2007 Annual Spanish

Contenido
1 ...... Puntos financieros importantes

2 ...... Carta a los accionistas
7 ...... Preguntas y respuestas
10..... Equipo de liderazgo
12..... PepsiCo Americas Foods
14..... PepsiCo Americas Beverages
16..... PepsiCo International
19..... Propsito: Humano, ambiental, talento
29..... Consejo de administracin de PepsiCo
30..... Funcionarios ejecutivos
31..... Revisin financiera
Informacin de acciones ordinarias
Identificador de la cotizacin en bolsa PEP
Listados burstiles
La bolsa de valores de Nueva York (NYSE) es el mercado
principal de las acciones ordinarias de PepsiCo, que tambin
cotiza en las bolsas de valores de Chicago y Suiza.
Accionistas
A partir del 8 de febrero de 2008, haba aproximadamente
185,000 accionistas registrados.
Poltica de dividendos
Nuestro objetivo para el pago anual de dividendos es de 50%
de las ganancias del ao anterior, excluyendo ciertos puntos.
Los dividendos se declaran por lo general a finales de enero
o principios de febrero, mayo, julio y noviembre, y se pagan
al final de marzo, junio y septiembre y al principio de enero.
Se espera que las fechas de registro de dividendos para estos
pagos sean (previa aprobacin del consejo de administracin)
el 7 de marzo, el 6 de junio, el 5 de septiembre y el 5 de
diciembre de 2008. Hemos pagado dividendos trimestrales
consecutivos en efectivo desde 1965.
Rendimiento de las acciones
PepsiCo se constituy a raz de la fusin en 1965 de Pepsi-Cola
Company y Frito-Lay, Inc. Una inversin de $1,000 en nuestras
acciones hecha el 31 de diciembre de 2002 tendra un
valor aproximado de $1,964 al 31 de diciembre de 2007,
suponiendo que los dividendos se hubieran reinvertido en
acciones de PepsiCo. Este rendimiento representa una tasa
compuesta de crecimiento anual de 14%.
El precio de cierre de un ttulo de las acciones ordinarias de
PepsiCo en la Bolsa de Valores de Nueva York fue el precio
indicado por Bloomberg para 2003-2007. El rendimiento en
aos previos no refleja necesariamente el comportamiento
futuro de las inversiones en acciones ordinarias de PepsiCo.
Informacin de los accionistas
Asamblea anual
La Asamblea Anual de Accionistas se celebrar en las oficinas
centrales de Frito-Lay, en 7701 Legacy Drive, Plano, Texas,
el mircoles 7 de mayo de 2008 a las 9:00 a.m., hora local.
Un abogado independiente validar a quienes acudan como
apoderados. El presente Informe Anual no forma parte de la
validacin de apoderados.
Preguntas relacionadas con su paquete de acciones
Los accionistas registrados (acciones a su nombre) deben
dirigir sus comunicados referentes a transferencias, estados
de cuenta, pagos de dividendos, cambios de direccin,
certificados perdidos y otras cuestiones administrativas a:
PepsiCo, Inc.
c/o BNY Mellon Shareowner Services
P.O. Box 358015
Pittsburgh, PA 15252-8015
Telfono: 800-226-0083
201-680-6685 (fuera de Estados Unidos)
Correo electrnico: shrrelations@bnymellon.com
Sitio Web: www.bnymellon.com/shareowner/isd
o
Manager Shareholder Relations
PepsiCo, Inc.
700 Anderson Hill Road
Purchase, NY 10577
Telfono: 914-253-3055
En cualquier solicitud, ya sea por escrito o va telefnica,
mencione PepsiCo, su nombre tal como est escrito en
el certificado de la accin, su ID de inversionista (IID), su
direccin y nmero de telfono.
Los participantes de SharePower (empleados con
opciones SharePower) deben dirigir cualquier solicitud
relacionada con su cuenta, sus opciones pendientes o
acciones recibidas a travs del ejercicio de sus opciones a:
Merrill Lynch/SharePower
Stock Option Unit
1600 Merrill Lynch Drive
Mail Stop 06-02-SOP
Pennington, NJ 08534
Telfono: 800-637-6713 (Estados Unidos,
Puerto Rico y Canad)
609-818-8800 (desde cualquier otra ubicacin)
En toda correspondencia no olvide proporcionarnos su
nmero de cuenta (los ciudadanos de Estados Unidos deben
poner su nmero de la seguridad social), su direccin,
su nmero de telfono y mencionar PepsiCo SharePower.
En toda consulta telefnica tenga a la mano una copia de
su estado de cuenta ms reciente.
Participantes en el plan de prestaciones para
empleados
Plan 401(k) de PepsiCo y programa de compra de acciones
de PepsiCo
The PepsiCo Savings & Retirement Center at Fidelity
P.O. Box 770003
Cincinnati, OH 45277-0065
Telfono: 800-632-2014
(Otros pases: Marque el nmero de acceso AT&T de su
pas +800-632-2014. En Estados Unidos, los nmeros
de acceso estn disponibles llamando al 800-331-1140.
Desde cualquier parte del mundo, los nmeros de acceso
estn disponibles en lnea en www.att.com/traveler.)
Sitio Web: www.netbenefits.fidelity.com
Programa de compra de acciones de PepsiCo para
empleados canadienses:
Fidelity Stock Plan Services
P.O. Box 5000
Telfono: 800-544-0275
Sitio Web: www.iStockPlan.com/ESPP
Tenga a la mano una copia de su estado de cuenta ms
reciente cuando llame para realizar alguna consulta.
Si utiliza el correo de un da para otro o certificado, enve a:
Fidelity Investments
100 Crosby Parkway
Mail Zone KC1F-L
Covington, KY 41015
Servicios para accionistas
Plan BuyDIRECT
Los inversionistas interesados pueden hacer su compra inicial
directamente a travs del Banco de Nueva York, agente de
transferencia de PepsiCo y administrador del Plan. En nuestro
sitio Web www.pepsico.com encontrar un folleto que detalla
el Plan. Tambin puede solicitar una copia a nuestro agente
de transferencia:
PepsiCo, Inc.
P.O. Box 358015
Telfono: 800-226-0083
Otros servicios incluyen reinversin de dividendos,
inversiones opcionales de efectivo por transferencia de
fondos electrnicos o expedicin de cheques en un banco
de Estados Unidos, venta de acciones, acceso en lnea a la
cuenta y entrega electrnica de materiales de accionistas.
Informacin financiera y de otro tipo
La informacin de las ganancias trimestrales de 2008 de
PepsiCo se publicar las semanas del 21 de abril, 21 de
julio y 6 de octubre de 2008, as como la semana del 2 de
febrero de 2009.
Es posible obtener copias de los informes a la SEC de
PepsiCo, as como los informes financieros y de utilidades,
noticias empresariales e informacin corporativa adicional
en nuestro sitio Web www.pepsico.com.
Las certificaciones de directores generales y de finanzas
de PepsiCo que exige la Seccin 302 de la ley Sarbanes-
Oxley se presentaron como anexos a nuestro formulario
10-K, que se present ante la SEC el 15 de febrero de 2008.
La certificacin del director general de la seccin 303A de
PepsiCo para 2007 se present ante la bolsa de valores
de Nueva York (NYSE). Como complemento, contamos con
una declaracin por escrito del informe de la administracin
sobre el control interno de los informes financieros en la
pgina 83 de este informe anual. Si tiene alguna pregunta
relacionada con el rendimiento financiero de PepsiCo,
comunquese con:
Jane Nielsen
Vicepresidente de Relaciones con los Inversionistas
PepsiCo, Inc.
Purchase, NY 10577
Telfono: 914-253-3035
Auditores independientes
KPMG LLP
345 Park Avenue
New York, NY 10154-0102
Telfono: 212-758-9700
Oficinas centrales de la empresa
PepsiCo, Inc.
Purchase, NY 10577
Telfono: 914-253-2000
Sitio Web de PepsiCo: www.pepsico.com
2008 PepsiCo, Inc.
El informe anual de PepsiCo contiene muchas de las valiosas marcas de las que PepsiCo es propietaria y/o que utilizan sus
subsidiarias y afiliados en Estados Unidos y en todo el mundo para distinguir sus productos y servicios de la ms alta calidad.
Diseo: Eisenman Associates. Impresin: Earth - Thebault an EarthColor Company. Fotografa: Greg Kinch, PhotoBureau, Ben Rosenthal, Diana Scrimgeour, Stephen Wilkes.
0
20
40
60
80
03 04
.630
05 06 07
03 04 05 06
.850
1.01
1.16
1.425
07
Dividendos en efectivo declarados
Por accin (En $)
Valor de mercado de las acciones al final del ao
Basado en el fin del ao calendario (En $)
Puntos nancieros importantes
PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias
($ en millones de dlares, excepto en las cantidades por accin; todas las
cantidades por accin suponen una dilucin)
2007 2006 Cambio
(a)
Resumen de operaciones
Facturacin neta total $39,474 $35,137 12%
Utilidades operativas de
las divisiones
(b)
$8,025 $7,307 10%
Utilidades operativas totales
(c)
$7,272 $6,569 11%
Ingresos netos
(d)
$5,599 $5,065 11%
Ganancias por accin
(d)
$3.38 $3.00 13%
Ms informacin
Flujo de efectivo de operaciones
de administracin
(e)
$4,551 $4,065 12%
Efectivo neto proporcionado por
Actividades de operacin $6,934 $6,084 14%
Gastos de capital $2,430 $2,068 17%
Recompra de acciones ordinarias $4,300 $3,000 43%
Dividendos pagados $2,204 $1,854 19%
Deuda a largo plazo $4,203 $2,550 65%
( a ) Los cambios porcentuales se basan en montos no redondeados.
( b ) No incluye gastos corporativos sin asignar y ni cargos por deterioro y
reestructuracin.
Vase la pgina 86 para una conciliacin de la medida financiera que
puede compararse ms directamente de acuerdo con GAAP.
( c ) No incluye los cargos por reestructuracin y deterioro.
( d ) No incluye los cargos por reestructuracin y deterioro ni ciertos
elementos fiscales.
( e ) Incluye el impacto del gasto de capital neto. Vase tambin Nuestra
liquidez y recursos de capital en Discusin y anlisis de la administracin.
Pepsi-Cola
Mountain Dew
Diet Pepsi
Gatorade Thirst Quencher
Frituras de papa Lays
Ts Lipton (sociedad PepsiCo/Unilever)
Bebidas Tropicana
Frituras de tortilla Doritos
7UP (fuera de Estados Unidos)
Agua embotellada Aquafina
Botanas sabor a queso Cheetos
Quaker Foods y Snacks
Papas Ruffles
Mirinda
Frituras de tortilla Tostitos
Sierra Mist
Frituras de maz Fritos
Papas Walkers
0 5 10 15 20

Clculo de ventas al menudeo a nivel mundial $ en miles de millones de dlares
PepsiCo tiene 18 mega marcas que generan, cada una, mil millones o ms en
ventas al menudeo cada ao.
Principales marcas de PepsiCo
Clculo de ventas al menudeo
de PepsiCo a nivel mundial:
$98,000 millones*
* Incluye ventas minoristas estimadas de todos los productos de PepsiCo,
incluyendo aquellos vendidos por nuestros socios y embotelladoras
con franquicia.
1
Estimados accionistas:
El informe anual de este ao se titula Performance with Purpose: The Journey Continues (Desempeo
con propsito: El viaje contina). Esto se debe a los grandes avances de PepsiCo en 2007 en los objetivos
corporativos de largo plazo que nos impusimos el ao anterior: lograr xito empresarial y financiero, y a la
vez dejar una impresin positiva en la sociedad.
Una vez ms, el desempeo de nuestros extraordinarios empleados
en todo el mundo fue magnfico, por lo que me complace compartir
con ustedes los resultados financieros de 2007:
Los ingresos netos crecieron un 12%, superando casi tres veces el ndice de crecimiento del
PIB mundial.
Las utilidades operativas de las divisiones aumentaron un 10%.*
La ganancia por accin se increment en 13%.*
El rendimiento total para los accionistas fue del 26%.
El retorno de la inversin de capital fue del 29%.
El flujo de efectivo de las operaciones fue de $6,900 millones de dlares.
En 2007 PepsiCo emprendi importantes acciones para asegurar su
crecimiento a futuro.
Algo que me enorgullece de manera particular es ver cmo la fortaleza de nuestro desempeo en el 2007
se reflej no slo en estos parmetros referenciales de corto plazo, sino tambin en la visin que hemos
tenido a futuro:
aumentamos nuestros gastos de capital en plantas y equipo en todo el mundo para activar el
crecimiento de nuestras marcas centrales y expandirnos hacia nuevas plataformas, como los snacks
de pan horneado y tostado y las bebidas sin gas.
Aumentamos varias filiales en mercados y segmentos claves y tambin expandimos nuestras exitosas
empresas conjuntas de caf y t.
Creamos el puesto de Director cientfico con el fin de fortalecer nuestras capacidades tecnolgicas
y mantener el paso que marca la cada vez ms sofisticada demanda del consumidor; asimismo,
aumentamos la inversin para buscar nuevas oportunidades de investigacin y desarrollo.
Concentrando nuestros esfuerzos para estar siempre al da en el rea de sistemas
informticos de nueva generacin, el proyecto One Up ha respaldado nuestras
expectativas de crecimiento a futuro en todo el mundo.
Desempeo con propsito en 2007
*Ver la pgina 86.
Indra Nooyi
Presidente y directora general
22
Nuestras marcas han demostrado una vez ms tener fuerza competitiva.
En los caminos, ciudades y pueblos de todo el mundo, se implementaron buenas estrategias de marca
con excelencia operativa. Quisiera compartir algunos ejemplos notables de los enormes triunfos que
disfrutamos en 2007:
Nuestras marcas de refrescos con gas y marcas de snacks ganaron terreno en la participacin de
mercado en Estados Unidos y en muchos de nuestros principales mercados internacionales.
En el Reino Unido, las frituras Baked Walkers fueron reconocidas como nuevo producto del ao
por la revista Marketing Week.
Los snacks SunChips tuvieron un incremento de dos cifras en Estados Unidos gracias a su excelente
e innovadora labor de mercadotecnia y distribucin en tiendas.
7UP H2Oh! fue nuestra marca de mayor crecimiento en valor y volumen de participacin en el
mercado brasileo en ste su primer ao.
Pepsi Max madur como marca global y, tras su xito en el norte de Europa y Australia y el
sobresaliente desempeo en Estados Unidos de Diet Pepsi Max, en 2007 tuvo su lanzamiento en
toda Asia.
Las marcas de bebidas PepsiCo superaron la marca de mil millones de dlares de ventas minoristas
en Rusia.
En cuanto al volumen de crecimiento de bebidas, alcanzamos cifras de dos dgitos en China y de un
dgito alto en la India.
Todo esto pudimos lograrlo enfrentando condiciones de inflacin continua y mayor volatilidad
macroeconmica que en aos anteriores.
En las pginas siguientes, los propios los lderes de PepsiCo Americas Foods, PepsiCo Americas
Beverages y PepsiCo International nos darn a conocer mucho ms sobre el desempeo de cada uno
de nuestros negocios.
Ganancia por accin*
$2.66
$3.00
$3.38
2005 2006 2007
*Ver la pgina 86.
$4,204
$4,065
$4,551
2005 2006 2007
** Ver la pgina 55.
Flujo de efectivo
de operaciones de
administracin**
$ en millones de dlares
Datos de 2007
*Ver la pgina 86.
12%
10%
4%
Volumen Facturacin neta Utilidades operativas
de las divisiones*
Ganancia por accin* Rendimiento total
para los accionistas
Rendimiento del
capital invertido
26%
29%
13%
33
En una red de mercado global, las compaas
deben saber adaptarse a la realidad de los
rpidos cambios y su interconexin con
todo, por lo que una estrategia corporativa
debe tomar en consideracin los complejos
factores que conforman el panorama. Por
esta razn el ao pasado declaramos que
nos comprometeramos con el desempeo,
pero con un desempeo con propsito.
Queda claro que nuestro desempeo y
nuestro propsito no son dos aspectos
independientes, como tampoco son las dos
caras de una misma moneda, sino que ms
bien se encuentran en proceso de fusin.
Por ejemplo, la transformacin de nuestra
cartera de productos para ofrecer al
consumidor alternativas ms sanas, tiene
que ver por igual con la sostenibilidad
humana y con el crecimiento financiero.
Con gran orgullo, abordar ahora los logros
de PepsiCo en el 2007 en cada uno de los
tres elementos que conforman nuestros
propsitos: sostenibilidad humana, ambiental
y talento.
No podra haber nada ms
cansado que comer y beber,
si Dios no hubiera hecho de
ello tanto un placer como una
necesidad Voltaire
La meta de la sostenibilidad humana es
poner al alcance de los consumidores un
amplio rango de productos alimenticios,
desde simples golosinas hasta alimentos
nutritivos. Por ello, es motivo de orgullo
saber que ofrecemos este amplio espectro de
opciones. Nuestros productos ofrecen placer
tanto como buena nutricin y siempre tienen
un excelente sabor. En 2007 emprendimos
grandes pasos en el rea de la sostenibilidad
humana:
cambiamos la frmula de algunos de
nuestros productos ya existentes para
mejorar su perfil nutricional;
lanzamos al mercado nuevos productos
de snacks y bebidas ms sanas y
nutritivas para satisfacer la demanda
de los consumidores;
formamos alianzas con gobiernos,
autoridades de salud y organizaciones
no-gubernamentales para juntos abordar
el problema de la obesidad;
Continuamos el crecimiento de nuestra
cartera de productos Smart Spot*.
Ofrecemos a los consumidores muchas
nuevas y magnficas alternativas e
innovaciones.
En las pginas siguientes citamos muchos
ejemplos de estos esfuerzos.
Momentos clave en la
transformacin de la
cartera de productos
1964: Pepsi-Cola introduce Diet Pepsi.
1980: Frito-Lay comienza el desarrollo de
su lnea Light de snacks bajos en
grasas.
1989: Frito-Lay lanza su lnea de snacks
1/3 Less Oil.
1991: Frito-Lay lanza SunChips, su primer
snack multigrano.
1992: Pepsi-Cola lanza en Estados Unidos
su lnea de ts helados Lipton.
1995: Baked Lay aparece como un
importante snack bajo en grasas.
1998: PepsiCo adquiere Tropicana.
2001: PepsiCo se fusiona con Quaker Oats,
que incluye Gatorade.
2002: Frito-Lay anuncia la eliminacin de
grasas hidrogenadas de sus snacks
Doritos, Tostitos y Cheetos.
2004: PepsiCo introduce el smbolo Smart
Spot*.
2006: Walkers introduce sus frituras Baked
Walkers con 70% menos de grasa.
2007: Frito-Lay completa la conversin a
aceite de girasol en todas sus marcas
de papas fritas en Estados Unidos, con
lo que elimin ms del 50% de las
grasas saturadas en dichos productos.
Como puede apreciarse, 2007 fue un buen ao comercial,
en parte, pienso, porque hemos desarrollado y avanzado en
nuestros propsitos.
* Ver la pgina 21.
4
El segundo componente que integra nuestro
propsito general es la sostenibilidad
ambiental. Las compaas, como los
individuos, deben ser guardianes de nuestros
recursos naturales. Igual que las personas,
tambin las compaas deben desplegar todo
esfuerzo posible por un compromiso moral
elemental, pero tambin como un imperativo
de negocios. En la actualidad, contratar a la
gente ms capacitada es difcil si no se tiene
un impacto positivo en el medio ambiente,
sin dejar de lado la relacin directa que existe
entre la conservacin de los recursos y la
productividad de los negocios.
Nuestro compromiso formal es reducir an
ms nuestro consumo de agua y energa,
y aproximarnos al equilibrio ideal. Para el
ao 2015, en todo el corporativo habremos
reducido el consumo unitario de agua y
electricidad en un 20% cada uno, y el consumo
de combustibles en un 25%, en comparacin
con nuestros ndices de consumo del 2006.
En cada proyecto evaluamos el rendimiento
de la inversin y sus obstculos, pero tambin
tomamos en cuenta beneficios intangibles y
otras implicaciones de ms largo plazo.
Algunas de las acciones que emprendimos
para alcanzar un progreso real en 2007 fueron:
Recuperacin de agua de nuestros
procesos, trabajando con las comunidades
locales para tener suministro agua limpia
y apoyar a los agricultores locales para
producir una mayor cosecha por cada
gota de agua.
Incorporamos temas de sostenibilidad
ambiental y oportunidades como parte
de cada evaluacin de gasto de capital
en proyectos de ms de $5 millones de
dlares.
Implementamos nuevas tecnologas
de ahorro de energa y bsqueda de
canales para informar sobre nuestros
esfuerzos de conservacin a travs de
las actividades de marketing de nuestras
marcas.
Compensamos el total de la energa
elctrica en todas las plantas de PepsiCo
en EE.UU. mediante la compra de
certificados de energa renovable.
Estas iniciativas sin duda han retribuido.
A partir de 1999, Frito-Lay North America
ha reducido el gasto de agua por libra de
producto en ms del 38%, los combustibles
de manufactura en ms del 27% y la
electricidad en ms del 21%, lo que
representa un ahorro de $55 millones de
dlares en gastos de energa y utilidades,
en comparacin con 1999.
Como resultado de stas y muchas otras
acciones detalladas ms adelante en este
informe, logramos ser incluidos en el ndice
de sostenibilidad Dow Jones (DJSI) tanto de
Estados Unidos como a nivel mundial.
Premios ambientales en 2007
PepsiCo fue incluido en el ndice mundial
DJSI y mantuvo su posicin en el mismo
ndice en Norteamrica.
El Departamento de Proteccin Ambiental
(EPA) de Estados Unidos otorg a PepsiCo
los reconocimientos Socio Green Power
del Ao y Socio Energy Star del ao.
La revista Working Mother incluy a PepsiCo
en su listado de las mejores compaas
para los nios de Estados Unidos.
El foro Cause Marketing Forum otorg
al programa Return the Warmth de
Sams Club/Aquafinas el primer premio
ambiental Halo Award.
La revista CRO incluy a PepsiCo entre los
100 mejores ciudadanos corporativos de
Estados Unidos en 2007.
PepsiCo ocup el lugar No. 10 en el
ndice LOHAS (Estilos de vida de salud
y sostenibilidad) por su programa de
responsabilidad social corporativa y
comunicaciones.
La asociacin china de empresas con
inversin extranjera (CAEFI, por sus siglas en
ingls) y la revista WTO Tribune otorgaron
a PepsiCo Investment (China) Ltd. el premio
por contribucin sobresaliente de
responsabilidad social corporativa.
La planta Frito-Lay en Jonesboro recibi
la distincin al desempeo EPA, como
reconocimiento a las plantas que
implementan metas de mejora continua
en el desempeo ambiental.
El programa estadounidense Green
Building Council Leadership in Energy
and Environmental Design (LEED; Consejo
verde de liderazgo en diseo energtico y
ambiental) otorg el reconocimiento LEED
Gold Status a las plantas de Gatorade de
Blue Ridge en Wytheville, Virginia, y de
Tolleson en Arizona.
El departamento gubernamental de
energa de Tailandia otorg un premio a
la planta de PepsiCo de Lamphun en ese
pas por su excelente desempeo en la
conservacin de la energa.
Frito-Lay obtuvo un reconocimiento de la
EPA en los premios Lder de eficiencia en
el uso del agua, de la EPA, en 2007, por su
excepcional manejo eficiente del agua.
Siete plantas embotelladoras de PepsiCo
China recibieron un reconocimiento como
Las mejores compaas en ahorro de agua
en el sector de bebidas en China, que
otorga la Asociacin de la industria de las
bebidas en China .
Nuestros descendientes cosecharn nuestros frutos. Virgilio
5
Todas estas actividades son cruciales en s
mismas, como tambin en el fomento de la
tercera parte de nuestro propsito general:
la valoracin real de nuestros empleados, lo
que hemos denominado sostenibilidad de
talento.
La forma en que ves a las
personas es la forma en que los
tratas, y la forma en que los tratas
es en lo que stas se convierten.
Johann von Goethe
PepsiCo tiene la bendicin de contar con
un grupo de personas extraordinarias.
La sostenibilidad de talento es valorar a las
personas con un buen trato y premiarlas
para que puedan realizar sus sueos. As son
las cosas en PepsiCo. Buscamos la diversidad
como una manera de identificarnos con los
consumidores que servimos. Creamos un
ambiente inclusivo y estimulamos a nuestros
empleados a entregarse por completo al
trabajo. Proporcionamos excelentes beneficios
y oportunidades de capacitacin. Por su parte,
nuestros empleados corresponden a nuestros
esfuerzos con los sobresalientes resultados
que aqu presentamos. Todos ellos son
extraordinarios ciudadanos corporativos,
adems de buenos padres y lderes
comunitarios comprometidos con los dems.
Su sentido de responsabilidad es la suma de
un espritu de capacidad de realizacin con
sentido del deber. Con su presencia diaria en
oficinas, plantas manufactureras y centros
de distribucin en todo el mundo, hacen de
PepsiCo una compaa con alma.
Me gustara compartir algunos ejemplos
notables de nuestros avances continuos en el
rea de sostenibilidad de talentos en 2007:
Aumentamos la representatividad
femenina y de minoras en los puestos
administrativos.
Involucramos a nuestros empleados en
programas de salud y bienestar.
Incentivamos a nuestros empleados
a participar en actividades de servicio
comunitario.
Creamos oportunidades de trabajo
bien remuneradas para personas con
capacidades diferentes.
Una vez ms, stas y otras iniciativas
detalladas ms adelante en este informe han
contribuido a los grandes elogios para PepsiCo
externados por destacadas organizaciones
como Catalyst, DiversityInc, y las revistas Black
Enterprise, Latina STYLE y Fortune, entre otras.
Nos enorgullece trabajar para una organizacin
reconocida internacionalmente como una
gran compaa.
Hacer todo mejor haciendo mejor las cosas,
es el lema que ilumina nuestra ambicin de
desempeo con propsito y que siempre ha
formado parte de nuestro ADN y nuestro
pensamiento operativo. En 2007 aumentamos
notablemente el nivel de involucramiento y
el compromiso de nuestros empleados en
toda la compaa.
En todas partes del mundo he conocido
empleados que han abanderado nuestro
lema de desempeo con propsito. Por su
parte, los nuevos empleados comprenden y
asimilan el concepto de manera instintiva y,
a la vez, esperan este tipo de enfoque holstico
por parte de sus empleadores. Con no menos
pasin, los empleados veteranos tambin
han abrazado nuestro lema encendiendo en
muchos el espritu creativo y un compromiso
renovado con la compaa.
Juntos estamos avanzando en
el desarrollo de la sostenibilidad
humana, ambiental y de talento,
a la vez que rendimos magnficos
resultados financieros.
Esto es posible gracias a que todos los
empleados comprenden que desempeo
y propsito son conceptos que van de la
mano, entienden que si algo es bueno para
la sociedad, tambin lo es para los negocios.
Pueden ver que estamos llevando a la prctica
nuestras palabras, dando seguimiento y
evaluando las cosas que consideramos
importantes. Esto es una enorme fuente
de motivacin en toda la compaa.
Ingresamos al nuevo ao con grandes
resultados acumulados y mejores perspectivas
a futuro. Veo con entusiasmo el 2008 porque
s que somos una compaa fuerte, una
compaa responsable, en suma, una buena
compaa.
Indra K. Nooyi
Presidente y directora general
La fundacin internacional para la
investigacin corporativa, publicacin y
organizacin de clasificacin en Holanda,
nombr a PepsiCo entre Las mejores
compaas para trabajar en Espaa.
La revista Latina STYLE nombr a PepsiCo
Compaa del ao.
Por segundo ao consecutivo, estudiantes
universitarios en China designaron a PepsiCo
como uno de los mejores empleadores de
ese pas.
Catalyst honr a PepsiCo con el premio
Catalyst 2007 por su alianza multicultural
de mujeres de color.
En China, el foro de derechos y el grupo de
noticias empresariales design a PepsiCo
como Empleador sobresaliente en la regin
de Shanghai, en 2007.
La revista Business Ethics nomin a PepsiCo
para ocupar un lugar entre los 100 mejores
ciudadanos corporativos.
La revista Diversity Business reconoci
a PepsiCo como una de las principales
organizaciones estadounidenses que ofrecen
oportunidades laborales multiculturales.
La revista Hispanic Business incluy a PepsiCo
entre las 60 compaas ms destacadas en la
lite de la diversidad.
Por tercer ao consecutivo, PepsiCo fue
considerada entre las compaas
multinacionales con mayor influencia en China.
La Comisin de Recursos Humanos reconoci
a PepsiCo como uno de los mejores centros
de trabajo con igualdad de oportunidades
para personas con inclinaciones diferentes
(gays, lesbianas, bisexuales, transexuales
(GLBT, por sus siglas en ingls).
El proyecto de responsabilidad por el SIDA
(ARP, por sus siglas en ingls) otorg a PepsiCo
el premio internacional al valor corporativo.
El Womens Foodservice Forum (WFF; Foro
femenil de servicio de alimentos) honr a
PepsiCo con la primera entrega del premio
Jackie B. Trujillo SOAR.
La revista Working Mother coloc a PepsiCo
entre las primeras cinco de las 50 mejores
compaas multiculturales para mujeres.
La revista Latin Business incluy a PepsiCo en
su lista de honor a la diversidad corporativa.
La revista Essence situ a PepsiCo entre las
25 mejores compaas para mujeres de raza
negra.
La Cmara de Comercio de Chicago otorg a
PepsiCo y a EnAble el premio a la innovacin.
La revista Times reconoci a PepsiCo en el
Reino Unido e Irlanda como un lugar donde
las mujeres desean trabajar.
La revista Black Enterprise coloc a PepsiCo
como una de las mejores 40 compaas para
la diversidad.
Premios al talento 2007
6
P: En noviembre de 2007, PepsiCo anunci una nueva estructura
organizacional. Qu impuls esta decisin y de qu manera
impactar en los resultados financieros esta reestructuracin?
R: Dado el slido crecimiento de aos recientes, sentimos que haba
llegado el momento de administrar la compaa en tres unidades en
lugar de dos, esto con la doble finalidad de mantener nuestro ndice
de crecimiento y de desarrollar el talento de liderazgo global de alto
nivel para PepsiCo en el futuro. Por ello creamos tres unidades
operativas de negocios: PepsiCo Americas Foods (PAF), PepsiCo
Americas Beverages (PAB) y PepsiCo International (PI).
Confiamos en que esta estructura organizacional contribuir a tener
un desempeo slido de alto nivel y un crecimiento de ganancias
por las siguientes razones:
cada sector tiene un tamao significativo y potencial de crecimiento,
opera en mltiples regiones geogrficas y est comprometido por
igual con los mercados desarrollados como con los que se encuentran
en vas de desarrollo;
esto facilita nuestra habilidad de equilibrar tanto las capacidades
como la innovacin entre nuestros negocios de Norteamrica e
internacionales;
el tamao significativo de cada sector permite que un mayor
nmero de ejecutivos tengan la posibilidad de dirigir negocios a
gran escala y adquirir experiencia operativa global; y adems,
nos permite extender las ventajas competitivas de nuestras iniciativas
tan exitosas Power of One, volvindolas cada vez ms internacionales.
Por ltimo, los inversionistas recibirn datos ms pormenorizados
del desempeo internacional, ya que reportaremos el volumen, los
ingresos y las ganancias operativas de seis segmentos de PepsiCo,
en lugar de los cuatro de la estructura anterior. Los resultados de
2005, 2006 y 2007 bajo esta nueva estructura pueden consultarse
en el sitio web de nuestra compaa: www.pepsico.com, en la ficha
Investors (Inversionistas).
P: De qu manera est reaccionando PepsiCo a los cambios
en la economa global y, en particular, a la desaceleracin
econmica en Estados Unidos?
R: Es de esperar que las economas mundiales fuera de los pases
emergentes tengan una desaceleracin en el 2008, aunque nuestros
negocios por lo general han probado ser bastante resistentes a los
descensos econmicos del pasado. Tambin es evidente que la inflacin
en el costo de los productos bsicos tambin se ha acelerado,
particularmente en relacin con los cereales y la energa. Por nuestra
parte, recurriremos a todas las herramientas a nuestro alcance para
enfrentar la creciente inflacin. Desde el punto de vista de la
productividad, estamos acelerando los esfuerzos a lo largo de todo
el sistema de negocios: las frmulas de los productos, las fuentes
de los ingredientes, las eficiencias comerciales, la manufactura, la
comercializacin y los gastos administrativos. Adems, buscaremos
lograr precios efectivos tanto con productos nuevos e innovadores
como mediante una coherente combinacin de mezcla administrativa,
el peso de los productos y el precio total. Como siempre, nuestras
decisiones se basan en los consumidores, los clientes y los entornos
competitivos de cada mercado.
Bajo estos esfuerzos se encuentran las importantes ventajas
estructurales que tenemos en todo el mundo. Nuestras marcas
cuentan con consumidores altamente leales y comprometidos, sus
productos son tanto golosinas como alimentos sanos perfectamente
accesibles, y la fuerza de nuestros sistemas de comercializacin los
pone al alcance directo de los consumidores.
Como equipo de trabajo, estamos comprometidos a desempear
una administracin de largo plazo, operando con excelencia y
alcanzando consistentemente nuestros objetivos anuales estimados.
El punto de vista de nuestra presidente y CEO
Las preguntas que se presentan a continuacin son las que suelen hacer nuestros accionistas sobre las reas
clave de nuestros negocios. Las respuestas son de nuestra presidente y directora general, Indra Nooyi.
77
P: De qu manera estn respondiendo al comportamiento
cambiante del consumidor en el consumo de refrescos con gas
(CSD) y bebidas sin gas (NCB), en particular en Estados Unidos?
R: Sabemos que los deseos de los consumidores cambian, por lo que
transformamos de manera continua nuestra cartera de productos.
Los consumidores responden a las innovaciones en la categora de
refrescos con gas, de manera que seguimos fortaleciendo nuestros
productos insignia: Pepsi, Diet Pepsi y Mountain Dew. El ao pasado
lanzamos Diet Pepsi Max en Estados Unidos, una bebida sin caloras
y con cafena y ginseng como energizantes. Lanzamos tambin
Mountain Dew Game Fuel, creado conjuntamente con el ttulo
exclusivo de Xbox 360 de Microsoft, Halo 3, lo que constituye el
primer refresco creado especficamente para jugadores de videojuegos.
Introdujimos tambin nuevos jugos con gas, como Izze, una marca
de jugo de frutas completamente natural con burbujas que adquirimos
en 2006. Tenemos adems un creciente negocio de bebidas energizantes
con Amp Energy, SoBe Adrenaline Rush y No Fear.
En el rubro de bebidas sin gas hemos hecho grandes progresos en
la categora nutricional con la adquisicin de Naked Juice y con la
reciente introduccin de Tropicana Pure.
Somos lderes de mercado en Estados Unidos con muchas de nuestras
marcas, como NCB, que incluye Aquafina, el agua envasada en PET
de mayor venta, el t Lipton listo-para-beber y el caf Starbucks
Frappuccino listo-para-beber, todas ellas marcas nmero uno a nivel
nacional.
PepsiCo define la categora de desempeo Gatorade, la bebida
deportiva nmero uno; adems, con el reciente lanzamiento de G2,
ofrecemos respuesta a la demanda de los atletas de una bebida
hidratante baja en caloras. Para redondear la cartera de productos
NCB, contamos con marcas de agua notablemente mejoradas, como
la nueva frmula baja en caloras SoBe Life Water y las aguas Propel
Fitness.
En el espectro completo de las categoras, nuestro enfoque
continuo en la investigacin y el desarrollo, junto con la innovacin
y los comentarios de los consumidores, nos permite adaptarnos y
satisfacer de manera continua las necesidades de los consumidores,
adems de seguir consolidando la fuerza global de nuestra cartera
insignia de bebidas con gas.
P: Qu progresos ha hecho PepsiCo con su implementacin
del planificador de recursos SAP?
R: La iniciativa de transformacin tecnolgica multi-anual de PepsiCo
sigue su curso. Para finales de 2007, iniciamos nuestro tercer gran
despliegue implementando exitosamente nuevas habilidades del
PCNA y en los negocios de Quaker, Tropicana y Gatorade. Estas
implementaciones se suman a versiones anteriores del planificador
SAP, haciendo ms eficiente el orden administrativo y las funciones
de planeacin de la demanda en los negocios de Quaker, Tropicana
y Gatorade; adems, ofrece nuevas habilidades para el modelo de
servicio del equipo de fuentes de sodas de PCNA. Sientan tambin
las bases para convertir a la tecnologa SAP todos los procesos
financieros, contratos y proyectos.
En el mbito internacional, la tecnologa SAP revitaliz las finanzas en
Gamesa y Sabritas, lo que nos permiti abrir nuestra primera planta
en Saltillo, Mxico, integrar exitosamente a nuestra nueva plataforma
global la adquisicin de Duyvis y lanzar China Beverages. Estamos
trabajando ahora en implementaciones para el 2008 en Egipto y
Arabia Saudita.
Tenemos plena confianza en los resultados que esta iniciativa de
transformacin tendr en nuestras habilidades y negocios.
88
P: Los negocios de PepsiCo generan mucho efectivo, por lo que
algunas personas podran pensar que el balance general de la
compaa es conservador. Vern los inversionistas algn cambio
en la estructura de capital, las actividades de adquisicin o en la
recompra de acciones?
R: En efecto, PepsiCo genera un efectivo considerable, pero tambin
tenemos una firme disciplina para administrar la reinversin del
efectivo en los negocios. En los ltimos tres aos, hemos reinvertido
en nuestros negocios ms de $6,000 millones de dlares, cubriendo
desde gastos de capital hasta crecimiento en el rea de combustibles.
Todo el efectivo que no se reinvierte en los negocios se devuelve a
nuestros accionistas. Desde 2005, hemos devuelto a los accionistas
$16,000 millones de dlares a travs de una combinacin de dividendos
y de recompra de acciones. En 2007, el efectivo devuelto a nuestros
accionistas super el 34%. Por lo general recurriremos a nuestra
capacidad de crdito para pagar las adquisiciones, como fue el caso
en 2007, cuando invertimos $1,300 millones de dlares en adquisiciones
para fortalecer nuestro crecimiento a futuro y generar valor para
nuestros accionistas. Contamos con una estructura de capital y una
clasificacin de deuda que nos permite tener acceso a los mercados
de capital y mantener bajo el costo de nuestros prstamos.
P: En 2007 ampliaron sus acuerdos con las empresas conjuntas
Starbucks y Unilever. Representa esto un nuevo modelo de
crecimiento para PepsiCo?
R: Tenemos excelentes empleados en la categora de bebidas listas-
para-beber con Starbucks y Unilever. Si para obtener ganancias en
un mercado determinado es preciso asociarnos con otras marcas
para juntos elaborar un pastel mucho mayor, entonces aplicaremos
ese modelo de crecimiento a nuestros negocios.
Un factor clave en estas exitosas asociaciones es que PepsiCo no es
un simple distribuidor. El desarrollo de estas marcas se hace extensivo
a todas las asociaciones entre nuestras compaas a nivel mundial,
lo que sin duda hace destacar nuestro modelo.
El crecimiento tambin se fomentar con las grandes oportunidades
de tratos de asimilacin que vislumbramos. Tambin estamos
expandindonos hacia categoras paralelas a travs de nuestra reciente
adquisicin de nueces y semillas Penelopa en Bulgaria y nuestra
compra en Europa de nueces Duyvis en 2006. El ao pasado ingresamos
al negocio de snacks salados en Nueva Zelanda con la adquisicin de
Bluebird Foods y expandimos nuestros negocios de snacks en Brasil
con la compra de Lucky snacks. Tambin anunciamos recientemente
una asociacin con el Grupo Strauss para producir y vender dips y
untables refrigerados Sabra en Estados Unidos y Canad. En 2007,
Sabra fue la compaa fabricante de humus de mayor venta y
crecimiento en Estados Unidos. Adems, expandimos nuestra
presencia global de jugos con la adquisicin de Naked Juice, basada
en EE.UU., y el negocio de jugos Sandora en Ucrania, que compramos
conjuntamente con PepsiAmericas.
De manera que tenemos enormes oportunidades para seguir creciendo,
tanto orgnicamente, como a travs de asociaciones y de tratos de
asimilacin.
Los accionistas que compraron acciones de PepsiCo a finales de 2002 y las
conservaron hasta finales de 2007 recibieron un retorno acumulativo mayor
que los del ndice S&P 500 y nuestros grupos industriales.
* El ndice S&P promedio de los grupos industriales se calcula dividiendo los retornos de
dos grupos industriales del S&P (bebidas sin alcohol y alimentos) entre las ventas de
PepsiCo en sus negocios de bebidas y alimentos. El retorno de la inversin en acciones
de PepsiCo se calcula hasta el 28 de diciembre de 2007, el ltimo da de movimiento
comercial antes del trmino del ao fiscal de PepsiCo. El retorno del S&P 500 y los
ndices S&P promedio se calculan hasta el 31 de diciembre de 2007.
02-Dic 03-Dic 04-Dic 05-Dic 06-Dic 07-Dic
PepsiCo, Inc. $100 $113 $129 $149 $161 $202
ndice S&P 500
$100 $129 $143 $150 $173 $183

S&P
Promedio de los grupos

industriales
$100 $110 $121 $118 $137 $152
PepsiCo, Inc.
S&P 500
Promedio S&P
de los grupos de la industria

0
50
100
150
200
250
2007 2006 2005 2004 2003 2002
PepsiCo Inc.
S&P 500
Promedio S&P
de los grupos de la industria

0
50
100
150
200
250
2007 2006 2005 2004 2003 2002
Rendimiento total acumulativo para los accionistas
La devolucin de la inversin en acciones de PepsiCo (incluyendo dividendos),
el S&P 500 y el S&P promedio de los grupos industriales.*
99
Los slidos resultados obtenidos por
PepsiCo a nivel global son conducidos por un grupo de lderes con
una enorme experiencia, comprometidos a moldear nuestra nueva
estructura de negocios con grandes posibilidades de crecimiento a
futuro.
El comit ejecutivo de PepsiCo cuenta con una fuerza de trabajo con talento para el liderazgo
que suma ms de 415 aos de experiencia conjunta. Adems, alimentamos y desarrollamos
de manera continua la red de liderazgo a travs de diversas acciones, como el programa de
aprendizaje de desarrollo de liderazgo (MBA), el premio anual de ventas Ring of Honor
(Crculo de honor) y la contratacin de los mejores lderes y los ms experimentados, en
puestos estratgicos. Nuestra nueva estructura organizacional ofrece a un mayor nmero de
ejecutivos la oportunidad de dirigir grandes negocios y adquirir experiencia operativa global.
Nuestro equipo de lderes tiene la preparacin necesaria para infundir lo mejor de PepsiCo en
todas nuestras divisiones en el mundo y generar un crecimiento provechoso, expandir nuestra
presencia global y continuar con nuestro viaje de desempeo con propsito.
NUESTRA NUEVA
ESTRUCTURA DE
NEGOCIOS
En el ltimo trimestre de 2007,
PepsiCo anunci un reajuste
estratgico de nuestra estructura
organizacional. A partir del inicio de
2008, nuestra organizacin se divide
en tres unidades de negocios:
1) PepsiCo Americas Foods
(PAF), que incluye Frito-Lay
North America, Quaker Foods
North America y todos nuestros
negocios de comida y snacks
en Latinoamrica, incluyendo
Sabritas y Gamesa en Mxico.
2) PepsiCo Americas Beverages
(PAB), que incluye PepsiCo
Beverages North America y todos
nuestros negocios de bebidas en
Latinoamrica.
3) PepsiCo International (PI),
que incluye todos los negocios de
PepsiCo en el Reino Unido, Europa,
Asia, Medio Oriente y frica.
La seccin financiera de este informe
anual (pginas 31-86) se basa en la
estructura de informe del 2007. En las
pginas 12-17 de este informe anual
podr conocer algunos de los momentos
y habilidades ms destacados de esta
nueva estructura de negocios, en palabras
de los CEO de PAF, PAB y PI.
Estadsticas de diversidad e inclusin
Total Mujeres % Minoras %
Consejo de administracin* 10 3 30 3 30
Ejecutivos de alto nivel** 28 3 11 12 43
Ejecutivos (EE.UU.) 2,326 763 33 470 20
Todos los gerentes (EE.UU.) 10,862 4,037 37 3,003 28
Todos los empleados (EE.UU.)*** 58,532 15,125 26 17,936 31
A finales del ao contbamos con alrededor de 185,000 empleados en todo el mundo.
*Nuestro Consejo de administracin aparece en la pgina 29.
**Incluye a los miembros del comit ejecutivo de PepsiCo enlistados en la siguiente pgina.
***Incluye slo empleados de tiempo completo.
10
Comit ejecutivo de PepsiCo
Corporativo
25 Indra K. Nooyi
Presidente del consejo directivo y
directora general ejecutiva
13 Mitch Adamek
Vicepresidente senior y jefe de
adquisiciones
3 Rich Beck
Vicepresidente ejecutivo de
PepsiCo Chicago
12 Robert Dixon
Vicepresidente senior, director de
informacin global de PBSG
19 Richard Goodman
Director de finanzas
20 Julie Hamp
Vicepresidente Senior de
de comunicaciones PepsiCo
10 Mehmood Khan
Director cientfico
15 Ronald C. Parker
Director de diversidad global y
director de inclusin
17 Larry D. Thompson
Vicepresidente senior de asuntos
gubernamentales, asesor legal
general y secretario
6 Cynthia M. Trudell
de recursos humanos de PepsiCo
PepsiCo Americas Foods
22 John C. Compton
Director ejecutivo de
24 Albert P. Carey
Presidente y
Director general
Frito-Lay North America
28 Mark Schiller
Presidente
Quaker Foods y Snacks North
America
18 Pedro Padierna
Presidente
regin Sabritas
14 Jos Luis Prado
Presidente
Gamesa-Quaker
16 Olivier Weber
Presidente
South America Foods
26 Tom Greco
Presidente
Departamento de ventas
de PepsiCo
PepsiCo Americas
Beverages
21 Massimo F. dAmore
Director general de PepsiCo
Americas Beverages
8 Hugh Johnston
Presidente
Pepsi-Cola Norte Amrica
23 Todd Magazine
Presidente
Gatorade
2 Luis Montoya
Presidente
Latin America Beverages
27 Chris Furman
Presidente
PepsiCo Foodservice
5 Neil Campbell
Presidente
Tropicana
PepsiCo International
7 Michael D. White
Director general de PepsiCo
International
Vicepresidente, PepsiCo
1 Tim Minges
Presidente
PepsiCo Asia Pacific
9 Zein Abdalla
Presidente
PepsiCo Europe
11 Saad Abdul-Latif
Presidente
PepsiCo regin SAMEA
4 Salman Amin
Presidente
Pepsico Reino Unido
1
2 3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
11
Tal vez PepsiCo Americas Foods
(PAF) sea nueva en cuanto a
distribucin geogrfica y estructura
organizacional, pero no hay nada
nuevo respecto a su xito. PAF integra un
grupo de compaas grandes y radiantes,
como Frito-Lay y Quaker Foods en Estados
Unidos, Sabritas y Gamesa en Mxico y
Elma Chips en Brasil. Juntas, comercializan y
venden algunas de las marcas ms populares
de snacks y alimentos.
A lo largo de muchos aos,
estos negocios han contribuido
inmensamente al crecimiento de
PepsiCo.
Nuestro xito se basa en diferentes ventajas,
tanto estructurales como culturales. En primer
lugar, con los pies en la tierra y la vista en el
mercado, hemos podido innovar y comercializar
nuestras marcas mejor que la mayora de
nuestros competidores. Segundo, nuestra
escala e integracin vertical nos ofrece
ventajas de manufactura, almacenamiento y
distribucin. Tercero, nuestros sistemas de
comercializacin nos permiten tener un
alcance ubicuo, colocando nuestras marcas
prcticamente en todos los lugares donde
viven, trabajan y se divierten los consumidores.
Contamos con ms de 35,000 rutas de
distribucin directa a tiendas y tenemos
acceso a almacenamiento a gran escala y
empresas de distribucin. Por ltimo, donde
quiz estriba la diferencia, contamos con la
ventaja cultural de capacidad e iniciativa que
distingue a nuestros empleados.
Nuestro viaje a travs del desempeo
con propsito tuvo muchos momentos
destacados en 2007:
Frito-Lay North America (FLNA) se
convirti en la mayor divisin operativa
de PAF y tuvo un ao magnfico. La
facturacin tuvo un crecimiento de 7%,
con snacks de Doritos y multipacks, dips
y snacks de SunChips a la cabeza con
un crecimiento de dos cifras. Adems,
continuamos ampliando nuestras marcas
centrales con la introduccin de las
frutas horneadas y frituras vegetales
Flat Earth. Por otra parte, las frituras de
pan pita Stacy es la marca con mayor
ndice de crecimiento en la ascendente
categora de snacks salados.
Quaker Foods North America tuvo un
slido crecimiento de ingresos del 5%
impulsado por nuestra lnea de cereales
calientes.
Sabritas sigui adelante con su excelente
desempeo en Mxico, Centroamrica
y el Caribe. Las slidas ventas se
complementaron con altos rcords de
ahorro en productividad y promocin de
empleados en toda la regin.
Gamesa-Quaker de Mxico gener cifras
excepcionales de volumen y crecimiento
de participacin en el mercado, con
galletas de primera a la cabeza.
Por ltimo, nuestro negocio de alimentos
en Amrica del Sur, que incluye Brasil,
Argentina, Colombia, Per y Venezuela,
tuvo un crecimiento orgnico y a travs
de adquisiciones como la compaa de
snacks Lucky en Brasil.
RENDIMIENTO
12
Cabe preguntarnos entonces,
hacia dnde debemos crecer
ahora?
La comodidad, la salud y el bienestar
son factores que seguirn atrayendo a
los consumidores a nuestras opciones de
snacks y alimentos. Contamos con una
cartera equilibrada de productos divertidos
y nutritivos, con novedades como los
snacks de nueces True North y la lnea de
cereales calientes Quaker Simple Harvest
Multigrain Hot Cereal. Asimismo, estamos
introduciendo una nueva lnea de galletas y
snacks integrales bajo la marca Quaker. Todo
esto se suma a nuestras marcas fuertes como
Doritos, Sabritas y Elma Chips.
Nuestra mayor fuente de
crecimiento seguir dependiendo
del compromiso de nuestra gente.
La nueva estructura del PAF ofrece la
posibilidad de un rpido intercambio de
las mejores prcticas y los mejores xitos
regionales. Contamos con un extraordinario
equipo de personas emprendedoras y
entregadas, cuyo espritu ganador impera
donde quiera y como sea que operen, desde
la semilla hasta el estante de la tienda, y que
a la vez son responsables de cuidar el mundo
que nos rodea.
Nuestro inters central es extender por
todo el continente americano el concepto
de desempeo con propsito.
En trminos del PAF, esto
constituye el alimento gustoso
para nuestro pensamiento.
John Compton
CEO, PepsiCo Americas Foods
Utilidades operativas divisionales de
PepsiCo: $7,923
Ingresos netos de PepsiCo: $39,474
Reino Unido/
Europa
14%
Medio Oriente/
frica/Asia
12%
Frito-Lay
North America
29%
Quaker Foods
North America 5%
Latin
America
Foods
12%
PAB
28%
Latin America
Foods 9%
PAB
31%
Quaker Foods
North America
7%
Frito-Lay
North America
36%
Reino Unido/
Europa 10%
Medio Oriente/
frica/Asia 7%
PAF constituye el 46% del ingreso neto de PepsiCo
El PAF constituye el 52% de las utilidades
operativas divisionales de PepsiCo
13
Rejuvenecer, reabastecer, refrescar y
saciar la sed en todo el continente
americano 440 millones de veces
al da, es lo que hacemos en PepsiCo
Americas Beverages (PAB).
A todo lo largo de Estados Unidos, Canad
y Latinoamrica, el PAB est moldeado en
torno a estupendas personas, magnficas
marcas y un gran entendimiento del
consumidor. Gozamos del primer o segundo
lugar de participacin en prcticamente todos
los mercados en que competimos y seguimos
impulsando las innovaciones con categoras
que crecen constantemente. Nuestros slidos
sistemas de comercializacin nos permiten
tener un servicio rpido y flexible en diversos
canales comerciales.
Veamos algunos ejemplos de nuestro
desempeo en 2007:
PAB se ha consolidado como la lnea
de bebidas sin gas ms destacada
de Estados Unidos. El crecimiento de
nuestras posiciones de liderazgo en
la comercializacin de agua y bebidas
isotnicas se bas en las ventajas de
hidratacin que hemos alcanzado.
Con la nueva imagen de SoBe Life
Water, la nueva frmula de Aquafina
Alive, toda la lnea de Propel, Gatorade
Thirst Quencher y la bebida G2 baja en
caloras que constituye el ms exitoso
producto de innovacin de Gatorade en
su historia contamos en la actualidad
con la cartera de bebidas hidratantes
ms grande y diversa del mercado,
superando a nuestro competidor ms
cercano en una proporcin de casi dos
por uno.
Adems, hemos firmado un convenio
con el legendario golfista Tiger Woods
para desarrollar una lnea de bebidas
para el desempeo deportivo. Esto
constituye para Gatorade el primer
contrato de licencia y para Tiger Woods
su primer patrocinio de una bebida
energizante. Gatorade Tiger, el primer
producto de la nueva lnea, apareci en
las tiendas en marzo de 2008.
Aprovechando el gusto natural de los
consumidores por las burbujas, tambin
hemos estado trabajando en nuevos
refrescos con gas para ofrecer mayor
variedad en Norteamrica. Diet Pepsi
Max, por ejemplo, es una bebida de
cola de gran sabor, con cero caloras y
ginseng y cafena extra, que proporciona
un aumento instantneo de energa, lo
que hace una diferencia real. Lanzada en
enero de 2008, Tava es otra propuesta
nica de refresco gasificado. Con
cero caloras y cero cafena, es una
bebida chispeante presentada en tres
combinaciones de sabores exticos.
Ligera y de sabor chispeante, Tava est
fortificada con vitaminas, minerales y
antioxidantes esenciales, incluyendo
vitaminas B6, E, niacina y cromo.
Como respuesta a la innovadora
propuesta de mejor-para-usted en el
desayuno (y despus), lanzamos con
xito la marca Tropicana Pure Premium
Healthy Heart, el primer jugo de naranja
en Estados Unidos fortificado con cidos
grasos Omega-3.
En Argentina y Brasil, 7UP H2Oh!, agua
ligeramente gasificada con un sabor
distintivo, es un nuevo producto que
ha causado sensacin y que fcilmente
podra convertirse en un xito mundial.
PepsiCo Americas Beverages
RENDIMIENTO
14
Tenemos incontables ejemplos ms de lo que
estamos haciendo al norte y al sur de nuestras
fronteras, iniciativas que nos permitirn
alcanzar oportunidades selectivas de marketing
multicultural en Estados Unidos y en cualquier
otro lugar.
Nuestro marketing innovador
est colocando nuestras marcas
en el lugar que merecen estar:
al centro de la cultura popular.
Para lograrlo, estamos implementando el
sistema de comunicaciones ms interactivo
del mundo, creando un impacto sin
precedentes en los consumidores a travs
de blogs de Internet, videos en lnea y
promociones interactivas.
Dondequiera que operamos ofrecemos una
cartera creciente de diversidad de productos
para un mayor rango de consumidores con
diversidad de gustos. Rumbos prevalecientes
como la salud y el bienestar seguirn
impulsando la transformacin de nuestra
cartera de productos y nos abrirn nuevas
oportunidades de crecimiento, como nuestra
adquisicin de Naked Juice en 2007. Nuestros
equipos de investigacin y desarrollo y de
marketing comprenden que debemos actuar
rpidamente para invertir en productos
better-for-you y good-for-you, lo que
se manifiesta ahora en la innovacin de
nuestras lneas.
Con la mira al frente, seguiremos invirtiendo
en marketing y en ideas para consolidar
nuestra ventaja competitiva y acelerar nuestro
crecimiento a futuro. Hasta ahora slo hemos
comenzado a mostrar la fuerza de nuestras
marcas, la agudeza de nuestra visin estratgica
y el pensamiento innovador de nuestra gente.
Se trate de nuevos productos, paquetes o
programas, estamos comprometidos con
una promocin ms rpida y
eficiente de las mejores ideas y
prcticas de negocios en todo
el continente americano.
Ciao,
Massimo dAmore
CEO, PepsiCo Americas Beverages
Reino Unido/
Europa
14%
Medio Oriente/
frica/Asia
12%
Frito-Lay
North America
29%
Quaker Foods
North America 5%
Latin
America
Foods
12%
PAB
28%
El PAB constituye el 28% de los ingresos netos
de PepsiCo
PepsiCo: $7,923
Latin
America
Foods
9%
PAB
31%
Quaker Foods
North America
7%
Frito-Lay
North America
36%
Reino Unido/
Europa
10%
Medio Oriente/
frica/Asia
7%
El PAB constituye el 31% de las utilidades
15
2007 fue un ao de extraordinario
progreso para PepsiCo International,
con resultados financieros slidos
y ganancias significativas en el mercado.
Una vez ms, PI fue el mayor contribuyente
al crecimiento de facturacin y ganancias de
PepsiCo en 2007.
Me siento particularmente
orgulloso de nuestro desempeo en
2007 porque hemos consolidado
una base slida para el crecimiento
a futuro.
En ese ao completamos adquisiciones con
las que estimamos un aumento de nuestros
ingresos de 2008 en ms $100 millones de
dlares. Otro aspecto relevante es que tambin
impulsamos la transformacin estratgica de
nuestra cartera internacional de productos.
Hicimos tambin inversiones mayores para
transformar los sistemas de informacin y
nuestra capacidad para estar mejor preparados
para sostener el crecimiento a futuro.
Para transmitir a todos la amplitud de
nuestro progreso, deseo compartir algunos
de los momentos ms destacados del 2007:
Logramos fortalecer drsticamente
nuestra cartera de bebidas gasificadas
con la exitosa expansin de nuestra
compaa asociada de t Unilever y el
lanzamiento de una empresa conjunta
para los productos de caf listos-para-
beber de Starbucks.
En el Reino Unido, nuestras frituras
Baked Walkers, con 70% menos grasa
que las Walkers originales, fueron
denominadas nuevo producto del ao
por la revista Marketing Week; a la vez,
un cambio significativo en el volumen
de consumo de bebidas propici un
crecimiento de aproximadamente
5 puntos porcentuales.
Continuamos con la transformacin de
nuestra cartera de productos en Europa
con el lanzamiento de las frituras Baked
Lay y la integracin de las nueces Duyvis.
Tuvimos tambin un slido crecimiento en
las bebidas sin gas, complementado con
la adquisicin, junto con PepsiAmericas,
de la compaa de jugos lder en Ucrania.
En Rusia, el volumen anual de bebidas
super los 200 millones de cajas,
fortalecimos tambin nuestro liderazgo
en snacks e iniciamos la construccin de
nuestra segunda planta de snacks.
En el Medio Oriente, Pepsi Max cero
caloras tuvo un slido crecimiento
y Mountain Dew tuvo un aumento
repentino en mercados como Nigeria
y Pakistn; la marca Lay contribuy a
aumentar las ganancias en el mercado
de Turqua, mientras que Doritos mostr
un crecimiento saludable en Egipto.
En Asia, el nuevo marketing impuls un
crecimiento de dos cifras en refrescos
de cola sin azcar en prcticamente
todos los mercados, mientras que los
nuevos sabores de snacks, elaborados de
acuerdo a los gustos locales, destacaron
por su fuerte crecimiento, de manera
particular en China y Tailandia.
RENDIMIENTO
16
En cuanto al progreso, tenemos
todava enormes espacios para
crecer.
Bajo la nueva organizacin de PepsiCo,
PI ofrece hoy en da una cartera diversa de
grandes negocios, con volmenes importantes
y slidos mrgenes de beneficio a lo largo del
Reino Unido, Europa, Medio Oriente, Asia,
Australia y frica. Esta vasta rea comprende
el 86% de la poblacin mundial y 45 de las
50 economas con ms rpido crecimiento,
abarcando no slo China, India y Rusia, sino
muchos mercados ms pequeos con rpido
crecimiento, como Vietnam, Pakistn, Turqua
y Europa del Este.
Nuestro negocio goza de un buen equilibrio
entre los pases desarrollados y los que estn
en vas de desarrollo, y nuestra creciente
cartera de productos, que ofrece desde simples
bebidas refrescantes hasta productos de
alimentacin bsica, nos coloca en una
excelente posicin para satisfacer el amplio
espectro de necesidades de los consumidores.
Tengo confianza en que
cumpliremos con la misin de PI,
gracias a nuestro sobresaliente
equipo de empleados y numerosas
filiales valiosas que trabajan juntas
da a da con metas comunes,
teniendo en mente los valores
centrales de PepsiCo.
Nuestro compromiso con el concepto de
desempeo con propsito es total, como
tambin lo es operar de manera sostenible
para beneficiar a nuestros accionistas,
empleados, socios y las comunidades a las
que servimos.
Con optimismo,
alcanzo a
vislumbrar las
enormes
posibilidades que
tiene a futuro, y de igual
modo me entusiasman las
oportunidades de progreso que
tenemos en las funciones corporativas que
ahora dirijo: tecnologa de la informacin y
compras globales. Por ltimo, me siento
particularmente privilegiado por la
importante participacin que tengo en el
desarrollo de la siguiente generacin de
lderes de PepsiCo. Nada hay
ms importante que seguir
adelante con nuestro xito.
Michael D. White
CEO, PepsiCo International
PepsiCo: $7,923
Reino Unido/
Europa
14%
Medio Oriente/
frica/Asia
12%
Frito-Lay
North America
29%
Quaker Foods
North America 5%
Latin
America
Foods
12%
PAB
28%
Latin
America
Foods 9%
PAB
31%
Quaker Foods
North America 7%
Frito-Lay
North America
36%
Reino Unido
/Europa
10%
Medio Oriente/
frica/Asia
7%
PI constituye el 26% de los ingresos netos de
PepsiCo
PI constituye el 17% de las utilidades
17
Campaa Power of One
Dados los cambios de poblacin en todo el mundo,
nuestros mayores clientes incentivan a los equipos
Power of One de PepsiCo a mejorar nuestra cartera
global de productos para acelerar el crecimiento.
Primero analizamos a fondo para comprender el espritu
nico y particular de cada uno de los clientes estratgicos,
lo que nos permite tener un mayor flujo de soluciones
personalizadas e innovadoras. Despus innovamos
nuestra cartera de productos con el fin de impulsar
las ventas y ganancias de PepsiCo y de nuestros socios
minoristas, ofreciendo productos relevantes y programas
concretos diseados para consumidores especficos en
diversas partes del mundo.
Tom Greco, Presidente, PepsiCo Sales
18
A lo largo de una larga historia en la que hemos entregado utilidades
y desempeo a nuestros accionistas, un profundo sentido de propsito
se ha asentado en todo lo que hacemos. Representa el compromiso
fundamental que hemos abrazado durante aos y que redita en
crecimiento. Es un viaje continuo que se extiende a lo largo de tres
grandes reas: sostenibilidad humana, ambiental y de talentos.
Nutrir a nuestros consumidores con un espectro de productos sanos y
divertidos, y facilitar la eleccin de productos ms sanos.
Restituir los recursos naturales que podamos y minimizar el impacto que
tenemos en nuestro ambiente.
Valorar a nuestros empleados y hacer de PepsiCo el lugar de trabajo ms
deseable, para que personas de cualquier cultura puedan crecer personal y
profesionalmente.
ndice de sostenibilidad
del Dow Jones
Las ganancias estn donde la responsabilidad de PepsiCo empieza,
no donde termina.
El progreso de PepsiCo en cada una de estas
tres prioridades ha sido considerable, desde
nuestro etiquetado de productos lder de la
industria con el programa Smart Spot iniciado
en 2004, pasando por nuestra compra de
certificados de energa renovable el ao
pasado, hasta el lanzamiento de la Universidad
de PepsiCo en 2008, destinada al desarrollo de
los lderes multiculturales y multigeneracionales
del maana.
Como miembro del ndice Dow Jones de
sostenibilidad mundial (DJSI W, por sus
siglas en ingls) y el ndice Dow Jones de
sostenibilidad para Norteamrica (DJSI NA,
por sus siglas en ingls), PepsiCo es reconocido
como lder en sostenibilidad. El ndice mundial
DJ se basa en el desempeo econmico,
ambiental y social del 10% de las 2,500
compaas ms grandes del mundo. Por su
parte, el ndice DJ de Norteamrica comprende
el 20% de compaas lderes en sostenibilidad
de entre las 600 compaas norteamericanas
incluidas en el ndice DJ mundial.
Resumen de contribuciones en
2007
Fundacin PepsiCo. . . . . . . . . . . $23.4
Contribuciones corporativas. . . . . . 4.3
Contribuciones divisionales . . . . . . 8.2
Estimado de donativos en especie. . 38.9
Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $74.8
19
Nutrir a los consumidores es nuestro compromiso
fundamental. Comienza con la innovacin y
transformacin de productos, se extiende a los
compromisos de marketing y etiquetado que facilitan
a los consumidores hacer elecciones inteligentes, y
contina con el apoyo a la investigacin y desarrollo
de programas para progresar en la salud pblica a nivel
mundial. Por ltimo, balanceamos esta ecuacin a
travs de programas accesibles diseados para motivar
y dar al consumidor capacidad de decisin para la
adopcin de estilos de vida ms sanos y activos.
Innovacin de productos
Desde la introduccin de Diet Pepsi en 1964,
hemos reestructurado nuestras marcas de
acuerdo a las necesidades del consumidor de
estilos de vida ms saludables.
Mientras sigamos creciendo, en PepsiCo
continuaremos adelante con nuestro plan
sistemtico de transformacin para reducir en
nuestros productos ingredientes como sodio,
azcar y grasas saturadas. Para entender
cul es la mejor manera de dirigir nuestros
esfuerzos, comenzamos con el estudio de
declaraciones cientficas autorizadas emitidas
por la Organizacin Mundial de la Salud, la
Administracin de Drogas y Alimentos y la
Academia Nacional de Ciencias de Estados
Unidos. Despus, estudiamos los estndares
nutricionales -incluyendo tanto caloras, grasa,
carbohidratos y protenas, como vitaminas
y minerales- para as reformular nuestros
productos y ofrecer opciones inteligentes
que contribuyan a estilos de vida y dietas
ms saludables. Pero no nos detenemos aqu,
ya que siempre estamos buscando maneras
de agregar a nuestros productos ingredientes
completos, como fruta, granos enteros y fibra.
Nuestra transformacin en una buena
compaa con productos alimenticios,
desde snacks hasta golosinas ms saludables,
gan impulso en todos nuestros negocios en
el 2007:
Con el cambio a aceite de girasol,
logramos reducir las grasas saturadas en
nuestras papas fritas Frito-Lay y Walkers.
Expandimos nuestros snacks horneados
en Brasil e introdujimos snacks de pan
bajos en grasa en Chile, Puerto Rico,
Espaa, Turqua y Arabia Saudita.
Tropicana promovi la salud cardiovascular
convirtindose en el primer jugo a nivel
nacional con Omega-3s incorporado, los
cidos grasos conocidos por ayudar a
promover la salud cardiaca.
Frito-Lay introdujo las frituras de fruta y
vegetales Flat Earth, innovador concepto
de snacks que combinan gran sabor y
valor nutritivo con porciones enteras de
fruta o vegetales horneados en cada
onza de producto.
Nuestro negocio Gamesa-Quaker
de Mxico lanz una nueva lnea de
galletas y snacks de avena, mientras que
nuestro negocio en Sudfrica lanz una
nueva lnea de snack saludable llamado
Sunbites pretzels.
Marketing y etiquetado
Nuestro compromiso de fomentar la nutricin
se encuentra perfectamente cubierto con los
programas de marketing y etiquetado que
hemos implementado a nivel mundial. El ao
pasado, PepsiCo fue miembro fundador de
una iniciativa voluntaria para la industria de
alimentos y bebidas en Estados Unidos que
redefini nuestro marketing de productos
para nios menores de doce aos. Hoy en da,
menos del 1% del presupuesto total para
publicidad de PepsiCo en Norteamrica est
destinado al consumidor infantil, y el 100%
de la misma est encausada exclusivamente
a los productos Smart Spot.
Los pastelillos multigrano
Quaker Mini Delights son
para consumidores conscientes
del consumo de caloras, que desean
un snack satisfactorio, con buen sabor y
que les ayude a mantenerse alerta. Mini
Delights ofrece tres nuevos beneficios en
la categora de snacks: sabor satisfactorio,
empaques con porciones de 90 caloras y
abundantes piezas en cada paquete.
20
En tiempos recientes, PepsiCo Europe ha
adoptado modelos similares de publicidad y
marketing escolar, y el ao prximo iniciar
su implementacin total con monitoreo
independiente de este nuevo programa.
En el Reino Unido, en asociacin con docenas
de compaas de alimentos y bebidas y con la
federacin de alimentos y bebidas, PepsiCo ha
introducido en todas sus marcas el etiquetado
nutricional al frente del paquete. Las etiquetas
ayudan al consumidor a conocer los
Porcentajes de Ingesta Diaria Recomendada
(IDR) a travs de los porcentajes de caloras,
azcares, grasas y sal contenidos en una
porcin de alimento o bebida. Los porcentajes
IDR se han incorporado ya en toda PepsiCo
Europe y, para finales de 2008, se mostrarn
en todos nuestros productos de los pases de
la Unin Europea.
PepsiCo es tambin miembro fundador del
foro de discusin nutricional y alimenticio
Keystone Center Food and Nutrition
Roundtable, que busca introducir mejoras en
la dieta del consumidor estadounidense y, a
largo plazo, en la salud pblica; su enfoque
actual es establecer un frente comn de
etiquetado nutricional en los paquetes para
ayudar al consumidor a hacer elecciones ms
saludables.
En 2006, junto con otros lderes de la industria
de alimentos y bebidas de Estados Unidos,
PepsiCo se integr a la Alliance for a Healthier
Generation (Alianza por una generacin ms
sana) iniciativa conjunta de la American
Heart Association y la fundacin William J.
Clinton para adoptar voluntariamente
lineamientos para los alimentos y bebidas
que ofrecemos a la poblacin escolar en
Estados Unidos. PepsiCo es hasta ahora la
nica compaa
que ha adoptado
estos lineamientos para
alimentos y bebidas, y se est
colocando a la cabeza en la categora de
productos ms sanos para los nios.
Como parte del compromiso de PepsiCo,
aceptamos retirar los refrescos de caloras
completas de las escuelas en los grados nivel
Kinder a 12avo en Estados Unidos durante
los prximos tres aos. A un ao de nuestro
compromiso, hemos logrado reducir ms del
40% de caloras en los refrescos distribuidos
a estas escuelas.
Apoyo a la investigacin y
el desarrollo
La Fundacin PepsiCo est involucrada a
fondo en el desarrollo de nuevos modelos de
asociaciones que deriven en comunidades ms
sanas y en nuevos campos de investigacin. En
Estados Unidos, la subvencin otorgada a la
Tufts University apoy un innovador proyecto
que logr avances notables en la reduccin del
ndice de masa corporal en los alumnos.
El ao pasado, la fundacin anunci una
nueva subvencin de $5,200,000 dlares a la
Oxford Health Alliance, para la implementacin
y evaluacin de proyectos de salud comunitaria
en China, Inglaterra, India y Mxico, con un
beneficio estimado para ms de dos millones
de personas. Esta subvencin contribuy al
lanzamiento de un programa para mejorar el
conocimiento cientfico sobre la efectividad de
estos programas comunitarios en la reduccin
de enfermedades crnicas.
Actividades de alcance comunitario
PepsiCo tiene el compromiso de ayudar a las
personas a lograr un equilibrio energtico
mediante la actividad fsica.
En China, por ejemplo, PepsiCo introdujo la
promocin Deportes y msica para estimular
a las personas a hacer deporte. El instituto de
ciencias del deporte Gatorade Sport Science,
con sede en Estados Unidos, estableci una
filial en China para ayudar a los atletas de
ese pas a mejorar su desempeo mediante
la investigacin cientfica.
En Estados Unidos y Canad,
nuestro smbolo verde Smart
Spot ayuda a los consumidores
a identificar los productos que
pueden contribuir a llevar estilos de
vida ms sanos. Todos los productos de PepsiCo
que llevan el smbolo Smart Spot cumplen con
los criterios nutricionales establecidos por la
Administracin de Drogas y Alimentos (Food and
Drug Administration) de EE.UU. y de la Academia
Nacional de Ciencias o proporciona otros beneficios
funcionales.
Con la adicin de G2, una bebida baja
en caloras, la lnea ampliada de Gatorade
cumple con las necesidades de hidratacin
de atletas y personas activas en una proporcin
de 24/7. Con slo 25 caloras por porcin de
8 onzas, G2 ayuda a las personas a mantenerse
hidratadas cuando no se encuentran haciendo
deporte o ejercicio. Ms de 200 empleados de PepsiCo
Chicago conmemoraron el lanzamiento del producto
unindose para formar en vivo el logotipo de G2.
21
Nuestro programa Smart Spot Dance en
Estados Unidos lanz un programa en
diversas ciudades para proporcionar una
manera divertida para que las familias,
y en particular las madres, tengan mayor
actividad fsica.
PepsiCo International de Mxico lanz
el programa de salud y bienestar Vive
Saludable Escuelas, una iniciativa para
ensear a los nios cmo lograr un estilo
de vida ms sano combinando la actividad
fsica diaria y una dieta balanceada. Los
estudiantes tuvieron la oportunidad de
trabajar con un software interactivo con
el que aprendieron a formular la ecuacin
de consumo e ingesta de caloras. Se les
ense tambin una rutina fsica diseada
por la Comisin Mexicana del Deporte,
que fue implementada por los maestros
de educacin fsica de cada escuela. El
programa tendr impacto en un milln de
nios de 3,000 escuelas en todo Mxico.
El consejo consultivo de PepsiCo Blue Ribbon aporta conocimientos de
alto nivel sobre las principales polticas de salud y bienestar. Proporciona
tambin puntos de vista cientficos para la transformacin, marketing
y etiquetado de productos, y ofrece guas para las asociaciones que
promueven la actividad fsica.
Me siento orgulloso de pertenecer al consejo consultivo de PepsiCo Blue Ribbon, conformado
por muchos de los principales expertos en salud y nutricin en el mundo. Establecer a PepsiCo
como lder de salud y bienestar en la transformacin de la cartera de productos, polticas y
ciencia nutricional es sin duda ejemplo tangible de liderazgo visionario.
Dr. Dean Ornish, Presidente del consejo consultivo de PepsiCo Blue Ribbon Fundador
y presidente del Preventive Medicine Research Institute Profesor de medicina clnica,
Universidad de California, San Francisco
Consejo consultivo de Blue Ribbon
1 Dr. Gro Harlem Brundtland, ex-director general de la Organizacin
Mundial de la Salud de las Naciones Unidas, y ex-primer ministro de
Noruega
2 Antonia Demas, Ph.D., Presidente, Food Studies Institute
3 Dr. James O. Hill, Ph.D., profesor de pediatra y medicina, Centro
de ciencias para la salud de la Universidad de Colorado, Fundador,
America On the Move
4 Brock H. Leach, estudiante seminarista y voluntario comunitario,
Director de innovacin y de salud y bienestar de PepsiCo, jubilado
5 Dr. William Sears, profesor asociado de pediatra clnica de
la Universidad de California, Irvine, Facultad de Medicina
6 Dra. Janet E. Taylor, instructora de psiquiatra clnica,
Columbia University
7 Gobernador James B. Hunt, Jr., ex-gobernador de
Carolina del Norte
8 Dr. en medicina y en jurisprudencia
David A. Kessler, decano de la Facultad
de Medicina, vicecanciller de asuntos
mdicos de la Universidad de California,
San Francisco
9 Dra. Kristy F. Woods, M.P.H., Ex- directora
del Maya Angelou Research Center for
Minority Health, Wake Forest University
10 Dr. David Heber, Ph.D., Profesor de medicina y salud pblica y director del UCLA Center for Human Nutrition
11 Raquel Malo, Sr. Vicepresidente de High Performance Nutrition, Human Performance Institute
(Integrado en 2008)
1
3
5
8
4
6 7
9 10 11
2
22
Frito-Lay usa la energa solar de muchas maneras distintas. Muchos de nuestros productos se
reparten desde nuestro centro de distribucin en Phoenix, Arizona, donde contamos con paneles
solares en los techos que generan electricidad. Asimismo, estamos instalando celdas solares en
nuestra planta de Modesto, California, para proporcionar hasta el 75% de la energa trmica
que requiere la planta de fabricacin de snacks SunChips en ese lugar. Como miembro de la
organizacin de ventas de Frito-Lay desde hace seis aos, me siento complacido de trabajar en
una compaa que logra muchas maneras de usar energa renovable.
Carrie Carroll, Gerente nacional de cuenta de Frito-Lay North America
Ganadora en 2007 del premio Crculo del Honor del presidente de PepsiCo, como mejor
representante de ventas.
23 23
Hemos probado que es posible lograr
resultados extraordinarios. Desde 1999,
Frito-Lay ha reducido su consumo de agua
por libra de producto en ms del 38%, los
combustibles de fabricacin en ms del 27%
y de electricidad en ms del 21%. En los
ltimos tres aos, nuestros negocios Quaker,
Tropicana y Gatorade han reducido su
consumo de combustibles de fabricacin en
un 26%, de electricidad en un 24% y de
agua en un 12%.
Asimismo, estamos logrando resultados
similares en mercados fuera de Estados Unidos.
En Mxico, nuestro equipo de Sabritas ha
reducido su consumo unitario de electricidad
en ms del 9% y el de agua en un 26% a lo
largo de los ltimos cinco aos. En China,
nuestras plantas embotelladoras han reducido
su consumo de agua en un 40% y el de
energa en un 38% en los ltimos tres aos.
En todo el mundo tenemos resultados similares
que demuestran que estamos tomando esta
responsabilidad con seriedad y porque es lo
correcto, pero tambin porque son acciones
inteligentes para hacer ms eficiente el uso
de energa, agua y empacado en nuestras
operaciones de negocios.
Conservacin de energa y
aprovechamiento de recursos
renovables
2007 fue un ao de considerable progreso
para PepsiCo, comenzando con asociaciones
y programas externos centrados en energa
renovable y estrategias para reducir la emisin
de gases invernadero.
PepsiCo se integr a la Environmental
Protection Agency (EPA) Climate Leaders de
Estados Unidos, un programa de asociacin
voluntaria que busca desarrollar estrategias
exhaustivas sobre el cambio climtico,
incluyendo el apoyo a la reduccin de los gases
invernadero. Fuimos la primera compaa de
productos al consumidor en unirse con
compaas no gubernamentales y de otros
ramos en la Climate Action Partnership de
EE.UU. para incentivar al gobierno federal a
emprender una legislacin climtica. Estos
programas tienen un buen sentido comercial
para nosotros y nos ayudan a utilizar nuestros
recursos de la manera correcta.
Tambin nos sentimos orgullosos del hito que
constituye la compra de certificados de energa
renovable por PepsiCo. Este instrumento
financiero estimula y apoya el desarrollo de
la electricidad renovable y nuestra inversin
iguala la energa comprada que se requiere
en todas las plantas, centros de distribucin y
oficinas centrales y regionales de PepsiCo en
Estados Unidos. Nuestra compra en tres aos
de ms de mil millones de kilo watts-hora
anuales, equivale a la electricidad anual
necesaria para 90,000 hogares de familias
estadounidenses promedio, de acuerdo al
estimado de promedios nacionales estimado
por la EPA en EE.UU.
Adems, ya estamos implementando muchas
de nuestras propias operaciones de energa
renovable. En 2007 anunciamos importantes
proyectos de energa renovable, como los
planes para nuestra planta net zero en
Casa Grande, Arizona. Con planes para
operar casi por completo con combustibles
renovables y agua reciclada, esta planta est
programada para comenzar su produccin
en el 2010.
El ao pasado, Frito-Lay North America puso
en funcionamiento el sistema de energa
fotovoltaica ms grande perteneciente a una
compaa privada en Arizona. Este sistema
no produce emisiones y captura la energa de
uno de los recursos naturales ms abundantes
en Arizona, convirtiendo la energa solar en
electricidad. Consiste de un conjunto de celdas
fotovoltaicas de 201-kilo watts que abarca
9,000 metros cuadrados de espacio de techo
del centro de servicio de la compaa en
Phoenix. PepsiCo tambin ha instalado
sistemas fotovoltaicos en otros seis centros
de distribucin, desde California hasta
Nueva York.
Como parte de nuestro compromiso de ser ciudadanos corporativos responsables con el ambiente, nos
esforzamos por restituir los recursos que usamos. Nuestros empleados abrazan con pasin esta visin y
siguen impulsando programas para reducir nuestro consumo de energa y agua, invertir en nueva
investigacin energtica y mejorar nuestra sostenibilidad de empacado.
Walkers es la primer marca de alimentos en el mundo en desplegar en sus empaques un logo sobre
la reduccin del consumo de carbn. Esta etiqueta fue desarrollada por el fideicomiso Carbon Trust,
una organizacin independiente del Reino Unido subsidiada por el gobierno que busca acelerar
la transicin a una economa de bajo consumo de carbn. Walkers ha estado en asociacin con
este fideicomiso desde el 2001 y ha reducido el consumo de energa por
paquete en un tercio y de agua en casi la mitad. Un paso en la
reduccin del consumo de carbn fue el cultivo de papas local
para reducir la distancia de su transportacin. La campaa
publicitaria de Walkers destaca que la marca usa ahora el
100% de papas britnicas.
24
Nuestras embotelladoras tambin estn
aprovechando la energa solar. En 2007, la
compaa embotelladora de Pepsi-Cola en
Eugene instal un sistema solar elctrico de
250-kilo watts en su planta de Oregon, que
en la actualidad constituye el segundo sistema
fotovoltaico de mayor tamao en el noroeste
del Pacfico. La energa renovable generada
por este sistema equivale al promedio anual
de consumo de aproximadamente 21 hogares
en Eugene y evita la emisin de alrededor de
140 toneladas anuales de dixido de carbono
en la regin.
El ao pasado tambin se activaron proyectos
en otras regiones del mundo. PepsiCo India
lanz nuestra primera turbina elica remota,
que constituye una de las fuentes ms
eficientes y limpias de energa renovable.
Esta turbina est conectada a la red de
electricidad pblica y tiene el poder necesario
para cubrir ms del 75% del consumo de la
planta local de la compaa, Mamandur,
compensando directamente el 7% de la
energa que requerirn las operaciones de
nuestra embotelladora en 2008. Se calcula
que esta iniciativa reducir las emisiones de
carbn en ms de 3,500 toneladas anuales,
lo que significa evitar la emisin de 70,000
toneladas en los veinte aos de su ciclo de
vida estimado.
Mejoramiento en el acceso
del agua
Para enfrentar el reto mundial del agua
PepsiCo hace uso de todos los recursos y
la influencia que tiene a su alcance.
En 2007 anunciamos nuestro apoyo a
iniciativas globales que buscan mejorar
el suministro de agua. Una de stas es el
CEO Water Mandate, una asociacin con la
comunidad internacional para abordar temas
del agua tanto en nuestras operaciones como
en la cadena de abasto. Tambin consolidamos
nuestro apoyo a las metas del programa de
Desarrollo del Milenio de las Naciones Unidas,
que cuenta con amplias ramificaciones para
programas de agua.
En China y la India, la Fundacin PepsiCo
est contribuyendo a cambiar la vida de un
nmero cada vez mayor de personas a travs
del apoyo que brindamos a organizaciones
enfocadas en la implementacin de prcticas
sostenibles de consumo de agua, incluyendo
entre stas la Fundacin para el Desarrollo de
las Mujeres en China y el Instituto de Energa
y Recursos de la India.
A principios de 2008, PepsiCo anunci la
asociacin de la Fundacin PepsiCo Foundation
con el Earth Institute de la Universidad de
Columbia, uno de los principales institutos a
nivel mundial dedicado al desarrollo sostenible
global. Asimismo, la compaa anunci su
compromiso con H2O frica, fundacin que
promueve iniciativas de agua limpia en frica.
Desarrollo de un empacado cuyo
ciclo de vida sea responsable con
el ambiente
Hemos constituido un consejo de empacado
sostenible para desarrollar un plan que ayude
a crear sistemas de empacado que sean
responsables con el ambiente durante su ciclo
de vida completo.
Aunque las botellas de nuestras bebidas son
los empaques de mayor reciclado en Estados
Unidos, y estn diseadas precisamente para
ser recicladas, seguimos buscando formas de
reducir la cantidad de materiales de empacado
para nuestros productos. En este rubro,
nuestros avances son exitosos. Por ejemplo,
las botellas de refrescos de Pepsi tienen un
10% de material reciclado, el peso de una
botella de dos litros de refresco hecho de
polietileno tereftalato (PET) se ha reducido en
un 39% desde 1980, mientras que el peso
de nuestra botella PET de Aquafina 500 ml
PET se ha reducido en ms de una tercera
parte desde el 2000.
Tambin nos asociamos con empresarios y
grupos comunitarios para promover las
prcticas de reuso y reciclado.
Por segundo ao consecutivo continuamos
nuestra asociacin con Sams Club y Keep
America Beautiful para el plan Return the
Warmth, recolectando y reciclando ms de
70 millones de botellas PET a travs de las
escuelas y devolviendo a stas 25,000 mochilas
de PET reciclado.
PepsiCo hizo nfasis en el reciclado durante
el concierto Live Earth New York, facilitando
a los asistentes depositar sus botellas y latas
en contenedores especiales y ofreciendo
informacin para convertir el reciclado en
un hbito de su vida cotidiana. Nuestro
compromiso ambiental se extiende por todo
el planeta. Nuestra asociacin de PepsiCo
India con la organizacin ambiental no
gubernamental Exnora International ha
derivado en un programa muy exitoso de
manejo del desperdicio slido domstico.
El programa fue reconocido por la UNICEF
como un proyecto modelo y un centro de
aprendizaje internacional.
Con la mirada puesta en el futuro, los
equipos de PepsiCo trabajan en el desarrollo
de soluciones innovadoras de empacado,
que incluyen tecnologas de punta para
producir empacados todava ms nobles para
con el medio ambiente.
PepsiCo cuenta con siete centros
de distribucin con energa
fotovoltaica.
25
A travs de valorar, imponer retos e infundir inspiracin en nuestros
empleados estamos haciendo de PepsiCo una compaa en la que venir
a trabajar significa ms que slo un trabajo. Y eso es importante en el
mercado actual porque la competencia global en el rubro del talento
jams haba sido tan intensa. Las compaas ganadoras son las que
ofrecen las mejores oportunidades de crecimiento personal y profesional.
PepsiCo cuenta con algunos de los mejores
talentos en el ramo gracias a nuestros
procesos de personal lderes en la industria.
Pero conforme evolucionamos para enfrentar
las necesidades futuras, tambin debemos
hacerlo en nuestras maneras de contratar,
premiar y retener a nuestros empleados.
En el 2007 hicimos excelentes avances en
la consecucin de este objetivo al mejorar
nuestro enfoque en los resultados de las
personas y definir maneras clave para
cultivar el talento y capacidad de mando de
las personas, y ampliar las oportunidades
para la diversidad y la inclusin.
Cultivar el talento: nuestra gran
ventaja sostenible
En nuestra gente estriba nuestra mayor
fuerza, sin grandes personas no podramos
obtener grandes resultados duraderos.
Centrndonos en el desarrollo continuo
de nuestros empleados y su habilidad para
trabajar juntos de manera efectiva, estamos
seguros de que lograremos maximizar
el desempeo de PepsiCo y seguiremos
mejorando nuestro xito actual en el mercado.
En el 2007 reforzamos nuestras prioridades
por las personas y cambiamos nuestra manera
de evaluar el desempeo, sopesando de igual
manera los logros de la gente y de los negocios.
Este nuevo equilibrio del 50/50 entre las metas
y objetivos tiene la finalidad de asegurar que
los empleados se centren en el crecimiento y
desarrollo tanto del equipo como de s mismos,
enfocndose por igual a obtener buenos
resultados en los negocios. Dar responsabilidad
y un equilibrio del 50/50 a las prioridades de
las personas fomenta la ya slida cultura de
diversidad e inclusin de PepsiCo, donde las
personas se saben valoradas y respetadas por
su propio talento, perspectiva y experiencia.
Dar a las personas capacidad de
mando con expectativas claras
Saber lo que se espera de uno y de todos
a nuestro alrededor, nos hace actuar con
responsabilidad, confianza y comprensin de
la manera en que se premian el desempeo
individual y el liderazgo. En el 2007, a manera
de gua para nuestros empleados en todas las
funciones y niveles de nuestra organizacin,
introdujimos el modelo de liderazgo y
efectividad individual PepsiCo Leadership
and Individual Effectiveness Model. Con la
transmisin de lo que es importante para
PepsiCo y lo que valoramos de cada uno de
nuestros empleados, estamos contribuyendo
a moldear un ambiente corporativo sin
precedentes que ofrece a la compaa la
mejor ventaja competitiva.
Este modelo detalla los tipos de competencia
y comportamiento claves que se requieren, a
nivel individual y colectivo, para que logremos
alcanzar nuestras metas de desempeo. Sin
importar el puesto actual, nivel o tipo de
aspiraciones profesionales, los empleados
pueden recurrir al modelo para conocer el
tipo de comportamiento al que deben aspirar
hoy y que contribuir tanto a su propio
xito personal como al de PepsiCo.
Ampliar las oportunidades a travs
de la diversidad y la inclusin
Creemos que tener un sentido de pertenencia
en nuestras vidas profesionales es tan
importante como nuestras relaciones
personales, ya que genera confianza,
incentiva la colaboracin y el trabajo en
equipo, y permite el libre flujo de ideas que
contribuye a nuestro desarrollo, crecimiento
e innovacin. Es por eso que seguimos
aumentando nuestros esfuerzos para
promover la diversidad y la inclusin en
todas partes del mundo.
En Estados Unidos, nuestra red de diversidad
e inclusin promueve una cultura en la que
todo mundo tenga las mismas oportunidades
de contribuir y triunfar. Cada uno de nuestros
grupos en EE.UU. tiene en los altos niveles
ejecutivos un representante que reporta
directamente al director general ejecutivo.
Estos grupos estn conformados por
afroamericanos, latinoamericanos, asiticos,
nativos americanos, mujeres, gays/lesbianas/
bisexuales/transexuales, mujeres de color,
equipos de apoyo, empleados no exentos
y EnAble, para personas con capacidades
diferentes. En el 2007 aumentamos un grupo
ms que busca asegurar que los hombres
blancos se integren a nuestro proyecto de
diversidad e inclusin. Ese mismo ao, en los
cuatro continentes en que operan los negocios
de PepsiCo International se establecieron
consejos de diversidad e inclusin que buscan
concretamente desarrollar planes y estrategias
de diversidad e inclusin a nivel regional.
PepsiCo y su comunidad de
embotelladores alcanzaron en 2007
un gasto de aproximadamente $1,130
millones de dlares en negocios de
proveedores pertenecientes a grupos
minoritarios y mujeres, logrando por
quinto ao consecutivo un crecimiento
de dos cifras en compras a grupos
minoritarios.
26
Filmado por completo en el lenguaje
estadounidense de seas, el comercial Bobs
House fue inspirado por la misin de EnAble
de hacer de PepsiCo la mejor eleccin como
empleador, socio y marca para personas con
capacidades diferentes. La respuesta a este
comercial fue abrumadora, sumando alrededor
de 850,000 vistas en los sitios web de videos
compartidos, una enorme cantidad de videos
de agradecimiento colocados en YouTube por la
comunidad de personas con sordera, adems de
comentarios en ms de 3,000 blogs o foros de
discusin, todo esto despus de salir al aire.
En la foto aparecen, de izquierda a derecha: Clay
Broussard, creador de Bobs House, gerente de
proyectos de La cadena de suministros y logstica
de clientes de PepsiCo; Brian Dowling, trabajador
de almacn II de Frito-Lay North America; Sheri
Christianson, especialista senior y lder de
desarrollo de equipos, PBSG; y Darren Therriault,
especialista en configuracin de aplicaciones,
Proyecto One Up, PepsiCo Chicago
En enero de 2007 instituimos el Steve
Reinemund Diversity and Inclusion Leadership
Legacy Award para premiar a las personas
lderes en esta rea de diversidad e inclusin.
El premio, que lleva el nombre de nuestro
ex-presidente, quien fuera un extraordinario
promotor de la diversidad, se otorga a los
lderes que logran llevar a PepsiCo a nuevos
niveles de comportamiento en el terreno de
la diversidad y la inclusin. Este premio se
suma al Harvey C. Russell Inclusion Award,
iniciado en 2003, que se otorga a empleados
de todos los niveles como reconocimiento a
sus logros destacados en esta rea. El premio
lleva el nombre de Harvey C. Russell, quien
sobrepas el obstculo que en aquel entonces
significaba el color en Estados Unidos, al
convertirse en vicepresidente de PepsiCo en
1962, el primer afroamericano ejecutivo en
una compaa Fortune 500.
Ese espritu sigue vivo e inspira a la fuerza de
trabajo diversa e innovadora de PepsiCo a
aportar lo mejor de s misma para la evolucin
de la diversidad y la inclusin, adems de
seguir aportando sus ideas para el desarrollo
de productos innovadores para nuestros
consumidores, clientes minoristas y todo el
amplio rango de personas a las que prestamos
servicios. El equipo EnAble ha demostrado
recientemente ese espritu con la produccin
y estelarizacin de Bobs House, un comercial
de televisin silencioso pero que llama mucho
la atencin y que apareci en la red televisiva
FOX durante los previos del Super Bowl XLII.
Agudizamos nuestro enfoque en
el aprendizaje y el desarrollo de
nuestros empleados
Todas las personas que trabajan para PepsiCo,
desde nuestros empleados ms recientes
hasta los ejecutivos de alto nivel con mayor
antigedad y experiencia, tienen la
responsabilidad de continuar su desarrollo
personal mejorando su efectividad personal
y profesional. Con el lanzamiento de la
Universidad de PepsiCo en 2008, lograremos
que nuestros empleados puedan seguir
desarrollando las destrezas administrativas
que se requieren para impulsar la innovacin
y el crecimiento de nuestro negocio a futuro.
Tambin a partir del 2008 implementaremos
nuestra retroalimentacin de 360 grados con
el modelo PepsiCo Leadership and Individual
Effectiveness Model, que contribuir a que todos
nuestros lderes consoliden su conocimiento
y comprensin de lo que se espera de ellos.
En una nueva y significativa accin,
combinaremos este proceso de 360 grados
con otras herramientas de retroalimentacin
para seguir desarrollando la consciencia
personal y proporcionar a los participantes
una enriquecedora retroalimentacin personal
y directa con instructores preparados y
certificados.
Este comercial proporcion a los consumidores un vistazo de la
cultura real de PepsiCo, porque cuando hablamos de diversidad e
inclusin, no slo son palabras, sino que forma parte de nuestras
creencias y nuestro corazn.
Clay Broussard, creador del comercial Bobs House
27
Nuestros consejos consultivos sobre cuestiones tcnicas proporcionan a la administracin un punto de vista
externo en temas relacionados con la diversidad y la inclusin, especialmente en los mercados de EE.UU.
Consejos consultivos tnicos
Consejo consultivo sobre temas hispanos
1 Dr. Carlos H. Arce, Ph.D.
Presidente y fundador,
NuStats
2 Mara Contreras-Sweet
Presidente de
Promerica Bank
3 Dr. Douglas X. Patio
Vicecanciller emrito
y profesor,
Universidad del
estado de California
4 Carlos A. Saladrigas
Presidente del
Premier American Bank
5 Deborah Rosado Shaw
Socia de
Multi-ethnic Success
Ventures, LLC
6 Isabel Valds
asesora, autora,
oradora pblica
7 Cid Wilson
Director de
investigacin de
capital
Kevin Dann y
Partners LLC
Roger Rivera
Presidente y fundador,
National Hispanic
Environmental Council
(no aparece en el
retrato, se integr
en 2008)
Consejo consultivo sobre temas afroamericanos
1 Keith Clinkscales
Vicepresidente
senior, Desarrollo de
contenido y empresas,
ESPN Publishing
2 Jerri DeVard
Ex-vicepresidente
senior, Administracin
de marca y
comunicaciones de
marketing, Verizon
Communications
3 Amy Hilliard
Presidente y Director
general ejecutivo,
The Hilliard Group &
The ComfortCake Co.
4 Robert Holland
Socia de
Cordova, Smart and
Willams, LLC
5 Reverendo Dr. Franklyn
Richardson
Pastor senior,
Grace Baptist Church
6 Roderick D. Gillum
senior, Corporativo
y diversidad
corporativa, General
Motors Corporation
Presidente del
GM Foundation
7 Earl G. Graves, hijo.
Presidente y CEO,
Black Enterprise
Magazine
8 Glenda McNeal
Vicepresidente
senior de Global
Partnerships,
American Express
Desde su formacin en 1999, los miembros del consejo consultivo afroamericano de PepsiCo han
proporcionado a la compaa valiosa asesora sobre un amplio espectro de temas, como llegar a un
rango ms diverso de consumidores, formar una fuerza de trabajo ms diversa y fortalecer su relacin
con la comunidad. Los resultados de estas acciones nos complacen. A lo largo de nuestros aos de
estar involucrados, PepsiCo ha aumentado el nmero de minoras en sus puestos administrativos, as
como el gasto en negocios pertenecientes a minoras.
Benaree Pratt Wiley, Principal, The Wiley Group, Presidente del consejo consultivo
1 2 3 4
5 6 7 8
1 2 3 4
5 6 7
Como miembro fundador del consejo consultivo latinoamericano de PepsiCo, me siento honrado de representar
a un grupo que ofrece a la compaa puntos de vista diversos, que beneficia a los consumidores, a PepsiCo
y a las comunidades en las que opera. La influencia que ejercen estas perspectivas se refleja en los nuevos
productos y el marketing. Tambin proporcionamos ideas para ayudar a los minoristas a tener mayor alcance
en su planificacin promocional, mezcla de productos y apoyo a estilos de vida ms sanos. Dado el gran cambio
que se est dando en la mezcla demogrfica y los estilos de vida, nuestra aportacin contribuye a satisfacer los
gustos de los consumidores y a proporcionar oportunidades de trabajo para personas con talento.
Ral Yzaguirre, Profesor presidencial, Center for Community Development and Civil Rights,
Universidad del estado de Arizona, Presidente del consejo consultivo
28
Consejo de administracin de PepsiCo
2 Dina Dublon
Asesora, ex-vicepresidente ejecutiva y directora
de finanzas de JPMorgan Chase & Co.
54. Electo en 2005.
3 Dr. Victor J. Dzau,
canciller para asuntos de salud
Duke University y
presidente y CEO
Duke University Health Systems
62. Electo en 2005.
5 Ray L. Hunt
Director general
Hunt Oil Company
y presidente, director general ejecutivo
y presidente
Hunt Consolidated, Inc.
64. Electo en 1996.
7 Alberto Ibargen
Presidente y director general ejecutivo John
S. and James L. Knight Foundation
64. Electo en 2005.
9 Arthur C. Martnez
Ex-presidente del consejo, presidente
y director general ejecutivo de Sears,
Roebuck and Co.
68. Electo en 1999.
10 Indra K. Nooyi
Presidente del consejo de administracin
y Director general
PepsiCo
52. Electa en 2001.
6 Sharon Percy Rockefeller
Presidenta y directora general ejecutiva
de WETA Public Stations
63. Electa en 1986.
1 James J. Schiro
Director general
Zurich Financial Services
62. Electo en 2003.
8 Daniel Vasella
Presidente del consejo de administracin
y Director general
Novartis AG
54. Electo en 2002.
4 Michael D. White
Director general
Vicepresidente de
PepsiCo
56. Electo en 2006.
Los listados incluyen edad y ao de
eleccin como director de PepsiCo.
PepsiCo se complace en dar la bienvenida a
dos nuevos miembros de nuestro consejo de
administracin. Ian M. Cook y Lloyd G. Trotter
se integraron al consejo a partir del 14 de
marzo de 2008. Ellos aportarn su experiencia
y conocimientos a PepsiCo y sus comunidades.
Ian Cook, de 55 aos, es actualmente presidente
y director ejecutivo de Colgate-Palmolive
Company, una de las compaas
de productos de consumo ms
viejas y ms respetadas del
mundo. En 1976 se integr a
Colgate, donde hizo progresos
en marketing y otras funciones
administrativas en el Reino
Unido, Estados Unidos y Filipinas,
hasta convertirse en CEO en
julio de 2007.
Lloyd Trotter, de 61 aos,
al cabo de 37 aos de
vida profesional, se jubil
recientemente de su puesto
como vicepresidente de
GE y se integr a los altos
mandos de la empresa de
inversiones GenNx360 Capital
Partners. Esta empresa
busca enfocarse en inversiones en seguridad
comercial, tratamiento de aguas industriales,
infraestructura y espacio areo.
Damos la bienvenida a nuestros
nuevos miembros del consejo
2
3
1
4
5
6
7
8
9
10
Lloyd Trotter
Ian Cook
29
Informacin corporativa
Oficinas ejecutivas de PepsiCo, Inc.
Purchase, NY 10577
914-253-2000
Co-fundador de PepsiCo
Donald M. Kendall
Directores generales*
Indra K. Nooyi
Presidente del consejo de administracin y
Director general
Peter A. Bridgman
Vicepresidente senior y contralor
Albert P. Carey
Presidente y director general ejecutivo
de Frito-Lay North America
John C. Compton
Director general
Massimo F. dAmore
Director general
PepsiCo Americas Beverages
Richard Goodman
Director de finanzas
Hugh Johnston
Presidente
Pepsi-Cola Norte Amrica
Lionel L. Nowell, III
Vicepresidente Senior y tesorero
Larry D. Thompson
Vicepresidente senior, asuntos
gubernamentales, consejero general y
secretario
Cynthia M. Trudell
de recursos humanos de PepsiCo
Michael D. White
Director general
* Funcionarios de PepsiCo sujetos a la
seccin 16 de la ley Securities and
Exchange Act de 1934. Para la lista
completa del comit ejecutivo de
PepsiCo, vase la pgina 11.
Principales sitios Web
PepsiCo, Inc. www.pepsico.com
Frito-Lay North America www.fritolay.com
Pepsi-Cola North America www.pepsi.com
Tropicana North America www.tropicana.com
Quaker Foods www.quakeroats.com
Gatorade www.gatorade.com
Smart Spot www.smartspot.com
Objetivos
Tenemos la aspiracin de convertir a PepsiCo
en la principal compaa de productos al
consumidor en el mbito de alimentos y
bebidas listos para el consumo. Intentamos
proporcionar beneficios econmicos adecuados
a nuestros inversionistas al mismo tiempo que
proporcionamos oportunidades de crecimiento
y superacin a nuestros empleados, socios
comerciales y comunidades en las que
operamos. Nos esforzamos por actuar con
honestidad, apertura, justicia e integridad
en todas nuestras actividades.
Valores
Nuestro compromiso es mantener un
crecimiento sostenido a travs de personas
con capacidad de mando, que sepan actuar
de manera responsable y generar confianza
en los dems.
Cuando se mencionan en este informe los trminos mercado o participacin del mercado, tanto los
mercados como la participacin se definen en funcin de las fuentes de la informacin, que son
principalmente Information Resources, Inc. y ACNielsen. La informacin de los canales medidos excluye
a Wal*Mart y Sams, ya que stas compaas no reportan los volmenes de estos servicios.
Este informe es totalmente reciclable. La portada se imprimi en papel Sterling Ultra Recycled Cover
fabricado por NewPage. Las pginas editoriales se imprimieron en papel Sterling Ultra Recycled Dull
Text con prcticas de abasto de madera certificadas por el Forest Stewardship Council
. Las pginas
financieras se imprimieron en papel Plainfield Smooth Opaque Text, fabricado por Domtar Inc.,
utilizando fuentes de energa sostenibles y prcticas de abasto de madera certificadas por el Forest
Stewardship Council
. PepsiCo compra certificados Green-e de energa renovable para reemplazar

100% de la electricidad que compra para sus operaciones en EE.UU. Este informe se imprimi con el
100% de energa elica con certificacin de Green-e.
30
NUESTRO NEGOCIO
Operaciones 32
Clientes 33
Red de distribucin 34
Competidores 34
Otras relaciones 35
Riesgos del negocio 35
POLTICAS FUNDAMENTALES DE CONTABILIDAD
Reconocimiento de ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Evaluacin de marcas, prestigio y clientela . . . . . . . . . . . . . . . 41
Provisin de impuestos sobre la renta y base devengada. . . . . . . 42
Planes de gastos mdicos y pensiones para jubilados . . . . . . . 43
RESULTADOS FINANCIEROS
Puntos que afectan la comparabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Resultados de operaciones: Informe consolidado . . . . . . . . . . 47
Resultados de operaciones: Informe divisional . . . . . . . . . . . . 49
Frito-Lay North America . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
PepsiCo Beverages North America . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
PepsiCo International . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Quaker Foods North America . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Liquidez y recursos de capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Estado de ingresos consolidado . . . . . . . . . . . . . . . .56
Estado de ujos de efectivo consolidado . . . . . . . . .57
Balance consolidado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
Estado consolidado de capital
comn de accionistas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
Notas de los estados nancieros consolidados
Nota 1 Bases de la presentacin y nuestras Divisiones . . . . 60
Nota 2 Polticas fundamentales de contabilidad . . . . . . . . . 63
Nota 3 Cargos por reestructuracin y deterioro . . . . . . . . . 64
Nota 4 Propiedad, planta y equipo,
y activos intangibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Nota 5 Impuestos sobre la renta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Nota 6 Remuneracin basada en acciones . . . . . . . . . . . . . 69
Nota 7 Planes de pensiones, jubilaciones, gastos mdicos y
fondos de ahorro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Nota 8 Embotelladoras aliadas no controladas . . . . . . . . . 75
Nota 9 Obligaciones y compromisos de deuda. . . . . . . . . . 77
Nota 10 Administracin de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Nota 11 Ingresos netos por accin ordinaria. . . . . . . . . . . . 80
Nota 12 Acciones preferentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Nota 13 Acumulado de otras prdidas globales . . . . . . . . . 81
Nota 14 Informacin nanciera complementaria . . . . . . . . 82
RESPONSABILIDAD DE LA ADMINISTRACIN EN
RELACIN CON LOS INFORMES FINANCIEROS. . . . .83
INFORME DE LA ADMINISTRACIN SOBRE
EL CONTROL INTERNO DE LOS INFORMES
FINANCIEROS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83
INFORME DEL DESPACHO DE CONTADORES
PBLICOS INDEPENDIENTE Y DEBIDAMENTE
ACREDITADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
INFORMACIN FINANCIERA SELECCIONADA. . . . . .85
CONCILIACIN DE INFORMACIN GAAP Y
DE OTRO TIPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
GLOSARIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
Discusin y anlisis de la administracin
31
Somos una empresa lder en el mercado de
snacks y bebidas. Fabricamos, comercializamos
y vendemos una gran variedad de snacks
salados, dulces y basados en cereales, bebidas
carbonatadas y sin gas, y alimentos.
Nuestro compromiso con un crecimiento
sostenible, denido como Performance with
Purpose (Desempeo con propsito) se
centra en generar rendimientos nancieros
sustanciales, al mismo tiempo que ayuda a
las comunidades a las que servimos. Esto
incluye satisfacer las necesidades de los
consumidores de un abanico de alimentos y
bebidas convenientes, reducir nuestro impacto
sobre el medio ambiente a travs de iniciativas
sobre agua, energa y empaquetado, y apoyar
a nuestros empleados por medio de una
cultura diversa e inclusiva que recluta y retiene
talentos de primer nivel. En septiembre de
2007, nuevamente se nos incluy en el
ndice Dow Jones de sostenibilidad para
Norteamrica y tambin en el ndice Dow
Jones de sostenibilidad mundial. Estas listas
se compilan anualmente.
Estamos organizados en cuatro divisiones:
Frito-Lay North America,
PepsiCo Beverages North America,
PepsiCo International y
Quaker Foods North America.
Nuestras divisiones de Norteamrica
operan en Estados Unidos y Canad. Nuestra
divisin internacional vende productos en
aproximadamente 200 pases; las operaciones
ms grandes las tenemos en Mxico y el
Reino Unido. La informacin adicional sobre
nuestras divisiones y reas geogrcas se
encuentra en la Nota 1.
Frito-Lay North America (FLNA) produce o
contrata productores, comercializa, vende
y distribuye snacks de marca. Estos snacks
son: papas fritas Lays, frituras de tortilla
Doritos, frituras de tortilla Tostitos, frituras
con sabor a queso Cheetos, frituras de maz
Fritos, salsas de marca, papas Rufes; barras
de granola Quaker Chewy; snacks multigrano
SunChips; pretzels Rold Gold; frituras de
tortilla Santitas; nueces Frito-Lay; galletas
Grandmas, snacks mixtos Munchies, galletas
Gamesa; papas Lays Stax; aros Funyuns con
sabor a cebolla; snacks de maz y arroz
Quaker Quakes, papas Miss Vickies; papas
Stacys pita, palomitas Smartfood; papas
Chesters; galletas saladas de marca, y papas
Flat Earth. Los productos de marca de FLNA
se venden a distribuidores independientes y
minoristas.
PepsiCo Beverages North America
PepsiCo Beverages North America (PBNA)
produce o contrata productores, comercializa
y vende concentrados de bebidas, jarabes
para fuentes de sodas y productos terminados
con varias marcas, como Pepsi, Mountain
Dew, Gatorade, Tropicana Pure Premium,
Sierra Mist, Propel, bebidas a base de jugo
Tropicana, Dole, SoBe Life Water, Naked
juice e Izze. PBNA tambin produce o contrata
productores, comercializa y vende producto
de t y caf y agua listos para consumir a
travs de empresas conjuntas con Unilever
(con la marca Lipton) y Starbucks. Adems,
PBNA licencia la marca de agua Aquana a
sus embotelladoras y comercializa esta marca.
PBNA vende concentrados y productos
terminados de algunas de estas marcas a
embotelladoras autorizadas; asimismo,
vende algunos de los productos de marca
directamente a distribuidores independientes
y minoristas. Las embotelladoras venden
nuestras marcas como productos terminados
a distribuidores independientes y minoristas.
El volumen de PBNA reeja las ventas a sus
distribuidores independientes y minoristas
as como las ventas de bebidas con nuestras
marcas que reportan las embotelladoras
como ventas a distribuidores independientes
y minoristas. Las ventas de embotelladores
por caja (BCS) y los embarques concentrados
y equivalentes (CSE) no son necesariamente
iguales durante cualquier periodo dado
debido a la temporada, la oportunidad del
lanzamiento del producto, la combinacin
del producto, las prcticas de inventario de
los embotelladores y otros factores. Aunque
nuestros ingresos no se basan en el volumen
de BCS, creemos que BCS nos proporciona
un parmetro vlido, ya que mide la venta de
nuestros productos al nivel del consumidor.
PepsiCo International (PI) produce a travs de
negocios consolidados, as como de aliadas
no controladas, gran cantidad de marcas de
snacks dulces y salados, incluyendo Lays,
Walkers, Cheetos, Doritos, Rufes, Gamesa
y Sabritas. Adems, PI produce o contrata
productores, comercializa y vende muchos
NUESTRO NEGOCIO
Las discusiones y anlisis son parte integral para entender nuestros resultados financieros. Las
definiciones de trminos clave se encuentran en el glosario de la pgina 86. Las cantidades en las
tablas se expresan en millones de dlares excepto cuando se trata de las cantidades por accin.
Todas las cantidades por accin reflejan los montos por accin ordinaria y se supone una dilucin
a menos que se especifique lo contrario; adems, estn basadas en importes no redondeados.
Los cambios porcentuales se basan en montos no redondeados.
Nuestro compromiso con un
crecimiento sostenible, definido como
Performance with Purpose (Desempeo
con propsito) se centra en generar
rendimientos financieros sustanciales,
al mismo tiempo que ayuda a las
comunidades a las que servimos.
Operaciones
32
Nuestros clientes son embotelladoras
autorizadas, distribuidores independientes
(que incluyen distribuidores de servicio de
alimentos) y minoristas. Normalmente
otorgamos a nuestras embotelladoras
contratos exclusivos para la produccin
y venta de ciertas bebidas con nuestras
marcas, en un rea geogrca especca.
Estos contratos otorgan a la Compaa el
derecho de cobrar a nuestras embotelladoras
los concentrados, productos terminados y
regalas de Aquana, as como especicar
los procesos de manufactura que se requieren
para mantener la calidad de los productos.
Puesto que no vendemos directamente al
consumidor, dependemos para ello de nuestros
clientes y les proporcionamos incentivos
econmicos como ayuda en la promocin y
distribucin de nuestros productos. En el
caso de nuestros distribuidores independientes
y minoristas, estos incentivos incluyen
descuentos por volumen, comisiones por
colocacin de producto, promociones y
exhibidores. Para nuestras embotelladoras,
nos referimos a estos incentivos como
nanciamiento para embotellado y se negocian
anualmente con cada embotelladora para
apoyar diversos programas de negocios
como incentivos al consumidor, apoyos de
publicidad, apoyo a nuevos productos y
colocacin de expendedores automticos y
refrigeradores. Los incentivos al consumidor
incluyen cupones, descuentos en el precio
y promociones, adems de otras ofertas.
El apoyo publicitario se concentra en
programas de publicidad y apoyo de medios
para las embotelladoras. El apoyo a nuevos
productos incluye incentivos especcos para
consumidores y minoristas y apoyos directos
de comercializacin, tales como materiales
para puntos de compra, comisiones por
colocacin de productos, publicidad y medios.
Los programas para equipos expendedores
y refrigeradores apoyan la adquisicin y la
colocacin de este tipo de equipos. La
naturaleza y el tipo de los programas varan
anualmente.
La consolidacin de minoristas contina
aumentado la importancia de los clientes
ms grandes. En 2007, las ventas a las
tiendas Wal-Mart Stores, Inc. (Wal-Mart),
incluyendo Sams Club (Sams), representaron
aproximadamente el 12% de nuestra
facturacin neta total. Nuestros cinco clientes
minoristas ms importantes representaron
el 31% de nuestra facturacin neta en
Norteamrica; Wal-Mart (incluyendo Sams)
represent aproximadamente el 18%. Estos
porcentajes incluyen las ventas de concentrado
a nuestras embotelladoras, que utilizan en
cereales y snacks de marca Quaker. PI tambin
fabrica, comercializa y vende bebidas
concentradas, jarabes para fuentes de sodas
y productos terminados bajo las marcas Pepsi,
7UP, Mirinda, Gatorade, Mountain Dew
y Tropicana. Estas marcas se venden a
embotelladoras autorizadas, distribuidores
independientes y minoristas. Sin embargo,
en ciertos mercados, PI opera sus propias
plantas embotelladoras e instalaciones de
distribucin. PI tambin produce o contrata
productores, comercializa y vende ts listos
para consumirse a travs de una empresa
conjunta con Unilever (bajo la marca Lipton).
PI tambin licencia la marca de agua Aquana
a algunas de sus embotelladoras autorizadas.
PI reporta dos medidas de volumen. El volumen
de snacks se reporta para todo el sistema, lo
que incluye nuestras propias ventas y las de
nuestras aliadas no controladas, de snacks
con las marcas de la empresa o para las que
se cuenta con licencia. El volumen de bebidas
reeja nuestras propias ventas o las ventas
que las embotelladoras autorizadas hacen
de bebidas con nuestras marcas o para las
que contamos con licencias, a distribuidores
independientes y minoristas. BCS y CSE no
son necesariamente iguales durante cualquier
periodo dado debido a la temporada, la
oportunidad del lanzamiento del producto,
la combinacin del producto, las prcticas
de inventario de los embotelladores y otros
factores. Aunque nuestros ingresos no se
basan en el volumen de BCS, creemos que
BCS nos proporciona un parmetro vlido,
ya que mide la venta de nuestros productos
al nivel del consumidor.
Quaker Foods North America
Quaker Foods North America (QFNA) produce
o contrata productores, comercializa y vende
cereales, arroz, pasta y otros productos de
marca. Los productos de QFNA son: avena
Quaker, harinas y jarabes Aunt Jemima,
cereal Life, cereal Capitn Crunch, smola
Quaker, Rice-A-Roni, Pasta Roni y platos
complementarios Near East. Estos productos
de marca se venden a distribuidores
independientes y minoristas.
Nueva estructura organizacional
En el cuarto trimestre de 2007, anunciamos
una reorganizacin estratgica de nuestra
estructura organizacional en tres nuevas
unidades empresariales, de la siguiente manera:
(1) PepsiCo Americas Foods (PAF), que
incluye FLNA, QFNA y todos nuestros negocios
latinoamericanos de alimentos y snacks (LAF),
incluyendo los negocios de Sabritas y Gamesa
en Mxico;
(2) PepsiCo Americas Beverages (PAB),
que incluye PBNA y todos nuestros negocios
latinoamericanos de bebidas; y
(3) PepsiCo International (PI), que incluye
todos los negocios de PepsiCo en el Reino
Unido, Europa, Asia, Medio Oriente y frica.
En 2008, nuestras tres unidades
empresariales estarn integradas por seis
segmentos reportables, de la siguiente
manera:
FLNA,
QFNA,
LAF,
PAB,
El Reino Unido y Europa, y
Medio Oriente, frica y Asia.
En el primer trimestre de 2008, nuestro
informe del segmento histrico volver a
redactarse para reejar la nueva estructura.
Las cantidades y discusiones del segmento
reejadas en este informe anual reejan
los informes de la administracin que se
presentaron a lo largo del cierre del ao
scal 2007.
En el cuarto trimestre de 2007,
anunciamos una reorganizacin
estratgica de nuestra estructura
organizacional en tres nuevas
unidades empresariales: PAF,
PAB y PI.
Clientes
33
productos terminados que venden a estos
minoristas. Adems, las ventas a The Pepsi
Bottling Group (PBG) representaron
aproximadamente el 9% de nuestra facturacin
neta total. Vase Nuestras embotelladoras
asociadas y la Nota 8 para ms informacin
sobre nuestras embotelladoras principales.
Nuestras embotelladoras asociadas
Tenemos participacin accionaria en algunas
embotelladoras. Nuestra participacin es de
menos del 50% y dado que no tenemos el
control, no consolidamos sus resultados.
Incluimos la parte de sus ingresos netos que
nos corresponde, de acuerdo con nuestro
porcentaje de participacin accionaria, en
nuestra declaracin de ingresos bajo el rubro
de ingresos de participacin en el capital de
la embotelladora. Hemos designado tres
embotelladoras asociadas, PBG, PepsiAmericas,
Inc. (PAS) y Pepsi Bottling Ventures LLC (PBV),
como nuestras embotelladoras principales.
Nuestras embotelladoras principales distribuyen
aproximadamente el 58% de nuestras bebidas
en Norteamrica y alrededor del 18% del
volumen internacional. Nuestras embotelladoras
principales participan en el programa de
nanciamiento descrito anteriormente.
Aproximadamente el 6% de los incentivos
de ventas de 2007 est relacionado con
estas embotelladoras. Consulte la Nota 8 si
necesita informacin adicional sobre estas
empresas y los compromisos y garantas
correspondientes.
Nuestra red de distribucin
Competidores
Nuestros productos se llevan al mercado va
entrega directa en tiendas (DSD), almacenes
de comercializadoras, redes de distribucin
de servicios de comidas y mquinas
expendedoras. Los sistemas de distribucin
usados dependen de las necesidades de los
clientes, las caractersticas del producto y las
prcticas del mercado local.
Entrega directa en tiendas
Tanto nosotros como nuestras embotelladoras
y distribuidores operamos sistemas de entrega
directa en tiendas para hacer llegar snacks y
bebidas directamente al minorista, en donde
nuestros empleados o las embotelladoras
comercializan los productos. La entrega directa
en tiendas nos permite exhibir la mercanca
de manera ms atractiva. La entrega directa
en tiendas es especialmente adecuada para
productos que se resurten frecuentemente
y responden a las promociones y exposicin
en tienda.
Almacenes de comercializadoras
Algunos de nuestros productos se distribuyen
de nuestras plantas de produccin y almacenes
a los almacenes y tiendas minoristas de
nuestros clientes. Estos sistemas menos
costosos generalmente funcionan mejor
para productos menos frgiles y perecederos
o que tienen menor rotacin y que no suelen
ser una compra por impulso.
Servicios de comida y expendedoras
Nuestra fuerza de ventas para servicios de
comida y expendedoras distribuye snacks,
alimentos y bebidas a distribuidores y
operadores externos de servicios de comida
y expendedoras. Nuestra fuerza de ventas
para servicios de comida y expendedoras
tambin distribuye algunas bebidas a travs
de nuestras embotelladoras. Con este
sistema de distribucin se entregan nuestros
productos a escuelas, empresas, estadios,
restaurantes y negocios similares.
Nuestros negocios operan en mercados de
alta competitividad. Competimos contra
productores globales, regionales, locales y
marcas privadas en trminos de precios,
calidad, variedad de producto y distribucin.
En los canales medidos de Estados Unidos,
contamos con una proporcin similar de
consumo de CSD y una accin proporcin
ms grande de consumo de bebidas de
refresco, en comparacin con nuestro
competidor principal de bebidas,
The Coca-Cola Company. Sin embargo,
The Coca-Cola Company cuenta con una
participacin ventajosa en otros mercados
de CSD fuera de Estados Unidos. Nuestras
marcas de snacks mantienen posiciones
signicativas de liderazgo en la industria de
los snacks a nivel mundial. Nuestras marcas
de snacks enfrentan tanto competidores
locales y regionales como nacionales y
globales, y compiten en precio, calidad,
variedad de productos y distribucin.
El xito en este entorno tan competitivo
depende de una promocin efectiva de los
productos existentes y de la introduccin de
nuevos productos. Consideramos que la
fortaleza de nuestras marcas, la innovacin
y la mercadotecnia, junto con la calidad de
nuestros productos y la exibilidad de
nuestras redes de distribucin nos permiten
competir con efectividad.
La entrega directa en tiendas nos
permite exhibir la mercanca de
manera ms atractiva.
Nuestras embotelladoras principales
distribuyen aproximadamente el 58%
de nuestras bebidas en Norteamrica
y alrededor del 18% del volumen
internacional.
34
Otras relaciones
Riesgos del negocio
Algunos miembros de nuestro consejo
de administracin participan tambin en
los consejos de algunos proveedores y
clientes. Estos miembros del consejo de
administracin no participan en nuestra
seleccin y negociaciones con proveedores,
ni en las negociaciones con nuestros
clientes. Nuestras transacciones con estos
proveedores y clientes siguen las pautas
normales de negocios y son consistentes con
los trminos negociados con otros clientes y
vendedores. Asimismo, algunos de nuestros
empleados son miembros de los consejos de
administracin de nuestras embotelladoras
principales y de otras empresas aliadas
sin recibir remuneracin adicional por sus
servicios.
La demanda de nuestros productos
puede verse afectada adversamente
por cambios en las preferencias y
gustos del consumidor o si somos
incapaces de innovar o comercializar
nuestros productos de forma ecaz.
Somos una empresa de productos de
consumo que opera en mercados altamente
competitivos y dependemos de la demanda
continua de nuestros productos. Para generar
ingresos y utilidades, debemos vender
productos que atraigan a nuestros clientes
y a los consumidores. Cualquier cambio
signicativo en las preferencias de los
consumidores y cualquier incapacidad de
nuestra parte para anticipar y reaccionar a
tales cambios podra tener como resultado
una reduccin de la demanda de nuestros
productos y la erosin de nuestra situacin
competitiva y nanciera. Nuestro xito
depende de nuestra capacidad de responder
a las tendencias de consumo, como las
inquietudes de salud sobre obesidad,
atributos de los productos e ingredientes.
Adems, los cambios en el consumo
de la categora del producto o del
perl demogrco del consumidor
podran tener como resultado una
reduccin de la demanda de nuestros
productos. Las preferencias del
consumidor pueden cambiar debido
a una variedad de factores, como el
envejecimiento de la poblacin en general,
los cambios en las tendencias sociales, los
cambios en los patrones de viajes, vacaciones
o tiempo libre, el clima, la publicidad negativa
como consecuencia de medidas regulatorias
o litigios contra compaas en la industria,
o un empeoramiento de las condiciones
econmicas. Cualquiera de estos cambios
puede reducir la disposicin de los
consumidores para comprar nuestros productos.
Vea tambin Cambios en el ambiente legal
y normativo que pueden limitar nuestras
actividades comerciales, incrementar nuestros
costos de operacin, reducir la demanda de
nuestros productos o dar como resultado un
litigio abajo.
Nuestro xito continuo depende tambin de
la innovacin en los productos, de mantener
una lnea de productos nuevos robusta y de
la ecacia de nuestras campaas de publicidad
y programas de mercadotecnia. No puede
haber certeza absoluta en cuanto a nuestra
habilidad constante para desarrollar y lanzar
nuevos productos exitosos o variantes de
productos existentes, o para ejecutar
ecazmente campaas publicitarias y
programas de marketing. Adems, tanto el
lanzamiento y el xito constante de nuevos
productos y campaas publicitarias son
intrnsecamente inciertos, especialmente en
cuanto a su atractivo para los consumidores.
Nuestro incapacidad de lanzar exitosamente
nuevos productos podra disminuir la demanda
de nuestros productos existentes al afectar
negativamente la percepcin de los
consumidores de las marcas existentes, as
como tener como resultado cancelaciones
de inventario y otros costos.
Cualquier dao a nuestra reputacin
podra tener un efecto adverso en
nuestro negocio, situacin nanciera
y resultados de las operaciones.
Mantener una reputacin buena a nivel global
es fundamental para la venta de nuestros
productos de marca. Si no logrramos
mantener altos niveles de integridad,
seguridad y calidad en los productos, nuestra
reputacin podra verse muy afectada. La
publicidad adversa acerca de estos tipos de
inquietudes o la incidencia de contaminacin
o manipulacin en los productos, sean o no
vlidas, puede reducir la demanda de nuestros
productos o causar interrupciones en la
produccin y reparto. Si cualquiera de nuestros
productos llegara a ser no apto para el
consumo, tuviera algn problema con la marca
o causara daos o lesiones, seguramente
tendramos que retirarlo de los anaqueles
con la posibilidad de enfrentar la consiguiente
responsabilidad legal. Un retiro masivo de
productos o un juicio del alto perl de
responsabilidad del fabricante podran causar
que nuestros productos no estn disponibles
por un tiempo, lo que podra reducir an ms
la demanda de los consumidores y el valor
de la marca. La incapacidad de mantener
un alto nivel de estndares ticos, sociales y
ambientales en todas nuestras operaciones y
actividades o la publicidad adversa con respecto
a nuestras respuestas a las inquietudes de
salud, nuestro impacto ambiental, incluyendo
los materiales agrcolas, el envase, el uso de la
energa, el agua y el tratamiento de desechos
u otros problemas de sostenibilidad, podran
poner en peligro nuestra reputacin. La
incapacidad de cumplir con las leyes y las
regulaciones locales, de mantener un sistema
efectivo de controles internos o de proporcionar
informacin exacta y oportuna en los estados
nancieros podra daar tambin nuestra
reputacin. Los daos a nuestra reputacin o
la prdida de la conanza de los consumidores
en nuestros productos por cualquiera de estas
razones podran tener un efecto adverso
signicativo en nuestro negocio, situacin
nanciera y resultados de las operaciones,
as como requerir de recursos adicionales
para restablecer nuestra reputacin.
Nuestro xito depende de nuestra capacidad
de responder a las tendencias de consumo,
como las inquietudes de salud sobre obesidad,
atributos de los productos e ingredientes.
35
Si no somos capaces de construir
y mantener una infraestructura
apropiada de sistemas informticos,
implementar con xito nuestra
iniciativa de transformacin
empresarial continua o subcontratar
ciertas funciones con efectividad,
nuestro negocio podra sufrir las
consecuencias.
Dependemos de la informtica como un
medio para mejorar la ecacia de nuestras
operaciones y para comunicarnos con
nuestros clientes, as como para mantener
la exactitud y la eciencia nancieras. Si no
asignamos y administramos ecazmente los
recursos necesarios para establecer y mantener
la infraestructura tecnolgica adecuada,
podramos incurrir en errores en las
transacciones, procesos inecaces, prdida
de clientes, trastornos en los negocios o la
prdida o daos de propiedad intelectual
producto de violaciones a la seguridad.
Nos hemos embarcado en una iniciativa
de transformacin empresarial de varios
aos que incluye la implantacin de una
aplicacin SAP de planeacin de recursos
de la empresa, as como la migracin hacia
procesos empresariales comunes de negocios
en todas nuestras operaciones de Norteamrica.
No puede haber certeza de que con estos
programas se lograrn los benecios esperados.
La incapacidad para lograr nuestras metas
puede afectar nuestra capacidad de (1) procesar
transacciones con eciencia y precisin y
(2) mantenernos al da con las necesidades
cambiantes del comercio, lo que puede
resultar en una prdida de clientes. Adems,
si no se logra la implantacin oportuna de la
aplicacin o falla la previsin de las necesidades
de capacitacin y preparacin, se puede
producir una interrupcin en los negocios y
la prdida de clientes e ingresos.
Adems, hemos subcontratado ciertos
servicios de apoyo de informtica y funciones
administrativas, como procesamiento de
nmina y administracin del plan de
prestaciones, a proveedores de externos de
servicios y podemos subcontratar otras
funciones en el futuro para lograr ahorros de
costo y una mayor eciencia. Si los proveedores
de servicios que subcontratamos para estas
funciones no realizan su trabajo de manera
ecaz, es probable que no podamos lograr
los ahorros esperados de costo y tendramos
que incurrir en gastos adicionales para corregir
los errores cometidos por dichos proveedores
de servicios. Dependiendo de la funcin de
la que se trate, estos errores pueden causar
tambin interrupciones del negocio,
ineciencias de procesamiento o la prdida
o dao de la propiedad intelectual mediante
una infraccin a la seguridad, o minar la
moral de los empleados.
Nuestros sistemas de informacin podran
verse penetrados tambin por terceros con
la intencin de extraer informacin, daar
los datos o interrumpir los procesos de
negocios. Tal acceso no autorizado podra
interrumpir nuestros negocios y podra tener
como consecuencia la prdida de activos.
Nuestros resultados operativos
pueden verse afectados adversamente
por un incremento en los costos,
problemas de suministro o escasez
de materias primas y otros insumos.
Tanto nosotros como nuestros socios de
negocios utilizamos diversas materias primas
y otros suministros en nuestras operaciones,
como aspartame, cacao, maz, edulcorantes
de maz, saborizantes, harina, toronjas y otras
frutas, jugo y concentrados de jugo, avena,
naranjas, papas, arroz, condimentos, sucralosa,
azcar, verduras y aceites esenciales, y trigo.
Los materiales clave para los envases son la
resina PET utilizada en las botellas de plstico,
la pelcula de empaque utilizada en snacks,
el aluminio utilizado en las latas, botellas de
vidrio y cartn. El combustible y el gas natural
son tambin productos importantes debido a
su uso en nuestras plantas y en los camiones
de reparto de nuestros productos. Algunas
de estas materias primas y suministros estn
disponibles de un nmero limitado de
proveedores. Estamos expuestos a los riesgos
del mercado en caso de presentarse cambios
adversos en los precios de los productos
bsicos, que afecten el costo de nuestras
materias primas y de energa. Las materias
primas y la energa que utilizamos para la
produccin de nuestros productos son en
gran parte bienes susceptibles a la inestabilidad
de precios y a las uctuaciones en la
disponibilidad causada por cambios en la
oferta y demanda globales, las condiciones
climticas, la incertidumbre agrcola o los
controles gubernamentales. Compramos
estas materias y la energa principalmente en
el mercado libre. Si los cambios de precio de
los productos bsicos tienen como resultado
aumentos inesperados en los costos de las
materias primas y la energa, tal vez no
podamos aumentar nuestros precios para
compensar este incremento en los costos
sin incurrir en una reduccin del volumen,
la facturacin y los ingresos operativos.
Nuestra capacidad de generar ingresos
tambin puede verse afectada adversamente
debido a la escasez de agua y las regulaciones
correspondientes. El agua es un recurso
limitado en muchas partes del mundo. En la
medida en que incrementa la demanda de
agua, tanto nosotros como nuestros socios
de negocios podramos enfrentar problemas
de suministro o un mayor costo para obtener
el agua necesaria para producir nuestros
productos.
Nuestro negocio podra sufrir las
consecuencias si somos incapaces
de competir efectivamente.
Nuestros negocios operan en mercados de
alta competitividad. Competimos contra
productores globales, regionales y marcas
privadas en trminos de precios, calidad,
variedad de producto y efectividad en la
distribucin. La mayor competencia y las
acciones de nuestros competidores podran
llevar a una presin a la baja en los precios
y/o a un descenso en nuestra participacin en
el mercado, y cualquiera de estos escenarios
podra afectar adversamente nuestros
resultados. Vase Nuestra Competencia
para ms informacin acerca de nuestros
competidores.
Los trastornos a nuestra cadena
de suministros podran tener un
efecto adverso en nuestro negocio,
situacin nanciera y resultados de
las operaciones.
Nuestra capacidad y la de nuestros
proveedores, socios de negocios, incluyendo
embotelladoras, fabricantes subcontratados,
distribuidores y minoristas independientes,
para producir, mover y vender los productos
es fundamental para nuestro xito. Los daos
o las interrupciones a nuestra capacidad de
produccin o distribucin debidos al clima,
desastres naturales, incendios o explosin,
terrorismo, pandemias como la gripe aviar,
huelgas u otras razones, podran daar nuestra
capacidad de producir o vender nuestros
productos. La incapacidad de tomar las
medidas adecuadas para mitigar la probabilidad
o el impacto potencial de tales acontecimientos,
Dependemos de la informtica como
un medio para mejorar la eficacia
de nuestras operaciones y para
comunicarnos con nuestros clientes.
36
o para manejar ecazmente tales
acontecimientos si ocurren podra afectar
adversamente nuestro negocio, situacin
nanciera y resultados de las operaciones,
as como requerir de recursos adicionales
para restablecer la cadena de suministros.
La consolidacin en la industria,
la prdida de cualquier cliente clave
o el no mantener buenas relaciones
con nuestros socios embotelladores
podran afectar adversamente
nuestro desempeo nanciero.
Debemos mantener relaciones de negocios
mutuamente bencas con nuestros
clientes, incluyendo los minoristas y socios
embotelladores, para competir con ecacia.
Hay una concentracin mayor de nuestra base
de clientes en todo el mundo generalmente
debida a la consolidacin continua del sector
minorista. En la medida en que se consolidan
las fusiones de minoristas, stos demandan
precios ms bajos y ms programas
promocionales. Adems, al ir incrementando
los minoristas ms grandes la utilizacin de
sus propias redes de distribucin y sus marcas
privadas, las ventajas competitivas que derivamos
de nuestros sistemas de comercializacin y
valor de marca se pueden erosionar. La
incapacidad para responder apropiadamente
a estas tendencias o para ofrecer estmulos
ecaces de ventas y programas de marketing
a nuestros clientes podra reducir nuestra
habilidad de garantizar el espacio adecuado
en los anaqueles de nuestros minoristas y
afectar adversamente nuestro desempeo
nanciero. desempeo nanciero.
La consolidacin de minoristas contina
aumentado la importancia de los clientes ms
grandes. En 2007, las ventas a las tiendas
Wal-Mart (incluyendo Sams), representaron
aproximadamente el 12% de nuestra
facturacin neta total. Nuestros cinco clientes
minoristas ms importantes representaron
el 31% de nuestra facturacin neta en
Norteamrica; Wal-Mart (incluyendo Sams)
represent aproximadamente el 18%. Estos
porcentajes incluyen las ventas de concentrado
a nuestras embotelladoras, que utilizan en
productos terminados que venden a estos
minoristas. La prdida de cualquiera de
nuestros clientes clave, incluido Wal-Mart,
podra tener un efecto adverso en nuestro
negocio, situacin nanciera y resultados de
las operaciones.
Adems, si somos incapaces de proporcionar
un paquete apropiado de estmulos a nuestras
embotelladoras mediante una combinacin
de apoyo de publicidad y marketing, pueden
tomar medidas que, aunque maximicen sus
propias ganancias a corto plazo, pueden
resultar perjudiciales para nosotros o nuestras
marcas. Tales acciones podran tener un efecto
adverso en nuestra capacidad de generar
ingresos. Adems, cualquier deterioro de
nuestras relaciones con nuestras embotelladoras
podra afectar adversamente nuestro negocio
o el desempeo nanciero. Vase Clientes,
Nuestras embotelladoras asociadas y la
Nota 8 de nuestros estados nancieros
consolidados para ms informacin sobre
nuestros clientes, incluyendo nuestras
embotelladoras principales.
Los cambios en los entornos legal y
regulatorio podran limitar nuestras
actividades econmicas, incrementar
nuestros costos de operacin, reducir
la demanda de nuestros productos o
dar por resultado un litigio.
La realizacin de nuestros negocios y la
produccin, distribucin, venta, publicidad,
etiquetado, seguridad, transporte y uso de
muchos de nuestros productos, estn sujetos
a diversas leyes y regulaciones administradas
por organismos gubernamentales federales,
estatales y locales en Estados Unidos, as como
a leyes y regulaciones extranjeras administradas
por entidades de gobierno y organismos en
los mercados en los que operamos. Estas
leyes y regulaciones pueden cambiar, a
veces drsticamente, como resultado de
acontecimientos polticos, econmicos o
sociales. Estos cambios en el entorno legal
incluyen modicaciones en las leyes de
alimentos y medicamentos, las leyes relativas
a publicidad y prcticas engaosas de
mercadotecnia, estndares de contabilidad,
requisitos scales, leyes de competencia y
ambientales, incluidas las leyes de regulacin
de derechos del agua y del tratamiento de
aguas. Los cambios en las leyes, reglamentos,
polticas gubernamentales y las diferentes
interpretaciones de stos pueden alterar el
entorno en que operamos, y por lo tanto,
impactar nuestros resultados o aumentar
nuestros costos y responsabilidades.
En particular, las dependencias
gubernamentales en las jurisdicciones donde
operamos pueden imponer nuevos requisitos
o restricciones de etiquetado, productos,
produccin o de otro tipo. Por ejemplo,
somos una de varias compaas a las que el
Estado de California ha demandado amparado
en la propuesta de ley 65 para forzar la
introduccin de una leyenda de advertencia
acerca de que algunos productos de papa
contienen acrilamida. La acrilamida es un
compuesto qumico que se forma
naturalmente en una amplia variedad de
alimentos cuando se cocinan, ya sea
comercialmente o en casa, y entre ellos estn
las papas a la francesa, las papas fritas, el
cereal, el pan y el caf. Se cree que la acrilamida
podra causar cncer en animales de laboratorio
que la han consumido en cantidades
signicativas. Se estn llevando a cabo
estudios por parte de diversas autoridades
reguladoras para evaluar el efecto en
humanos que tiene la acrilamida en la dieta.
Si tuviramos que etiquetar cualquiera de
nuestros productos o colocar advertencias
en las ubicaciones donde nuestros productos
se venden en California en los trminos de
la propuesta de ley 65, las ventas de esos
productos podran verse afectadas no slo
en California sino en otras partes. Adems,
si como resultado de estos estudios, de nueva
evidencia cientca o por cualquier otro motivo,
ya sea vlido o no, se incrementan las
preocupaciones del consumidor en relacin
con la acrilamida, la demanda de nuestros
productos podra declinar y podramos vernos
sujetos a demandas adicionales o a nuevas
reglamentaciones que podran afectar las
ventas de nuestros productos, todo lo cual
podra tener un efecto adverso en nuestro
negocio, la condicin nanciera o los
resultados de las operaciones.
En muchas jurisdicciones, el cumplimiento
de las leyes de competencia reviste una
importancia especial para nosotros debido
a nuestra posicin competitiva en dichas
jurisdicciones. Las autoridades regulatorias
bajo cuyas leyes operamos pueden tener
tambin la facultad hacer valer leyes que nos
obliguen a acciones tales como el retiro de
productos, la conscacin de productos u
otras sanciones, que podran tener un efecto
adverso en nuestras ventas o daar nuestra
reputacin.
Si no podemos contratar o retener a
empleados clave, esto podra tener
un impacto negativo en nuestro
negocio.
Nuestro crecimiento constante requiere
que desarrollemos un equipo de lderes
e implementemos programas, tales como
el programa de incentivos a largo plazo,
diseado para retener al personal. Sin
embargo, no existe la certeza de que
podremos seguir contratando o reteniendo
a los empleados clave. Competimos en la
37
contratacin de personal nuevo, al que
despus debemos capacitar para desarrollar
sus habilidades. Nuestros resultados operativos
podran verse afectados adversamente por
un incremento de costos debido a la mayor
competencia por empleados, a la alta rotacin
de personal o a un mayor costo de las
prestaciones a empleados. Cualquier rotacin
de personal no planeada podra afectar
nuestra base de conocimiento institucional
y erosionar nuestra ventaja competitiva.
Nuestro negocio puede verse
afectado adversamente por
condiciones econmicas, ambientales
o polticas desfavorables, o por otros
acontecimientos y riesgos en los
pases en los que operamos.
Los cambios econmicos y ambientales
desfavorables, las condiciones polticas u
otros acontecimientos pueden generar
interrupciones del negocio, problemas de
suministro, devaluacin de las divisas, inacin,
deacin o reducciones en la demanda. Las
condiciones econmicas y polticas inestables
o el descontento social en los pases en los que
operamos podran tener un impacto adverso
en nuestros resultados de negocios o la
situacin nanciera. Nuestras operaciones
fuera de Estados Unidos representaron 44%
y 35% de nuestra facturacin neta y de las
utilidades operativas, respectivamente, para el
ao que termin el 29 de diciembre de 2007.
Nuestro xito continuo depende de nuestra
capacidad de ampliar y reforzar nuestra
presencia en los mercados emergentes,
como Brasil, Rusia, India y China, y de crear
escala en mercados internacionales clave.
Previsiones y advertencias
Analizamos las expectativas de nuestro
desempeo futuro, as como la perspectiva
de negocios en nuestros informes trimestrales
y anuales, en comunicados de prensa y
otras declaraciones escritas y orales. Estas
declaraciones anticipadas estn basadas
en la informacin, planes de operacin y
proyecciones de eventos y tendencias
futuras disponibles actualmente. Implican
intrnsecamente riesgos e incertidumbres
que podran hacer que los resultados reales
dieran sustancialmente de las predicciones
de cualquier declaracin que mencione
una cuestin de futuro. Se advierte a los
inversionistas que no debern dar una
conanza indebida a cualquier forma de
declaracin a futuro, ya que slo estar
basada en la informacin con que se cuente
al momento en que se realice. No asumimos
obligacin alguna de actualizar las previsiones,
ya sea como resultado de obtener nueva
informacin, eventos futuros o por cualquier
otro motivo. La discusin anterior sobre riesgos
as como cualquier otra en este informe
anual, no es de ninguna manera exhaustiva,
sino que est diseada para destacar lo que
consideramos son factores importantes a
tomar en cuenta cuando se evala nuestra
trayectoria y los resultados futuros.
En la realizacin normal de negocios manejamos
estos riesgos a travs de diversas estrategias,
que incluyen iniciativas de productividad,
programas globales de adquisiciones y
estrategias de salvaguarda. Las iniciativas de
productividad actuales engloban la identicacin
e implementacin ecaz de oportunidades y
eciencias importantes de reduccin de costos.
Nuestros programas globales de adquisiciones
incluyen rdenes de compra a precios jos y
acuerdos de precios. Nuestras estrategias de
salvaguarda incluyen el uso de derivados.
Ciertos derivativos se designan como
proteccin del ujo de efectivo o del valor
justo y calican para el tratamiento de
contabilidad de salvaguardas, mientras
que otros no calican y se marcan para
comercializacin a travs de ganancias.
No usamos instrumentos derivados con
propsitos de comercializacin o especulacin
y limitamos nuestra exposicin a contrapartes
individuales para administrar el riesgo del
crdito. El valor justo de nuestros derivativos
ucta con base en las tasas y precios de
mercado. A continuacin se analiza la
sensibilidad de nuestros derivativos a estas
uctuaciones. Consulte la Nota 10 si desea
ms informacin sobre estos derivativos y
nuestras polticas de cobertura. Consulte
Polticas fundamentales de contabilidad
para un anlisis de la exposicin al riesgo de
nuestros activos de planes de pensiones y
pasivos de pensiones y servicios mdicos
para jubilados en relacin con el precio de
las acciones y las tasas de descuento.
Las condiciones de inacin, deacin o
recesin que inuyen en estos riesgos de
mercado tambin afectan la demanda y los
precios de nuestros productos.
Riesgos de mercado
Estamos expuestos a los riesgos del mercado en caso de
presentarse cambios adversos en:
precios de productos bsicos que afecten el costo de nuestras
materias primas y de energa,
tipos de cambio, y
tasas de inters.
Nuestro crecimiento constante
requiere que desarrollemos un
equipo de lderes e implementemos
programas, tales como el programa
de incentivos a largo plazo, diseado
para retener al personal.
Nuestro xito continuo depende
de nuestra capacidad de ampliar
y reforzar nuestra presencia en los
mercados emergentes, como Brasil,
Rusia, India y China.
Manejamos los riesgos del mercado
a travs de diversas estrategias, que
incluyen iniciativas de productividad,
programas globales de adquisiciones
y estrategias de salvaguarda.
38
Precios de los productos bsicos
Nuestros contratos abiertos de derivados
y productos bsicos que calican para
contabilidad de salvaguardas tenan un valor
nominal de $5 millones de dlares al 29 de
diciembre de 2007 y $55 millones al 30 de
diciembre de 2006. Los contratos abiertos de
derivados y productos bsicos que calican
para contabilidad de salvaguardas tuvieron
como resultado ganancias netas no realizadas
de menos de $1 milln de dlares al 29 de
diciembre de 2007 y 30 de diciembre de
2006. Estimamos que una baja del 10% en
los precios de los productos bsicos no tendra
ningn impacto en nuestras ganancias no
realizadas netas en 2007.
Nuestros contratos abiertos de derivados
y productos bsicos que no calican para
contabilidad de salvaguardas tenan un valor
nominal de $105 millones de dlares al 29 de
diciembre de 2006. Los contratos abiertos de
derivados y productos bsicos que no calican
para contabilidad de salvaguardas tuvieron
como resultado ganancias de $3 millones
de dlares en 2007 y prdidas netas de $28
millones en 2006. Estimamos que una baja
del 10% en los precios de los productos
bsicos no tendra impacto alguno en
nuestras ganancias netas en 2007.
Esperamos ser capaces de continuar
reduciendo el impacto de los aumentos en
nuestros costos de materias primas y energa
mediante nuestras estrategias de salvaguarda
y las iniciativas de productividad en curso.
Tipo de cambio
Los estados nancieros de subsidiarias
extranjeras estn expresados en dlares
estadounidenses usando cotizaciones nales
de tipos de cambio para activos y pasivos y
promedio ponderado del tipo de cambio para
ingresos y egresos. Los ajustes que resultan
de expresar as los activos netos se reportan
como un componente por separado de otras
prdidas acumuladas bajo el rubro de capital
accionario denominados ajuste a operaciones
de divisas.
Nuestras operaciones fuera de Estados
Unidos generan aproximadamente 44% de
nuestra facturacin neta; Mxico, el Reino
Unido y Canad representan aproximadamente
el 19% de nuestra facturacin neta. Esto
signica que estamos expuestos a riesgos
cambiarios. Durante 2007, el tipo de cambio
favorable neto, debido principalmente a la
apreciacin del euro, la libra esterlina, el dlar
canadiense y del real brasileo, contribuy
casi un 2 puntos porcentuales al crecimiento
de la facturacin neta. Las reducciones del
tipo de cambio que no se compensan podra
afectar adversamente nuestros resultados en
el futuro.
Las prdidas o ganancias por operaciones
de divisas se reconocen como prdidas o
ganancias transaccionales en nuestra
declaracin de ingresos a medida que se
incurre en ellas. Podramos entrar en el
mercado de derivados para controlar mejor
la exposicin al riesgo cambiario. Nuestros
derivados en divisas extranjeras tenan un
valor nominal total de $1,600 millones
de dlares al 29 de diciembre de 2007 y
$1,000 millones al 30 de diciembre de 2006.
Los contratos que calican para contabilidad
de salvaguardas tuvieron como resultado
prdidas netas no realizadas de $44 milln
de dlares al 29 de diciembre de 2007 y
$6 millones al 30 de diciembre de 2006.
Estimamos que un cambio desfavorable
de 10% en los tipos de cambio habra
provocado prdidas netas no realizadas de
$152 millones de dlares en 2007. Los
contratos que no renen los requisitos para
contabilidad de salvaguardas tuvieron como
resultado una ganancia neta de $15 millones
de dlares en 2007 y una prdida neta de
$10 millones en 2006. Todas las prdidas y
ganancias se compensaron por cambios en
los elementos salvaguardados subyacentes,
sin que hubiera un impacto material neto en
las ganancias.
Tasas de inters
Administramos centralmente nuestra deuda
y carteras de inversiones, considerando las
oportunidades de inversin, as como los
riesgos, consecuencias scales y estrategias
nancieras generales. Podramos usar las
tasas de inters y swaps de tasas de inters
en diferentes divisas para administrar nuestros
gastos generales de intereses y el riesgo
cambiario. Estos instrumentos modican
de manera efectiva las tasas de inters y la
divisa de emisiones de deuda especca.
Estos swaps se registran junto con la emisin
de la deuda que pretenden modicar. La
cantidad nocional, el pago de intereses y
la fecha de vencimiento de los swaps
corresponden al principal, pago de intereses
y fecha de vencimiento de la deuda relacionada.
El riesgo de crdito relacionado con estos
swaps se considera bajo porque lo contratamos
nicamente con contrapartes conables y
porque generalmente se niquita en
cantidades netas.
Considerando los niveles de inversin y
deuda de tasa variable a nes de 2007, un
alza de un punto porcentual en las tasa de
inters habra reducido nuestro egreso por
intereses netos en $1 milln en 2007.
Estructura de administracin de riesgos
El logro de nuestros objetivos estratgicos
y operativos implicar necesariamente
la asuncin de riesgos. Nuestro proceso
de administracin riesgos tiene como n
garantizar que los riesgos se tomen a
sabiendas y con un propsito en mente.
Es por eso que contamos con un marco
integrado de administracin de riesgos para
identicar, valorar, dar prioridad, manejar,
controlar y comunicar los riesgos en toda la
empresa. Esta estructura incluye:
El Comit Ejecutivo de PepsiCo (PEC,
por sus siglas en ingls), constituido por
un grupo de ejecutivos de alto nivel con
diversas funciones y de distintas ubicaciones
geogrcas, identica, evala, prioriza y
atiende riesgos estratgicos y de reputacin.
Comits Divisionales de Riesgo (DRCs,
por sus siglas en ingls), constituidos
por equipos de ejecutivos de alto nivel
con diversas funciones que se renen
peridicamente cada ao para identicar,
evaluar, priorizar y atender riesgos de
operacin especcos de cada divisin.
La Ocina de Administracin de Riesgos
de PepsiCo, que administra todo el
proceso relacionado con los riesgos,
proporciona lineamientos, herramientas
y apoyo analtico al PEC y los DRCs,
identica y evala riesgos potenciales y
facilita la comunicacin entre las partes
interesadas, as como con el comit de
auditora de PepsiCo y el Consejo de
administracin;
La Auditora Corporativa de PepsiCo,
que evala la ecacia constante de
nuestros controles internos clave mediante
procedimientos de revisin y auditoras
peridicas; y
La ocina de cumplimiento de PepsiCo,
que dirige y coordina nuestras polticas y
prcticas de cumplimiento.
Contamos con un marco integrado
de administracin de riesgos para
identificar, valorar, dar prioridad,
manejar, controlar y comunicar los
riesgos en toda la empresa.
39
POLTICAS FUNDAMENTALES DE CONTABILIDAD
Es necesaria una apreciacin de nuestras polticas
fundamentales de contabilidad para entender
nuestros resultados financieros. Estas polticas
pueden requerir que la administracin tome
decisiones difciles y subjetivas con respecto a
la incertidumbre; por ende, esas estimaciones
pueden impactar de manera significativa nuestros
resultados financieros. La precisin de estas
estimaciones y la probabilidad de futuros cambios dependen de diversas variables subyacentes
y de un rango de posibles resultados. Nuestras polticas fundamentales de contabilidad no
consideran mtodos alternativos de contabilidad, excepto por la contabilidad para planes de
pensin. Aplicamos nuestras polticas fundamentales de contabilidad y nuestros mtodos de
estimacin de manera consistente en todos los aspectos relevantes y para todos los periodos
presentados, y hemos discutido estas polticas con nuestro comit de auditora.
Reconocimiento de ingresos
Nuestros productos se venden en efectivo o
a crdito. Nuestras polticas de crdito, que
se establecen de acuerdo con las prcticas
normales de la industria y la ubicacin,
requieren por lo general el pago dentro de
un periodo de 30 das despus de la entrega
en Estados Unidos, y por lo general de 30 a
90 das en envos internacionales, y pueden
contemplar descuentos por pronto pago.
Reconocemos el ingreso al momento de enviar
o entregar a nuestros clientes con base en
los trminos de ventas por escrito que no
permiten la devolucin. Sin embargo, nuestra
poltica de entrega directa en tiendas (DSD)
y de productos refrigerados es retirar y
reemplazar productos daados y con fechas
de caducidad vencidas de los anaqueles de
las tiendas para asegurar que los clientes
reciban el producto fresco con la calidad que
esperan. De la misma manera, nuestra poltica
para productos de distribucin de almacn
es reemplazar los productos daados y con
fechas de caducidad vencidas. De acuerdo
con nuestra experiencia con esta prctica,
contamos con una reserva para productos
daados y con fechas de caducidad vencidas.
Nuestras embotelladoras tienen una poltica
de reemplazo similar y son responsables de
los productos que distribuyen.
Tenemos la poltica de proporcionar a los
clientes el producto cuando lo necesiten. De
hecho, nuestro compromiso con la frescura y
las fechas de caducidad sirve para regular la
cantidad de producto que se enva o se entrega.
Adems, nuestros empleados colocan los
productos de entrega directa en tiendas (DSD)
en los anaqueles y el espacio en ellos limita
la cantidad del producto. Para productos
que se entregan a travs de otras redes de
distribucin, se supervisan los niveles de
inventario de los clientes.
Como se menciona en Clientes, ofrecemos
incentivos de ventas y descuentos a travs
de varios programas tanto para los clientes
como para los consumidores. Los incentivos
de ventas y descuentos se ingresan como
una reduccin de ingresos y totalizaron
$11,300 millones en 2007, $10,100 millones
en 2006 y $8,900 millones en 2005. Entre
los incentivos de ventas estn los pagos a
clientes por realizar actividades de
comercializacin a nuestro nombre, como
pagos por exhibidores para la tienda, pagos
para ganar la distribucin de nuevos productos,
pagos por espacio en los anaqueles y
descuentos para promover precios ms bajos
al menudeo. Varios de nuestros incentivos
de ventas, como el nanciamiento de las
embotelladoras y las descuentos por volumen
a los clientes se basan en nuestros objetivos
anuales y los montos acumulados se
establecen durante el ao de acuerdo con
los resultados esperados. Estos montos
acumulados se basan en los trminos
contractuales y en nuestra experiencia con
programas similares y requieren de un juicio
administrativo con respecto a la estimacin
de la participacin del cliente y de los niveles
de desempeo. Las diferencias entre los gastos
estimados y el costo real de los incentivos
son por lo general insignicantes y se
reconocen en las ganancias del periodo en el
que se determinaron tales diferencias. Los
trminos de la mayora de nuestros arreglos
de incentivos no exceden un ao y por lo
Nuestras polticas fundamentales de contabilidad surgen
junto con lo siguiente:
Reconocimiento de ingresos,
Evaluacin de marcas, prestigio y clientela,
Provisin de impuestos sobre la renta y base devengada,
Planes de gastos mdicos y pensiones para jubilados.
Nuestra poltica de entrega directa
en tiendas (DSD) y de productos
refrigerados es retirar y reemplazar
productos daados y con fechas de
caducidad vencidas de los anaqueles
de las tiendas para asegurar que los
clientes reciban el producto fresco
con la calidad que esperan.
40
tanto no requieren de estimaciones riesgosas
de largo plazo. Para los informes provisionales,
estimamos un total de incentivos de venta
anuales para la mayor parte de nuestros
programas y registramos una parte prorrateada
en proporcin a la facturacin. Algunos
arreglos, como los derechos de servicio de
refrescos, pueden extenderse ms de un
ao. Los costos en los que se incurri para
obtener estos acuerdos de incentivos se
reconocen a lo largo del periodo econmico
y de duracin del contrato, lo que resulte
menor, y los saldos restantes de $287 millones
al n de 2007 y de $297 millones al n de
2006 se incluyen en los activos actuales y
otros activos en nuestro balance.
Calculamos y creamos una reserva para
nuestra exposicin a deudas incobrables
con base en nuestra experiencia con cuentas
vencidas. Los gastos por deudas incobrables se
clasican dentro de los gastos administrativos,
generales y de ventas en nuestro estado de
ingresos.
Evaluacin de marcas y prestigio y clientela
Vendemos productos con diferentes marcas,
muchos de los cuales hemos desarrollado
nosotros mismos. Los costos del desarrollo
de la marca se ingresan conforme se incurre
en ellos. Adems compramos marcas en
nuestras adquisiciones. Tras la adquisicin, el
precio de compra se asigna primero a activos
y pasivos identicables, incluyendo marcas,
de acuerdo con el valor justo estimado, y todo
precio de compra restante se registra como
prestigio y clientela. La determinacin del valor
justo requiere de estimaciones y suposiciones
signicativas basadas en una evaluacin de
varios factores, como los participantes en el
mercado, los ciclos vitales del producto, la
cuota de mercado, el conocimiento del
consumidor, la historia de la marca y las
esperanzas de expansin futura, la cantidad
y la oportunidad de los ujos de efectivo
futuros y de la tasa de descuento aplicada a
los ujos de efectivo.
Consideramos que una marca tiene una
vida indenida si cuenta con un historial de
facturacin y un rendimiento de ujo de
efectivo fuertes y la capacidad de apoyar la
marca con gastos de mercado durante un
futuro prximo. Si no se satisfacen estos
criterios de marca perpetua, las marcas se
amortizan a lo largo de su vida til esperada,
lo que por lo general vara entre 5 y 20 aos.
La determinacin de la vida esperada de una
marca requiere de un juicio administrativo
y se basa en una evaluacin de diversos
factores, como son la participacin en el
mercado, el conocimiento de la marca por
parte del cliente, la historia de la marca y las
expectativas de expansin futura, as como
el ambiente macroeconmico de los pases
en los que se distribuye.
Las marcas perpetuas y el prestigio y
clientela (incluyendo el prestigio que forme
parte de nuestro balance de inversin en
embotelladoras no controladas) no se
amortizan. Una marca perpetua y el prestigio
y clientela se evalan por deterioro al menos
una vez al ao. Si la cantidad asociada a una
marca perpetua excede su valor justo, segn
se determine por sus ujos de efectivo
descontados, se reconoce una prdida por
deterioro en una cantidad equivalente a
dicho excedente. El prestigio y la clientela se
evalan mediante una prueba de deterioro de
dos etapas en la unidad de la que provienen.
La unidad de la que provienen puede ser una
divisin o un negocio dentro de una divisin.
En la primera etapa se compara el valor
contable de una unidad de origen, incluyendo
prestigio y clientela, con su valor justo, segn
se determine por sus ujos de efectivo
descontados. Si el valor contable de esta
unidad excede el valor justo,completamos la
segunda etapa para determinar el total de la
prdida por deterioro de prestigio y clientela
que debemos registrar. En el segundo paso,
determinamos un valor justo implcito del
prestigio y clientela de la unidad de origen
asignando el valor justo de dicha unidad a
todos los activos y pasivos que no sean
prestigio y clientela (incluyendo cualquier
activo intangible no reconocido). El monto
de la prdida por deterioro es igual al exceso
del valor contable del prestigio y la clientela
sobre el valor justo implcito de dicho prestigio
y clientela.
Las marcas amortizables slo se evalan
por deterioro cuando se presenta un cambio
signicativo en el entorno de operacin o
macroeconmico. Si una evaluacin de los
ujos de efectivo futuros sin descontar indica
un deterioro, el activo se asienta de acuerdo
con su justo valor estimado, que se basa en
los ujos de efectivo futuros reducidos.
Se requiere de un juicio administrativo
para evaluar el impacto de los cambios
macroeconmicos y de operacin y realizar
una estimacin de los ujos de efectivo a
futuro. Las suposiciones que se utilizan en
nuestras evaluaciones, como las predicciones
de las tasas de crecimiento y nuestros costos
de capital se basan en la mejor informacin
disponible sobre los mercados y son coherentes
con nuestras predicciones internas y planes
operativos. Estas suposiciones podran verse
afectadas de manera negativa por los riesgos
que se mencionan en la seccin Riesgos del
negocio.
No reconocimos ningn cargo por deterioro
de marcas perpetuas o el prestigio y clientela
en los aos que se presentan. Al 29 de
diciembre de 2007, tenamos $6,400 millones
de dlares en marcas perpetuas, prestigio y
clientela, de los cuales aproximadamente el
60% estaban relacionados con Tropicana y
Walkers.
No reconocimos ningn cargo por
deterioro de marcas perpetuas o el
prestigio y clientela en los aos que
se presentan.
La determinacin de la vida esperada
de una marca requiere de un juicio
administrativo y se basa en una
evaluacin de diversos factores, como
son la participacin en el mercado, el
conocimiento de la marca por parte
del cliente, la historia de la marca y las
expectativas de expansin futura, as
como el ambiente macroeconmico
de los pases en los que se distribuye.
41
Nuestra tasa de impuestos anual se basa en
nuestros ingresos, en las tasas impositivas
estatutarias y en las oportunidades de
planeacin scal de las que disponemos en
las diversas jurisdicciones en las que operamos.
Es necesario realizar juicios importante para
determinar nuestra tasa de impuestos anual
y evaluar nuestra posicin scal. Establecemos
reservas cuando a pesar de considerar que
nuestra postura de declaraciones de impuestos
es sostenible, creemos que existen ciertas
posiciones debatibles y que podran no tener
xito. Ajustamos estas reservas, as como los
intereses relacionados, a la luz de los cambios
y circunstancias tales como el progreso de
una auditora scal.
A nuestros resultados operativos trimestrales
se les aplica una tasa impositiva estimada
efectiva de todo el ao. En caso de que exista
un elemento importante o poco comn que
se reconozca en nuestros resultados de
operacin trimestrales, el impuesto atribuible
a tal elemento se calcula por separado y se
registra al mismo tiempo que el elemento.
Consideramos como tales elementos los
ajustes scales de la resolucin de cuestiones
scales del ao anterior.
Las disposiciones scales requieren que los
elementos se incluyan en nuestra declaracin
de impuestos en momentos distintos a aquellos
en que se reejan dichos elementos en nuestros
estados nancieros. Como resultado, la tasa
de impuestos anual que se reeja en nuestros
estados nancieros es distinta de la que se
reporta en nuestra declaracin de impuestos
(nuestra tasa de impuestos en efectivo).
Algunas de estas diferencias son permanentes,
tales como los gastos que no son deducibles
en nuestra declaracin de impuestos y algunas
diferencias se revierten con el tiempo, como
el gasto por depreciacin. Estas diferencias
temporales crean activos y pasivos scales
diferidos. Los activos scales diferidos por lo
general representan elementos que pueden
usarse como deducciones o crditos scales
en nuestras declaraciones de impuesto en
los aos venideros, para los que ya tenemos
registrado el benecio scal en nuestro estado
de ingresos. Establecemos exenciones de
avalos para nuestros activos scales diferidos
si con base en la evidencia disponible, es ms
probable que los activos scales diferidos,
en parte o en su totalidad, no se realicen.
Los pasivos scales diferidos por lo general
representan gastos scales que se reconocen
en nuestros estados nancieros para los que
se diere el pago o el gasto por el que ya
hemos aceptado una deduccin en nuestra
declaracin de impuestos, pero todava no lo
reconocemos como gasto en nuestros estados
nancieros.
En 2006, La Junta de estndares nancieros
de contabilidad (FASB) public la interpretacin
FASB No. 48 Accounting for Uncertainty in
Income Taxes, una interpretacin de la
Declaracin FASB No. 109 (FIN 48), que clarica
la contabilidad en cuanto a incertidumbre en
las posiciones de impuestos. FIN 48 requiere
que reconozcamos en nuestros estados
nancieros el impacto de una posicin de
impuestos, si es ms probable que esa posicin
pueda sostenerse en la auditora, con base
en los mritos tcnicos de la posicin.
Adoptamos las disposiciones de FIN 48 desde
principios de nuestro ao scal 2007. A
consecuencia de nuestra adopcin de FIN 48,
reconocimos una disminucin de $7 millones
de dlares en las reservas para impuestos sobre
la renta, con el incremento correspondiente
a la apertura de ganancias retenidas.
Consulte la Nota 5 si necesita informacin
adicional acerca de nuestras reservas scales
y nuestra adopcin de FIN 48.
En 2007, nuestra tasa scal anual fue de
25.9%, en comparacin con 19.3% en 2006,
tal como se menciona en Otros resultados
consolidados. La tasa scal en 2007 aument
6.6 puntos porcentuales, principalmente como
reejo de una comparacin desfavorable de
los benecios scales que no son en efectivo
del ao anterior. Se espera que nuestra tasa
scal anual en 2008 sea de 27.5%,
principalmente como un reejo de la ausencia
de benecios scales que no son en efectivo
registrados en 2007.
Provisin de impuestos sobre la renta y base devengada
Adoptamos las disposiciones de FIN
48 desde principios de nuestro ao
fiscal 2007.
42
Nuestros planes de pensin cubren a los
empleados de tiempo completo en Estados
Unidos y a algunos empleados internacionales.
Las prestaciones se determinan ya sea con
base en los aos de trabajo o en una
combinacin de aos de trabajo e ingresos.
Los jubilados de Estados Unidos y Canad
tambin tienen derecho a prestaciones de
seguro mdico y seguro de vida (seguro
mdico de los jubilados) si satisfacen los
requisitos de edad y aos de trabajo. Por lo
general nuestro porcentaje de costos mdicos
para jubilados tiene un lmite en cantidades
especicadas en dlares, que vara de acuerdo
con los aos de trabajo y las contribuciones
de los jubilados al costo total.
El 30 de diciembre de 2006 adoptamos
SFAS 158, Contabilidad de empresas para
planes de pensin de prestaciones denidas
y otros planes posteriores a la jubilacin, una
enmienda a las Declaraciones FASB No. 87,
88, 106 y 132(R) (SFAS 158). Con respecto
a nuestra adopcin, reconocimos el estado
nanciado de nuestros planes de gastos
mdicos y pensiones para jubilados (nuestros
Planes) en nuestro balance al 30 de diciembre
de 2006 con los cambios subsiguientes en el
estado nanciado reconocidos en ingresos
completos en los aos en los que ocurren.
De acuerdo con SFAS 158, las cantidades
anteriores al ao de adopcin no se han
ajustado. SFAS 158 requieren tambin que,
a ms tardar en 2008, nuestras suposiciones
utilizadas para medir nuestros gastos anuales
de pensiones y gastos mdicos de los jubilados
se determinen a la fecha del balance y que
todos los activos y pasivos del plan se ingresen
a esa fecha. Por consiguiente, a partir de
nuestro ejercicio scal de 2008, cambiaremos
la fecha de medicin de nuestros gastos
anuales de pensiones y gastos mdicos para
jubilados y de todos los activos y pasivos del
plan a partir del 30 de septiembre y hasta la
fecha de nuestro balance de n de ao.
Como consecuencia de este cambio en la
fecha de medicin, registraremos una reduccin
de $7 millones despus de impuestos al
capital inicial de los accionistas en 2008 que
se reejar en nuestro formulario 10-Q del
primer trimestre de 2008. Para informacin
adicional sobre el impacto de nuestra adopcin
de SFAS 158, vase la Nota 7.
Nuestras suposiciones
La determinacin de las obligaciones de
pensin y plan mdico para jubilados y los
gastos relacionados requieren el uso de
suposiciones para estimar el importe de las
prestaciones que los empleados obtendrn
por su trabajo, as como el valor actual de
dichas prestaciones. Las cantidades de gastos
de pensin y mdicos se basan principalmente
en cuatro componentes: (1) el valor de las
prestaciones obtenidas por los empleados
por su trabajo durante el ao (el costo del
servicio), (2) el aumento en las obligaciones
debido al paso del tiempo (el costo del inters)
y (3) otras ganancias y prdidas segn se
analiza a continuacin, reducidos por
(4) el rendimiento esperado de los activos
del plan para nuestros planes nanciados.
Las suposiciones ms importantes que
se usan para contabilizar nuestros gastos
anuales de servicios mdicos para jubilados
y de los planes de pensiones son:
la tasa de inters que se usa para
determinar el valor actual de los pasivos
(tasa de descuento);
algunos factores relacionados con los
empleados, tales como la rotacin de
personal, la edad de retiro y la mortalidad;
para el gasto de pensiones, el rendimiento
esperado de los activos en nuestros planes
nanciados y la tasa de incremento salarial
para planes en los que las prestaciones
estn basadas en los ingresos; y
para gastos mdicos de jubilados, las tasas
de las tendencias de costos de salud.
Estas suposiciones reejan nuestra
experiencia y el buen juicio de la administracin
en lo relacionado con expectativas a futuro.
Debido al nivel signicativo de evaluaciones
administrativas que implican, nuestras
suposiciones podran tener un impacto
importante en las mediciones de nuestros
gastos y obligaciones en prestaciones de
pensiones y servicios mdicos para jubilados.
En cada fecha de medicin, la tasa de
descuento se basa en las tasas de inters de
los valores de deuda corporativa de largo plazo
y alta calidad con vencimiento comparable
al de nuestros pasivos. En Estados Unidos
utilizamos el rendimiento del ndice de bonos
corporativos Aa de Moody y ajustamos las
diferencias entre la duracin promedio de los
bonos en este ndice y la duracin promedio
de nuestros pasivos de prestaciones, con base
en un ndice publicado. A partir del inicio de
nuestro ejercicio scal de 2008, nuestra tasa
de descuento se determinar utilizando la
Curva de rendimiento de descuento de
pensiones de Mercer (Curva de rendimiento
de Mercer). La Curva de rendimiento de
Mercer utiliza una cartera de bonos de alta
con clasicacin Aa o superior de Moody.
Creemos que la Curva de rendimiento de
Mercer incluye bonos que se ajustan mejor a
los tiempos y cantidades de pagos de benecio
esperados que el ndice Aa de Moody.
El rendimiento esperado de los activos de
un plan de pensiones est basado en nuestra
experiencia histrica, nuestra estrategia de
inversin del plan de pensiones y nuestras
expectativas de las tasas de rendimiento a
largo plazo. Nuestra estrategia de inversin
del plan de pensiones se revisa anualmente y
se establece con base en los pasivos del plan,
una evaluacin de las condiciones de mercado,
la tolerancia al riesgo y los requerimientos
de efectivo para el pago de prestaciones.
Como parte de nuestra estrategia de
inversin, empleamos ciertas estrategias
de capital que, adems de la inversin en
acciones comunes y preferentes de Estados
Unidos e internacionales, incluyen inversiones
en ciertos valores basados en capital y deuda
utilizados colectivamente para generar regresos
superiores a determinados ndices basados en
capital. Nuestra poltica de inversin permite
tambin el uso de instrumentos derivados para
mejorar el rendimiento global de la cartera.
Nuestra tasa de rendimiento esperado a
largo plazo en activos de planes de Estados
Unidos es de 7.8%, lo que reeja tasas de
rendimiento estimado a largo plazo de 9.3%
en nuestras estrategias de capital y 5.8% de
nuestras estrategias de renta ja. Nuestro
Planes de gastos mdicos y pensiones para jubilados
A partir de nuestro ejercicio fiscal
de 2008, de acuerdo con SFAS 158,
cambiaremos la fecha de medicin de
nuestros gastos anuales de pensiones
y gastos mdicos para jubilados y de
todos los activos y pasivos del plan a
partir del 30 de septiembre y hasta
la fecha de nuestro balance de fin de
ao.
43
El promedio ponderado de las suposiciones para gastos de pensiones y servicios
mdicos para jubilados es el siguiente:
2008 2007 2006
Pensiones
Tasa de descuento de gastos 6.3% 5.7% 5.6%
Tasa esperada de rendimiento sobre los 7.6% 7.7% 7.7%
activos del plan
Tasa esperada de incrementos salariales 4.4% 4.5% 4.4%
Servicios mdicos para jubilados
Tasa de descuento de gastos 6.4% 5.8% 5.7%
Tasa de la tendencia actual de costos de 8.5% 9.0% 10.0%
atencin mdica
objetivo de asignacin de inversin es de
60% para estrategias de capital y 40% para
estrategias de renta ja. Utilizamos un mtodo
de avalo relacionado con el mercado para
reconocer ganancias o prdidas de inversin.
Para este n, la ganancias o prdidas de
inversin son la diferencia entre el rendimiento
esperado y el real, con base en el valor de
los activos relacionado con el mercado.
Este mtodo de valoracin relacionado con
el mercado reconoce las ganancias o las
prdidas en inversiones a lo largo de un
periodo de cinco aos, desde el ao en que
ocurrieron, lo que tiene el efecto de reducir
la volatilidad de un ao al otro. Se dar un
impacto en el gasto en periodos futuros
debido a las ganancias o las prdidas que
se reconozcan en el valor relacionado con el
mercado de los activos, a lo largo del periodo
de cinco aos.
Otras ganancias y prdidas que resultan
de la experiencia real que diere de nuestras
suposiciones y de los cambios en las mismas
tambin se determinan en cada fecha de
medicin. Si esta ganancia o prdida acumulada
neta sobrepasa en 10% los activos o pasivos
del plan, una parte de la ganancia o de la
prdida neta se incluye en los gastos del
prximo ao. El costo o benecio de los
cambios del plan que incrementa o reduce
las prestaciones por los aos de trabajo
anteriores de los empleados (costo/(crdito)
del servicio anterior) est incluido en las
ganancias en forma de una lnea recta sobre
el periodo promedio de aos de trabajo
restantes de los participantes activos en el plan,
que es aproximadamente de 11 aos para el
gasto de pensiones y aproximadamente 13 aos
para los gastos mdicos para jubilados.
Efectivo a partir del principio de nuestro
ao scal 2008, enmendamos nuestro plan
de pensiones por hora en Estados Unidos
para aumentar la cantidad de ganancias de
los participantes reconocidas en benecios
de pensin determinantes. Las enmiendas
adicionales del plan de pensiones tambin
se hicieron al principio de nuestro ejercicio
scal 2008 para cumplir con los cambios
legislativos y normativos.
La tasa de la tendencia de la asistencia
mdica usada para determinar los pasivos
y los gastos del plan de servicios mdicos
para jubilados se revisa anualmente. Nuestra
revisin se basa en nuestra experiencia con
los reclamo, la informacin proporcionada
por nuestros planes de seguro mdico y
actuarios, y por nuestro conocimiento de la
industria de la asistencia mdica. Nuestra
revisin de la tasa de la tendencia considera
factores tales como demografa, diseo del
plan, nuevas tecnologas mdicas y cambios
en los proveedores de seguros mdicos.
44
Importancia de las suposiciones
Una reduccin en la tasa de descuento o
en las suposiciones de la tasa esperada de
rendimiento de los activos incrementara el
gasto en pensiones. El impacto estimado
de una reduccin de puntos con base en
25 de la tasa de descuento para el gasto
de pensiones de 2008 representara un
aumento de alrededor de $36 millones de
dlares. El impacto estimado en el gasto
de pensiones para 2008 de una reduccin
de puntos con base en 25 de la tasa
esperada de rendimiento sobre los activos
representara un aumento de alrededor de
$17 millones de dlares.
Consulte la Nota 7 sobre la importancia
de nuestras suposiciones para los costos de
los servicios mdicos para jubilados.
Financiamientos futuros
Realizamos contribuciones a los deicomisos
de pensiones que se mantienen para
proporcionar las prestaciones del plan para
determinados esquemas de pensiones. Estas
contribuciones se realizan de acuerdo con las
regulaciones scales aplicables que contemplan
deducciones scales actuales para nuestras
contribuciones, y el pago de los impuestos
por parte de los empleados slo al momento
de recibir las prestaciones del plan. Por lo
general, no nanciamos nuestros planes de
pensiones cuando nuestras contribuciones no
pueden convertirse en deducibles actuales.
Nuestras contribuciones de 2007 a las
pensiones fueron de $230 millones, de los
cuales $92 millones fueron discrecionales.
En 2008, esperamos hacer contribuciones
de hasta $150 millones, y hasta $75 millones
seran fondos discrecionales. Estimamos que
los pagos en efectivo que realizaremos en
2008 para los servicios mdicos para jubilados
sern del orden de aproximadamente $85
millones de dlares. Dado que nuestros
planes de servicios mdicos para jubilados
no estn sujetos a requisitos regulatorios de
nanciamiento, nanciamos estos planes segn
va siendo necesario. Nuestras contribuciones
a los gastos mdicos y pensiones para jubilados
estn sujetas a cambios como resultado de
muchos factores, tales como cambios en tipos
de inters, desviaciones entre rendimientos
de los activos reales y esperados, y cambios
en las leyes scales u otras leyes de
prestaciones. Para informacin sobre los pagos
de prestaciones futuras estimados, incluyendo
nuestros pagos conforme es necesario, as
como aquellos provenientes de deicomisos,
consulte la Nota 7.
Declaraciones de contabilidad recientes
En septiembre de 2006, la SEC public
el boletn de contabilidad de personal
No. 108 Considering the Effects of Prior
Year Misstatements when Quantifying
Misstatements in Current Year Financial
Statements (SAB 108), acerca de la diversidad
en la prctica de cuanticar aserciones
errneas de estados nancieros. SAB 108
requiere que cuantiquemos aserciones
errneas con base en su impacto en cada
uno de nuestros estados nancieros y
declaraciones relacionadas. El 30 de
diciembre de 2006, adoptamos SAB 108.
Nuestra adopcin de SAB 108 no afect
nuestros estados nancieros.
En septiembre de 2006, el FASB public
SFAS 157 Fair Value Measurements (SFAS
157), que dene el valor justo, establece un
marco para medir el valor justo, y ampla las
declaraciones sobre medidas de valor justo.
Las disposiciones de SFAS 157 estn en vigor
desde principios de nuestro ao scal 2008.
Sin embargo, el FASB diri la fecha de
vigencia de SFAS 157, hasta el principio de
nuestro ao scal 2009, ya que se relaciona
con requisitos de evaluacin de valor justo
para activos y pasivos no nancieros que
no se reevalan a precio justo en una base
peridica. Estamos evaluando actualmente
el impacto de adoptar SFAS 157 en nuestros
estados nancieros. No esperamos que
nuestra adopcin tenga un impacto material
en nuestros estados nancieros.
En febrero 2007, el FASB public SFAS 159,
La opcin de valor justo para activos y pasivos
nancieros incluyendo una enmienda de la
declaracin de FASB No. 115 (SFAS 159),
que permite que las entidades seleccionen la
evaluacin de muchos instrumentos nancieros
y algunos otros artculos a un valor justo.
Nuestra adopcin de SFAS 159 no afectar
En diciembre 2007, el FASB public SFAS
141 (revisada en 2007), Combinaciones de
negocios (SFAS 141R), y SFAS 160, Intereses
que no tienen control en los estados nancieros
consolidados (SFAS 160), para mejorar,
simplicar y lograr una convergencia
internacional de la contabilidad para
combinaciones empresariales y el informe
de intereses que no sean de control en los
estados nancieros consolidados. Las
disposiciones de SFAS 141R y SFAS 160 estn
en vigor desde principios de nuestro ao
scal 2009. Estamos evaluando actualmente
el impacto de adoptar SFAS 141R y SFAS
160 en nuestros estados nancieros.
45
RESULTADOS FINANCIEROS
Cargos por reestructuracin y deterioro
En 2007, incurrimos en un cargo de $102
millones en conjuncin con acciones de
reestructuracin, principalmente para cerrar
algunas plantas y racionalizar otras lnea de
produccin en todo FLNA, PBNA y PI.
En 2006, incurrimos en un cargo de
$67 millones de dlares asociado a la
consolidacin de la red de manufacturas de
FLNA con el cierre de dos plantas en Estados
Unidos, y con la racionalizacin de otros
activos, para aumentar la productividad
de las manufacturas y las eciencias de la
cadena de suministros.
Beneficios fiscales
En 2007, reconocimos $129 millones en
benecios scales que no fueron en efectivo,
relacionados con una resolucin favorable
de ciertas cuestiones scales extranjeras
pendientes.
En 2006, reconocimos benecios scales
que no son en efectivo por $602 millones de
dlares y prcticamente todos ellos estaban
relacionados con el examen del Internal
Revenue Service (IRS) de nuestras declaraciones
de impuestos consolidadas de los aos 1998
a 2002.
Participacin de PepsiCo en el
acuerdo fiscal de PBG
En 2006, el IRS concluy su examen de las
declaraciones de impuestos consolidadas de
PBG de los aos 1999 a 2000 (Acuerdo scal
de PBG). Como consecuencia, se incluy un
benecio de $21 millones que no es en
efectivo en ingresos de participacin en el
capital de embotelladoras como parte del
registro de nuestra participacin en los
resultados nancieros de PBG.
Las comparaciones anuales de nuestros resultados financieros se ven afectadas por los siguientes elementos:
2007 2006
Utilidades operativas
Cargos por reestructuracin y deterioro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $(102) $(67)
Ingresos netos
Cargos por reestructuracin y deterioro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $(70) $(43)
Beneficios fiscales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $129 $602
Participacin de PepsiCo en el acuerdo fiscal de PBG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $18
Ingresos netos por accin ordinaria desvalorizado
Cargos por reestructuracin y deterioro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $(0.04) $ (0.03)
Beneficios fiscales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $0.08 $0.36
Participacin de PepsiCo en el acuerdo fiscal de PBG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $0.01
Si necesita informacin adicional sobre los elementos que afectaron nuestros resultados de 2006, consulte las Notas 3 y 5 de nuestro Informe Anual.
Puntos que afectan la comparabilidad
46
Resultados de operaciones: Informe consolidado
En las discusiones sobre facturacin
neta y utilidades operativas que
aparecen a continuacin, el precio
neto efectivo refleja el impacto de
cada ao de acciones de precios
discretas, actividades de incentivos
de ventas y los resultados mixtos
de vender diversos productos en
paquetes de distintos tamaos y
en diferentes pases.
Porciones
Dado que nuestras divisiones utilizan cada
una medidas diferentes para las unidades
fsicas de volumen (p. ej. kilos, galones,
libras y ventas por caja), se requiere de una
medida comn para reejar el volumen
de nuestras unidades fsicas consolidadas.
Las medidas del volumen fsico que usan
nuestras divisiones se han convertido en
porciones, con base en los lineamientos de
la Food and Drug Administration (FDA) de
Estados Unidos para porciones individuales
de nuestros productos.
En 2007, el total de porciones se
increment en ms de 4% en comparacin
con 2006, mientras que las porciones de
bebidas en todo el mundo crecieron 4%
y las porciones de snacks a nivel mundial
aumentaron en 6%. Todas nuestras
divisiones contribuyeron de manera positiva
a este aumento total. En 2006, el total
de porciones se increment en 5.5% en
comparacin con 2005, mientras que las
porciones de bebidas en todo el mundo
crecieron en ms de 6% y las porciones de
snacks a nivel mundial aumentaron en 5%.
2007
La facturacin neta se increment un 12%,
lo que reeja principalmente precios netos
con un efecto positivo y un crecimiento por
volumen. Un precio neto efectivo contribuy
con 4 puntos porcentuales y las ganancias
por volumen contribuyeron en 3 puntos
porcentuales con el crecimiento de la facturacin
neta. El impacto de las adquisiciones contribuy
con 3 puntos porcentuales y la divisa extranjera
contribuy con 2 puntos porcentuales al
crecimiento neto de la facturacin.
Las utilidades operativas totales se redujeron
en 10% y el margen se increment en
0.3 puntos porcentuales. El rendimiento de las
utilidades operativas reeja aprovechamiento
del crecimiento de la facturacin, compensado
por el incremento en el costo de ventas, debido
principalmente a los costos ms elevados de
las materias primas. El impacto de las divisas
extranjeras contribuy con dos puntos
porcentuales al crecimiento de las utilidades
operativas. No hubo un impacto neto de las
adquisiciones y desinversiones sobre el
crecimiento de las utilidades operativas.
2006
La facturacin neta se increment un
8%, lo que reeja principalmente un
mayor volumen y precios netos con un
efecto positivo en todas las divisiones.
Las ganancias de volumen y el precio
neto efectivo contribuyeron cada uno con
3 puntos porcentuales al crecimiento de la
facturacin neta. Adquisiciones contribuy
un punto porcentual y el tipo de cambio
contribuy casi un punto porcentual al
crecimiento de la facturacin neta. La
ausencia de la semana adicional el ao
anterior redujo la facturacin neta ms de
un punto porcentual y redujo el crecimiento
del volumen casi un punto porcentual.
Las utilidades operativas totales se
incrementaron en 9% y el margen se
increment en 0.1 puntos porcentuales.
Las ganancias en las utilidades operativas
reejan el crecimiento de la facturacin neta,
parcialmente compensado por el impacto de
costos ms elevados de materias primas y
energa en todas divisiones. La ausencia de
la semana adicional el ao anterior redujo el
crecimiento de las utilidades operativas ms
de un punto porcentual.
Gastos corporativos sin asignar
Los gastos corporativos sin asignar incluyen los
costos de las ocinas centrales de la empresa,
las iniciativas administradas centralmente,
como nuestra iniciativa continua de
transformacin empresarial en Amrica
del Norte, programas no asignados de
prestaciones y seguros, prdidas y ganancias
de transacciones en moneda extranjera y
prdidas y ganancias de derivados de
algunos productos bsicos as como ajustes
de eliminacin de ganancias en inventario
para nuestras embotelladoras aliadas no
controladas y algunos otros elementos.
En 2007, los gastos corporativos sin
asignar se incrementaron en 2%, lo que
reeja principalmente $35 millones de un
incremento en los costos de investigacin y
desarrollo, compensados parcialmente por
costos ms bajos en las pensiones de
$18 millones de dlares. Las ganancias de
$19 millones de algunos derivados de valor
Facturacin neta y utilidades operativas
Cambio
2007 2006 2005 2007 2006
Facturacin neta total. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $39,474 $35,137 $32,562 12% 8%
Utilidades operativas
FLNA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $2,845 $2,615 $2,529 9% 3%
PBNA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,188 2,055 2,037 6% 1%
PI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,322 2,016 1,661 15% 21%
QFNA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 568 554 537 2.5% 3%
Corporativo sin asignar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (753) (738) (780) 2% (5)%
Utilidades operativas totales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $7,170 $6,502 $5,984 10% 9%
Margen total de utilidades operativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.2% 18.5% 18.4% (0.3) 0.1
47
corriente (comparados con los $18 millones
de prdidas del ao anterior) se compensaron
por completo con la ausencia de algunos
otros elementos corporativos favorables en
el ao precedente.
En 2006, los gastos corporativos sin asignar
disminuyeron $42 millones lo que reeja
principalmente la ausencia de un cargo no
recurrente de $55 millones en el ao anterior
para unicar nuestro mtodo de contabilidad
en todas las divisiones, principalmente para
costos de almacn y ete. Los costos ms
altos asociados con nuestra iniciativa
continua de transformacin empresarial de
$35 millones, as como la comparacin
desfavorable con la ganancia de $25 millones
del ao previo en cuanto al acuerdo al que
se lleg en un juicio, se vieron compensados
por el impacto favorable de algunos otros
elementos corporativos.
Otros resultados consolidados
Los ingresos de participacin en el capital
de la embotelladora incluyen nuestra parte
de los ingresos o prdidas netas de nuestras
embotelladoras principales, como se describe
en Clientes. Nuestros intereses en estas
inversiones de embotellado podran cambiar
en el futuro. Cualquier ganancia o prdida de
estos cambios as como otras transacciones
relacionadas con nuestras inversiones en el
embotellado se incluyen tambin, antes de
impuestos. Durante 2007, seguimos vendiendo
acciones de PBG para reducir nuestra
propiedad econmica al nivel que se tena
al momento de la oferta pblica inicial de
PBG, puesto que nuestra propiedad se ha
incrementado como resultado del programa
de recompra de acciones de PBG. Vendimos
9.5 millones y 10.0 millones de acciones de
PBG en 2007 y 2006, respectivamente. El
porcentaje de propiedad ms bajo resultante
reduce el ingreso por capital de PBG que
reconocemos. En noviembre de 2007, nuestro
Consejo de administracin aprob la venta
de acciones adicionales de PBG a un nivel
econmico de propiedad del 35%, as como
la venta de acciones de PAS al nivel de
propiedad al momento de la fusin con la
Corporacin Whitman en 2000, de alrededor
de 37%.
2007
Los ingresos de participacin en el capital de
las embotelladoras aumentaron 1% como
reejo de ganancias ms altas por parte
de nuestras embotelladoras principales,
compensadas en parte por el impacto de
nuestro nivel de propiedad reducido en 2007
y ganancias ms bajas antes de impuestos
en nuestra venta de acciones de PBG.
El gasto de intereses neto se increment a
$33 millones, lo que reeja principalmente el
impacto de balances de inversin ms bajos y
tasas promedio ms altas en nuestra deuda,
compensadas parcialmente por tasas de inters
promedio ms altas en nuestras inversiones y
saldos promedio de deuda menores.
La tasa scal se increment en 6.6 puntos
porcentuales en comparacin con el ao
anterior, lo que reeja principalmente una
comparacin poco favorable con respecto
a los benecios scales que no fueron en
efectivo, el ao anterior.
Los ingresos netos permanecieron sin
cambios y los ingresos netos por accin
se incrementaron en 2%. Nuestro slido
crecimiento en las utilidades operativas se
compens por comparaciones desfavorables
con los benecios scales que no fueron en
efectivo y los cargos por reestructuracin
y deterioro en el ao anterior. Adems, el
ingreso neto por accin tuvo un impacto
favorable debido a nuestras recompras de
acciones.
2006
Los ingresos de participacin en el capital de
las embotelladoras aumentaron 12% como
reejo principalmente de una ganancia de
$186 millones antes de impuestos en nuestra
venta de acciones de PBG, que se compara
favorablemente con una ganancia de $126
millones antes de impuestos el ao anterior.
La ganancia que no es en efectivo de $21
millones de nuestra participacin en el Acuerdo
scal de PBG se vio totalmente compensada
por menores ingresos de participacin en el
capital de nuestras embotelladoras principales
en el ao en curso, como consecuencia
sobre todo del impacto de sus adopciones
respectivas de SFAS 123R en 2006.
El gasto de intereses neto disminuy
$31 millones como reejo principalmente
de las tasas promedio ms altas de nuestras
inversiones y de saldos menores de deuda,
parcialmente compensados por saldos de
inversin menores y el impacto de tasas
promedio ms altas de nuestros prstamos.
La tasa scal disminuy 16.8 puntos
porcentuales en comparacin con el ao
anterior, principalmente como reejo de los
registrados en 2006, la ausencia en 2005 del
cargo scal relacionado con la ley American
Jobs Creation Act de 2004 (AJCA) y la
resolucin de ciertas auditoras de impuesto
sobre la renta estatal en el ao en curso.
Los ingresos netos se incrementaron en
38%, y los ingresos netos por accin se
incrementaron en 40%. Estos incrementos
reejan principalmente los benecios scales
que no fueron en efectivo registrados en 2006,
la ausencia del cargo scal AJCA y nuestro
slido crecimiento de las utilidades operativas.
Cambio
2007 2006 2005 2007 2006
Ingresos de participacin en el capital de la embotelladora $560 $553 $495 1% 12%
Gasto de intereses, neto $(99) $(66) $(97) $(33) $31
Tasa de impuestos anual 25.9% 19.3% 36.1%
Ingresos netos $5,658 $5,642 $4,078 38%
Ingreso neto por acciones ordinarias - desvalorizado $3.41 $3.34 $2.39 2% 40%
48
Resultados de operaciones: Informe divisional
FLNA PBNA PI QFNA Total
Facturacin neta, 2007 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $11,586 $10,230 $15,798 $1,860 $39,474
Facturacin neta, 2006. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $10,844 $9,565 $12,959 $1,769 $35,137
% de impacto de:
Volumen
(a)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3% (2)% 7% 2% 3%
Precio neto efectivo
(b)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 6 3.5 3 4
Tipo de cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0.5 6 1 2
Adquisiciones/Desinversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 6 3
% de cambio
(c)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7% 7% 22% 5% 12%
FLNA PBNA PI QFNA Total
Facturacin neta, 2006. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $10,844 $9,565 $12,959 $1,769 $35,137
Facturacin neta, 2005. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $10,322 $9,146 $11,376 $1,718 $32,562
% de impacto de:
Volumen
(a)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1% 3% 6% 1% 3%
Precio neto efectivo
(b)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1 4 2 3
Tipo de cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0.5 1 1 1
Adquisiciones/Desinversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0.5 3 1
% de cambio
(c)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5% 5% 14% 3% 8%
(a) Excluye el impacto de adquisiciones y desinversiones. Para PBNA y PI, el crecimiento del volumen difiere de las cantidades reveladas en las siguientes discusiones
divisionales debido principalmente al volumen no-consolidado de las empresas conjuntas y a las diferencias temporales de oportunidad entre BCS y CSE. Nuestra
facturacin neta para PBNA y PI excluye el volumen no consolidado de la empresa conjunta y se basa en CSE.
(b) Incluye el impacto de cada ao, de acciones de precios discretas, actividades de incentivos de ventas y los resultados mixtos de vender diversos productos en
paquetes de distintos tamaos y en diferentes pases.
(c) Las cantidades pueden no dar una suma correcta debido a los redondeos.
Los resultados y discusiones que aparecen a continuacin estn basados en la forma en que
nuestro director general supervisa el desempeo de nuestras divisiones. Si necesita informacin
adicional acerca de estos elementos y de nuestras divisiones, consulte la Nota 1.
49
% de cambio
2007 2006 2005 2007 2006
Facturacin neta $11,586 $10,844 $10,322 7 5
Utilidades operativas $2,845 $2,615 $2,529 9 3
2007
La facturacin neta creci en 7%, lo que
reeja un volumen de crecimiento de 3% y
precios netos con un efecto positivo debidos
a las medidas tomadas en los precios y a una
mezcla favorable. El volumen por libra creci
debido principalmente a un crecimiento de
casi diez puntos porcentuales en la marca
Doritos y un crecimiento de dos cifras en dips,
SunChips y Multipack. Estas ganancias de
volumen se vieron parcialmente compensadas
por un descenso de alrededor de cinco puntos
porcentuales en la marca Lays.
Las utilidades operativas crecieron en un
9% reejando principalmente el crecimiento
neto de la facturacin, as como un ajuste
actuarial favorable en el seguro contra
accidentes que reeja el desempeo mejorado
en cuanto a la seguridad. Este crecimiento
se vio parcialmente compensado por costos
ms elevados de materias primas, as como
por los gastos mayores de publicidad y
marketing. Las utilidades operativas se
beneciaron de casi 2 puntos porcentuales
por el impacto de cargos de reestructuracin
y deterioro ms bajos en el presente ao,
relacionados con la consolidacin continua
de la red de manufacturas.
Los productos elegibles Smart Spot
representaron aproximadamente 16%
de la facturacin neta. Estos productos
experimentaron un crecimiento de ms de
diez por ciento, mientras que el balance de
la cartera tuvo un crecimiento de alrededor
de 5 puntos porcentuales.
2006
La facturacin neta creci en 5%, lo que
reeja un volumen de crecimiento de 3% y
precios netos con un efecto positivo debidos
a las medidas tomadas en los precios de
snacks salados y a una mezcla favorable.
El volumen en libras creci principalmente
debido al crecimiento de dos dgitos de
SunChips, Multipack y Quaker Rice Cakes.
Estas ganancias de volumen se
vieron parcialmente
compensadas por descensos de
un par de puntos porcentuales
en Lays y Doritos. La adquisicin
de Stacys Pita Chip Company
contribuy aproximadamente
con medio punto porcentual tanto al
crecimiento de los ingresos como del
volumen. La ausencia de la semana adicional
el ao anterior redujo el crecimiento del
volumen y la facturacin neta dos puntos
porcentuales.
Las utilidades operativas crecieron 3% lo
que reeja el crecimiento de la facturacin
neta. Este crecimiento se vio parcialmente
compensado por costos ms altos de productos
primarios, sobre todo aceite de cocinar y
energa. Las utilidades operativas tambin
se vieron afectadas negativamente en casi
3 puntos porcentuales como resultado de
un cargo del cuarto trimestre para la
consolidacin de la red de manufacturas,
incluyendo el cierre de dos plantas y la
racionalizacin de otros activos industriales.
La ausencia de la semana adicional el ao
anterior, que redujo el crecimiento de las
utilidades operativas en 2 puntos porcentuales,
se vio en gran parte compensada por el
impacto de los cargos de reestructuracin
el ao anterior para reducir los costos en
nuestras operaciones, principalmente por
reducciones de personal.
representaron aproximadamente 15%
de la facturacin neta. Estos productos
experimentaron un crecimiento de ms de
diez por ciento, mientras que el balance de
la cartera tuvo un crecimiento de un par de
puntos porcentuales.
Los productos elegibles Smart Spot de FLNA
experimentaron un crecimiento de dos dgitos en
su facturacin tanto en 2007 como en 2006.
En 2007, el volumen de FLNA creci
principalmente debido al aumento de
cerca de 10% por ciento en Doritos y
al crecimiento de ms de 10% de las
salsas o dips, SunChips y multipacks.
50
PepsiCo Beverages North America
% de cambio
2007 2006 2005 2007 2006
Facturacin neta $10,230 $9,565 $9,146 7 5
2007
El volumen de BCS se mantuvo sin
cambios debido a un decline del 3% en
CSD, compensado en su totalidad por un
incremento del 5% en las bebidas sin gas.
El descenso en la cartera de CSD reeja una
reduccin de aproximadamente 5 puntos
porcentuales en la marca Pepsi, compensada
ligeramente por un incremento de un par de
puntos porcentuales en la marca Sierra Mist.
El volumen de la marca Mountain Dew se
mantuvo sin cambios. En todas las marcas,
las bebidas carbonatadas regulares
experimentaron un descenso de alrededor
de cinco puntos porcentuales y las bebidas
carbonatadas de dieta descenso de un par
de puntos. El desempeo de la cartera de
bebidas sin gas fue impulsado por un
crecimiento de dos cifras en ts listos para
beber Lipton, un crecimiento similar en aguas
y aguas mejoradas de las marcas Aquana,
Propel y SoBe Life, y un crecimiento de
alrededor de dos puntos porcentuales en
Gatorade, compensado parcialmente por un
descenso de unos 5 puntos porcentuales en
nuestra cartera de jugos y bebidas con jugos
a consecuencia de aumentos previos de precio.
La facturacin neta creci 7% impulsada
por los precios netos efectivos, reejando
principalmente los aumentos del precio en
Tropicana Pure Premium y el concentrado
de bebidas carbonatadas y el crecimiento
en bebidas de productos terminados. Las
adquisiciones contribuyeron con 2 puntos
porcentuales al crecimiento neto de la
facturacin.
Las utilidades operativas se incrementaron
en 6%, como reejo del crecimiento de la
facturacin neta, compensado parcialmente
por un incremento en los costos de ventas,
debido sobre todo al aumento en los costos
de la fruta, as como costos administrativos
y generales ms elevados. El impacto de las
acciones de reestructuracin tomadas en el
cuarto trimestre se compens por completo
con el impacto favorable de las tasas de cambio
canadienses durante el ao. Las utilidades
operativas tambin recibieron un impacto
positivo por la ausencia de gastos de
amortizacin relacionados con adquisiciones
previas, compensado parcialmente por la
ausencia de un arreglo de seguros favorable
de $29 millones de dlares, ambos registrados
en 2006. El impacto de las adquisiciones
redujo las utilidades operativas en menos
de un punto porcentual.
representaron ms de 70% de la facturacin
neta. Estos productos experimentaron
un crecimiento neto de la facturacin de
alrededor de cinco puntos porcentuales,
mientras que el balance del portafolios se
increment en el orden aproximado de diez
puntos porcentuales.
2006
El volumen de BCS creci un 4%. El aumento
del volumen se debi principalmente a un
incremento de 14% en bebidas sin gas,
parcialmente compensado por un 2% de
descenso en las bebidas carbonatadas.
El desempeo de la cartera de bebidas sin
gas se vio inuido por el crecimiento de ms
de 10 puntos porcentuales de
Aquana, Gatorade, ts Lipton
listos para beber, las bebidas de
jugo Tropicana y Propel. Tropicana
Pure Premium experiment una
reduccin de volumen de un par de
puntos porcentuales. El descenso en
bebidas carbonatadas reeja una reduccin
de un par de puntos porcentuales de Pepsi,
parcialmente compensada por un incremento
de aproximadamente 5 puntos porcentuales
de Sierra Mist y un incremento de un par de
puntos porcentuales de Mountain Dew. En
todas las marcas, las bebidas carbonatadas
regulares experimentaron un descenso de
un par de puntos porcentuales y las bebidas
carbonatadas de dieta experimentaron un leve
descenso. La semana adicional en 2005 no
tuvo un impacto signicativo en el crecimiento
del volumen puesto que el volumen de las
embotelladoras se registra por mes calendario.
La facturacin neta creci 5%. Una mezcla
positiva contribuy al crecimiento de la
facturacin neta, como reejo de la solidez de
las bebidas sin gas. Los incrementos del precio
en 2006, principalmente en concentrados,
Tropicana Pure Premium y servicio de refrescos,
se vieron compensados por el gasto comercial
global ms elevado. La ausencia de la semana
adicional el ao anterior redujo el crecimiento
de la facturacin neta un punto porcentual.
Las utilidades operativas se incrementaron
en 1%, como reejo principalmente del
crecimiento de la facturacin neta y los
gastos menores de publicidad y marketing.
Los costos ms elevados de materias primas,
principalmente naranjas, los costos ms
elevados de la cadena de suministros en
Gatorade y los costos ms altos de energa
compensaron substancialmente el incremento
de las utilidades operativas. El gasto total del
mercado en el ao aument, como reejo de
un cambio del gasto de publicidad y marketing
al gasto comercial. Adicionalmente, el impacto
de acuerdos ms favorables de acumulaciones
de gasto comercial en 2005 se vio compensado
en su mayor parte por un acuerdo favorable
del seguro de $29 millones en 2006. La
ausencia de la semana adicional el ao
anterior redujo el crecimiento de las utilidades
operativas en 1 punto porcentual, fue
completamente compensada por el impacto
de los cargos tomados en el cuarto trimestre
de 2005 para reducir los costos en nuestras
operaciones, principalmente a travs de
reducciones de personal.
representaron ms de 70% de la facturacin
neta. Estos productos experimentaron un
crecimiento de casi diez por ciento, mientras
que el balance de la cartera tuvo un descenso
de un par de puntos porcentuales.
En 2007 y 2006, los productos elegibles
Smart Spot representaron ms del 70% de la
facturacin total de PBNA.
51
% de cambio
2007 2006 2005 2007 2006
Facturacin neta $15,798 $12,959 $11,376 22 14
2007
El volumen internacional de snacks creci
9%, lo que reeja un crecimiento de ms de
10 puntos porcentuales en Rusia, el Medio
Oriente y Turqua, compensado parcialmente
por un descenso de un par de puntos
porcentuales en Sabritas en Mxico y Walkers
en el Reino Unido. Adems, Gamesa en
Mxico, India y China creci en porcentajes
de dos cifras. En trminos generales, la regin
de Europa, Medio Oriente y frica creci 9%,
la regin de Amrica Latina creci 6% y la
regin del Pacco asitico creci 20%. Las
adquisiciones en Europa, Nueva Zelanda y
Brasil incrementaron el crecimiento del volumen
de la regin de Europa, Medio Oriente y
frica en 1 punto porcentual, el crecimiento
de la regin de Asia Pacco en 7 puntos
porcentuales y el crecimiento del volumen
de la regin de Amrica Latina en 0.5 puntos
porcentuales, respectivamente. En su conjunto,
las adquisiciones contribuyeron casi 2 puntos
porcentuales a la tasa total registrada de
crecimiento internacional del volumen de
snacks de PepsiCo.
El volumen de bebidas creci 8%,
encabezado por un crecimiento de dos cifras
en el Medio Oriente, China y Paquistn,
compensado parcialmente por un descenso
de un par de puntos porcentuales en Mxico
y de alrededor de 10 puntos porcentuales en
Tailandia. Adems, Rusia y Brasil crecieron
en porcentajes de dos cifras. La regin de
Europa, Medio Oriente y frica creci 11%,
la regin del Pacco asitico creci 8% y
la regin de Amrica Latina creci 4%. La
adquisicin de un negocio en Europa aument
el crecimiento del volumen de la regin de
Europa, Medio Oriente y frica en 1 punto
porcentual y el total del crecimiento del
volumen de bebidas de PepsiCo International
en casi 1 punto porcentual. Las bebidas
carbonatadas crecieron a una tasa de casi
10 puntos porcentuales mientras que las
bebidas sin gas crecieron a una tasa de ms
de 10 puntos porcentuales.
La facturacin neta creci 22% como
resultado del crecimiento del volumen y los
precios netos efectivos favorables. El tipo de
cambio contribuy con 6 puntos porcentuales
de crecimiento, reejando principalmente la
diferencia favorable con el euro, la libra
esterlina y el real brasileo. El impacto neto
de las adquisiciones y desinversiones tambin
contribuy con 6 puntos porcentuales al
crecimiento de la facturacin neta.
Las utilidades operativas aumentaron 15%,
impulsadas en gran parte por el crecimiento
del volumen y los precios netos efectivos
favorables, parcialmente compensados por los
costos ms elevados de las materias primas.
El tipo de cambio contribuy con 5 puntos
porcentuales de crecimiento, reejando
principalmente la diferencia favorable con
la libra esterlina, el euro y el real brasileo.
El impacto neto de las adquisiciones y
desinversiones sobre las utilidades operativas
fue mnimo. El impacto de las acciones de
reestructuracin tomadas en el cuarto
trimestre para recudir los costos de nuestras
operaciones, la racionalizacin de la capacidad
y la realineacin de nuestra estructura
organizacional redujo el crecimiento de las
utilidades operativas en 3 puntos porcentuales.
2006
El volumen internacional de snacks creci
9%, lo que reeja un crecimiento de ms de
10 puntos porcentuales en Rusia, Turqua,
Egipto e India y un crecimiento de un par de
puntos porcentuales de Sabritas en Mxico.
En trminos generales, la regin de Europa,
Medio Oriente y frica creci 17%, la regin
de Amrica Latina creci 2,5% y la regin del
Pacco asitico creci 12%. Las adquisiciones
de dos negocios en Europa en 2006 aumentaron
el crecimiento del volumen de la regin de
Europa, Medio Oriente y frica en casi 6 puntos
porcentuales. La adquisicin de un negocio en
Australia aument el crecimiento del volumen
de la regin del Pacco asitico en un punto
porcentual. En su conjunto, las adquisiciones
contribuyeron 2 puntos porcentuales a la tasa
total registrada de crecimiento internacional
del volumen de snacks de PepsiCo. La ausencia
de la semana adicional el ao anterior redujo
la tasa de crecimiento en un punto porcentual.
El volumen de bebidas creci 9% como
reejo de un crecimiento global encabezado
por un crecimiento de ms de 10 puntos
porcentuales en Medio Oriente, China,
Argentina, Rusia y Venezuela. La regin de
Europa, Medio Oriente y frica creci 11%,
la regin del Pacco asitico creci 9% y
la regin de Amrica Latina creci 7%.
Las adquisiciones contribuyeron un punto
porcentual a la tasa de crecimiento del volumen
de la regin de Europa, Medio Oriente Medio
y frica y contribuyeron ligeramente a la tasa
total registrada de crecimiento internacional
del volumen de bebidas de PepsiCo. Las
bebidas carbonatadas crecieron a una tasa
de casi 10 puntos porcentuales mientras que
las bebidas sin gas crecieron a una tasa de
ms de 10 puntos porcentuales.
La facturacin neta creci 14% como
resultado principalmente del crecimiento
general del volumen y los precios netos
efectivos favorables. El impacto neto de las
adquisiciones y desinversiones contribuy
casi con 3 puntos porcentuales al crecimiento
de la facturacin neta. El tipo de cambio
contribuy con un punto porcentual de
crecimiento. La ausencia de la semana adicional
el ao anterior redujo el crecimiento de la
facturacin neta un punto porcentual.
Las utilidades operativas aumentaron 21%
impulsadas principalmente por el crecimiento
de la facturacin neta, parcialmente
compensado por costos ms elevados de
materias primas y energa. El impacto neto de
las adquisiciones y desinversiones contribuy
con 1 punto porcentual al crecimiento de la
facturacin neta. El tipo de cambio tambin
contribuy con un punto porcentual de
crecimiento. La ausencia de la semana
adicional el ao anterior, que redujo la tasa
de crecimiento de las utilidades operativas
en un punto porcentual, se vio totalmente
compensada por el impacto de los cargos
tomados en el cuarto trimestre de 2005 para
reducir los costos en nuestras operaciones y
racionalizar la capacidad.
PI experiment un crecimiento de
dos dgitos en su facturacin y en las
utilidades operativas, tanto en 2007
como en 2006.
52
Quaker Foods North America
% de cambio
2007 2006 2005 2007 2006
Facturacin neta $1,860 $1,769 $1,718 5 3
Utilidades operativas $568 $554 $537 2.5 3
2007
La facturacin neta se increment en un
5% y el volumen se increment en 2%.
El incremento en el volumen reeja un
crecimiento de aproximadamente 5 puntos
porcentuales en avena y cereal Life, as
como un crecimiento de un par de puntos
porcentuales en el cereal Capn Crunch. Estos
incrementos se compensaron parcialmente
con un decremento de dos cifras en Rice-A-Roni.
El aumento en la facturacin neta reeja
principalmente los aumentos del precio
tomados ms temprano en el ao, as como
el crecimiento del volumen. El tipo de cambio
canadiense favorable contribuy con casi
un punto porcentual al crecimiento de la
facturacin neta.
Las utilidades operativas crecieron 2.5% lo
que reeja principalmente el crecimiento de
la facturacin neta parcialmente compensada
por el incremento en los costos de la materia
prima.
representaron ms de la mitad de la
facturacin neta y tuvieron un crecimiento
neto de alrededor de 5 puntos porcentuales.
El balance de la cartera experiment tambin
un crecimiento del orden de unos cinco puntos
porcentuales.
2006
La facturacin neta se increment en un
3% y el volumen se increment en 1%.
El incremento en el volumen reeja un
crecimiento de aproximadamente 5 puntos
porcentuales en avena, un crecimiento de
casi 10 puntos porcentuales en el cereal Life
y un crecimiento de un par de puntos
porcentuales en el cereal Capn
Crunch. Estos aumentos se
vieron parcialmente
compensados por un descenso
de un par de puntos porcentuales
en el jarabe Aunt Jemima y un
descenso de aproximadamente 5 puntos
porcentuales de Rice-A-Roni. El crecimiento
de facturacin neta fue impulsado por los
precios netos efectivos favorables, que
contribuyeron casi en 2 puntos porcentuales
con el crecimiento de la facturacin neta, as
como el tipo de cambio canadiense favorable
que contribuy con casi 1 punto porcentual.
anterior redujo tanto la facturacin neta
como el crecimiento del volumen en
aproximadamente dos puntos porcentuales.
Las utilidades operativas crecieron 3% lo
que reeja principalmente el crecimiento
de la facturacin neta. El incremento en los
costos de ventas, impulsado principalmente
por el alza en los costos de la materia prima
y la energa, se vio compensado en su mayor
parte por menores gastos en los rubros de
publicidad y marketing. La ausencia de la
semana adicional el ao anterior redujo el
crecimiento de las utilidades operativas en
aproximadamente dos puntos porcentuales.
representaron aproximadamente el 55% de
la facturacin neta y tuvieron un crecimiento
neto de alrededor de 5 puntos porcentuales.
El balance de la cartera experiment un
descenso de un par de puntos porcentuales.
anterior tuvo un impacto negativo sobre
estos resultados.
El crecimiento del volumen y de la facturacin
de QFNA se aceler en 2007, a 5% y 2%,
respectivamente.
53
Actividades operativas
$6,934
Adquisiciones
$1,320
Gasto de capital
$2,430
Recompras
de acciones
$4,312
Endeudamiento
a corto plazo
$395
Uso de efectivo Fuente de efectivo
Dividendos
$2,204
Deuda a largo plazo $1,589
Ingresos de efectivo de la
venta de acciones de PBG
$315
Ejercicios de
opciones accionarias
$1,108
Otro, $357 neto
Inversiones a
corto plazo
$383
Nuestra capacidad slida de generacin de
efectivo y las condiciones financieras nos dan un
acceso rpido a los mercados de capital en todo
el mundo. Nuestra principal fuente de liquidez es
nuestro flujo de efectivo de operacin. Esta capacidad
de generar efectivo es una de nuestras fortalezas
fundamentales y nos proporciona una flexibilidad
financiera importante para satisfacer nuestras
necesidades de financiamiento, inversin y operacin.
Adems, contamos con crditos revolventes de los
que se habla con ms amplitud en la Nota 9.
Nuestro efectivo proveniente de las actividades
operativas se ve afectado hasta cierto punto por
las diversas temporadas. Las necesidades de capital
de trabajo se ven afectadas por las ventas semanales,
que por lo general son ms altas en el tercer trimestre,
debido a los patrones de venta de temporada
relacionados con las vacaciones, y normalmente
bajan en el primer trimestre.
En 2007, nuestras operaciones proporcionaron
$6,900 millones de dinero en efectivo,
comparado con $6,100 millones el ao anterior,
reejando principalmente nuestros slidos
resultados empresariales. Nuestro ujo de
efectivo de operaciones en 2006, tambin
reeja un pago de impuestos de $420 millones
relacionado con nuestra repatriacin de efectivo
internacional en relacin con la ley AJCA.
Actividades de inversin
En 2007, utilizamos $3,700 millones para
nuestras actividades de inversin, lo que
reeja principalmente un gasto de capital de
$2,400 millones de dlares y adquisiciones
por $1,300 millones. Las adquisiciones
incluyeron principalmente el inters restante
en una empresa conjunta de snacks en
Amrica Latina, Naked Juice Company y
Bluebird Foods, y la adquisicin de un inters
minoritario en una compaa de jugos en
Ucrania a travs de una empresa conjunta
con PAS. Los ingresos de nuestra venta de
acciones de PBG de $315 millones de dlares
fueron compensados por adquisiciones netas
de inversiones a corto plazo de $383 millones.
En 2006, el gasto de capital de $2,100 millones
de dlares y adquisiciones de $522 millones
se compensaron en su mayor parte por las
ventas netas de inversiones a corto plazo de
$2,000 millones y de las ganancias de nuestra
venta de acciones de PBG de $318 millones.
Anticipamos gastos netos de capital de
alrededor de $2,700 millones en 2008, lo que
se espera est dentro de nuestro objetivo de
gasto de capital neto, de alrededor de entre
5% y 7% de la facturacin neta. El gasto
planicado de capital en 2008 incluye
inversiones para aumentar la capacidad en
nuestros negocios de snacks y bebidas para
apoyar el crecimiento en mercados emergentes
y en desarrollo, inversiones en Amrica del
norte para apoyar el crecimiento en marcas
clave e inversiones en nuestra iniciativa de
transformacin empresarial continua. Los
nuevos proyectos de capital se evalan caso
por caso y deben cumplir con ciertos objetivos
de restitucin y tasas internas de rendimiento.
Actividades de financiamiento
En 2007, utilizamos $4,000 millones en
nuestras actividades de nanciamiento,
reejando principalmente el rendimiento del
ujo de efectivo de operaciones a nuestros
accionistas por medio de la recompra de
acciones comunes de $4,300 millones y los
pagos de dividendos de $2,200 millones,
as como pagos netos de prstamos a corto
plazo de $395 millones. El uso del efectivo fue
parcialmente compensado por los ingresos
de las opciones accionarias de $1,100 millones
de dlares y ganancias netas de emisiones
de deuda a largo plazo de $1,600 millones.
En 2006, utilizamos $6,000 millones en
nuestras actividades de nanciamiento,
reejando principalmente el rendimiento del
ujo de efectivo de operaciones a nuestros
accionistas por medio de la recompra de
acciones comunes de $3,000 millones y los
pagos de dividendos de $1,900 millones.
Los pagos netos de prstamos a corto plazo
de $2,300 millones se vieron parcialmente
compensados por las ganancias de las
opciones accionarias de $1,200 millones.
Anualmente revisamos nuestra estructura
de capital con el consejo, incluyendo nuestra
poltica de dividendos y las actividades de
recompra de acciones. En el segundo trimestre
de 2007, nuestro consejo de administracin
aprob un aumento en nuestra tasa buscada
de pago de dividendos, de 45% a 50% sobre
las ganancias del ao anterior, excluyendo
determinados artculos. El consejo de
administracin autoriz tambin la recompra
de acciones por hasta $8,000 millones
adicionales al 30 de junio de 2010, una vez
que se haya completado la actual autorizacin
de recompra de acciones. La autorizacin
actual de $8,500 millones de dlares comenz
en 2006 y le quedan aproximadamente
$3,100 millones. Histricamente hemos
vuelto a comprar muchas ms acciones cada
ao que las que hemos emitido bajo nuestros
planes de compensacin basada en acciones,
con un promedio neto anual de recompras
de 1.4% de acciones sobresalientes para los
ltimos cinco aos.
Uso de efectivo en 2007
Liquidez y recursos de capital
54
$6,084
Adquisiciones
$522
Gasto de capital
$2,068
Recompras de acciones
$3,010
Deuda a largo plazo $106
Dividendos
$1,854
Inversiones a corto plazo
$2,017
$318
Ejercicios de
$1,194
Otro, $223 neto
Endeudamiento
a corto plazo
$2,341
Flujo de efectivo de operaciones de
administracin
Nos concentramos en ujos de efectivo de
operaciones de administracin como un
elemento clave en lograr el mximo valor
para los accionistas, y es la medida principal
que usamos para supervisar el rendimiento
del ujo de efectivo. Sin embargo, no es una
medida que nos proporcionen los principios
de contabilidad generalmente aceptados en
Estados Unidos. Dado que el gasto de capital
neto es esencial para nuestras iniciativas de
innovacin de productos y para el
mantenimiento de nuestras capacidades de
operacin, creemos que es un uso recurrente
y necesario del efectivo. Como tal, consideramos
que nuestros inversionistas deberan tambin
considerar el gasto de capital neto cuando
realicen la evaluacin de nuestro efectivo de
actividades de operaciones. La tabla anterior
concilia el efectivo neto proporcionado por
las actividades de operacin, tal como lo
reeja nuestro estado de ujos de efectivo
para nuestro ujo de efectivo de operaciones
de administracin.
El ujo de efectivo de operaciones de
administracin se us principalmente para la
recompra de acciones y el pago de dividendos.
Esperamos seguir devolviendo casi todo
nuestro ujo de efectivo de operaciones de
administracin a nuestros accionistas, a travs
de los dividendos y recompra de acciones.
Sin embargo, se puede consultar la seccin
Riesgos del negocio para revisar algunos
factores que podran tener un impacto en
nuestros ujos de efectivo de operaciones.
Clasificaciones de crdito
Nuestras clasicaciones de deuda de Aa2
de Moodys y de A+ de Standard & Poors
contribuyen a nuestra capacidad de acceder
a los mercados globales de capital. Hemos
mantenido una clasicacin de inversin slida
durante ms de una dcada. Cada clasicacin
se considera como una evaluacin de inversin
slida y se encuentra en el primer cuartil de
sus sistemas de clasicacin respectivos.
Estas clasicaciones tambin reejan el
impacto de los ujos de efectivo y de deuda
de nuestras embotelladoras principales.
Compromisos contractuales a largo
plazo y facilidades de crdito
Consulte la Nota 9 para una descripcin de
nuestras facilidades de crdito y compromisos
contractuales a largo plazo.
Acuerdos que no forman parte
del balance
No solemos llevar a cabo acuerdos que no
formen parte del balance, a menos que se
relacionen con el curso normal de los negocios.
Sin embargo, fue necesario ofrecer ciertas
garantas para facilitar la separacin de
nuestras operaciones de embotellado y de
restaurantes. A nales de 2007, creemos
que es remota la posibilidad de que estas
garantas vayan a requerir de un pago de
efectivo. No participamos en transacciones
fuera del balance consolidado estructuradas
especcamente para proporcionar un ingreso
o benecios scales, ni para evitar reconocer
o revelar activos o pasivos. Consulte la Nota
9 para una descripcin de nuestros acuerdos
que no forman parte del balance.
2007 2006 2005
Efectivo neto proveniente de las actividades de operacin $ 6,934 $ 6,084 $ 5,852
Gasto de capital (2,430) (2,068) (1,736)
Venta de propiedades, plantas y equipo 47 49 88
Flujo de efectivo de operaciones de administracin $ 4,551 $ 4,065 $ 4,204
$5,852
Adquisiciones
$1,095
Dividendos
$1,642
Inversiones a
corto plazo
$991
Gasto de capital
$1,736
Recompras
de acciones
$3,031
Ejercicios de
$1,099
Endeudamiento a corto plazo
$1,848
$214
Otro,
$70 neto
Deuda a largo plazo
$152
Uso de efectivo en 2006 Uso de efectivo en 2005
55
Estado de ingresos consolidado
El ao fiscal termin el 29 de diciembre de 2007, el 30 de diciembre de 2006 y el 31 de diciembre de 2005
(en millones de dlares, excepto en las cantidades por accin) 2007 2006 2005
Facturacin neta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 39,474 $ 35,137 $ 32,562
Costo de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18,038 15,762 14,176
Gastos de venta, generales y administrativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14,208 12,711 12,252
Amortizacin de activos intangibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 162 150
Utilidades operativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7,170 6,502 5,984
Ingresos de participacin en el capital de la embotelladora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 560 553 495
Egresos de intereses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (224) (239) (256)
Ingresos de inters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 173 159
Ingresos antes del impuesto sobre la renta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7,631 6,989 6,382
Provisin para el impuesto sobre la renta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,973 1,347 2,304
Ingresos netos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 5,658 $ 5,642 $ 4,078
Ingresos netos por accin ordinaria
Bsicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $3.48 $3.42 $2.43
Desvalorizados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $3.41 $3.34 $2.39
Vanse las notas que acompaan a los estados financieros consolidados.
2005 2006 2007
2005 2006 2007 2005 2006 2007
2005 2006 2007
$39,474
$35,137
$32,562
$7,170
$5,984
$6,502
$5,658
$5,642
$4,078
$3.41
$3.34
$2.39
Facturacin neta Utilidades operativas
Ingresos netos Ingresos netos por accin ordinaria
56
Estado de ujos de efectivo consolidado
El ao scal termin el 29 de diciembre de 2007, el 30 de diciembre de 2006 y el 31 de diciembre de 2005
(en millones) 2007 2006 2005
Ingresos netos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 5,658 $ 5,642 $ 4,078
Depreciacin y amortizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,426 1,406 1,308
Gastos de remuneracin basada en acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 270 311
Excedente de beneficios fiscales de arreglos de pago basado en acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (208) (134)
Pagos de efectivo por los costos relacionados con la fusin y los cargos por reestructuracin. . . . . . . . . (22)
Contribuciones del plan de pensiones y seguro mdico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (310) (131) (877)
Gastos del plan de pensiones y seguro mdico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 535 544 464
Ingresos de participacin en el capital de la embotelladora, neto de dividendos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . (441) (442) (414)
Impuesto sobre la renta diferido y otros cargos y crditos fiscales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 (510) 440
Cambio en cuentas y notas por cobrar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (405) (330) (272)
Cambio en inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (204) (186) (132)
Cambio en gastos prepagados y otros activos actuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (16) (37) (56)
Cambio en cuentas por pagar y otros pasivos actuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500 223 188
Cambio en impuestos sobre la renta pagaderos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 (295) 609
Otro, neto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (107) 64 (227)
Efectivo neto proveniente de las actividades de operacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6,934 6,084 5,852
Actividades de inversin
Gasto de capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (2,430) (2,068) (1,736)
Venta de propiedades, plantas y equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 49 88
Ingresos de (inversin en) activos financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 (25)
Adquisiciones e inversiones en afiliadas no controladas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (1,320) (522) (1,095)
Ingresos de efectivo de la venta de acciones de PBG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 318 214
Desinversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3
Inversiones a corto plazo, por vencimiento original
Ms de tres meses compras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (83) (29) (83)
Ms de tres meses vencimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 25 84
Tres meses o menos, neto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (413) 2,021 (992)
Efectivo neto usado para actividades de inversin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (3,744) (194) (3,517)
Actividades de financiamiento
Ganancias de emisiones de deuda a largo plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,168 51 25
Pagos de deuda a largo plazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (579) (157) (177)
Prstamos a corto plazo, con vencimiento original
Ms de tres meses ingresos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 185 332
Ms de tres meses pagos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (133) (358) (85)
Tres meses o menos, neto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (345) (2,168) 1,601
Dividendos en efectivo pagados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (2,204) (1,854) (1,642)
Recompra de acciones ordinarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (4,300) (3,000) (3,012)
Recompra de acciones preferentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (12) (10) (19)
Ingresos de ejercicios de opciones accionarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,108 1,194 1,099
Excedente de beneficios fiscales de arreglos de pago basado en acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 134
Efectivo neto usado para financiar actividades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (4,006) (5,983) (1,878)
Efecto de las modificaciones en los tipos de cambio en el efectivo y en los equivalentes de caja. . . . . . . 75 28 (21)
(Reduccin)/Incremento neto en el efectivo y los equivalentes de caja. . . . . . . . . . . . . . . . . . (741) (65) 436
Efectivo y equivalentes de caja, a principios de ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,651 1,716 1,280
Efectivo y equivalentes de caja, a final de ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 910 $ 1,651 $ 1,716
57
Balance consolidado
29 de diciembre de 2007 y 30 de diciembre de 2006
(en millones de dlares, excepto en las cantidades por accin) 2007 2006
ACTIVOS
Activos actuales
Efectivo y equivalentes de caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 910 $ 1,651
Inversiones a corto plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,571 1,171
Cuentas y pagars por cobrar, neto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,389 3,725
Inventarios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,290 1,926
Gastos prepagados y otros activos actuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 991 657
Activos corrientes totales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10,151 9,130
Propiedad, planta y equipo, neto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11,228 9,687
Activos intangibles amortizables, neto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 796 637
Prestigio y clientela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,169 4,594
Otros activos intangibles no amortizables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,248 1,212
Activos intangibles no amortizables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6,417 5,806
Inversin en afiliadas no controladas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,354 3,690
Otros activos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,682 980
Activos totales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $34,628 $29,930
PASIVOS Y CAPITAL ACCIONARIO
Pasivos corrientes
Obligaciones de corto plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ $ 274
Cuentas por pagar y otros pasivos corrientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7,602 6,496
Impuesto sobre la renta pagadero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 90
Activos corrientes totales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7,753 6,860
Deuda a largo plazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,203 2,550
Otros pasivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,792 4,624
Impuestos sobre la renta diferidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 646 528
Pasivos totales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17,394 14,562
Compromisos y contingencias
Acciones preferentes, sin valor nominal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 41
Acciones preferentes recompradas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (132) (120)
Capital comn de accionistas
Acciones ordinarias, valor nominal 1 23 por accin (3,600 acciones autorizadas, 1,782 acciones emitidas) . . . . . 30 30
Capital excedente del valor nominal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450 584
Ganancias retenidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28,184 24,837
Acumulado de otras prdidas globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (952) (2,246)
27,712 23,205
Menos: acciones ordinarias recompradas, al costo (177 y 144 acciones respectivamente). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (10,387) (7,758)
Capital comn total de accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17,325 15,447
Pasivos y capital accionario totales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $34,628 $29,930
58
Estado consolidado de capital comn
de accionistas
El ao fiscal termin el 29 de diciembre de 2007, el 30 de diciembre de 2006 y el 31 de diciembre de 2005
2007 2006 2005
(en millones de dlares) Acciones Importe Acciones Importe Acciones Importe
Acciones ordinarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,782 $ 30 1,782 $ 30 1,782 $ 30
Capital excedente del valor nominal
Balance, a principios de ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 584 614 618
Gastos de remuneracin basada en acciones . . . . . . . 260 270 311
Ejercicios de opcin accionaria/RSUs convertidas
(a)
. . . . . (347) (300) (315)
Retencin fiscal sobre RSUs convertidas . . . . . . . . . . . (47)
Balance, a final de ao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450 584 614
Ganancias retenidas
Balance, a principios de ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24,837 21,116 18,730
Adopcin de FIN 48. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Balance ajustado, principios de ao. . . . . . . . . . . . . . 24,844
Ingresos netos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,658 5,642 4,078
Dividendos en efectivo declarados ordinarios . . . . . (2,306) (1,912) (1,684)
Dividendos en efectivo declarados preferentes . . . . (2) (1) (3)
Dividendos en efectivo declarados RSUs . . . . . . . . (10) (8) (5)
Balance, a final de ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28,184 24,837 21,116
Acumulado de otras prdidas globales
Balance, a principios de ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (2,246) (1,053) (886)
Ajuste a operaciones de divisas . . . . . . . . . . . . . . . . . 719 465 (251)
Salvaguardas del flujo de efectivo, neto de impuestos:
Neto derivado (prdidas)/ganancias. . . . . . . . . . . . (60) (18) 54
Reclasificacin de prdidas/(ganancias) a ingreso neto. . . 21 (5) (8)
Adopcin de SFAS 158. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (1,782)
Pensin y servicios mdicos para jubilados, neto de impuestos:
Ganancias netas de pensin y servicios
mdicos para jubilados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464
Reclasificacin de prdidas netas a ingreso neto. . . . . 135
Ajuste de pasivos mnimos de pensiones, neto de impuestos . . 138 16
Ganancias no realizadas en valores, neto de impuestos . . . 9 9 24
Otro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 (2)
Balance, a final de ao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (952) (2,246) (1,053)
Acciones ordinarias recompradas
Balance, a principio de ao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (144) (7,758) (126) (6,387) (103) (4,920)
Recompra de acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (64) (4,300) (49) (3,000) (54) (2,995)
Ejercicios de opciones accionarias . . . . . . . . . . . . . . . 28 1,582 31 1,619 31 1,523
Otro, principalmente RSUs convertido . . . . . . . . . . . . 3 89 10 5
Balance, a final de ao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (177) (10,387) (144) (7,758) (126) (6,387)
Capital comn total de accionistas . . . . . . . . . . . . . $17,325 $ 15,447 $ 14,320
2007 2006 2005
Ingreso global
Ingresos netos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $5,658 $5,642 $4,078
Ajuste a operaciones de divisas . . . . . . . . . . . . . . . . . 719 465 (251)
Salvaguardas del flujo de efectivo, neto de impuestos . . . (39) (23) 46
Ajuste de pasivos mnimos de pensiones,
neto de impuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 16
Pensin y servicios mdicos para jubilados, neto de impuestos:
Neto antes del costo del servicio . . . . . . . . . . . . . . (105)
Ganancias netas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704
Ganancias no realizadas en valores, neto de impuestos. . . 9 9 24
Otro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 (2)
Ingresos globales totales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $6,952 $6,098 $3,911
(a) Incluye beneficios fiscales totales de $216 millones en 2007, $130 millones en 2006 y $125 millones en 2005.
59
Notas de los estados nancieros consolidados
Nuestros estados nancieros incluyen las cuentas
consolidadas de PepsiCo, Inc. y de los aliados
que controlamos. Adems incluimos nuestra
participacin de los resultados de algunos aliados
con base en nuestros intereses econmicos de
propiedad. No tenemos el control de estos otros
aliados, ya que nuestra propiedad en ellos es
por lo general de menos del 50%. Nuestra
participacin de los ingresos netos de nuestras
embotelladoras principales aparece en nuestra
declaracin de ingresos bajo el rubro de ingresos
de participacin en el capital de la embotelladora.
Ingresos de participacin en el capital de la
embotelladora incluyen tambin cualquier cambio
en nuestros intereses de propiedad de estas
aliadas. Los ingresos de participacin en el
capital de las embotelladoras incluyen $174
millones, $186 millones y $126 millones antes
de impuestos en nuestras ventas de acciones de
PBG, en 2007, 2006 y 2005 respectivamente.
Consulte la Nota 8 si necesita informacin
adicional acerca de nuestras embotelladoras
aliadas no controladas importantes. Se han
eliminado los balances y transacciones
interempresariales. En 2005, tuvimos una semana
adicional de resultados (la semana 53). Nuestro
ao scal termina en ltimo sbado de cada
diciembre, lo que da como resultado una semana
adicional de resultados cada cinco o seis aos.
A partir del primer trimestre de 2007, los ingresos
de determinados intereses de embotelladoras
internacionales no consolidadas se reclasicaron
de ingresos de participacin en el capital de la
embotelladora y resultados corporativos sin
asignar, a los resultados operativos de la divisin
de PI, para mantener la coherencia con la
contabilidad de la administracin interna de
PepsiCo. Las cantidades de los periodos anteriores
se han ajustado para reejar esta reclasicacin.
Las materias primas, el trabajo directo y los
costos operativos de las plantas, as como los
costos de compra y recepcin, costos relacionados
directamente con la planeacin de la produccin,
los costos de inspeccin y de instalaciones para
el manejo de materia prima se incluyen en el
costo de ventas. Los costos de mover, almacenar
y entregar productos terminados estn incluidos
en los gastos de venta, generales y administrativos.
La preparacin de nuestros estados nancieros
consolidados, de conformidad con los principios
de contabilidad generalmente aceptados, requiere
que realicemos estimaciones y suposiciones
que afectan las cantidades reportadas de activos,
pasivos, ingresos, egresos y revelacin de activos
y pasivos contingentes. Se utilizan estimados
para determinar, entre otros puntos, los montos
acumulados de incentivos de ventas, las reservas
scales, la compensacin basada en acciones,
los montos acumulados de gastos mdicos y
pensiones para jubilados, la vida til de activos
intangibles y ujos de efectivo futuros asociados
con pruebas de deterioro de marcas perpetuas,
el prestigio y clientela y otros activos de larga
duracin. Los resultados nales podran diferir
de estas estimaciones.
Consulte la seccin Nuestras divisiones a
continuacin y, si desea informacin adicional
sin auditar referente a los puntos que afectan
la comparabilidad de nuestros resultados
consolidados, consulte Puntos que afectan la
comparabilidad en Discusin y anlisis de la
administracin.
Las cantidades en las tablas se expresan en
millones de dlares excepto cuando se trata de
las cantidades por accin. Todas las cantidades
por accin reejan los montos por accin ordinaria
y se supone una dilucin a menos que se
especique lo contrario; adems, estn basadas
en importes no redondeados. Se hicieron algunas
reclasicaciones a cantidades del ao anterior
para adaptarlas a la presentacin de 2007.
Nuestras divisiones
Fabricamos o contratamos a fabricantes,
comercializamos y vendemos una gran variedad
de snacks salados, dulces y basados en cereales,
bebidas carbonatadas y sin gas, y alimentos a
travs de nuestras divisiones empresariales
internacionales y en Norteamrica. Nuestras
divisiones de Norteamrica incluyen Estados
Unidos y Canad. Los resultados de la divisin
se basan en cmo nuestro director general valora
el desempeo y asigna los recursos a nuestras
divisiones. Consulte la seccin Operaciones
en Discusin y anlisis de la administracin si
necesita informacin adicional sin auditar
referente a nuestras divisiones. Las polticas de
contabilidad para las divisiones son las mismas
que las descritas en la Nota 2, excepto en las
siguientes metodologas de asignacin:
gastos de remuneracin basada en acciones,
planes de gastos mdicos y pensiones para
jubilados, y
derivados.
Gastos de remuneracin basada
en acciones
Nuestras divisiones son responsables por los
gastos de remuneracin basada en acciones y,
por lo tanto, este gasto se asigna a nuestras
divisiones como un incremento en los costos de
remuneracin de los empleados. La asignacin
de gastos de remuneracin basada en acciones
en 2007 fue de aproximadamente 29% para
FLNA, 17% para PBNA, 34% para PI, 4% para
QFNA y 16% para gastos corporativos sin
asignar. Tuvimos asignaciones similares de gastos
de compensacin basados en acciones en nuestras
divisiones en 2006 y 2005. El gasto asignado a
nuestras divisiones excluye cualquier impacto de
cambios en nuestras suposiciones Black-Scholes
durante el ao que reejan las condiciones del
mercado sobre las que la administracin de una
divisin no tiene control alguno. Por lo tanto,
cualquier variacin entre los gastos asignados y
nuestros gastos reales se reconoce como gastos
corporativos sin asignar.
Gastos mdicos y pensiones para
jubilados
Los costos del servicio de pensiones y gastos
mdicos para jubilados, medidos con una tasa
de descuento ja, as como la amortizacin
de las ganancias y prdidas debidas a factores
demogrcos, incluyendo la experiencia salarial,
se reejan en los resultados divisionales de
empleados norteamericanos. Los resultados
divisionales incluyen tambin los costos de
intereses, medidos con una tasa de descuento
ja, para los planes mdicos para jubilados.
Los costos de inters del plan de pensiones,
los rendimientos de activos de pensiones y el
impacto de los fondos de pensiones y prdidas
y ganancias adems de las que se deben a
factores demogrcos, se reejan todos en los
gastos corporativos sin asignar. Adems, los
gastos no distribuidos corporativos incluyen la
diferencia entre los costos del servicio medidos
en tasas de descuento jas (incluidos en los
resultados de divisin como se indica arriba)
y los costos totales del servicio determinados
utilizando las tasas de descuento de Planes
como se menciona en la Nota 7.
Nota 1 Base de la presentacin y de nuestras divisiones
Base de la presentacin
60
Derivados
A partir del cuarto trimestre de 2005,
empezamos a manejar centralmente los
derivados de productos bsicos en favor de
nuestras divisiones. Algunos de los derivados
de productos bsicos, sobre todo los
relacionados con la compra de energa para
usarla en nuestras divisiones, no calican para
el tratamiento de contabilidad de salvaguardas.
Estos derivados cubren el riesgo subyacente
del precio de las materias primas y no se
insertaron con propsitos especulativos. Tales
derivados estn marcados para comercializarse
y las ganancias y prdidas resultantes se
reconocen en gastos corporativos sin asignar.
Estas ganancias y las prdidas se reejan
posteriormente en los resultados de la divisin
cuando las divisiones reciben los productos
bsicos subyacentes. Por lo tanto, los resultados
de la divisin reejan el precio de compra de
la energa u otros bienes.
En el segundo trimestre de 2007, ampliamos
nuestro programa de salvaguarda de productos
bsicos para incluir los contratos derivados
usados para mitigar nuestra exposicin a los
cambios en los precios asociados con nuestras
compras de fruta. Al igual que en nuestros
contratos de energa, estos contratos no
calican para un tratamiento de contabilidad
de salvaguarda y se encuentran al valor corriente,
con las ganancias y prdidas resultantes que
se reconocen en gastos corporativos sin asignar.
Estas ganancias y las prdidas se reejan
posteriormente en los resultados de la divisin.
Nueva estructura organizacional
En el ltimo trimestre de 2007, anunciamos
un reajuste estratgico de nuestra estructura
organizacional. Consulte la seccin
Operaciones en Discusin y anlisis de
la administracin si necesita informacin
adicional sin auditar referente a nuestra nueva
estructura organizacional. En el primer
trimestre de 2008, nuestro informe del
segmento histrico volver a redactarse para
reejar la nueva estructura. Las cantidades y
discusiones del segmento reejadas en este
informe anual reejan los informes de la
administracin que se presentaron a lo largo
del cierre del ao scal 2007.
Corporativo
El corporativo incluye los costos de las
ocinas centrales de la empresa, las
iniciativas administradas centralmente, como
nuestra iniciativa continua de transformacin
empresarial en Amrica del Norte, programas
no asignados de prestaciones y seguros,
prdidas y ganancias de transacciones en
moneda extranjera y prdidas y ganancias
de derivados de algunos productos bsicos
as como ajustes de eliminacin de ganancias
en inventario para nuestras embotelladoras
aliadas no controladas y algunos otros
elementos.
Facturacin neta Utilidades operativas
2007 2006 2005 2007 2006 2005
FLNA $11,586 $10,844 $10,322 $2,845 $2,615 $2,529
PBNA 10,230 9,565 9,146 2,188 2,055 2,037
PI 15,798 12,959 11,376 2,322 2,016 1,661
QFNA 1,860 1,769 1,718 568 554 537
Total de la divisin 39,474 35,137 32,562 7,923 7,240 6,764
Corporativo (753) (738) (780)
$39,474 $35,137 $32,562 $7,170 $6,502 $5,984
Frito-Lay
North America
(FLNA)
Quaker Foods
North America
(QFNA)
PepsiCo
Beverages
North America
(PBNA)
PepsiCo
International
(PI)
QFNA
5%
FLNA
29%
PBNA
26%
PI
40%
QFNA
7%
FLNA
36%
PBNA
28%
PI
29%
Facturacin neta Utilidades operativas de las divisiones
61
Informacin de otras divisiones
Activos totales Gastos de capital
2007 2006 2005 2007 2006 2005
FLNA $ 6,270 $ 5,969 $ 5,948 $ 624 $ 499 $ 512
PBNA 7,130 6,567 6,316 430 492 320
PI 14,747 11,571 10,229 1,108 835 667
QFNA 1,002 1,003 989 41 31 31
Total de la divisin 29,149 25,110 23,482 2,203 1,857 1,530
Corporativo
(a)
2,124 1,739 5,331 227 211 206
Inversiones en embotelladoras afiliadas 3,355 3,081 2,914
$34,628 $29,930 $31,727 $2,430 $2,068 $1,736
(a) Los activos corporativos consisten principalmente en dinero y equivalentes de caja, inversiones a corto plazo y propiedades, plantas y equipo.
Amortizacin de Depreciacin y
Activos intangibles Otras amortizaciones
2007 2006 2005 2007 2006 2005
FLNA $ 9 $ 9 $ 3 $ 437 $ 432 $ 419
PBNA 11 77 76 302 282 264
PI 38 76 71 564 478 420
QFNA 34 33 34
Total de la divisin 58 162 150 1,337 1,225 1,137
Corporativo 31 19 21
$58 $162 $150 $1,368 $1,244 $1,158
Facturacin neta
(a)
Activos de larga duracin
(b)

2007 2006 2005 2007 2006 2005
Estados Unidos $21,978 $20,788 $19,937 $12,498 $11,515 $10,723
Mxico 3,498 3,228 3,095 1,067 996 902
Reino Unido 1,987 1,839 1,821 2,090 1,995 1,715
Canad 1,961 1,702 1,509 699 589 582
Todos los dems pases 10,050 7,580 6,200 6,441 4,725 3,948
$39,474 $35,137 $32,562 $22,795 $19,820 $17,870
(a) Representa una facturacin neta de empresas en operacin en esos pases.
(b) Activos a largo plazo que representan la propiedad, plantas y equipo, activos intangibles amortizables y no amortizables, as como inversiones en afiliados no
controlados. Se ingresan estos activos en el pas en el que se utilizan principalmente.
QFNA
3%
Otro
16%
FLNA
18%
PBNA
20%
PI
43%
QFNA
2%
Corporativo
9%
FLNA
26%
PBNA
18%
PI
45%
Canad
5%
Estados Unidos
56%
Mxico
9%
Reino
Unido
5%
Otro
25%
Canad
3%
Estados Unidos
55%
Mxico
5%
Reino
Unido
9%
Otro
28%
Facturacin neta Activos totales Activos de larga duracin Gasto de capital
62
Nota 2 Polticas fundamentales de contabilidad
Reconocimiento de ingresos
Reconocemos el ingreso al momento de enviar
o entregar a nuestros clientes con base en los
trminos de ventas por escrito que no permiten
la devolucin. Sin embargo, nuestra poltica de
entrega directa en tiendas (DSD) y de productos
refrigerados es retirar y reemplazar productos
daados y con fechas de caducidad vencidas
de los anaqueles de las tiendas para asegurar
que nuestros clientes reciban el producto fresco
con la calidad que esperan. De la misma manera,
nuestra poltica para productos de distribucin
de almacn es reemplazar los productos
daados y con fechas de caducidad vencidas.
De acuerdo con nuestra experiencia con esta
prctica, contamos con una reserva para
productos daados y con fechas de caducidad
vencidas. Consulte la seccin Polticas
fundamentales de contabilidad en Discusin
y anlisis de la administracin, si desea
informacin adicional sin auditar acerca de
nuestra poltica de reconocimiento de ingresos
y otras disposiciones relacionadas, incluyendo
nuestra poltica de deudas incobrables.
Estamos expuestos a una concentracin de
riesgo crediticio por parte de nuestros clientes
Wal-Mart y PBG. En 2007, Wal-Mart (incluyendo
Sams) represent aproximadamente el 12%
de nuestra facturacin neta total, incluyendo
ventas de concentrados a nuestras
embotelladoras, que se usan en los productos
terminados que ellas les venden a Wal-Mart;
y PBG represent aproximadamente el 9%.
No hemos tenido problemas de crdito con
estos clientes.
Incentivos de ventas y otros
gastos de mercado
Ofrecemos incentivos de ventas y descuentos
a travs de varios programas tanto para
nuestros clientes como para los consumidores.
Los incentivos de ventas y descuentos se
ingresan como una reduccin de ingresos
y totalizaron $11,300 millones en 2007,
$10,100 millones en 2006 y $8,900 millones
en 2005. Aunque la mayor parte de estos
incentivos tienen plazos que no superan un
ao, ciertos arreglos, como los derechos de
servicio de refrescos, se extienden ms all
de un ao. Los costos en los que se incurri
para obtener estos acuerdos se reconocen a
lo largo del periodo econmico y de duracin
del contrato, lo que resulte menor, y los saldos
restantes de $287 millones al 29 de diciembre
de 2007 y de $297 millones al 30 de diciembre
de 2006 se incluyen en los activos actuales
y otros activos en nuestro balance. Consulte
la seccin Polticas fundamentales de
contabilidad en Discusin y anlisis de la
administracin si desea informacin adicional
sin auditar acerca de nuestros incentivos de
ventas.
Otros gastos de mercado, que incluyen los
costos de publicidad y otras actividades de
marketing, totalizaron $2,900 millones de
dlares en 2007, $2,700 millones en 2006
y $2,800 millones en 2005 y se ingresaron
como ventas, gastos administrativos y
generales. Incluidos en estas cantidades estn
los gastos de publicidad de $1,900 millones
en 2007, $1,700 millones en 2006 y $1,800
millones en 2005. Los costos de publicidad
diferidos no se consideran gastos hasta el ao
en que se usan por primera vez y consisten en:
prepagos a los medios y servicios personales,
materiales promocionales en inventario y
costos de produccin de publicidad futura
en los medios.
Los costos de publicidad diferidos de $160
millones y $171 millones a nes de 2007 y
2006 respectivamente se clasican como
gastos prepagados en nuestro balance.
Costos de distribucin
Los costos de distribucin incluyen los costos
de envo y manejo, y se ingresan como gastos
de ventas, gastos generales y administrativos.
Los gastos de manejo y envo fueron de
$5,100 millones en 2007, $4,600 millones
en 2006 y $4,100 millones en 2005.
Equivalentes de caja
Los equivalentes de caja son inversiones con
vencimiento original a tres meses o menos
que no pretendemos renovar una vez pasados
los tres meses.
Costos del software
Capitalizamos los costos de cierto software
de computadora y del desarrollo de software
incurridos en relacin con el desarrollo o la
obtencin de software de computadora para
uso interno cuando se completa la etapa
preliminar del proyecto y es probable que
el software se utilice para aquello que fue
diseado. Los costos capitalizados del
software incluyen slo (i) los costos directos
externos de materiales y servicios utilizados
en el desarrollo u obtencin del software
de computadora, (ii) la compensacin y
los benecios relacionados asociados
directamente con el proyecto de software
y (iii) los costos del inters en los que se
incurra mientras se desarrolla software de
computadora de uso interno. Los costos
capitalizados del software se incluyen en
propiedad, planta y equipo en nuestro
balance y se amortizan en lnea directa
cuando se colocan en servicio a lo largo de
la vida til estimada del software, que es de
alrededor de cinco a siete aos. Los costos
de desarrollo y el software capitalizado neto
fueron de $652 millones de dlares al 29 de
diciembre de 2006, respectivamente.
Compromisos y contingencias
Estamos sujetos a diversas reclamaciones y
contingencias relacionadas con demandas,
cuestiones scales y asuntos ambientales,
as como compromisos provenientes de
obligaciones contractuales y comerciales.
Reconocemos los pasivos para contingencias
y compromisos cuando una prdida es
probable y cuanticable. Consulte la Nota 9
si necesita informacin adicional acerca de
nuestros compromisos.
Investigacin y desarrollo
Llevamos a cabo una gran variedad de
actividades de investigacin y desarrollo.
Estas actividades implican principalmente
el desarrollo de nuevos productos, la
mejora en la calidad de los productos
existentes, la mejora y modernizacin de
los procesos de produccin, y del desarrollo
y la implementacin de nuevas tecnologas
para aumentar la calidad y el valor tanto
de las lneas de productos actuales como
propuestas. Los estudios de mercado se
excluyen de los costos de investigacin y
desarrollo y se incluyen en otros costos de
marketing. Los costos de investigacin y
desarrollo fueron de $364 millones en 2007,
$282 millones en 2006 y $280 millones en
2005 y se registran como gastos de ventas,
generales y administrativos.
63
Otras polticas de contabilidad
importantes
Nuestras otras polticas de contabilidad
importantes se detallan de la siguiente manera:
Activos intangibles, propiedad, planta y
equipo Nota 4, y si desea informacin
adicional sin auditar acerca de temas como
marcas, prestigio y clientela, consulte
Polticas fundamentales de contabilidad
en Discusin y anlisis de la administracin.
Impuesto sobre la renta Nota 5, y si
necesita informacin adicional sin auditar,
consulte Polticas fundamentales de
cuentas en Discusin y anlisis de la
administracin.
Planes de ahorros, pensiones y servicios
mdicos para jubilados Nota 7, y si
consulte Polticas fundamentales de
cuentas en Discusin y anlisis de la
administracin.
Administracin de riesgos Nota 10, y si
consulte Riesgos del negocio en Discusin
y anlisis de la administracin.
Declaraciones de contabilidad recientes
En septiembre de 2006, SEC public SAB
108, acerca de la diversidad en la prctica
de cuanticar aserciones errneas de
estados nancieros. SAB 108 requiere
que cuantiquemos aserciones errneas
con base en su impacto en cada uno de
nuestros estados nancieros y declaraciones
relacionadas. El 30 de diciembre de 2006,
adoptamos SAB 108. Nuestra adopcin
de SAB 108 no afect nuestros estados
nancieros.
En septiembre de 2006, el FASB public
SFAS 157, que dene el valor justo, establece
un marco para medir el valor justo, y ampla
las declaraciones sobre medidas de valor justo.
Sin embargo, el FASB ha diferido la fecha de
vigencia de SFAS 157, hasta el principio de
nuestro ao scal 2009, ya que se relaciona
con requisitos de evaluacin de valor justo
para activos y pasivos no nancieros que no
se reevalan a precio justo en una base
peridica. Estamos evaluando actualmente
el impacto de adoptar SFAS 157 en nuestros
estados nancieros. No esperamos que
nuestra adopcin tenga un impacto material
en nuestros estados nancieros.
En febrero 2007, FASB public SFAS 159
que permite que las entidades seleccionen
la evaluacin de muchos instrumentos
nancieros y algunos otros artculos a un
valor justo. Las disposiciones de SFAS 159
estn en vigor desde principios de nuestro
ao scal 2008. Nuestra adopcin de SFAS 159
no afectar nuestros estados nancieros.
En diciembre 2007, el FASB public SFAS
141R y SFAS 160 para mejorar, simplicar
y lograr una convergencia internacional
de la contabilidad para combinaciones
empresariales y el informe de intereses
que no sean de control en los estados
nancieros consolidados. Las disposiciones
de SFAS 141R y SFAS 160 estn en vigor
Estamos evaluando actualmente el impacto
de adoptar SFAS 141R y SFAS 160 en
Cargos por reestructuracin
y deterioro 2007
En 2007, incurrimos en un cargo de
$102 millones de dlares ($70 millones
despus de impuestos o $0.04 por accin) en
conjuncin con acciones de reestructuracin,
principalmente para cerrar algunas plantas y
racionalizar otras lnea de produccin en
todo FLNA, PBNA y PI. El cargo comprenda
$57 millones de deterioro de activos, $33
millones en costos de cesanta y otros costos
relacionados con los empleados y $12 millones
de otros costos y se registr en gastos de
ventas, administrativos y generales en nuestra
declaracin de ingresos. Los costos relacionados
con los empleados reejan principalmente
los costos de niquito de aproximadamente
1,100 empleados. Se espera que todos los
pagos en efectivo relacionados con este
cargo se hayan pagado sustancialmente
para nales de 2008.
Cargos por reestructuracin
y deterioro 2006
millones de dlares ($43 millones despus
de impuestos o $0.03 por accin) asociado a
la consolidacin de la red de manufacturas
de FLNA con el cierre de dos plantas en
Estados Unidos, y con la racionalizacin de
otros activos, para aumentar la productividad
de las manufacturas y las eciencias de la
cadena de suministros. El cargo comprenda
$43 millones de deterioro de activos, $14
millones en costos de cesanta y otros costos
relacionados con los empleados y $10 millones
de otros costos. Los costos relacionados con
los empleados reejan principalmente los
costos de niquito de aproximadamente
380 empleados. Todos los pagos en efectivo
relacionados con este cargo se pagaron a
nales de 2007.
Nota 3 Cargos por reestructuracin y deterioro
A continuacin presentamos un resumen del cargo por reestructuracin y deterioro de la divisin:
Cesanta y otros
deterioros de activos Costos de empleado Otros costos Total
FLNA $19 $ $ 9 $ 28
PBNA 11 11
PI 38 22 3 63
$57 $33 $12 $102
64
Cargos por reestructuracin 2005
millones de dlares ($55 millones despus de
impuestos o $0.03 por accin) asociada a las
acciones tomadas para reducir los costos de
nuestras operaciones, sobre todo mediante
las reducciones de personal. De este cargo,
$34 millones estn relacionados con FLNA,
$21 millones con PBNA, $16 millones con
PI y $12 millones del Corporativo. La mayor
parte de este cargo tuvo que ver con el
despido de aproximadamente 700 empleados.
La mayor parte de estos despidos se llevaron
a cabo a partir del 29 de diciembre de 2007
y no queda ninguna base contable devengada.
Nota 4 Propiedad, planta y equipo y activos intangibles
Vida til promedio 2007 2006 2005
Propiedad, planta y equipo,
Tierra y mejoras 10 34 aos $ 864 $ 756
Edificios y mejoras 20 44 4,577 4,095
Maquinaria y equipo, incluyendo flotillas y software 5 14 14,471 12,768
Construccin en progreso 1,984 1,439
21,896 19,058
Depreciacin acumulada (10,668) (9,371)
$ 11,228 $ 9,687
Gastos de depreciacin $ 1,304 $1,182 $1,103
Activos intangibles amortizables, neto
Marcas 5 40 $ 1,476 $1,288
Otros intangibles identificables 3 15 344 290
1,820 1,578
Amortizacin acumulada (1,024) (941)
$ 796 $ 637
Gastos de amortizacin $58 $162 $150
Propiedad, planta y equipo se registran
a costo histrico. La depreciacin y la
amortizacin se reconocen proporcionalmente
a lo largo de la vida til estimada de un activo.
La tierra no se deprecia y una construccin
en progreso no se deprecia sino hasta que
est lista para el servicio. Se espera que la
amortizacin de activos intangibles en cada
uno de los prximos cinco aos, basada, en
promedio, en los tipos de cambio de 2007,
sea de $62 millones en 2008, $60 millones
en 2009, $60 millones en 2010, $59 millones
en 2011 y $59 millones en 2012.
65
Balance, Conversin Balance, Conversin Balance,
Princ. de 2006 Adquisiciones y otros Final de 2006 Adquisiciones y otros Final de 2007
FLNA
Prestigio y clientela $ 145 $139 $ $ 284 $ $ 27 $ 311
PBNA
Prestigio y clientela 2,164 39 2,203 146 20 2,369
Marcas 59 59 59
2,223 39 2,262 146 20 2,428
PI
Prestigio y clientela 1,604 183 145 1,932 236 146 2,314
Marcas 1,026 127 1,153 36 1,189
2,630 183 272 3,085 236 182 3,503
QFNA
Prestigio y clientela 175 175 175
Corporativo
Intangible de pensiones 1 (1)
Total de prestigio y clientela 4,088 361 145 4,594 382 193 5,169
Total de marcas 1,085 127 1,212 36 1,248
Total de intangible de pensiones 1 (1)
$5,174 $361 $271 $5,806 $382 $229 $6,417
Los activos depreciables y amortizables
slo se evalan por deterioro cuando se
presenta un cambio signicativo en el
entorno de operacin o macroeconmico.
En estas circunstancias, si una evaluacin
del ujo de efectivo sin descuento indica
un deterioro, el activo se asienta de acuerdo
con su valor justo estimado, que se basa en
un ujo de efectivo futuro con descuento.
Las vidas tiles se evalan peridicamente
para determinar si ha ocurrido algn evento
o circunstancia que indique la necesidad de
una revisin. Consulte la seccin Polticas
fundamentales de contabilidad en Discusin
y anlisis de la administracin, si necesita
informacin adicional sin auditar acerca de
nuestras polticas de marcas amortizables.
Activos intangibles no amortizables
Una marca perpetua y el prestigio y clientela
se evalan por deterioro al menos una vez
al ao. Si la cantidad asociada a una marca
perpetua excede su valor justo, segn se
determine por sus ujos de efectivo
descontados, se reconoce una prdida por
deterioro en una cantidad equivalente a dicho
excedente. Las evaluaciones de deterioro
requeridas no tuvieron como resultado
ninguna erogacin de este tipo. El cambio
en el valor contable de activos intangibles
no amortizables es el siguiente:
66
Nota 5 Impuestos sobre la renta
2007 2006 2005
Ingresos antes del impuesto sobre la renta
Estados Unidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $4,085 $3,844 $3,175
Extranjero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,546 3,145 3,207
$7,631 $6,989 $6,382
Provisin para el impuesto sobre la renta
Actual: Estados Unidos Federal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $1,422 $ 776 $1,638
Extranjero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489 569 426
Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 56 118
2,015 1,401 2,182
Diferido: Estados Unidos Federal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 (31) 137
Extranjero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (66) (16) (26)
Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 (7) 11
(42) (54) 122
$1,973 $1,347 $2,304
Reconciliacin de las tasas fiscales
Tasas fiscales federales estatutarias de Estados Unidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35.0% 35.0% 35.0%
Impuesto estatal sobre la renta, neto del beneficio fiscal federal de Estados Unidos . . . . . . . . . . . . . 0.9 0.5 1.4
Menores impuestos en resultados extranjeros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (6.5) (6.5) (6.5)
Pagos fiscales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (1.7) (8.6)
Impuestos sobre la repatriacin de acuerdo con AJCA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.0
Otro, neto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (1.8) (1.1) (0.8)
Tasa de impuestos anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.9% 19.3% 36.1%
Pasivos fiscales diferidos
Inversin en afiliados no controlados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $1,163 $1,103
Propiedad, planta y equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 828 784
Activos intangibles adems de prestigio y clientela no deducible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 169
Prestaciones de pensiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Otro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 248
Pasivos fiscales diferidos brutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,555 2,304
Activos fiscales diferidos
Beneficios netos utilizables en el ejercicio fiscal del siguiente ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 722 667
Remuneracin basada en acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 443
Prestaciones de servicios mdicos para jubilados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 528 541
Otras prestaciones relacionadas con los empleados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447 342
Prestaciones de pensiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Prestaciones de intereses e impuestos estatales deducibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Otro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 618 592
Activos fiscales diferidos brutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,929 2,623
Exenciones de avalos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (695) (624)
Activos fiscales diferidos, neto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,234 1,999
Pasivos fiscales diferidos netos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 321 $ 305
Impuestos diferidos incluidos en:
Activos:
Gastos prepagados y otros activos vigentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $325 $223
Pasivos:
Impuestos sobre la renta diferidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $646 $528
Anlisis de exenciones de avalos
Balance, a principios de ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $624 $532 $564
Disposicin/(beneficio) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 71 (28)
Otras adiciones/(deducciones). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 21 (4)
Balance, a fin de ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $695 $624 $532
67
Consulte la seccin Polticas fundamentales
de contabilidad en Discusin y anlisis de la
administracin, si necesita informacin adicional
sin auditar acerca de nuestras polticas del
impuesto sobre la renta, incluyendo nuestras
reservas para estos impuestos.
En 2007, reconocimos $129 millones en
relacionados con una resolucin favorable
de ciertas cuestiones scales extranjeras
pendientes. En 2006, reconocimos benecios
scales que no son en efectivo por $602
millones de dlares y prcticamente todos
ellos estaban relacionados con el examen del
IRS de nuestras declaraciones de impuestos
sobre la renta consolidadas de los aos 1998
a 2002. En 2005, repatriamos aproximadamente
$7,500 millones en ganancias consideradas
antes como reinvertidas indenidamente fuera
de Estados Unidos Y registramos gastos de
impuesto sobre la renta de $460 millones
relacionados con la AJCA. La ley American
Jobs Creation Act (AJCA) cre un incentivo
de una sola vez para que las empresas
estadounidenses devuelvan al pas las
ganancias internacionales no distribuidas
al proporcionar una deduccin sobre los
dividendos recibidos del 85%.
Reservas
Pueden pasar varios aos antes de que se
audite y se resuelva alguna cuestin en
particular para la que tengamos establecida
una reserva. La cantidad de aos con auditoras
scales pendientes vara dependiendo de la
jurisdiccin scal. A continuacin presentamos
nuestras jurisdicciones scales principales y
las auditoras scales abiertas relacionadas:
Estados Unidos En 2006, el IRS public
un Informe de Agente de Renta (RAR)
relacionado con los aos 1998 a 2002.
Estamos de acuerdo con su conclusin,
excepto en un punto que seguimos
disputando. Hicimos el pago apropiado en
efectivo durante 2006 para niquitar los
asuntos acordados y no anticipamos que
la solucin de la cuestin abierta tenga un
impacto signicativo en nuestros estados
nancieros. En 2007. el IRS inici su auditora
de nuestras declaraciones scales en Estados
unidos para los aos 2003 a 2005;
Mxico en 2006, completamos y
estuvimos de acuerdo con las conclusiones
de una auditora de nuestras declaraciones
de impuestos para los aos 2001 a 2005;
El Reino Unido se han llevado a cabo
auditoras de todos los aos scales hasta
antes del 2004; y
Canad las auditoras se han completado
para todos aos scales hasta 2004.
Estamos disputando algunos de los ajustes
de los aos 1999 a 2004. No esperamos
que la resolucin de los aos scales de
1999 a 2004 afecte signicativamente
nuestros estados nancieros. La declaracin
scal canadiense de 2005 se encuentra
actualmente bajo auditora y no se espera
que haya ajustes que tengan un impacto
signicativo en nuestros estados nancieros.
Aunque con frecuencia es difcil predecir el
resultado nal o cundo se llevar a cabo la
resolucin de una cuestin scal en particular,
creemos que nuestras reservas reejan los
resultados probables de las contingencias
scales conocidas. Ajustamos estas reservas,
as como los intereses relacionados, a la luz
de los cambios y circunstancias. Los arreglos
de cualquier elemento en particular por lo
general requieren del uso de efectivo. Las
resoluciones favorables se reconocen como
una reduccin en nuestra tasa de impuestos
anual en ese ao.
Para ms informacin sin auditar acerca
del impacto de la resolucin de cuestiones
scales pendientes, consulte Otros resultados
consolidados.
En 2006, FASB public FIN 48, que clarica
la contabilidad en cuanto a incertidumbre en
las posiciones de impuestos. FIN 48 requiere
que reconozcamos en nuestros estados
nancieros el impacto de una posicin de
impuestos, si es ms probable que esa posicin
pueda sostenerse en la auditora, con base en
los mritos tcnicos de la posicin. Adoptamos
las disposiciones de FIN 48 desde principios de
nuestro ao scal 2007. A consecuencia de
nuestra adopcin de FIN 48, reconocimos una
disminucin de $7 millones de dlares en las
reservas para impuestos sobre la renta, con el
incremento correspondiente a la apertura de
ganancias retenidas.
Al 29 de diciembre de 2007, la cantidad
total bruta de reservas para impuestos sobre
la renta, informadas en otras obligaciones,
fue de $1,500 millones. De esa cantidad,
$1,400 millones, si se reconocen, afectaran
nuestra tasa scal efectiva. Cualquier ajuste
futuro a nuestras reservas para impuestos
sobre la renta se registrar como un incremento
o una disminucin de nuestra provisin para
impuestos sobre la renta y tendr un impacto
sobre nuestra tasa scal efectiva. Adems,
acumulamos el inters relacionado con las
reservas para impuestos sobre la renta en
nuestra disposicin para impuestos sobre la
renta y cualquier multa asociada se registra
en gastos administrativos, de venta y generales.
La cantidad bruta del inters acumulado
informada en otros pasivos fue de $338
millones al 29 de diciembre de 2007, de los
cuales $34 millones se reconocieron en 2007.
A continuacin presentamos un movimiento
de renanciamiento continuo de nuestras
reservas en 2007 para todas las jurisdicciones
scales, tanto federales como estatales y
extranjeras:
Balance, a principios de ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $1,435
Ajuste de adopcin de FIN 48 para ganancias retenidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (7)
Reclasificacin del impuesto estatal deducible y
beneficios de intereses para otras cuentas de balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (144)
Balance ajustado, principios de ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,284
Adiciones a posiciones de impuestos relacionadas con el presente ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Adiciones a posiciones de impuestos de aos anteriores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Reducciones a posiciones de impuestos de aos anteriores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (73)
Pagos de arreglo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (174)
Vencimiento del estatuto de limitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (7)
Ajuste a operaciones de divisas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Balance, a final de ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $1,461
68
Traspaso a un periodo posterior y
exenciones
En varias jurisdicciones nacionales y extranjeras
en las que se nos permite el uso de prdidas
operativas scales de periodos previos para
reducir los ingresos futuros sujetos a impuestos,
se estn llevando a cabo traspasos de prdidas
operativas al siguiente periodo, por un total
de $7,100 millones de dlares a nales de
2007. Estas prdidas operativas vencern de
la siguiente manera: $0.5 mil millones en 2008,
$5.6 mil millones entre 2009 y 2027 y $1.0 mil
millones que pueden traspasarse a periodos
posteriores indenidamente. Establecemos
exenciones de avalos para nuestros activos
scales diferidos si con base en la evidencia
disponible, es ms probable que los activos
scales diferidos, en parte o en su totalidad,
no se realicen.
Ganancias internacionales sin distribuir
Al 29 de diciembre de 2007, tenamos
aproximadamente $14.7 mil millones de
dlares en ganancias internacionales no
distribuidas. Pensamos continuar reinvirtiendo
las ganancias fuera Estados Unidos. en el
futuro previsible y, por lo tanto, no hemos
reconocido ningn gasto scal en Estados
Unidos sobre estas ganancias.
Legislacin fiscal mexicana
En octubre de 2007, Mxico decret una
nueva legislacin scal en vigor a partir del 1
de enero de 2008. El impacto scal diferido
no fue sustancial y est reejado en nuestra
tasa scal efectiva en 2007.
Nota 6 Remuneracin basada en acciones
Nuestro programa de remuneracin basada
en acciones es un programa amplio, diseado
para atraer y retener a los empleados, al
mismo tiempo que se sincroniza el inters
de los empleados con el de los accionistas.
La mayora de nuestros empleados participa
en nuestro programa de compensacin basado
en acciones, que incluye nuestro programa
SharePower de base amplia establecido en
1989 para otorgar un premio anual de
opciones accionarias a todos empleados con
derecho, basndose en el nivel de empleo o
en su clasicacin y, en el caso de empleados
internacionales, tambin su contratacin ja.
Adems, los miembros del consejo de
administracin participan en nuestro programa
de remuneracin basada en acciones en
funcin del tiempo que han trabajado en el
consejo. A partir de 2007, los miembros de
nuestro consejo de administracin ya no
reciben remuneraciones basadas en acciones.
De acuerdo con el plan de incentivos a largo
plazo de 2007 (LTIP, por sus siglas en ingls),
nuestro nico plan activo basado en acciones
y aprobado por los accionistas, a los empleados
se les otorgan opciones accionarias y unidades
de acciones restringidas, o RSU. El gasto de
compensacin basada en acciones fue de
$260 millones en 2007, $270 millones de
dlares en 2006 y $311 millones en 2005.
Los benecios relacionados del impuesto
sobre la renta reconocidos en las ganancias
fueron de $77 millones en 2007, $80 millones
en 2006 y $87 millones en 2005. El costo de
la compensacin basada en acciones que se
capitaliz con respecto a nuestra iniciativa
de transformacin empresarial continua fue
de $3 millones en 2007, $3 millones en 2006
y $4 millones en 2005. A nales de 2007,
67 millones de acciones se pusieron a la
disposicin para el otorgamiento de
remuneracin basada en acciones, a futuro.
Mtodo de contabilidad y
Nuestras suposiciones
Llevamos la contabilidad de las opciones
accionarias de nuestros empleados, que
incluye otorgamientos en los trminos de
nuestro programa ejecutivo y del programa
SharePower de base amplia de acuerdo con
el mtodo de valor justo de contabilidad,
usando el modelo de avalo Black-Scholes
para medir los gastos de las opciones
accionarias en la fecha del otorgamiento.
Todos los incentivos de opciones accionarias
tienen un precio de ejercicio igual al valor real
del mercado de nuestras acciones ordinarias
en la fecha de la concesin y por lo general
tienen un plazo de 10 aos. El valor justo de
los otorgamientos de opciones accionarias
se amortiza como gasto en el periodo de
adquisicin de derechos, por lo general de
tres aos. Los ejecutivos a quienes se les
otorguen incentivos a largo plazo de acuerdo
con su desempeo tendrn la opcin de
elegir entre opciones accionarias o unidades
de acciones restringidas (RSU). Los ejecutivos
que seleccionen RSU recibirn una por cada
cuatro opciones accionarias que de otro modo
hubieran recibido. Los ejecutivos de alto nivel
no pueden elegir y se les otorgan 50% en
acciones y 50% en RSU. El gasto de RSU se
basa en el valor justo de las acciones de
PepsiCo en la fecha del otorgamiento y se
amortiza a lo largo del periodo de adquisicin
de derechos, que es generalmente de tres
aos. Cada RSU puede cambiarse por una
de nuestras acciones despus del periodo de
adquisicin de derechos. El otorgamiento de
las RSU para ejecutivos de alto nivel depende
del logro de objetivos de rendimiento
establecidos previamente. No hay reducciones
al precio del ejercicio de adjudicaciones
emitidas anteriormente, y cualquier
reevaluacin del precio de las adjudicaciones
requerir de la aprobacin de los accionistas.
El 1 de enero de 2006, adoptamos la
Declaracin nanciera de estndares de
contabilidad SFAS 123R, segn el mtodo
en perspectiva modicado. Puesto que
anteriormente habamos aplicado nuestros
planes de remuneracin basada en acciones
con base en las disposiciones del valor justo
de SFAS 123, nuestra adopcin no afect
de manera apreciable nuestra situacin
nanciera ni los resultados de nuestras
operaciones. En los trminos de SFAS 123R,
los benecios scales reales por arriba de los
benecios scales previamente establecidos
con el otorgamiento se registran como
una entrada de efectivo de nanciamiento.
Antes de la adopcin, este excedente de
benecios scales se registraba como una
entrada de efectivo de operaciones.
69
Entre nuestras suposiciones sobre el promedio ponderado del valor justo Black-Scholes estn:
2007 2006 2005
Expectativa de vida 6 aos. 6 aos. 6 aos.
Tasa de inters libre de riesgos 4.8% 4.5% 3.8%
Volatilidad esperada 15% 18% 23%
Rendimiento de dividendos esperado 1.9% 1.9% 1.8%
Vida Valor
precio promedio intrnseco
Nuestra actividad de opciones accionarias Opciones
(a)
promedio
(b)
(aos)
(c)
agregado
(d)
Pendiente al 30 de diciembre de 2006 127,749 $44.24
Otorgadas 11,671 65.12
Ejercido (28,116) 39.34
Caducas/vencidas (2,496) 56.04
Pendiente al 29 de diciembre de 2007 108,808 $47.47 5.26 $3,216,316
Para ejercerse al 29 de diciembre de 2007 75,365 $42.65 3.97 $2,590,994
(a) Las opciones estn en miles de dlares e incluyen las opciones previamente otorgadas en los planes de Quaker. No pueden otorgarse ms opciones o acciones
adicionales en los planes de Quaker.
(b) Promedio ponderado del precio de ejercicio.
(c) Promedio ponderado de vida contractual restante.
(D) En miles.
Valor Vida Valor
intrnseco promedio intrnseco
Nuestra actividad en RSU RSUs
(a)
promedio
(b)
(aos)
(c)
agregado
(d)
Pendiente al 30 de diciembre de 2006 7,885 $53.38
Otorgadas 2,342 65.21
Convertidas (2,361) 47.83
Caducas/vencidas (496) $57.73
Pendiente al 29 de diciembre de 2007 7,370 $58.63 1.28 $567,706
(a) RSUs en miles.
(B) Valor intrnseco ponderado promedio a la fecha del otorgamiento.
(c) Promedio ponderado de vida contractual restante.
(D) En miles.
Otra informacin de remuneracin basada en acciones 2007 2006 2005
Opciones accionarias
Promedio ponderado del valor justo de las opciones otorgadas $13.56 $12.81 $13.45
Valor total intrnseco de opciones ejercidas
(a)
$826,913 $686,242 $632,603
RSUs
Nmero total de RSUs otorgadas
(a)
2,342 2,992 3,097
Promedio ponderado del valor intrnseco de las RSUs otorgadas $65.21 $58.22 $53.83
Valor total intrnseco de RSUs convertidas
(a)
$125,514 $10,934 $4,974
(a) En miles.
La expectativa de vida es el periodo
durante el cual se espera que los grupos
de empleados mantengan sus opciones.
Est basada en nuestra experiencia con
otorgamientos similares. La tasa de inters
libre de riesgos se basa en la tasa esperada
del Departamento del Tesoro de Estados
Unidos durante el periodo de vida esperado.
La volatilidad reeja los movimientos en el
precio de nuestras acciones durante el periodo
ms reciente equivalente a la expectativa de
vida. El otorgamiento de dividendos se estima
a lo largo de la vida esperada, de acuerdo con
nuestra poltica de dividendos y las predicciones
de ingresos netos, recompra de acciones y
precio de las mismas.
A continuacin presentamos un resumen
de nuestra actividad de compensacin basada
en acciones para el ao que concluy el 29 de
diciembre de 2007:
Al 29 de diciembre de 2007, haba $287 millones del costo de compensacin total no reconocido relacionado con otorgamientos de compensacin
basada en acciones no realizados. Se espera que esta compensacin no reconocida se reconozca en un promedio ponderado de un ao y medio.
70
Nota 7 Planes de pensiones, jubilaciones, gastos mdicos y
fondos de ahorro
Nuestros planes de pensin cubren a los
empleados de tiempo completo en Estados
Unidos y a algunos empleados internacionales.
Las prestaciones se determinan ya sea con base
en los aos de trabajo o en una combinacin
de aos de trabajo e ingresos. Los jubilados
de Estados Unidos y Canad tambin tienen
derecho a prestaciones de seguro mdico y
seguro de vida (seguro mdico de los jubilados)
si satisfacen los requisitos de edad y aos de
trabajo. Por lo general nuestro porcentaje de
costos mdicos para jubilados tiene un lmite
en cantidades especicadas en dlares, que
vara de acuerdo con los aos de trabajo y las
contribuciones de los jubilados al costo total.
Otras ganancias y prdidas que resultan
de la experiencia real que diere de nuestras
suposiciones y de los cambios en las mismas
tambin se determinan en cada fecha de
medicin. Si esta ganancia o prdida acumulada
neta sobrepasa en 10% los activos o pasivos
del plan, una parte de la ganancia o de la
prdida neta se incluye en los gastos del
prximo ao. El costo o el benecio de los
cambios del plan que aumentan o disminuyen
las prestaciones por los aos de trabajo previo
del empleado (costo/(Crdito) del servicio
previo) se incluye en ganancias en un patrn
de lnea recta sobre el promedio del periodo
restante de aos de trabajo de los participantes
activos en el plan, que es aproximadamente
de 11 aos para el gasto de pensiones y
aproximadamente 13 aos para los gastos
mdicos para jubilados.
El 30 de diciembre de 2006, adoptamos
SFAS 158. Con respecto a nuestra adopcin,
reconocimos el estado nanciado de nuestros
planes en nuestro balance al 30 de diciembre
de 2006 con los cambios subsiguientes en el
estado nanciado reconocidos en ingresos
completos en los aos en los que ocurren.
De acuerdo con SFAS 158, las cantidades
anteriores al ao de adopcin no se han
ajustado. SFAS 158 requieren tambin que,
a ms tardar en 2008, nuestras suposiciones
utilizadas para medir nuestros gastos anuales
de pensiones y gastos mdicos de los jubilados
se determinen a la fecha del balance y que
todos los activos y pasivos del plan se ingresen
a esa fecha. Por consiguiente, a partir de
nuestro ejercicio scal de 2008, cambiaremos
la fecha de medicin de nuestros gastos
anuales de pensiones y gastos mdicos para
jubilados y de todos los activos y pasivos del
plan a partir del 30 de septiembre y hasta
la fecha de nuestro balance de n de ao.
Como consecuencia de este cambio en la
fecha de medicin, registraremos una
reduccin de $7 millones despus de
impuestos al capital inicial de los accionistas
en 2008 que se reejar en nuestro formulario
10-Q del primer trimestre de 2008.
Informacin nanciera seleccionada para
nuestros planes de pensiones y servicios
mdicos para jubilados es la siguiente:
71
Pensin Serv. mdico p/jubilados
2007 2006 2007 2006 2007 2006
Estados Unidos International
Cambios en pasivos de prestaciones a futuro
Pasivos a principios de ao $5,947 $5,771 $1,511 $1,263 $1,370 $1,312
Costo de servicio 244 245 59 52 48 46
Costo de intereses 338 319 81 68 77 72
Correcciones al plan 147 11 4 8
Contribuciones del participante 14 12
Experiencia (ganancia)/prdida (309) (163) (155) 20 (80) (34)
Pagos de prestaciones (319) (233) (46) (38) (77) (75)
Arreglos/prdida de reduccin (7) (6)
Prestaciones especiales de finiquito 4 1
Ajuste de divisas 96 126 9
Otro 31 6 7 48
Pasivos al final del ao $6,048 $5,947 $1,595 $1,511 $1,354 $1,370
Cambio en el valor justo de los activos del plan
Valor justo al principio del ao $5,378 $5,086 $1,330 $1,099 $ $
Rendimiento real de los activos del plan 654 513 122 112
Contribuciones de los empleados/financiamiento 69 19 58 30 77 75
Contribuciones del participante 14 12
Pagos de prestaciones (319) (233) (46) (38) (77) (75)
Prdida por arreglos/reduccin (7)
Ajuste de divisas 91 116
Otro 26 (1)
Valor justo al final del ao $5,782 $5,378 $1,595 $1,330 $ $
Reconciliacin del estado financiado
Estado financiado $(266) $(569) $ $(181) $(1,354) $(1,370)
Ajuste para las contribuciones del cuarto trimestre 15 6 107 13 19 16
Ajuste de las prestaciones especiales de finiquito del cuarto trimestre (5)
Cantidades netas reconocidas $(256) $(563) $107 $(168) $(1,335) $(1,354)
Cantidades reconocidas
Otros activos $ 440 $ 185 $187 $ 6 $ $
Otros pasivos actuales (24) (19) (3) (2) (88) (84)
Otros pasivos (672) (729) (77) (172) (1,247) (1,270)
Cantidades netas reconocidas $(256) $(563) $107 $(168) $(1,335) $(1,354)
Cantidades incluidas en otras prdidas acumuladas (antes de impuestos)
Prdida neta $1,136 $1,836 $287 $475 $276 $ 364
Costo/(crdito) del servicio previo 156 13 28 24 (88) (101)
Total $1,292 $1,849 $315 $499 $188 $ 263
Componentes de (la reduccin)/el incremento en la prdida neta
Cambio en la tasa de descuento $ (292) $(123) $(224) $ 2 $(50) $(30)
Cambios en las suposiciones relacionadas con los empleados (45) 61 6 (9)
Experiencia relacionada con los pasivos distinta de las suposiciones (17) 5 7 6 (21) (4)
Rendimiento del activo real, distinto del rendimiento esperado (255) (122) (25) (30)
Amortizacin de prdidas (136) (164) (30) (29) (18) (21)
Otros, incluyendo ajustes en divisas y la Ley Medicare de 2003 (3) 23 46 10 17
Total $ (700) $(452) $(188) $ 1 $(88) $(38)
Pasivos a fin de ao por servicio a la fecha $5,026 $4,998 $1,324 $1,239
72
Los componentes de gastos de prestaciones son los siguientes:
2007 2006 2005 2007 2006 2005 2007 2006 2005
Componentes de gastos de prestaciones
Costo del servicio $ 244 $ 245 $ 213 $ 59 $ 52 $ 32 $ 48 $ 46 $ 40
Costo de inters 338 319 296 81 68 55 77 72 78
Rendimiento esperado de los activos del plan (399) (391) (344) (97) (81) (69)
Amortizacin de costos/(crdito) del servicio previo 5 3 3 3 2 1 (13) (13) (11)
Amortizacin de prdida neta 136 164 106 30 29 15 18 21 26
324 340 274 76 70 34 130 126 133
Prdida por arreglos/reduccin 3
Prestaciones especiales de finiquito 5 4 21 1 2
Total $ 329 $ 347 $ 295 $ 76 $ 70 $ 34 $ 130 $ 127 $ 135
Las cantidades estimadas para la amortizacin de otras prdidas completas acumuladas en el gasto de prestaciones en 2008 para nuestros
planes de gastos mdicos y pensiones para jubilados son las siguientes:
Prdida neta $56 $20 $ 7
Costo/(crdito) del servicio previo 20 3 (12)
Total $76 $23 $ (5)
La tabla siguiente proporciona las suposiciones del promedio ponderado utilizadas para determinar los pasivos de prestaciones proyectados
y los gastos de prestaciones para nuestros planes de gastos mdicos y pensiones para jubilados:
2007 2006 2005 2007 2006 2005 2007 2006 2005
Suposiciones de promedio ponderado
Tasa de descuento de pasivos 6.2% 5.8% 5.7% 5.8% 5.2% 5.1% 6.1% 5.8% 5.7%
Tasa de descuento de gastos 5.8% 5.7% 6.1% 5.2% 5.1% 6.1% 5.8% 5.7% 6.1%
Rendimiento esperado de los activos del plan 7.8% 7.8% 7.8% 7.3% 7.3% 8.0%
Tasa de incrementos salariales 4.7% 4.5% 4.4% 3.9% 3.9% 4.1%
La siguiente tabla proporciona informacin seleccionada sobre los planes con obligaciones por servicio a la fecha y responsabilidad total
de prestaciones, adems de los activos del plan:
2007 2006 2007 2006 2007 2006
Informacin seleccionada para planes con obligaciones
por servicio a la fecha, adems de los activos del plan
Pasivo por el servicio a la fecha $(364) $(387) $(72) $(286)
Valor justo de los activos del plan $ $1 $13 $237
Informacin seleccionada para planes con pasivos
de prestaciones, adems de los activos del plan
Pasivo de prestaciones $(707) $(754) $(384) $(1,387) $(1,354) $(1,370)
Valor justo de los activos del plan $ $1 $278 $1,200
De los pasivos de prestaciones de pensin totales proyectados a n de 2007, $658 millones se relacionan con planes en los que no aportamos
fondos debido a que el nanciamiento de estos planes no recibe un tratamiento scal favorable.
73
Pagos futuros de prestaciones y financiamiento
Los pagos estimados de prestaciones a futuro son:
2008 2009 2010 2011 2012 2013-17
Pensin $290 $315 $350 $385 $425 $2,755
Servicios mdicos de jubilados
(a)
$95 $100 $105 $110 $115 $640
(a) Los pagos de prestaciones esperados a futuro por nuestros planes de servicios mdicos para jubilados no reflejan ninguno de los subsidios estimados que se espera
recibir como resultado de la ley Medicare de 2003.
Se espera que los subsidios sean de aproximadamente $10 millones por cada ao, de 2008 a 2012 y alrededor de $70 millones en total para 2013 a 2017.
Estas prestaciones futuras a beneciarios
incluyen pagos realizados tanto de planes de
pensiones nanciados como sin nanciamiento.
En 2008, esperamos hacer contribuciones
a las pensiones de hasta $150 millones, y hasta
$75 millones seran fondos discrecionales.
Estimamos que los pagos en efectivo que
realizaremos en 2008 para los servicios
mdicos para jubilados sern del orden de
aproximadamente $85 millones de dlares.
Activos de pensiones
Nuestra estrategia de inversin del plan de
pensiones se revisa anualmente y se establece
con base en los pasivos del plan, una evaluacin
de las condiciones de mercado, la tolerancia al
riesgo y los requerimientos de efectivo para
el pago de prestaciones. Nuestro objetivo de
inversin es asegurar que los fondos estn
disponibles para satisfacer las obligaciones de
prestaciones del plan cuando deban cumplirse.
Nuestra estrategia general de inversin es invertir
con prudencia los activos del plan en valores de
capital y deuda diversicados y de alta calidad,
para lograr nuestras expectativas de rendimiento
a largo plazo. Como parte de nuestra estrategia
de inversin, empleamos ciertas estrategias de
capital que, adems de la inversin en acciones
comunes y preferentes de Estados Unidos e
internacionales, incluyen inversiones en ciertos
valores basados en capital y deuda utilizados
colectivamente para generar regresos superiores
a determinados ndices basados en capital.
Los valores basados en deuda representan
aproximadamente un tercio de nuestra cartera
de estrategia de capital a nales de 2007 y 2006.
Nuestra poltica de inversin permite tambin el
uso de instrumentos derivados para mejorar el
rendimiento global de la cartera. Nuestra tasa de
rendimiento esperado a largo plazo en activos
de planes de Estados Unidos es de 7.8%, lo que
reeja tasas de rendimiento estimado a largo
plazo de 9.3% en nuestras estrategias de capital
y 5.8% de nuestras estrategias de renta ja.
Nuestro objetivo de asignacin de inversin es
de 60% para estrategias de capital y 40% para
estrategias de renta ja. Nuestras asignaciones
reales de activos del plan de pensiones,
consistentes con nuestro enfoque de inversin
y con cmo vemos y administramos nuestra
cartera general de inversiones, para los aos
2007 y 2006 del plan, son las siguientes:
Asignacin actual
Categora de activo 2007 2006
Estrategias de capital 61% 61%
Estrategias de renta fija 38% 39%
Otro, principalmente efectivo 1%
Total 100% 100%
El rendimiento esperado de los activos de
un plan de pensiones est basado en nuestra
experiencia histrica, nuestra estrategia de
inversin del plan de pensiones y nuestras
expectativas de las tasas de rendimiento a
largo plazo. Utilizamos un mtodo de avalo
relacionado con el mercado para reconocer
ganancias o prdidas de inversin. Para este
n, la ganancias o prdidas de inversin son
la diferencia entre el rendimiento esperado
y el real, con base en el valor de los activos
relacionado con el mercado. Este mtodo de
valoracin relacionado con el mercado reconoce
las ganancias o las prdidas en inversiones a
lo largo de un periodo de cinco aos, desde el
ao en que ocurrieron, lo que tiene el efecto
de reducir la volatilidad de un ao al otro.
Se dar un impacto en el gasto de pensin
en periodos futuros debido a las ganancias
o las prdidas que se reconozcan en el valor
relacionado con el mercado de los activos,
a lo largo del periodo de cinco aos.
Los activos de pensiones incluyen 5.5 millones
de acciones ordinarias de PepsiCo, con un
valor de mercado de $401 millones de dlares
en 2007, y 5.5 millones de acciones con un
valor de mercado de $358 millones en 2006.
La poltica de inversin de PepsiCo limita la
inversin en acciones al 10% del valor justo
de los activos del plan, al momento de realizar
la inversin.
Al 29 de diciembre de 2007,
aproximadamente 3%, o alrededor de
$165 millones de dlares, de valores en la
cartera de inversin de nuestros planes de
pensiones en Estados Unidos estn en ttulos
de inversiones hipotecarias con tasas elevadas
(subprime). Nosotros no creemos que la ltima
realizacin de tales inversiones tenga como
resultado un impacto material para el gasto
futuro en pensiones, las contribuciones futuras
o el estado del fondo de nuestros planes.
Tasas de las tendencias de costos de
servicios mdicos para jubilados
Se asume un incremento promedio del 8.5%
en el costo de las prestaciones de servicios
mdicos cubiertos para los jubilados en 2008.
Se proyecta entonces que este incremento
promedio decline gradualmente a 5% en 2014
y en aos posteriores. Estas tasas asumidas
de la tendencia de los costos de la atencin
mdica tienen un impacto en los gastos y
pasivos del plan de servicios mdicos para
jubilados. Sin embargo, el tope en nuestra
participacin en los costos de los servicios
mdicos para jubilados limita el impacto.
Un cambio de un punto porcentual en la tasa
asumida de la tendencia de los costos de los
servicios mdicos tendra los siguientes efectos:
74
Incremento del 1% Reduccin del 1%
Componentes del costo de intereses y servicio de 2007 $5 $(4)
Pasivo de prestaciones de 2007 $55 $(48)
Plan de ahorros
Nuestros empleados en Estados Unidos
tienen el derecho de participar en los
planes de ahorro 401(k), que son planes
de contribucin voluntaria denidos. Los
planes estn diseados para ayudar a los
empleados a acumular ahorros adicionales
para la jubilacin. Realizamos contribuciones
que igualan una parte de la aportacin
elegible de acuerdo con los aos de servicio.
En 2007 y 2006, nuestras contribuciones
equivalentes fueron de $62 millones y
$56 millones, respectivamente.
Consulte la seccin Polticas fundamentales
de contabilidad en Discusin y anlisis de la
administracin, si necesita informacin adicional
sin auditar acerca de nuestros planes de
pensiones y servicios mdicos para jubilados
y las polticas contables y suposiciones
relacionadas.
Nota 8 Embotelladoras aliadas no controladas
Nuestras embotelladoras aliadas no
controladas ms importantes son PBG y PAS.
Las ventas a PBG reejan aproximadamente
el 9% de nuestra facturacin neta total en
2007, y alrededor del 10% en 2006 y 2005.
Pepsi Bottling Group
Adems de casi el 35% y el 38% de las
acciones pendientes de PBG que poseamos
a nes de 2007 y 2006, respectivamente,
contamos con el 100% de las acciones
ordinarias clase B de PBG y aproximadamente
el 7% del capital de Bottling Group, LLC,
la principal subsidiaria de operaciones de
PBG. Los ingresos de participacin en el
capital de las embotelladoras incluyen
$174 millones, $186 millones y $126
millones antes de impuestos en nuestras
ventas de acciones de PBG, en 2007,
2006 y 2005 respectivamente.
Nuestra inversin en PBG, que incluye el
prestigio y clientela relacionados, fue $507
millones y $500 millones ms alta que nuestro
inters en sus activos netos a nes del 2007
y 2006 respectivamente. De acuerdo con el
precio de cierre cotizado de las acciones de
PBG a nes de 2007 y 2006, el valor de
mercado calculado de nuestras acciones en
PBG super el saldo de nuestra inversin, sin
incluir nuestra inversin en Bottling Group,
LLC, en aproximadamente $1,700 millones y
$1,400 millones de dlares, respectivamente.
Adicionalmente, en 2007 creamos una
empresa conjunta con PBG, que incluye
nuestros negocios de concentrado y el
embotellado de PBG en Rusia. PBG tiene un
inters mayoritario de 60% en la empresa
conjunta y consolida la entidad. Nuestra
participacin de 40% se hace en los trminos
del mtodo de contabilidad de capital.
A continuacin presentamos la informacin nanciera resumida de PBG:
2007 2006 2005
Activos actuales $ 3,086 $ 2,749
Activos no actuales 10,029 9,178
Activos totales $13,115 $11,927
Pasivos actuales $ 2,215 $2,051
Pasivos no actuales 7,312 7,252
Inters minoritario 973 540
Pasivos totales $10,500 $9,843
Nuestra inversin $2,022 $1,842
Facturacin neta $13,591 $12,730 $11,885
Ganancias brutas $6,221 $5,830 $5,540
Utilidades operativas $1,071 $1,017 $1,023
Ingresos netos $532 $522 $466
75
PepsiAmericas
A nes de 2007 y 2006, poseamos alrededor del 44% de PAS, y su informacin
nanciera resumida se muestra de la siguiente manera:
2007 2006 2005
Activos actuales $ 922 $ 675
Activos no actuales 4,386 3,532
Activos totales $5,308 $ 4,207
Pasivos actuales $ 903 $ 694
Pasivos no actuales 2,274 1,909
Inters minoritario 273
Pasivos totales $3,450 $ 2,603
Nuestra inversin $1,118 $1,028
Facturacin neta $4,480 $3,972 $3,726
Ganancias brutas $1,823 $1,608 $1,562
Ganancias de operacin $436 $356 $393
Ingresos netos $212 $158 $195
2007 2006 2005
Facturacin neta $4,874 $4,837 $4,633
Gastos de ventas, generales y administrativos $91 $87 $143
Cuentas y notas por cobrar $163 $175
Cuentas por pagar y otros pasivos actuales $106 $62
Nuestra inversin en PAS, que incluye el
prestigio y clientela relacionados, fue $303
millones y $316 millones ms alta que nuestro
inters en sus activos netos a nes del 2007
y 2006, respectivamente. De acuerdo con el
precio de cierre cotizado de las acciones de PAS
a nes de 2007 y 2006, el valor de mercado
calculado de nuestras acciones en PAS super
nuestra inversin en aproximadamente
$855 millones y $173 millones de dlares,
respectivamente.
Adicionalmente, en 2007 completamos la
compra conjunta de Sandora, LLC con PAS.
PAS tiene un inters mayoritario de 60% en
la empresa conjunta y consolida la entidad.
Nuestra participacin de 40% se hace en
los trminos del mtodo de contabilidad de
capital.
Transacciones con empresas asociadas
Nuestras transacciones importantes con
empresas asociadas incluyen a nuestras
embotelladoras aliadas no controladas.
A estas aliadas les vendemos concentrado,
mismo que se utiliza en la produccin de
bebidas carbonatadas y sin gas. Tambin les
vendemos algunos productos terminados
y recibimos regalas por el uso de nuestras
marcas por algunos productos. Las ventas
de concentrado y productos terminados
se informan como neto de embotelladoras
nanciadas. Consulte la seccin Clientes
en Discusin y anlisis de la administracin,
si necesita informacin adicional sin auditar
referente a estos embotelladores. Estas
transacciones con nuestras embotelladoras
aliadas se reejan en nuestro estado
nanciero consolidado de la siguiente
manera:
Estas cantidades se establecen en trminos
que son consistentes con otras cuentas por
cobrar y cuentas por pagar comerciales.
Consulte la Nota 9 relacionada con nuestra
garanta de deuda de PBG.
Adems, coordinamos de manera global las
negociaciones contractuales de endulzantes
y otras materias primas que requieren
algunas de nuestras embotelladoras. Una
vez que hemos negociado los contratos,
las embotelladoras ordenan y reciben las
entregas directamente de los proveedores
y pagan a los proveedores directamente.
En consecuencia, estas transacciones no se
reejan en nuestros Estados nancieros
consolidados Como la parte contratante,
podramos ser responsables de estos
proveedores en el caso de una falta de
pago por parte de cualquiera de nuestras
embotelladoras, pero consideramos que
este riesgo es remoto.
76
En el segundo trimestre de 2007,
emitimos mil millones de dlares de pagars
no garantizados de alto nivel que vencen en
2012. Utilizamos una parte de lo recaudado
de la emisin de los pagars para pagar deuda
existente a corto plazo de $500 millones,
con un inters en 3.2% anual con fecha de
vencimiento del 15 de mayo de 2007, y el
saldo de lo recaudado se utiliz principalmente
para propsitos corporativos generales.
Adicionalmente, en el segundo trimestre de
2007 ampliamos el vencimiento de nuestro
acuerdo de crdito revolvente no garantizado
de $1,500 millones por un ao, para 2012,
y en el tercer trimestre de 2007 incrementamos
el importe de este acuerdo de $1,500 millones
a $2,000 millones. Los fondos que se obtuvieron
mediante este contrato pueden utilizarse para
propsitos corporativos generales, incluyendo
el apoyo de nuestras magncas emisiones
de papel comercial. Esta lnea de crdito no
se haba utilizado al 29 de diciembre de 2007.
En el tercer trimestre de 2007 actualizamos
nuestro programa estadounidense de $2,500
millones de euros de pagars a mediano plazo.
Bajo el programa, podemos emitir pagars
sin garanta con trminos en acuerdo mutuo
con los compradores de los mismos. Los
fondos que se obtengan de cualquier emisin
de pagars podran usarse para propsitos
corporativos generales, salvo lo especicado
en el prospecto relacionado. Al 29 de diciembre
de 2007, no contamos con pagars pendientes
en el programa.
En el cuarto trimestre de 2007, emitimos
mil millones de dlares de pagars no
garantizados de alto nivel que vencen en
2013. Utilizamos lo recaudado de la emisin
de pagars para propsitos corporativos
generales, incluido el pago de deuda
pendiente a corto plazo.
Al 29 de diciembre de 2007, hemos
reclasicado $1,400 millones de deuda a
corto plazo, como deuda a largo plazo,
basados en nuestra intencin y capacidad de
renanciamiento en una base a largo plazo.
Adems, al 29 de diciembre de 2007,
$806 millones de nuestra deuda estaban
relacionados con prstamos de diversas
lneas de crdito que se mantienen para
nuestras divisiones internacionales Estas
lneas de crdito estn sujetas a los trminos
y condiciones bancarios normales y estn
comprometidas por completo hasta el nivel
de nuestro endeudamiento.
Swaps de tasas de inters
Con respecto a la emisin de pagars de mil
millones de dlares en el segundo trimestre de
2007, realizamos un swap de tasa de inters
para convertir la tasa ja de 5.15% a una tasa
variable basada en la tasa LIBOR. En 2004
habamos realizado un swap de tasa de
inters para convertir la tasa de una emisin
de deuda especca de una tasa ja a una
tasa variable. Este swap de tasa de inters
venci en mayo de 2007. Los trminos de
los swaps igualan los trminos de la deuda
que modican. Las cantidades nocionales de
los swaps de tasa de inters pendientes al 29
de diciembre de 2007 y al 30 de diciembre de
2006 fueron de mil millones y 500 millones
de dlares, respectivamente.
Al 29 de diciembre de 2007,
aproximadamente el 56% de la deuda total,
despus del impacto del swap de tasa de
inters relacionado, fue expuesto a tasas de
inters variable, en comparacin con el 63%
al 30 de diciembre de 2006. Adems de la
deuda a largo plazo en una tasa variable,
todas las deudas con vencimientos de menos
de un ao se categorizan como variables para
el propsito de esta medicin.
Swaps de tasas de inters de
divisas cruzadas
En 2004, realizamos un swap de tasas de
inters de divisas cruzadas para salvaguardar
la exposicin de divisas de de deuda
denominada en dlares estadounidenses,
de $50 millones, que tena una aliada en el
extranjero. Los trminos de este swap igualan
los trminos de la deuda que modican.
El swap vence en 2008. La prdida no
realizada en relacin con este swap fue
de aproximadamente $8 millones al 29 de
diciembre de 2007, lo que result en un pasivo
en dlares estadounidenses de $58 millones.
La ganancia no realizada en relacin con
este swap fue de menos de $1 milln al 30
de diciembre de 2006, lo que result en un
pasivo en dlares estadounidenses de
$50 millones.
Tambin realizamos un swap de tasas
de inters de divisas cruzadas para
salvaguardar la exposicin de divisas de
deuda interempresarial denominada en
dlares estadounidenses, de $45 millones al
29 de diciembre de 2007 y de $95 millones
al 30 de diciembre de 2006. Los trminos de
los swaps igualan los trminos de la deuda
que modican. Las prdidas no realizadas
netas relacionadas con estos swaps fueron
de menos de $1 milln al 29 de diciembre
de 2007 y diciembre 30, 2006. El swap
pendiente vence en 2008.
Nota 9 Obligaciones y compromisos de deuda
2007 2006
Obligaciones de deuda a corto plazo
Vencimientos actuales de deuda a largo plazo $ 526 $ 605
Papel comercial (4.3% y 5.3%) 361 792
Otros endeudamientos (7.2% y 7.3%) 489 377
Cantidades reclasificadas como deuda a largo plazo (1,376) (1,500)
$ $ 274
Obligaciones de deuda a largo plazo
Endeudamiento a corto plazo, reclasificado $1,376 $1,500
Pagars con vencimiento en 2008-2026 (5.3% y 6.0%) 2,673 1,148
Bonos de cupn cero, $375 millones con vencimiento en 2008-2012 285 299
Otros, con vencimiento en 2008-2016 (6.1% y 6.1%) 395 208
4,729 3,155
Menos: vencimientos actuales de las obligaciones de deuda a largo plazo (526) (605)
$4,203 $2,550
Las tasas de inters en la tabla anterior reflejan el promedio ponderado de las tasas a finales del ao.
77
Compromisos contractuales a largo plazo
(a)
Pagos adeudados por periodo Total 2008 2009-2010 2011-2012 2013 y a futuro
Obligaciones de deuda a largo plazo
(b)
$ 2,827 $ $ 171 $1,340 $1,316
Inters en obligaciones de deuda
(c)
938 184 300 285 169
Arrendamientos operativos 1,105 260 340 191 314
Compromisos de compra 3,767 1,182 1,713 509 363
Compromisos de mercado 1,251 329 551 278 93
Otros compromisos 248 44 127 75 2
$10,136 $1,999 $3,202 $2,678 $2,257
(a) Refleja compromisos no cancelables al 29 de diciembre de 2007, con base en tipos de cambio a final del ao y excluye cualquier reserva para impuestos sobre la renta en
los trminos de FIN 48, puesto que no podemos predecir razonablemente la cantidad final o el momento de un arreglo de nuestras reservas para impuestos sobre la renta.
(b) Excluye los prstamos a corto plazo reclasificados como deuda a largo plazo de $1,376 millones e incluye $273 millones de intereses devengados relacionados con
nuestros pagars de cupn cero.
(c) Los pagos de inters en deudas de tasa flotante se estiman utilizando las tasas de inters vigentes al 29 de diciembre de 2007.
La mayor parte de los compromisos
contractuales a largo plazo no se registran en
nuestro balance, con excepcin de nuestras
obligaciones de deuda a largo plazo. Los
arrendamientos operativos no cancelables
representan principalmente arrendamientos
inmobiliarios. Los compromisos de compra no
cancelables se reeren principalmente a las
naranjas y los jugos de naranja, los materiales
de empaque y el aceite de cocinar. Los
compromisos de marketing no cancelables
son, sobre todo, para el mercado de deportes.
El nanciamiento de las embotelladoras no se
reeja en nuestros compromisos contractuales
a largo plazo puesto que se negocia cada ao.
Consulte la Nota 7 sobre nuestras obligaciones
mdicas de pensiones y jubilaciones y la
discusin siguiente acerca de nuestros
compromisos ante las embotelladoras
aliadas no controladas y las operaciones
de restaurantes en su momento.
Acuerdos que no forman parte
del balance
No solemos llevar a cabo acuerdos que no
formen parte del balance, a menos que se
relacionen con el curso normal de los negocios.
Sin embargo, fue necesario ofrecer ciertas
garantas para facilitar la separacin de
nuestras operaciones de embotellado y de
restaurantes. En relacin con esas transacciones,
garantizamos $2,300 millones de la deuda a
largo plazo de Bottling Group, LLC hasta
2012 y $18 millones de las obligaciones
pendientes de YUM! Brands, Inc. (YUM),
principalmente arrendamientos inmobiliarios,
hasta 2020. Los trminos de nuestra garanta
de deuda de Bottling Group, LLC tienen como
n conservar la estructura de la separacin
de PBG de nosotros, y nuestra obligacin de
pago tendra que hacerse vlida si Bottling
Group, LLC no cumple con estas obligaciones
de deuda o la estructura se modica de
manera signicativa. Nuestras garantas con
respecto a algunas obligaciones aseguran el
uso continuo de ciertas propiedades por parte
de YUM. Estas garantas nos comprometen a
pagar en caso de que YUM no cumpla estas
obligaciones de arrendamiento. Consulte la
Nota 8 sobre los contratos relacionados con
algunas de nuestras embotelladoras.
Vase Liquidez y recursos de capital en
la Discusin y anlisis de la administracin
sobre informacin adicional no auditada
con respecto a nuestro endeudamiento.
Nota 10 Administracin de riesgos
Estamos expuestos a los riesgos del mercado
en caso de presentarse cambios adversos en:
precios de productos bsicos que afecten
el costo de nuestras materias primas y de
energa;
riesgo cambiario, y
tasas de inters.
En la realizacin normal de negocios
manejamos estos riesgos a travs de diversas
estrategias, que incluyen el uso de derivados.
Ciertos derivativos se designan como proteccin
del ujo de efectivo o del valor justo y calican
para el tratamiento de contabilidad de
salvaguardas, mientras que otros no calican
y se marcan para comercializacin a travs
de ganancias. Vase Riesgos del negocio
en la Discusin y anlisis de la administracin
sobre informacin adicional no auditada con
respecto a nuestros riesgos del negocio.
En el caso de las salvaguardas de ujo de
efectivo, los cambios en el valor justo se
dieren en otras prdidas acumuladas bajo
un rubro de capital accionario, hasta que
el elemento salvaguardado subyacente se
reconoce en el ingreso neto. Para salvaguardas
de valor justo, los cambios en el valor justo
se reconocen de inmediato como ganancias,
lo cual es coherente con el elemento de
salvaguarda subyacente. Las transacciones
de salvaguarda estn limitadas a la exposicin
subyacente. Como resultado, cualquier cambio
en el valor de nuestros instrumentos derivados
quedar sustancialmente compensado por un
cambio opuesto en el valor de los elementos
de salvaguarda subyacentes. La falta de
efectividad de las salvaguardas y un impacto
neto en las ganancias ocurre cuando el cambio
en el valor de la salvaguarda no compensa el
cambio en el valor del elemento de salvaguarda
subyacente. Si el instrumento derivado se
rescinde, seguiremos diriendo la ganancia
o la prdida relacionada e incluyndola
como componente del costo del elemento de
salvaguarda subyacente. Tras la determinacin
de que el elemento de salvaguarda
subyacente no ser parte de una transaccin
real, reconocemos la ganancia o la prdida
relacionada en el ingreso neto de ese periodo.
Utilizamos tambin derivados que no
calican para el tratamiento de contabilidad
de salvaguardas. Llevamos la contabilidad de
tales derivados en el valor de mercado con
las ganancias y prdidas resultantes reejadas
en nuestro estado de ingresos. No usamos
instrumentos derivados con propsitos de
comercializacin o especulacin y limitamos
nuestra exposicin a contrapartes individuales
para administrar el riesgo del crdito.
Precios de los productos bsicos
Estamos sujetos a riesgos en los precios de
los productos bsicos debido a que nuestra
habilidad para recuperar los incrementos en
los costos a travs de precios ms altos
podra estar limitada por la competitividad
en el entorno en que operamos. El riesgo
se administra a travs del uso de rdenes de
compra con precios jos, acuerdos de precios,
diversidad geogrca y derivados. Usamos los
78
derivados, con trminos de no ms de dos
aos, para proteger econmicamente las
uctuaciones del precio en relacin con una
parte de las compras de productos bsicos que
tenemos considerado realizar, sobre todo gas
natural, diesel y fruta. Para esos derivados que
calican para la contabilidad de salvaguarda,
cualquier fallo en la efectividad se registra de
inmediato. Sin embargo, nuestras salvaguardas
de ujo de efectivo para productos bsicos no
han tenido fallos signicativos en su efectividad
durante todos los periodos presentados.
Clasicamos tanto las ganancias como el
impacto del ujo de efectivo de estos derivados
de forma coherente con el elemento de
salvaguarda subyacente. Durante los prximos
12 meses, esperamos reclasicar las ganancias
netas de $1 milln de dlares relacionadas
con salvaguardas de ujo de efectivo de otras
prdidas generales acumuladas en el ingreso
neto. Los derivados usados para salvaguardar
los riesgos de precios de las materias
primas que no calican para la contabilidad
de salvaguarda estn marcados para
comercializarse cada periodo y se reejan
en nuestra declaracin de ingresos.
Tipo de cambio
Nuestras operaciones fuera de Estados Unidos
generan aproximadamente 44% de nuestra
facturacin neta; Mxico, el Reino Unido y
Canad representan aproximadamente el 19%
de nuestra facturacin neta. Esto signica
que estamos expuestos a riesgos cambiarios.
En ocasiones utilizamos salvaguardas, sobre
todo en contratos con plazos de no ms de
dos aos, para reducir el efecto de los altibajos
en las tasas de cambio. Hasta el momento,
estas salvaguardas han resultado adecuadas.
Tasas de inters
Administramos centralmente nuestra deuda
y carteras de inversiones, considerando las
oportunidades de inversin, as como los
riesgos, consecuencias scales y estrategias
nancieras generales. Podramos usar las
tasas de inters y swaps de tasas de inters
en diferentes divisas para administrar nuestros
gastos generales de intereses y el riesgo
cambiario. Estos instrumentos modican de
manera efectiva las tasas de inters y la divisa
de emisiones de deuda especca. Estos swaps
se registran junto con la emisin de la deuda
que pretenden modicar. La cantidad nocional,
el pago de intereses y la fecha de vencimiento
de los swaps corresponden al principal, pago
de intereses y fecha de vencimiento de la
deuda relacionada. Estos swaps se contratan
nicamente con contrapartes conables y
generalmente se niquitan en cantidades netas.
Valor justo
Todos los instrumentos derivados se registran
en nuestro balance a su valor justo. El valor
justo de nuestros instrumentos derivados por
lo general se basa en los precios del mercado
cotizados. Los valores contable y justo de
nuestros instrumentos nancieros y derivados
son los siguientes:
2007 2006
Valor contable Valor justo Valor contable Valor justo
Activos
Efectivo y equivalentes de caja
(a)
$910 $910 $1,651 $1,651
Inversiones a corto plazo
(b)
$1,571 $1,571 $1,171 $1,171
Contratos de futuros de divisas
(c)
$32 $32 $8 $8
Contratos de productos bsicos
(d)
$10 $10 $2 $2
Contratos de futuros prepagados
(e)
$74 $74 $73 $73
(f)
$36 $36 $ $
Swaps de tasas de inters de divisas cruzadas
(f)
$ $ $1 $1
Pasivos
Contratos de futuros de divisas
(c)
$61 $61 $24 $24
Contratos de productos bsicos
(d)
$7 $7 $29 $29
Obligaciones de deuda $4,203 $4,352 $2,824 $2,955
(g)
$ $ $4 $4
Swaps de tasas de inters de divisas cruzadas
(g)
$8 $8 $ $
Los elementos anteriores estn incluidos en nuestro balance bajo las leyendas anotadas o como se indica a continuacin. Adems, los derivados califican para la
contabilidad de salvaguarda, a menos que se establezca lo contrario abajo.
(a) El valor contable se aproxima al valor justo debido al corto plazo del vencimiento.
(b) Principalmente depsitos de corto plazo e incluye $189 millones al 29 de diciembre de 2007 y $145 millones al 30 de diciembre de 2006 de las inversiones del fondo
mutuo que se usan para administrar una parte del riesgo del mercado que surge de nuestros pasivos de compensacin diferidos.
(c) El activo de 2007 incluye $20 millones relacionados con derivados que no califican para la contabilidad de salvaguarda y el pasivo de 2007 incluye $5 millones
relacionados con derivados que no califican para la contabilidad de salvaguarda. Los pasivos de 2006 incluyen $10 millones relacionado con derivados que no califican
para la contabilidad de salvaguarda. Los activos se registran dentro de activos actuales y otros activos y pasivos se registran dentro de pasivos actuales y otros pasivos.
(d) El activo de 2007 incluye $10 millones relacionados con derivados que no califican para la contabilidad de salvaguarda y el pasivo de 2007 incluye $7 millones
relacionados con derivados que no califican para la contabilidad de salvaguarda. Los pasivos de 2006 incluyen $28 millones relacionado con derivados que no califican
para la contabilidad de salvaguarda. Los activos se registran dentro de activos actuales y otros activos y pasivos se registran dentro de pasivos actuales y otros pasivos.
(e) Incluido en activos actuales y otros activos.
( f ) Activo incluido en otros activos.
(g) Registrado en otros pasivos.
Esta tabla excluye las garantas, incluyendo nuestra garanta de $2,300 millones de la deuda a largo plazo de Bottling Group, LLC.
La garanta tena un valor justo de $35 millones de dlares al 29 de diciembre de 2007 y al 30 de diciembre de 2006, con base en
nuestra estimacin del costo que tendra para nosotros transferir el pasivo a una institucin nanciera independiente. Consulte la
Nota 9 si necesita informacin adicional acerca de nuestras garantas.
79
Nota 11 Ingresos netos por accin ordinaria
2007 2006 2005
Ingreso Acciones
(a)
Ingreso Acciones
(a)
Ingreso Acciones
(a)
Ingresos netos $5,658 $5,642 $4,078
Acciones preferentes:
Dividendos (2) (2) (2)
Prima de amortizacin (10) (9) (16)
Ingresos netos disponibles para accionistas con $5,646 1,621 $5,631 1,649 $4,060 1,669
acciones ordinarias
Ingreso neto bsico por acciones ordinarias $3.48 $3.42 $2.43
Ingresos netos disponibles para accionistas con $5,646 1,621 $5,631 1,649 $4,060 1,669
acciones ordinarias
Valores con dilucin:
Opciones accionarias y RSU 35 36 35
Acciones preferentes convertibles ESOP 12 2 11 2 18 2
Desvalorizado $5,658 1,658 $5,642 1,687 $4,078 1,706
Ingreso neto desvalorizado por acciones ordinarias $3.41 $3.34 $2.39
(a) Promedio ponderado de acciones ordinarias pendientes.
El ingreso neto bsico por accin ordinaria es
el ingreso neto disponible para los accionistas
ordinarios dividido entre el promedio ponderado
de las acciones ordinarias pendientes durante
el periodo. El ingreso neto desvalorizado por
accin ordinaria se calcula usando el promedio
ponderado de las acciones ordinarias
pendientes ajustado para incluir el efecto que
tendra si las opciones accionarias dentro del
precio de los empleados se ejercieran y los
RSU y las acciones preferentes se convirtieran
en acciones ordinarias. Las opciones de compra
de 2.7 millones de acciones en 2007,
0.1 millones de acciones en 2006 y 3.0 millones
de acciones en 2005 no se incluyeron en el
clculo de ganancias desvalorizadas por accin
comn porque estas opciones tenan un precio
diferente al del mercado. Las opciones con
precio diferente al del mercado tenan precios
de ejercicio promedio de $65.18 en 2007,
$65.24 en 2006 y $53.77 en 2005.
Los clculos de ingreso neto bsico y
desvalorizado por accin ordinaria son los
siguientes:
Nota 12 Acciones preferentes
Al 29 de diciembre de 2007 y al 30 de
diciembre de 2006, haba 3 millones de
ttulos de acciones preferentes convertibles
autorizadas. Las acciones preferentes se
emitieron slo para el Plan de propiedad
de acciones para empleados (ESOP, por sus
siglas en ingls) establecido por Quaker y
los participantes en ESOP pueden redimir
esas acciones por acciones ordinarias.
Las acciones preferentes acumulan
dividendos en un porcentaje anual de
$5.46 por accin. A nes de 2007 y 2006,
haba aproximadamente 803,953 acciones
preferentes emitidas y 287,553 y 320,853
acciones pendientes, respectivamente. Las
acciones preferentes pendientes tuvieron
un valor justo de $108 millones al 29 de
diciembre de 2007 y de $100 millones al 30
de diciembre de 2006. Cada accin puede
convertirse a voluntad del poseedor, en
4.9625 acciones de valores ordinarias. Las
acciones preferentes pueden ser solicitadas
por la empresa mediante una noticacin por
escrito, a $78 por accin, ms los dividendos
acumulados e insolutos. Quaker realiz una
adjudicacin nal a su plan ESOP en junio
de 2001.
2007 2006 2005
Acciones Cantidad Acciones Cantidad Acciones Cantidad
Acciones preferentes 0.8 $41 0.8 $41 0.8 $41
Acciones preferentes recompradas
Balance, a principios de ao 0.5 $120 0.5 $110 0.4 $ 90
Amortizaciones 12 10 0.1 19
Balance, a fin de ao 0.5 $132 0.5 $120 0.5 $110
(a)
(a) La cuenta no es exacta debido al redondeo.
80
Nota 13 Acumulado de otras prdidas globales
2007 2006 2005
Ajuste a operaciones de divisas $ 213 $ (506) $ (971)
Salvaguardas del flujo de efectivo, neto de impuestos
(a)
(35) 4 27
Pensin y servicios mdicos para jubilados no amortizados, (1,183) (1,782)
neto de impuestos
(b)

Ajuste mnimo de pasivos de pensiones
(c)
(138)
Ganancias no realizadas en valores, neto de impuestos 49 40 31
Otro 4 (2) (2)
Acumulado de otras prdidas globales $ (952) $ (2,246) $ (1,053)
(a) Incluye una ganancia de $3 millones de dlares despus de impuestos en 2007 y 2006 y ningn impacto
en 2005 para nuestra parte de actividad derivada acumulada de nuestros participantes de capital.
(b) Neto de impuestos de $645 millones de dlares en 2007 y $919 millones en 2006.
(c) Neto de impuestos de $72 millones de dlares en 2005. Adems, incluye $120 millones para nuestra
parte de ajustes mnimos de pasivos de pensiones de nuestros participantes de capital, neto de impuestos.
El ingreso global es una medida del ingreso
que incluye tanto el ingreso neto como
otros ingresos o prdidas globales. Otros
ingresos o prdidas globales son resultado
de elementos diferidos del reconocimiento
en nuestro estado de ingresos. El acumulado
de otras prdidas globales se presenta
por separado en nuestro balance, como
parte del capital comn de accionistas.
Otros ingresos (prdidas) globales fueron
de $1,294 millones de dlares en 2007,
$456 millones en 2006 y $(167) millones en
2005. Los balances acumulados para cada
componente de otras prdidas globales son
los siguientes:
81
Nota 14 Informacin nanciera complementaria
2007 2006 2005
Cuentas por cobrar
Ventas por cobrar $3,670 $3,147
Otras cuentas por cobrar 788 642
4,458 3,789
Exenciones, a principios de ao 64 75 $ 97
Cantidades netas cargadas/(acreditadas) a gastos 5 10 (1)
Deducciones
(a)
(7) (27) (22)
Otro
(b)
7 6 1
Exenciones, a fin de ao 69 64 $ 75
Netos por cobrar $4,389 $3,725
Inventarios
(c)
Materias primas $ 1,056 $ 860
Trabajo en proceso 157 140
Productos terminados 1,077 926
$2,290 $1,926
(a) Incluye cuentas canceladas.
(b) Incluye efectos de conversin de divisas y otros ajustes.
(c) Los inventarios se evalan al costo o al precio de mercado, lo que sea ms bajo. El costo se determina
usando el promedio de los mtodos FIFO y LIFO. Aproximadamente el 14% en 2007 y el 19% en 2006
del costo del inventario se contabiliz usando el mtodo LIFO. Las diferencias entre los mtodos LIFO y
FIFO en el avalo de estos inventarios no fueron sustanciales.
2007 2006
Otros activos
Cuentas y pagars por cobrar no actuales $ 121 $ 149
Gasto de mercado diferido 205 232
Precio de compra sin asignar para adquisiciones recientes 451 196
Planes de pensiones 635 197
Otros 270 206
$ 1,682 $ 980
Cuentas por pagar y otros pasivos actuales
Cuentas por pagar $2,562 $ 2,102
Gasto de mercado acumulado 1,607 1,444
Compensaciones y beneficios acumulados 1,287 1,143
Dividendos a pagar 602 492
Otros pasivos actuales 1,544 1,315
$7,602 $ 6,496
Otra informacin complementaria
Gasto en arrendamiento $303 $291 $228
Inters pagado $251 $215 $213
Impuesto sobre la renta pagado, neto de reembolsos $1,731 $2,155 $1,258
Adquisiciones
(a)
Valor justo de activos adquiridos $ 1,611 $ 678 $ 1,089
Efectivo pagado y deuda emitida (1,320) (522) (1,096)
Inters minoritario SVE eliminado 216
Pasivos asumidos $ 291 $ 156 $ 209
(a) En 2005, estas cantidades incluyen el impacto de nuestra adquisicin de un inters de propiedad en General
Mills, Inc. de 40,5% por parte de SVE por $750 millones. El exceso de nuestro precio de compra sobre el
valor justo de los activos netos adquiridos fue de $250 millones y se incluy en prestigio y clientela.
Tambin readquirimos derechos para redistribuir marcas globales por $263 millones, que estn registrados
en otros activos intangibles no amortizables.
82
A nuestros accionistas:
Nuestra administracin es responsable del
establecimiento y mantenimiento de controles
internos adecuados para el informe nanciero,
tal como se dene en el estatuto 13a-15(f)
de la Ley Exchange Act. Bajo la supervisin y
con la participacin de nuestra administracin,
incluyendo a nuestro director general y al
director de nanzas, realizamos una evaluacin
de la efectividad de nuestros controles internos
para el informe nanciero, basndonos en el
marco de establecido por el trabajo Internal
Control Integrated Framework publicado
por el Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission. De acuerdo con
esa evaluacin, la administracin concluy que
los controles internos sobre el informe nanciero
eran efectivos al 29 de diciembre de 2007.
KPMG LLP, una empresa registrada de
contabilidad pblica independiente, ha realizado
una auditora de los estados nancieros
consolidados, incluidos en este Informe Anual
y, como parte de su auditora, ha emitido su
informe, que aqu se adjunta, en la efectividad
de nuestro control interno sobre el informe
nanciero.
Durante nuestro cuarto trimestre scal de
2007, seguimos migrando algunos de nuestros
sistemas de procesamiento nancieros al software
de SAP. Esta implementacin de software es parte
de nuestra iniciativa continua de transformacin
empresarial global y planeamos seguir
implementando el uso de este software en
otras partes de nuestro negocio en el transcurso
de los prximos aos. Con respecto a la
implementacin de SAP y los cambios resultantes
en el proceso empresarial, seguimos mejorando
el diseo y la documentacin de nuestros
procesos internos de control para asegurar que
existan los controles adecuados sobre nuestros
informes nancieros.
Salvo por lo antes mencionado, no hubo
ningn cambio en nuestro control interno sobre
los registros nancieros que haya afectado de
manera sustancial, o que pueda esperarse
razonablemente que lo haga, nuestro control
interno sobre el registro nanciero durante el
cuarto trimestre scal de 2007.
Responsabilidad de la administracin en
relacin con los informes nancieros
A nuestros accionistas:
En PepsiCo, nuestras acciones, as como las de todos nuestros empleados, estn regidas por el
Cdigo de conducta en todo el mundo. Este cdigo est claramente alineado con nuestros valores,
nuestro compromiso de crecimiento sostenido, con gente responsable que acta siguiendo estos
lineamientos y generando conanza. Tanto el cdigo como nuestros valores fundamentales nos
permiten actual con integridad, siguiendo la letra y el espritu de la ley. Nuestro cdigo de conducta
est reforzado de forma consistente en todos los niveles de la empresa y en todos los pases. Hemos
mantenido prcticas y polticas de gobierno fuertes durante muchos aos.
La administracin de PepsiCo es responsable de la objetividad y la integridad de nuestros estados
nancieros consolidados. El comit de auditoras del consejo de administracin ha contratado a la
empresa registrada de contadores pblicos independiente, KPMG LLP, para auditar nuestros estados
nancieros consolidados y ellos han emitido una opinin sin reservas.
Estamos comprometidos a proporcionar a nuestros inversionistas informacin comprensible,
precisa y oportuna. Nuestro compromiso abarca lo siguiente:
El mantenimiento de controles rmes sobre los informes nancieros. Nuestro sistema de
control interno est basado en el marco de criterios del Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission, publicados en su informe titulado Internal Control Integrated
Framework. El sistema est diseado para proporcionar una seguridad razonable de que las
transacciones se ejecutan tal como est autorizado y se registran con precisin; esos activos se
salvaguardan y los registros de contabilidad son lo bastante conables para permitir la preparacin
de estados nancieros acordes en todos los aspectos con los principios de contabilidad generalmente
aceptados en Estados Unidos. Mantenemos procedimientos y controles de revelado de informacin
diseados para asegurar que la informacin requerida que se exponga en informes realizados segn
la ley Securities Exchange Act de 1934, se registre, procese, resuma e informe dentro de un marco
de tiempo especco. Supervisamos estos controles internos a travs de auto evaluaciones y de
programas continuos de auditoras internas. Nuestros controles internos se ven reforzados por
nuestro Cdigo de conducta en todo el mundo, que establece nuestro compromiso con una
conducta empresarial con integridad y que siga tanto la letra como el espritu de la ley.
Supervisin rigurosa del negocio. Revisamos continuamente nuestros resultados y estrategias
empresariales. Esto comprende una disciplina nanciera en nuestras decisiones estratgicas y
comerciales diarias. Nuestro comit ejecutivo participa activamente desde la comprensin
de las estrategias y alternativas, a la revisin de iniciativas clave y del rendimiento nanciero.
La intencin es asegurar que sigamos siendo objetivos en nuestras evaluaciones, enfrentar con
un enfoque constructivo las oportunidades potenciales de negocios y los problemas, as como
supervisar los resultados y controles.
Una administracin corporativa slida y efectiva por parte del consejo de administracin.
Contamos con un consejo de administracin diligente, activo y capaz que satisface los requisitos
normales de independencia, y siempre aceptamos de buen grado la supervisin del consejo
como representante de nuestros accionistas. Nuestro comit de auditoras cuenta con directores
independientes con los conocimientos nancieros y la experiencia necesarios para proporcionar
una supervisin apropiada. Revisamos con ellos nuestras polticas fundamentales de contabilidad,
informes internos y asuntos de control dentro de la empresa y les animamos a comunicarse
directamente con KPMG LLP, con nuestro auditor general y con nuestro asesor legal. Contamos
tambin con un funcionario de alto nivel encargado del cumplimiento para que se encargue de
encabezar y coordinar nuestras polticas y prcticas de cumplimiento con las legislaciones.
Entrega a nuestros inversionistas de resultados nancieros completos, transparentes y
comprensibles. Los estados nancieros consolidados y la informacin nanciera incluida en este
informe son responsabilidad de la administracin. Esto incluye la preparacin de estados nancieros
de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados en Estados Unidos, lo que
requiere de la realizacin de estimaciones basadas en el buen juicio de la administracin.
PepsiCo tiene una larga historia haciendo lo correcto. Nos damos cuenta de que las grandes
compaas se construyen sobre una base de conanza, estndares y principios ticos slidos.
Nuestros resultados nancieros son el reejo de esa cultura de responsabilidad, ya que la calidad
y precisin de nuestro informe nanciero es nuestra competencia exclusiva.
Informe de la
administracin sobre
el control interno de
los informes nancieros
Peter A. Bridgman
Vicepresidente senior y contralor
Indra K. Nooyi
Presidente del consejo directivo y
directora general
Richard Goodman
Director de nanzas
83
Informe del despacho de contadores pblicos independiente y
debidamente acreditado
Consejo directivo y accionistas de
PepsiCo, Inc.:
Hemos auditado el Balance consolidado de PepsiCo, Inc. y sus aliadas
(PepsiCo, Inc. o la empresa), al 29 de diciembre de 2007 y al 30
de diciembre de 2006 y los Estados consolidados relacionados de
Ingresos, ujos de efectivo y capital de accionistas con valores ordinarios
para cada uno de los aos en el trienio que concluy el 29 de diciembre
de 2007. Tambin hemos auditado el control interno de los informes
nancieros de PepsiCo, Inc. al 29 de diciembre de 2007, con base en
los criterios establecidos en Internal Control Integrated Framework
trabajo publicado por el Committee of Sponsoring Organizations of
the Treadway Commission (COSO). La administracin de PepsiCo,
Inc.es responsable por estos estados nancieros consolidados, por
mantener controles internos efectivos sobre dichos informes y por su
evaluacin de la efectividad de los controles internos sobre los informes
nancieros, lo que se incluye en el Informe de la administracin sobre
el control interno de los informes nancieros. Nuestra responsabilidad
es expresar una opinin sobre estos estados nancieros consolidados
y una opinin acerca de los controles internos de la empresa sobre
los informes nancieros con base en nuestras auditoras.
Llevamos a cabo nuestras auditoras de acuerdo con los estndares
de la Public Company Accounting Oversight Board (Estados Unidos).
Estos estndares requieren que se planeen y se realicen auditoras para
obtener una seguridad razonable acerca de si los informes nancieros
estaban libres de errores materiales y de si se haban mantenido
controles internos efectivos sobre dicho informe nanciero en todos
los aspectos materiales. Nuestras auditoras de los estados nancieros
incluyeron el examen, a manera de prueba, de evidencias que apoyaran
las cantidades y declaraciones que se hacen en los estados nancieros,
evaluando los principios de contabilidad usados y las estimaciones
importantes realizadas por la administracin, as como mediante la
evaluacin de la presentacin general del estado nanciero. La auditora
que realizamos de los controles internos sobre los informes nancieros
incluy la obtencin de una comprensin del control interno sobre
los informes nancieros, la evaluacin del riesgo de que exista una
debilidad signicativa, y pruebas y evaluaciones del diseo y la
efectividad del control interno con base en el riesgo evaluado. Nuestras
auditoras incluyeron tambin la realizacin de otros procedimientos
que consideramos necesarios dadas las circunstancias. Consideramos
que nuestras auditoras proporcionan una base razonable para nuestras
opiniones.
El control interno de una compaa sobre el informe nanciero es
un proceso diseado para proporcionar una seguridad razonable en
lo relacionado a la conabilidad del informe nanciero y la preparacin
de un estado nanciero para propsitos externos, de acuerdo con los
principios de contabilidad generalmente aceptados. El control interno
de una compaa sobre su informe nanciero incluye las polticas y
procedimientos que (1) ataen al mantenimiento de registros que,
en un detalle razonable, reejan con precisin las transacciones y
disposiciones de los activos de la compaa; (2) proporcionan una
seguridad razonable de que las transacciones se registraron como
fue necesario para permitir la preparacin de un estado nanciero
de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados,
y que los recibos y gastos de la compaa se hicieron slo de acuerdo
con autorizaciones de la administracin o los directores de la compaa;
y (3) proporcionan una seguridad razonable en lo relacionado a la
prevencin o deteccin oportuna de adquisiciones, usos o disposiciones
no autorizadas de los activos de la compaa que pudieran tener un
efecto sustancial en los estados nancieros.
Debido a sus limitaciones inherentes, los controles internos sobre
los informes nancieros podran no prevenir o detectar errores de
planteamiento. Adems, las proyecciones de cualquier evaluacin
de efectividad para periodos futuros est sujeta al riesgo de que
los controles se vuelvan inadecuados debido a los cambios en las
condiciones o a que el grado de cumplimiento con las polticas o
procedimientos pueda deteriorarse.
En nuestra opinin, los estados nancieros consolidados a los
que nos referimos anteriormente presentan de manera justa, en
todos los aspectos importantes, la posicin nanciera de PepsiCo,
Inc. al 29 de diciembre de 2007 y al 30 de diciembre de 2006 y los
resultados de sus operaciones y sus ujos de efectivo por cada uno
de los aos en el trienio que concluy el 29 de diciembre de 2007,
de conformidad con los principios de contabilidad generalmente
aceptados en Estados Unidos. Adems, tambin consideramos que
PepsiCo, Inc. mantuvo, en todos los aspectos materiales, un control
interno efectivo sobre el informe nanciero al 29 de diciembre de
2007, basados en los criterios establecidos en Internal Control
Integrated Framework publicados por COSO.
Ciudad de Nueva York, Nueva York
15 de febrero de 2008
84
Informacin nanciera seleccionada
(en millones, excepto cuando se trata de cantidades por accin, sin auditar)
Primer Segundo Tercer Cuarto
Trimestral Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
Facturacin neta
2007 $7,350 $9,607 $10,171 $12,346
2006 $6,719 $8,714 $9,134 $10,570
Utilidad neta
2007 $4,065 $5,265 $5,544 $6,562
2006 $3,757 $4,852 $5,026 $5,740
Cargos por reestructuracin y deterioro
(a)
2007 $102
2006 $67
Beneficios fiscales
(b)
2007 $(115) $(14)
2006 $(602)
Ingresos netos
2007 $1,096 $1,557 $1,743 $1,262
2006 $947 $1,375 $1,494 $1,826
Ingresos netos por accin ordinaria Bsica
2007 $0.67 $0.96 $1.08 $0.78
2006 $0.57 $0.83 $0.90 $1.11
Ingresos netos por accin ordinaria desvalorizado
2007 $0.65 $0.94 $1.06 $0.77
2006 $0.56 $0.81 $0.89 $1.09
Dividendos en efectivo declarados por accin ordinaria
2007 $0.30 $0.375 $0.375 $0.375
2006 $0.26 $0.30 $0.30 $0.30
Precio por accin 2007
(c)
Alto $65.54 $69.64 $70.25 $79.00
Bajo $61.89 $62.57 $64.25 $68.02
Cierre $64.09 $66.68 $67.98 $77.03
Precio por accin 2006
(c)
Alto $60.55 $61.19 $65.99 $65.99
Bajo $56.00 $56.51 $58.65 $61.15
Cierre $59.34 $59.70 $64.73 $62.55
Los resultados de 2006 reflejan nuestro cambio en los calendarios de informes de
ciertas unidades de operacin dentro de PI.
(a) Los cargos por reestructuracin y deterioro en 2007 fueron de $102 millones
($70 millones o $0.04 por accin despus de impuestos). Los cargos por
reestructuracin y deterioro en 2006 fueron de $67 millones ($43 millones o
$0.03 por accin despus de impuestos). Vase la Nota 3.
(b) En 2007, representa beneficios fiscales que no fueron en efectivo, relacionados
con una resolucin favorable de ciertas cuestiones fiscales extranjeras pendientes.
En 2006, representa beneficios fiscales que no fueron en efectivo, relacionados
con el examen del IRS de nuestras declaraciones de impuestos sobre la renta
consolidadas de los aos 1998 a 2002. Vase la Nota 5.
(c) Representa el precio de ventas compuesto alto y bajo y los precios de cierre
trimestrales de una accin de PepsiCo del tipo ordinario.
Resumen de cinco aos 2007 2006 2005
Facturacin neta $39,474 $35,137 $32,562
Ingresos netos $5,658 $5,642 $4,078
Ingreso por accin ordinaria bsico $3.48 $3.42 $2.43
Ingresos por accin ordinaria desvalorizado $3.41 $3.34 $2.39
por accin ordinaria $1.425 $1.16 $1.01
Activos totales $34,628 $29,930 $31,727
Deuda a largo plazo $4,203 $2,550 $2,313
Rendimiento del capital invertido
(a)
28.9% 30.4% 22.7%
Resumen de cinco aos (cont.) 2004 2003
Facturacin neta $29,261 $26,971
Ingreso de operaciones en curso $4,174 $3,568
Ingresos netos $4,212 $3,568
Ingresos por accin ordinaria bsico
Operaciones en curso $2.45 $2.07
Ingresos por accin ordinaria desvalorizado
Operaciones en curso $2.41 $2.05
Dividendos en efectivo declarados por accin ordinaria $0.85 $0.63
Activos totales $27,987 $25,327
Deuda a largo plazo $2,397 $1,702
Rendimiento del capital invertido
(a)
27.4% 27.5%
(a) El rendimiento del capital invertido se define como ingreso neto ajustado dividido
entre la suma del promedio del capital de los accionistas y el promedio total
de deuda. Los ingresos netos ajustados se definen como ingresos netos ms el
gasto neto del inters despus de impuestos. El gasto neto de inters despus
de impuestos fue de $63 millones de dlares en 2007, $72 millones en 2006,
$62 millones en 2005, $60 millones en 2004 y $72 millones en 2003.
Incluye los cargos de reestructuracin y deterioro de:
2007 2006 2005 2004 2003
Antes de impuestos $102 $67 $83 $150 $147
Despus de impuestos $70 $43 $55 $96 $100
Por accin $0.04 $0.03 $0.03 $0.06 $0.06
Incluye los costos relacionados con la fusin de Quaker de:
2003
Antes de impuestos $59
Despus de impuestos $42
Por accin $0.02
En 2007, reconocimos $129 millones en beneficios fiscales ($0.08 por accin)
que no fueron en efectivo, relacionados con una resolucin favorable de ciertas
cuestiones fiscales extranjeras pendientes. En 2006, reconocimos beneficios
fiscales que no son en efectivo por $602 millones de dlares ($0.36 por accin)
principalmente relacionados con el examen del IRS de nuestras declaraciones
de impuestos sobre la renta consolidadas de los aos 1998 a 2002. En 2005,
registramos un gasto del impuesto sobre la renta de $460 millones ($0.27 por
accin) relacionado con nuestra repatriacin de ganancias respecto a la ley AJCA.
En 2004 llegamos a un acuerdo con el IRS en lo referente a un problema pendiente
relacionado con nuestras operaciones descontinuadas en restaurantes, lo que dio
por resultado un beneficio fiscal de $38 millones de dlares ($0.02 por accin).
El 30 de diciembre de 2006, adoptamos SFAS 158, que redujo los activos totales
de $2,016 millones, el capital comn total de accionistas, en $1,643 millones y
los pasivos totales en $373 millones.
El ao fiscal 2005 tuvo 53 semanas, comparado con las 52 que tiene normalmente
nuestro ao fiscal. La semana 53 increment la facturacin neta de 2005 en un
estimado de $418 millones y los ingresos netos en un estimado de $57 millones
($0.03 por accin).
85
Conciliacin de informacin GAAP y de otro tipo
GLOSARIO
Las medidas financieras que se mencionan a continuacin no son medidas
definidas por principios de contabilidad generalmente aceptados. Sin
embargo, creemos que los inversionistas deben considerar estas medidas
como ms indicativas de nuestro desempeo continuo y de la forma en
que la administracin evala nuestras tendencias y resultados operativos.
Especficamente, los inversionistas deben considerar lo siguiente:
Nuestras utilidades operativas de 2007 y 2006 por divisin;
Nuestras utilidades operativas de 2007 y 2006 por divisin y
nuestras utilidades operativas totales sin el impacto de los cargos por
reestructuracin y deterioro; y el crecimiento de las utilidades operativas
por divisin de 2007 y el crecimiento de las utilidades operativas totales
sin el impacto de los cargos por reestructuracin y deterioro;
Nuestros ingresos netos de 2007 y 2006 sin el impacto de nuestros
benecios scales que no son en efectivo de 2007 y 2006 o de los
cargos por reestructuracin y deterioro; nuestro crecimiento de ingresos
netos de 2007 sin el impacto de los puntos antes mencionados; y
Nuestros EPS desvalorizado de 2007 y 2006 sin el impacto de nuestros
benecios scales que no son en efectivo de 2007 y 2006 o de los
cargos por reestructuracin y deterioro; nuestro crecimiento de EPS
desvalorizado de 2007 sin el impacto de los puntos antes mencionados;
y nuestro EPS desvalorizado de 2005 sin el impacto de la carga scal de
AJCA, los cargos de reestructuracin y la semana extra en 2005.
Reconciliacin de utilidades operativas 2007 2006 Crecimiento
Total de utilidades operativas registradas de PepsiCo $7,170 $6,502 10%
Cargos por reestructuracin y deterioro 102 67
Utilidades operativas totales que excluye
el elemento anterior 7,272 6,569 11%
Impacto de importes corporativos sin asignar 753 738
Utilidades operativas de las divisiones totales de
PepsiCo que excluye los elementos anteriores $8,025 $7,307 10%
2007
Porcentaje
Reconciliacin de utilidades operativas 2007 2006 del total
Utilidades operativas de Frito-Lay North America $2,845 $2,615 36%
Utilidades operativas de Quaker Foods North America 568 554 7
Utilidades operativas de Latin America Foods 714 655 9
Utilidades operativas de PepsiCo Americas Beverages 2,487 2,315 31
Utilidades operativas del Reino Unido y Europa 774 700 10
Utilidades operativas del Medio Oriente, frica y Asia 535 401 7
Utilidades operativas de las divisiones totales de PepsiCo 7,923 7,240 100%
Impacto de importes corporativos sin asignar (753) (738)
Utilidades operativas reportadas totales de PepsiCo $7,170 $6,502

Reconciliacin de ingresos netos 2007 2006 Crecimiento
Ingresos netos reportados $5,658 $5,642
Beneficios fiscales (129) (620)
Cargos por reestructuracin y deterioro 70 43
Ingreso neto excluyendo los elementos anteriores $5,599 $5,065 11%

2007
Reconciliacin desvalorizada EPS 2007 2006 Crecimiento 2005
EPS desvalorizado reportado $ 3.41 $ 3.34 2% $ 2.39
Beneficios fiscales (0.08) (0.37)
Cargo fiscal AJCA 0.27
Semana extra (0.03)
Cargos por reestructuracin y deterioro 0.04 0.03 0.03
EPS desvalorizado que excluye los
elementos anteriores $ 3.38* $ 3.00 13% $ 2.66
*La cuenta no es exacta debido al redondeo.
Embotelladores principales: The Pepsi Bottling
Group (PBG), PepsiAmericas (PAS) y Pepsi Bottling
Ventures (PBV).
Embotellador: clientes a quienes les hemos
otorgado contratos exclusivos para vender y fabricar
ciertas bebidas que llevan nuestra marca, en un rea
geogrfica determinada.
Ventas de embotelladores por caja (BCS, por
sus siglas en ingls): medida de volumen fsico
de una bebida que se enva a nuestros distribuidores
independientes y minoristas tanto desde PepsiCo como
de nuestras embotelladoras.
Financiamiento de embotelladoras: incentivos
financieros que damos a nuestras embotelladoras para
ayudarles en la distribucin y promocin de nuestras
bebidas.
Embarques concentrados y equivalentes (CSE):
medida fsica del volumen de nuestras bebidas que se
enva a las embotelladoras, minoristas y distribuidores
independientes. Esta medida se informa con base en
nuestro ao fiscal.
Consumidores: gente que come o bebe nuestros
productos.
CSD: siglas en ingls de bebidas carbonatadas
(refrescos con gas).
Clientes: embotelladores autorizados, distribuidores
independientes y vendedores minoristas.
Derivados: instrumentos financieros que usamos para
administrar el riesgo que surge de los cambios en los
precios de los productos bsicos, las tasas de inters,
los tipos de cambio y los precios de las acciones.
Entrega directa en las tiendas (DSD, por sus
siglas en ingls): sistema de entregas que usamos y
que utilizan nuestras embotelladoras para hacer llegar
los snacks y las bebidas directamente a las tiendas en
las que se comercializa el producto.
Precio neto efectivo: refleja el impacto de cada
ao, de acciones de precios discretas, actividades de
incentivos de ventas y los resultados mixtos de vender
diversos productos en paquetes de distintos tamaos y
en diferentes pases.
Flujo de efectivo de operaciones de
administracin: efectivo neto proporcionado por las
actividades de operacin menos los gastos de capital
y ms las ventas de propiedades, plantas y equipo. Se
trata de nuestro parmetro principal de medicin para
la supervisin del rendimiento del flujo de efectivo.
Gastos de mercado: ofrecemos incentivos de ventas
a travs de varios programas tanto para nuestros
clientes como para los consumidores (gasto comercial),
adems de llevar a cabo actividades publicitarias y de
mercadotecnia.
Porcin: medida comn que refleja nuestra unidad
de volumen fsica consolidada. Las medidas de unidad
fsica que usan nuestras divisiones se han convertido
en porciones, con base en los lineamientos de la Food
and Drug Administration (FDA) de Estados Unidos para
porciones individuales de nuestros productos.
Smart Spot: iniciativa que ayuda a los consumidores
a identificar nuestros productos que pueden contribuir
a llevar un estilo de vida ms saludable.
Transaccin de ganancias y prdidas: el impacto
en nuestros estados financieros consolidados de las
modificaciones en el tipo de cambio que surgen de
transacciones especficas.
Ajustes de conversin: el impacto de la conversin
de los estados financieros de nuestras afiliadas en el
extranjero al expresarse en dlares estadounidenses con
el propsito de consolidar nuestros estados financieros.
86
Contenido
1 ...... Puntos financieros importantes
2 ...... Carta a los accionistas
7 ...... Preguntas y respuestas
10..... Equipo de liderazgo
12..... PepsiCo Americas Foods
14..... PepsiCo Americas Beverages
16..... PepsiCo International
19..... Propsito: Humano, ambiental, talento
29..... Consejo de administracin de PepsiCo
30..... Funcionarios ejecutivos
31..... Revisin financiera
Informacin de acciones ordinarias
Identificador de la cotizacin en bolsa PEP
Listados burstiles
La bolsa de valores de Nueva York (NYSE) es el mercado
principal de las acciones ordinarias de PepsiCo, que tambin
cotiza en las bolsas de valores de Chicago y Suiza.
Accionistas
A partir del 8 de febrero de 2008, haba aproximadamente
185,000 accionistas registrados.
Poltica de dividendos
Nuestro objetivo para el pago anual de dividendos es de 50%
de las ganancias del ao anterior, excluyendo ciertos puntos.
Los dividendos se declaran por lo general a finales de enero
o principios de febrero, mayo, julio y noviembre, y se pagan
al final de marzo, junio y septiembre y al principio de enero.
Se espera que las fechas de registro de dividendos para estos
pagos sean (previa aprobacin del consejo de administracin)
el 7 de marzo, el 6 de junio, el 5 de septiembre y el 5 de
diciembre de 2008. Hemos pagado dividendos trimestrales
consecutivos en efectivo desde 1965.
Rendimiento de las acciones
PepsiCo se constituy a raz de la fusin en 1965 de Pepsi-Cola
Company y Frito-Lay, Inc. Una inversin de $1,000 en nuestras
acciones hecha el 31 de diciembre de 2002 tendra un
valor aproximado de $1,964 al 31 de diciembre de 2007,
suponiendo que los dividendos se hubieran reinvertido en
acciones de PepsiCo. Este rendimiento representa una tasa
compuesta de crecimiento anual de 14%.
El precio de cierre de un ttulo de las acciones ordinarias de
PepsiCo en la Bolsa de Valores de Nueva York fue el precio
indicado por Bloomberg para 2003-2007. El rendimiento en
aos previos no refleja necesariamente el comportamiento
futuro de las inversiones en acciones ordinarias de PepsiCo.
Informacin de los accionistas
Asamblea anual
La Asamblea Anual de Accionistas se celebrar en las oficinas
centrales de Frito-Lay, en 7701 Legacy Drive, Plano, Texas,
el mircoles 7 de mayo de 2008 a las 9:00 a.m., hora local.
Un abogado independiente validar a quienes acudan como
apoderados. El presente Informe Anual no forma parte de la
validacin de apoderados.
Preguntas relacionadas con su paquete de acciones
Los accionistas registrados (acciones a su nombre) deben
dirigir sus comunicados referentes a transferencias, estados
de cuenta, pagos de dividendos, cambios de direccin,
certificados perdidos y otras cuestiones administrativas a:
PepsiCo, Inc.
P.O. Box 358015
Telfono: 800-226-0083
o
Manager Shareholder Relations
PepsiCo, Inc.
Purchase, NY 10577
Telfono: 914-253-3055
En cualquier solicitud, ya sea por escrito o va telefnica,
mencione PepsiCo, su nombre tal como est escrito en
el certificado de la accin, su ID de inversionista (IID), su
direccin y nmero de telfono.
Los participantes de SharePower (empleados con
opciones SharePower) deben dirigir cualquier solicitud
relacionada con su cuenta, sus opciones pendientes o
acciones recibidas a travs del ejercicio de sus opciones a:
Merrill Lynch/SharePower
Stock Option Unit
1600 Merrill Lynch Drive
Mail Stop 06-02-SOP
Pennington, NJ 08534
Telfono: 800-637-6713 (Estados Unidos,
Puerto Rico y Canad)
609-818-8800 (desde cualquier otra ubicacin)
En toda correspondencia no olvide proporcionarnos su
nmero de cuenta (los ciudadanos de Estados Unidos deben
poner su nmero de la seguridad social), su direccin,
su nmero de telfono y mencionar PepsiCo SharePower.
En toda consulta telefnica tenga a la mano una copia de
su estado de cuenta ms reciente.
Participantes en el plan de prestaciones para
empleados
Plan 401(k) de PepsiCo y programa de compra de acciones
de PepsiCo
The PepsiCo Savings & Retirement Center at Fidelity
P.O. Box 770003
Telfono: 800-632-2014
(Otros pases: Marque el nmero de acceso AT&T de su
pas +800-632-2014. En Estados Unidos, los nmeros
de acceso estn disponibles llamando al 800-331-1140.
Desde cualquier parte del mundo, los nmeros de acceso
estn disponibles en lnea en www.att.com/traveler.)
Sitio Web: www.netbenefits.fidelity.com
Programa de compra de acciones de PepsiCo para
empleados canadienses:
Fidelity Stock Plan Services
P.O. Box 5000
Telfono: 800-544-0275
Sitio Web: www.iStockPlan.com/ESPP
Tenga a la mano una copia de su estado de cuenta ms
reciente cuando llame para realizar alguna consulta.
Si utiliza el correo de un da para otro o certificado, enve a:
Fidelity Investments
100 Crosby Parkway
Mail Zone KC1F-L
Covington, KY 41015
Servicios para accionistas
Plan BuyDIRECT
Los inversionistas interesados pueden hacer su compra inicial
directamente a travs del Banco de Nueva York, agente de
transferencia de PepsiCo y administrador del Plan. En nuestro
sitio Web www.pepsico.com encontrar un folleto que detalla
el Plan. Tambin puede solicitar una copia a nuestro agente
de transferencia:
PepsiCo, Inc.
P.O. Box 358015
Telfono: 800-226-0083
Otros servicios incluyen reinversin de dividendos,
inversiones opcionales de efectivo por transferencia de
fondos electrnicos o expedicin de cheques en un banco
de Estados Unidos, venta de acciones, acceso en lnea a la
cuenta y entrega electrnica de materiales de accionistas.
Informacin financiera y de otro tipo
La informacin de las ganancias trimestrales de 2008 de
PepsiCo se publicar las semanas del 21 de abril, 21 de
julio y 6 de octubre de 2008, as como la semana del 2 de
febrero de 2009.
Es posible obtener copias de los informes a la SEC de
PepsiCo, as como los informes financieros y de utilidades,
noticias empresariales e informacin corporativa adicional
en nuestro sitio Web www.pepsico.com.
Las certificaciones de directores generales y de finanzas
de PepsiCo que exige la Seccin 302 de la ley Sarbanes-
Oxley se presentaron como anexos a nuestro formulario
10-K, que se present ante la SEC el 15 de febrero de 2008.
La certificacin del director general de la seccin 303A de
PepsiCo para 2007 se present ante la bolsa de valores
de Nueva York (NYSE). Como complemento, contamos con
una declaracin por escrito del informe de la administracin
sobre el control interno de los informes financieros en la
pgina 83 de este informe anual. Si tiene alguna pregunta
relacionada con el rendimiento financiero de PepsiCo,
comunquese con:
Jane Nielsen
Vicepresidente de Relaciones con los Inversionistas
PepsiCo, Inc.
Purchase, NY 10577
Telfono: 914-253-3035
Auditores independientes
KPMG LLP
345 Park Avenue
New York, NY 10154-0102
Telfono: 212-758-9700
Oficinas centrales de la empresa
PepsiCo, Inc.
Purchase, NY 10577
Telfono: 914-253-2000
Sitio Web de PepsiCo: www.pepsico.com
2008 PepsiCo, Inc.
El informe anual de PepsiCo contiene muchas de las valiosas marcas de las que PepsiCo es propietaria y/o que utilizan sus
subsidiarias y afiliados en Estados Unidos y en todo el mundo para distinguir sus productos y servicios de la ms alta calidad.
Diseo: Eisenman Associates. Impresin: Earth - Thebault an EarthColor Company. Fotografa: Greg Kinch, PhotoBureau, Ben Rosenthal, Diana Scrimgeour, Stephen Wilkes.
0
20
40
60
80
03 04
.630
05 06 07
03 04 05 06
.850
1.01
1.16
1.425
07
Por accin (En $)
Valor de mercado de las acciones al final del ao
Basado en el fin del ao calendario (En $)

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1 ...... Puntos financieros importantes

$100 $129 $143 $150 $173 $183

Promedio de los grupos

de los grupos de la industria

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. PepsiCo compra certificados Green-e de energa renovable para reemplazar

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