienden el tiempo
disponible. Si tengo 20 das para
realizar una actividad con suerte la
entregar en el da 20.
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Estimar la
Duracin de
Las
Actividades
o Plan de Gestin del Cronograma
o Lista de actividades
o Atributos de las actividades
o Requerimientos de los recursos
para las actividades
o Calendario de recursos
o Enunciado del alcance del
proyecto
o Registro de riesgos
o Estructura de desglose de recursos
o Factores ambientales de la
empresa
o Activos de los procesos de la
organizacin
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6 TIEMPO
Juicio de Experto
Estimacin anloga
Anlisis de reserva
Estimacin paramtrica
Estimacin por 3 valores
Tcnicas de toma de decisiones
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6 TIEMPO
HERRAMIENTAS
Estimar la Duracin
De las Actividades
Planificacin
Estimacin anloga (o por analoga) : se realiza la estimacin
de la duracin en funcin de otras actividades similares
realizadas con anterioridad. Tambin se conoce como
estimacin descendente. Estimacin rpida y econmica,
pero muy imprecisa.
Anlisis de Reserva: considerar una reserva de tiempo, en las
actividades, para contingencias.
Estimacin paramtrica: utilizar parmetros en base a
informacin histrica para poder estimar la duracin de una
actividad futura
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6 TIEMPO
Herramientas a utilizar:
1. Estimacin anloga
2. Estimacin paramtrica
Actividad: Cargar 10 formularios. Estimar la
duracin de la actividad.
INFORMACION HISTORICA
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6 TIEMPO
Herramienta a utilizar:
2. Estimacin Paramtrica
Actividad: Cargar 10 formularios. Estimar la
duracin de la actividad.
La estimacin mas probable en
caso de volver a cargar diez
formularios ser de 32,28 horas
con un nivel de confianza de 92%
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6 TIEMPO
Herramienta a utilizar:
Estimacin por tres valores
Proyecto con tres actividades: A, B y C cuya duracin estimada se
presenta en la tabla a continuacin:
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6 TIEMPO
Herramienta a utilizar:
Estimacin por tres valores
No es correcto sumar las
desviaciones estndar de las
actividades. Se deben sumar
las varianzas de cada
actividad y luego que se
tiene la varianza total del
proyecto se obtiene la
desviacin estndar sacando
la raz cuadrada de sta.
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6 TIEMPO
En cada una de las actividades del siguiente diagrama de red se ha indicado la
duracin mas optimista, la mas probable y la mas pesimista.
a) Estimar la duracin de cada una de las actividades del proyecto.
b) Estimar la duracin del proyecto
c) Cul ser el rango de duracin del proyecto con una probabilidad de 95%
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Cronograma del
Proyecto
Lnea bae del
Cronograma
Desarrollar el
Cronograma
o Lnea base del
cronograma
o Plan de gestin del
cronograma
Las actividades se extienden el
tiempo disponible. Si tengo 20 das
para realizar una actividad con
suerte la entregar en el da 20.
o Requerim. De recursos de
las actividades
o Atributos de las
actividades
o Calendarios
o Reg. De riesgos
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6 TIEMPO
o Plan de Gestin del Cronograma
o Lista de actividades
o Atributos de las actividades
o Diagrama de red del proyecto
o Requerimientos de los recursos para las actividades
o Calendario de recursos
o Estimacin de la duracin de las actividades
o Enunciado del alcance del proyecto
o Registro de riesgos
o Asignacin del equipo del proyecto
o Estructura de desglose de recursos
o Factores ambientales de la empresa
o Activos de los procesos de la organizacin
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6 TIEMPO
Anlisis de red del cronograma
Mtodo de la ruta crtica
Mtodo de la cadena crtica
Tcnicas de optimizacin de recursos
Tcnicas de modelamiento
Adelantos y retrasos
Compresin del cronograma
Herramientas del cronograma
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6 TIEMPO
HERRAMIENTAS
Mtodo de la ruta crtica: identificar cules son las
actividades crticas que forman el camino ms largo del
proyecto.
CONSIDERACIONES:
La ruta crtica es la ruta ms larga a travs de la red.
Determina la longitud del proyecto
Toda red tiene al menos una ruta crtica
Es posible que haya proyectos con ms de una ruta crtica.
Anlisis que pasa si: realizar simulaciones de cmo cambiara el
cronograma del proyecto si cambia alguna de las variables que lo
afectan. Por ejemplo, la simulacin de Monte Carlo
Mtodo de la cadena crtica: modificar el cronograma del
proyecto teniendo en cuenta la restriccin de recursos. A la
ruta crtica tradicional se la modifica teniendo en cuenta las
limitaciones de recursos mediante el agregado de
colchones de duracin que son actividades que no
requieren trabajo y consideran el riesgo de disponibilidad
de recursos de cada actividad.
Nivelacin de recursos: modificar la programacin del
proyecto para mejorar la eficiencia en la asignacin de
recursos.
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6 TIEMPO
HERRAMIENTAS
Desarrollar
Cronograma
Planificacin
Mtodo de la Ruta Crtica
Cul es la duracin del proyecto?
Cul es la ruta crtica?
Cul es la holgura de cada actividad?
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6 TIEMPO
HERRAMIENTAS
Mtodo de la Ruta
Crtica
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6 TIEMPO
HERRAMIENTAS
Mtodo de la Ruta
Crtica
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6 TIEMPO
HERRAMIENTAS
Desarrollar
Cronograma
Planificacin
Mtodo de la Ruta
Crtica
Holgura Total: LS-ES
Holgura Total : LF-EF
Holgura libre: tiempo que se puede demorar
una actividad sin retrasar la fecha ms
temprana de inicio de su sucesora
Holgura del proyecto: tiempo que se puede
demorar el proyecto sin retrasar la fecha
externa de finalizacin
Holgura Negativa : Se dice que la holgura es
negativa cuando la actividad o el proyecto se
encuentra retrasado
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6 TIEMPO
Herramientas a utilizar:
Distribucin de
Recursos
Ejemplo de Distribucin de Recursos: En el
diagrama de red se han agregado los recursos
humanos necesarios para cada actividad.
Si se asigna al proyecto todo el personal de la empresa (40 personas) nos ser posible
realizar ninguna otra actividad, por lo que es necesario realizar una distribucin de
recursos.
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6 TIEMPO
Herramientas a utilizar:
Distribucin de
Recursos
Las actividades B y D forman la ruta crtica y determinan que la
duracin sea de 12 semanas, por lo que no deberan modificarse.
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Ing. Andres Chumioque C. PMP
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6 TIEMPO
Herramientas a utilizar:
Distribucin de
Recursos
Otras opciones de nivelacin que tambin emplean como mximo
30 personas
OPCIONES NO RECOMENDABLES POR QUE:
Suele ser poco eficiente gestionar recursos con altibajos, es decir, 30 personas, luego 20
personas, luego 30 nuevamente, etc. Es preferible proyectos nivelados con ritmos crecientes,
decrecientes o constantes, en lugar de nivelarlos con altibajos.
Actividades que no eran crticas y tenan holgura, al moverlas hasta la semana final se
convirtieron en crticas, lo que agreg innecesariamente riesgo de no cumplir los plazos del
proyecto
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6 TIEMPO
Si solo se dispone de 20 personas por semana. Cul sera el
impacto en la triple restriccin.
Todas la actividades se convirtieron en crticas, el riesgo del proyecto ha aumentado y la duracin
del proyecto se ha incrementado ahora es de 16 semanas.
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6 TIEMPO
HERRAMIENTAS
Compresin del cronograma : consiste en acortar el
cronograma del proyecto sin modificar al alcance. Dos de las
tcnicas ms utilizadas para la compresin del cronograma
son la compresin y la ejecucin rpida.
1. Compresin (crashing) : agregar ms recursos al proyecto
para acortar la duracin. Por lo general, esta tcnica implicar
mayores costos. La clave aqu ser cmo obtener la mxima
compresin del cronograma con el mnimo costo posible
2. Ejecucin Rpida (Fast Tracking) : realizar actividades en
paralelo para acelerar el proyecto. Por lo general, esta tcnica
agrega riesgos al proyecto
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Ing. Andres Chumioque C. PMP
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6 TIEMPO
SALIDAS
Cronograma del Proyecto: puede ser en formato de
cronograma de hitos, diagrama de barras o diagrama de red.
Lnea base del cronograma: se establecen, se aceptan y se
aprueban las fechas de inicio y finalizacin de las
actividades en funcin del cronograma.
Datos del cronograma: documento que incluye toda la informacin
de los hitos, las actividades, los atributos de cada actividad,
histograma de recursos, alternativas de nivelacin de recursos,
reservas para contingencias, supuestos, restricciones, etc.
La lnea base del cronograma debe ser aceptada y
aprobada por el equipo de direccin del proyecto.
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Controlar el
Cronograma
o Lnea base del
cronograma
o Plan de gestin del
cronograma
o Lnea base del costo
o Datos del Cronograma
o Cronograma del pryecto
o Reg. De riesgos
Proyecciones
Del
Cronograma
Informes de
Desempeo
Del
Trabajo
o Causas de variaciones
o Escoger las acciones
correctivas y las razones
o Otros tipos de lecciones
aprendidas del control
del cronograma
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6 TIEMPO
o Plan de Gestin del Proyecto
o Cronograma del proyecto
o Datos del desempeo del trabajo
o Calendario del proyecto
o Datos del cronograma
o Activos de los procesos de la organizacin
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6 TIEMPO
Revisin del desempeo
Software de gestin de proyectos
Tcnicas de optimizacin de recursos
Tcnicas de modelamiento
Adelantos y retrasos
Compresin del cronograma
Herramientas del cronograma
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6 TIEMPO
HERRAMIENTAS
Desarrollar
Cronograma
Planificacin
REVISIN DE DESEMPEO:
Comparacin de duraciones reales con la
lnea base del cronograma
Regla 50/50: Se considera que la actividad tiene 50% de
avance si ya empez y slo se le asigna el otro 50%
cuando finaliza.
El porcentaje de avance debe ser acompaado por
entregables tangibles.
Regla 20/80: Se le asigna 20% de avance al empezar y el
otro 80% cuando finaliza.
Regla 0/100: Solo se informa el 100% al finalizar, caso
contrario la actividad se informa con0% de avance.
ANALISIS DE VARIACIN: Se analiza las causas de las
variaciones y se determinan acciones correctivas.
Anlisis que pasa si : analizar distintos escenarios para
ajustar el cronograma a su lnea base original
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7 GESTIN DE LOS
COSTOS DEL
PROYECTO
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AREAS DEL
CONOCIMIENTO
Independientes pero
generalmente
interrelacionadas
Gestin de la
Integracin
Gestin del
Alcance
Gestin del
Tiempo
Gestin del
Costo
Gestin de la
Calidad
Gestin de
los Recursos
Humanos
Gestin de las
Comunicaciones
Gestin de
los Riesgos
Gestin de las
Adquisiciones
Gestin de los
Interesados
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7 COSTOS:
Plan de Gestin de Costos
Construccin de una maqueta para lo cual tienes que comprar:
Materiales : 1,400
Base de la maqueta: 400
Elaboracin de maqueta: 200
Otros: 200
Coordinar el trabajo
Tienes 3 asistentes que ayudarn a realizar el trabajo: Juan, Miguel y
Roco
Cuentas con 1600 soles
Pedro el financista te dar el dinero que te falta para realizar el trabajo.
vs4
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7 COSTOS:
Plan de Gestin de Costos
Incluye los procesos involucrados en:
Planificar
Elaboracin de presupuestos
Financiamiento
Fondos
Administracin y Control de costos
para que el proyecto pueda concluir con el presupuesto aprobado
Para proyectos pequeos la estimacin de los costos y del presupuesto
estn estrechamente vinculados y se puede ver como un proceso nico.
vs4
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Estimacin de
Costos
Determinacin
Del
Presupuesto
Control
De
Costos
Planificar la
Gestin de
los Costos
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Planificar la Gestin de los Costos
A la salida del proceso tendremos el
Es un componente del plan de gestin del proyecto y
describe como los costos del proyecto sern planificados,
estructurados y controlados.
vs4
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Plan de Gestin
De los
Costos
Planificar la
Gestin de los
Costos
Umbrales de Control (controla
la desviacin con respecto a la
lnea base)
Reglas de medicin de
desempeo
Formatos de reportes
Descripcin de procedimientos
Detalles adicionales
Enlaces de procedimiento de
la organizacin ( wbs
cuenta de control enlazada
con la contabilidad de la
organizacin)
o Define las Unidades de
medida para cada recurso
o Nivel de precisin
(redondeo)
o Nivel de exactitud (rango
aceptable p.ej. +-10%)
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
Cultura organizacional y
estructura
Condiciones del mercado
Tipo de cambio de divisas
Informacin comercial publicada
o Linea base del Alcance
o Lnea base del Cronograma
o Otros costos relacionados a
Cronograma, riesgos y
decisiones de comunicacin del
Plan de Gestin del Proyecto
Procedimientos de control financiero
Informacin histrica y lec.
Aprendidas
Base de datos de financiamiento
Estimaciones de cotos formales e
informales y polticas relacionadas a
precios
Planificar la
Gestin de los
Costos
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7 COSTO:
Costos Variables: Dependen del volumen
de produccin.
Alquiler del
local
Costos Fijos: No cambia con el volumen
de produccin.
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
200
7 COSTO:
Costos de un viaje para
promocionar un producto
Costos Directos: Se pueden atribuir
directamente al proyecto
Costos Indirectos: Benefician a varios
proyectos y difcilmente se puede
identificar con exactitud la proporcin que
corresponde a cada uno.
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201
7 COSTO:
Costos Oportunidad: Valor de la mejor
opcin no realizada
Costos Hundidos: Costos que ya fueron
devengados y no cambiarn con la
decisin de hacer o no el proyecto.
Los costos hundidos no deben
considerarse en la evaluacin
econmica del proyecto.
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
Proyecto satlite tiene una rentabilidad de S/. 80,000 y el proyecto Planeta tiene
una rentabilidad de S/100,000 Cul es el costo de oportunidad de seleccionar el
proyecto satlite?
La empresa X realiz un estudio de mercado que cost US$15,000. El 50% se pag
al contado y el otro 50% se pagar en forma financiada a 120 das. que valor se
debe considerar como costo del proyecto para tomar la decisin de hacerlo o no?
Alternativa de inversin 1: Bonos que rinden 8% anual. Alternativa de inversin 2
Fondo de inversin que rinden 11% anual. Cul es el costo de oportunidad del
capital propio para utilizarlo en un proyecto de riesgo similar ?
202
Presupuesto original de un proyecto fue de $10,000. El avance real del
proyecto es de 40% y se ha gastado $20,000. Se debe considerar los
10,000 de exceso para decidir si se contina o no con el proyecto?
7 COSTO:
vs4
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203
7 COSTO:
OTROS CONCEPTOS:
CAPITAL DE TRABAJO: Dinero necesario para cubrir los gastos operativos del
proyecto hasta que comiencen los ingresos de caja.
DEPRECIACIN CONTABLE: Disminucin del valor libro de un activo
Depreciacin Lineal: Se deprecia el mismo monto todos los aos.
Depreciacin Acelerada: Se deprecia valores mayores en los primeros aos. Por
ejemplo 50% el ao 1; 30% el ao 2 y 20% el tercer ao.
DEPRECIACIN ECONOMICA: Variacin del valor real de un activo. Computadora
nueva : $1,000 se deprecia contablemente en 5 aos, o sea 20% anual. Luego de un
ao su valor en el mercado es de $300, es decir la depreciacin econmica fue de
70% mientras que la depreciacin contable de 20%.
LEY DE RENDIMIENTO DECRECIENTE: Si se incrementan los recursos la
produccin aumenta en forma decreciente.
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Estimacin de
Costos
Registro de
riesgos
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Plan de Gestin
De los
Costos
Estimacin de
Costos
Activos de los
Procesos de
La
Organizacin
o Condiciones del
mercado
o Informacin
comercial publicada
o Polticas de estimacin de
costos
o Plantillas para estimacin de
costos
o Informacin histrica
o Lecciones aprendidas
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
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7 COSTO:
COSTOS QUE SE DEBEN
INCLUIR
Procesos de calidad y gestin de los riesgos.
Tiempo del Director de Proyecto
Capacitacin del Equipo de Trabajo.
Gatos de Oficina y de la PMO
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Juicio de Expertos
Estimacin anloga
Estimacin Paramtrica
Estimacin Ascendente
Estimacin por tres valores
Anlisis de Reserva
Costo de la Calidad
Software de estruct.. De costos
Anlisis de Propuestas
HERRAMIENTAS
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Ing. Andres Chumioque C. PMP
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7 COSTO:
HERRAMIENTAS
Estimacin anloga: Emplea costos de proyectos anteriores para estimar el costo
del prximo proyecto.
Estimacin Ascendente:
Estimacin Paramtrica: Utilizar informacin histrica para estimar costos
futuros.
Estimacin por tres valores:
vs4
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7 COSTO:
HERRAMIENTAS
Anlisis de reserva: Agregar una reserva de gestin de costos para aquellos
cambios no planificados por riesgos imprevistos.
Costo de la calidad: costos para asegurar la calidad del proyecto. Incluye los costos
de prevencin y evaluacin (costos de cumplimiento) y los costos de falla (costos de
no cumplimiento), como explicaremos en el captulo de calidad.
Reserva Gestin: forma
parte del presupuesto total.
No forma parte de la lnea
base del costo. El DP
requiere autorizacin para
gastarlo.
Reserva Contingencias:
S forma parte de la lnea
base del costo. El DP no
necesita autorizacin
para gastarlo
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
210
7 COSTO:
SALIDAS
Estimaciones de costos de las actividades: recursos humanos, materiales,
equipamiento, servicios, instalaciones, reserva para contingencias, ajustes
inflacionarios, etc.
Base de las Estimaciones: Documentos que justifican cmo se realizaron las
estimaciones de costo, justificacin de los supuestos utilizados, especificaciones
del rango de precisin (por ejemplo la estimacin del costo puede variar entre -
15% a +10%).
HERRAMIENTAS
Anlisis de propuestas: Estimacin de los costos del proyecto en
funcin de las ofertas enviadas por los proveedores.
Cuando el licitante selecciona solo una parte de la propuesta, puede
haber economas de escala que hagan que la suma de las partes no
coincida con el proyecto completo.
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
211
Determinar
el
Presupuesto
o Registro de riesgos
o Estimacin de los costos de las
actividades
o Cronograma del proyecto
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
212
Determinar
el
Presupuesto
Plan de Gestin de los costos
Lnea base del alcance
Estimaciones de las actividades de
los costos
Base de las estimaciones
Cronograma del proyecto
Calendario de recursos
Registro de riesgos
Acuerdos
Activos de los procesos de la
organizacin
o Existencia formal o informal de
polticas y procedimientos
relacionados a presupuestos
o Herramientas para presupuestos
o Mtodos de presentacin de
informes.
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
213
7 COSTO:
HERRAMIENTAS
Conciliacin de lmite de financiamiento: analizar si los desembolsos estimados
son coherentes con la financiacin disponible.
Si tenemos financiamiento de 10 millones para cinco aos a dos millones por ao, no
debemos gastar mas de los 2 millones.
LINEA BASE DE COSTO:
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
o Lnea base del Costo
o Plan de Gestin de los
Costos
214
Control de los
Costos
o Costos Estimados
o Base de las
estimaciones
o Causa de variaciones
o Acciones Correctivas y
las razones
o Base de datos del
financiamiento
o Otras lecciones
aprendidas del control
de costos del proyecto
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
215
Control de los
Costos
o Polticas y procedimientos
relacionados a Control de
costos
o Herramientas de Control de
Costos
o Seguimiento y notificacin
de los mtodos que se usarn
o Lnea Base del Costo
o Plan de Gestin de los
Costos
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
Gestin del Valor Ganado
Proyecciones
ndice de Desempeo del Trabajo por Completar
(TCPI)
Revisin del Desempeo
Anlisis de Variacin
Software de Gestin de Proyectos
HERRAMIENTAS Y TCNICAS
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
217
7 COSTO:
HERRAMIENTAS
Gestin del Valor Ganado: Evaluar el estado de avance del proyecto en funcin a
su lnea base para analizar el avance de los costos y tiempos.
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
218
7 COSTO:
HERRAMIENTAS
Anlisis presupuestario tradicional: Comparar PV con AC es incorrecto esa
informacin no permite conocer el grado de eficiencia con el que se han utilizado los
recursos.
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
219
7 COSTO:
HERRAMIENTAS
Valor Ganado (EV): Estimacin del trabajo realizado en el que el porcentaje de
terminacin de cada actividad es convertido en dinero.
Desvo Presupuestario
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
220
7 COSTO:
HERRAMIENTAS / SALIDAS
Anlisis de Variacin de Costos (CV)
CV=-2000 se gasta mas de lo que se trabaja.
ndice de Desempeo de Costos (CPI)
CPI= 0,75 <1 se gasta mas de lo que se trabaja.
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
221
7 COSTO:
HERRAMIENTAS / SALIDA
Anlisis de Variacin de Cronograma
SV=-1000 indica que el proyecto est retrasado.
ndice de Desempeo del Cronograma
SPI= 0,86 <1 indica retraso .
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
222
7 COSTO:
SALIDAS
Proyecciones de costos
La terminologa utilizada para las proyecciones de costos es la siguiente:
Presupuesto hasta terminar (BAC: Budget at completion) Lo que se haba
presupuestado para terminar el proyecto inicialmente.
Estimacin al trmino (EAC: Estimate at completion) El nuevo costo del proyecto
considerando lo que hemos gastado hasta el momento.
Estimacin hasta el trmino (ETC: Estimate to complete) Lo que nos falta gastar para
terminar el proyecto
EAC=BAC/CPI
PROYECCIN DE COSTO SEGN PRESUPUESTO ORIGINAL
EAC = AC + (BAC EV)
EAC = $8.000 + ($10.000 - $6.000) = $12.000
ETC = EAC AC = $4.000
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
223
7 COSTO:
SALIDAS
PROYECCIN DE COSTO SEGN CPI ACTUAL
EAC = BAC / CPI
EAC = $10.000 / 0,75 = $13.333
Que sera lo mismo que decir: EAC = AC + (BAC EV) / CPI
EAC = $8.000 + $4.000 / 0,75 = $13.333
ETC = EAC AC = $5.333
PROYECCIN DE COSTO SEGN CPI Y SPI
EAC = AC + ((BAC EV) / (CPI x SPI))
EAC = $8.000 + (($10.000 - $6.000) / (0,75 x 0,86) = $14.202
ETC = EAC AC = $6.202
PROYECCIN DE COSTO EN BASE A UNA NUEVA ESTIMACIN
Una forma ms precisa, pero tambin ms lenta y costosa, de estimar los costos a la conclusin
sera de la siguiente forma:
EAC = AC + Nueva estimacin de los costos faltantes
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
224
7 COSTO:
SALIDAS
INDICE DE DESEMPEO DEL TRABAJO POR COMPLETAR
TCPI: to conclude performance index
Este ndice mide la relacin entre lo que falta trabajar y los fondos restantes. Indica la
eficiencia de costos necesaria para alcanzar el BAC (o el EAC).
TCPI = (BAC EV) / (BAC AC)
TCPI = ($10.000 - $6000) / ($10.000 - $8000) = $4000 / $2000 = 2
significa que debo mejorar un 100% la eficiencia de costos para poder
gastar los $10.000 planificados originalmente. En otras palabras, bajar a la
mitad los costos, en lugar de gastar los $4000 que falta trabajar, debera
gastar solamente $2000 para mantenerme en el presupuesto original de
$10.000.
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
225
225
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
226
Plan de Gestin del Proyecto
El plan de gestin del proyecto es usado para desarrollar el plan de gestin de
la calidad. La informacin empleada es:
La lnea base del alcance, esta contiene:
El enunciado del alcance del proyecto. Contiene la descripcin del
proyecto, principales entregables y los criterios de aceptacin. El alcance
del producto contiene detalles tcnicos que podran afectar la
planificacin de la calidad y que serian identificados en el proceso de
planificacin en la Gestin del alcance. La definicin de criterios de
aceptacin puede significar aumento o disminucin de los costos de
calidad y por lo tanto costos del proyecto.
EDT. Identifica los entregables y los paquetes de trabajo usados para
medir el rendimiento del proyecto.
Diccionario del EDT. Provee informacin de los detalles de los elementos
del EDT.
Lnea Base del Cronograma, permite documentar la medicin del rendimiento del
cronograma aceptado incluyendo el inicio y el fin.
Lnea Base del Costo, documenta el intervalo de tiempo aceptado que ser
empleado para medir el rendimiento del costo.
Otros Planes de Gestin, Estos planes contribuyen a la calidad completa del
proyecto.
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
227
El Plan de Comunicaciones tiene la siguiente informacin
requisitos de comunicacin de los interesados.
La Informacin que deber comunicarse, incluyendo idioma, formato, contenido y nivel de
detalle.
Motivo de la distribucin de esa informacin.
Rango de tiempo y la frecuencia de la distribucin de la informacin requerida y la
recepcin del acuse de recibo o respuesta.
La persona responsable de comunicar la informacin.
La persona responsable de pagos de la informacin confidencial.
Persona o grupos que recibirn la informacin.
Los mtodos y las tecnologas utilizadas para transmitir la informacin, como notas,
correo electrnico, y / o comunicados de prensa;
Los recursos asignados a acciones de comunicacin, incluyendo el tiempo y el
presupuesto;
El proceso de identificacin de Escalation plazos y la gestin de la cadena (los nombres)
de escalada de problemas
que no se puede resolver en un nivel personal ms bajo;
Procedimiento para la actualizacin y el perfeccionamiento del plan de gestin de las
comunicaciones conforme avanza el proyecto y
desarrolla;
Glosario de terminologa comn;
Diagramas de flujo del flujo de informacin en el proyecto, flujos de trabajo con posible
secuencia de autorizacin, la lista
de informes y planes de reuniones, etc, y
Las limitaciones de comunicacin por lo general derivados de una legislacin especfica o
reglamento, la tecnologa y
polticas de la organizacin, etc
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
228
Caso de Negocio (Documento 1)
4 GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO
Es una forma de asesoramiento para quienes toman decisiones
ejecutivas.
Es un argumento sustentado para una propuesta de proyecto, una
poltica o un programa que requiere una inversin de recursos, que a
menudo incluye un compromiso financiero.
Antes de tomar una decisin final de proceder con el
proyecto, la gerencia tiene que estar satisfecha con las
respuestas a tres preguntas bsicas:
Por qu estamos haciendo esto?
Cunto va a costar?
Qu valor de negocios esperamos obtener?
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
229
Caso de Negocio (Documento 1)
4 GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO
Por qu necesitamos un caso de
negocio?
Para convencer al pblico objetivo :
o que la propuesta es necesaria
o que la propuesta es factible
o que la propuesta es costo-efectiva y
o beneficiosa
o que la propuesta es financieramente factible
o que los riesgos involucrados son manejables
vs4
Ing. Andres Chumioque C. PMP
Es un documento formal, debe estar por escrito.
Su contenido debe estar debidamente consensuado: requiere aprobacin.
Define los objetivos de lo que se va a hacer: establece requisitos iniciales relacionados con
las necesidades y expectativas de los interesados
Contenido del Acta de Constitucin del Proyecto
1. Nombre del Proyecto
2. Nombre del director del Proyecto
3. Objetivos
4. Caso de Negocio
5. Justificacin del Proyecto
6. Requisitos
7. Descripcin del proyecto
8. Cronograma de hitos
9. Riesgos iniciales
10. Presupuesto
11. Firma o aprobacin
230
Acta de Constitucin del Proyecto (Documento 2)
4 GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO