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Das ferramentas enxutas (lean tools) ao

gerenciamento enxuto (lean management): a situao
da mentalidade lean em 2007

James Womack

Aps um esforo de 70 anos, a Toyota, empresa inovadora de maior
destaque na produo enxuta, superou a General Motors, a arquiteta e
arqutipo do sistema anteriormente predominante de produo em
massa. Alm disso, a Toyota continuou sua trajetria como a empresa
industrial sistematicamente mais bem sucedida do mundo nos ltimos
57 anos em termos de rentabilidade e crescimento de participao de
mercado. Ela tem um enorme mpeto de continuar seguindo em frente.

Sem dvida, agora haver um surto de interesse nos mtodos
"enxutos". De fato, h uma grande probabilidade de uma "onda lean"
similar na forma (adoo rpida seguida pelo rpido abandono) e
origem (as consultorias mundiais) Gesto da Qualidade Total,
Reengenharia de Processos de Negcio e processos Six Sigma que
vieram antes.

Entretanto, antes dos engenheiros de produo montarem em suas
pranchas para explorar a onda enxuta, um grande desperdcio de
esforo (muda) pode ser evitado com uma rpida anlise de onde o
conceito enxuto provm.


A fbrica da Toyota em Valenciennes, Frana.


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Os conceitos bsicos da mentalidade enxuta no so novos. Eles
evoluram ao longo de diversas etapas ou "eras", comeando h quase
um sculo em 1914, quando Henry Ford montou o que chamava de
"produo em fluxo" na sua fbrica de Highland Park em Detroit. Ford
pode ser chamado com justia de o primeiro pensador de processos
sistemticos (enxutos), mas somente na condio especial de um
produto altamente padronizado com praticamente nenhuma opo
produzido em um ciclo de vida de produto muito longo.

As invenes idias tornam-se teis para as organizaes somente
quando so demonstradas em operaes reais, em um momento de
inovao. Comeando no final da dcada de 1940, os conceitos enxutos
foram testados em todas as reas do negcio da Toyota. O sistema de
entrega (fulfillment), do pedido, passando pela produo, at a entrega,
foi transformado por Taiichi Ohno.

O sistema de desenvolvimento de produtos e processos foi utilizado
pela primeira vez por Kenya Nakamura, primeiro Engenheiro Chefe da
Toyota. O sistema de gerenciamento de clientes foi formulado por
Shotaro Kamiya. O sistema de gerenciamento de fornecedores foi
concebido por Kiichiro Toyoda, uma vez que ele criou o Grupo Toyota de
Fornecedores. E o sistema de gerenciamento que unia todas as partes
foi adicionado pelo Presidente do Conselho da Toyota, Eiji Toyoda, nas
dcadas de 1950 e 1960.

Aprimorar essas inovaes inter-relacionadas e dissemin-las em cada
aspecto da Toyota e nos seus grupos de fornecedores e concessionrias
foi uma tarefa demorada que se estendeu pela dcada de 1970. Foi
somente aps as energias da Toyota focadas no choque energtico de
1973 que as inovaes enxutas foram realizadas em toda a empresa.

Em 1977, Fujio Cho (o Presidente do Conselho da Toyota) e diversos
colaboradores elaboraram a primeira explicao em ingls do Sistema
Toyota de Produo (um dos cinco elementos do sistema de negcios
enxuto completo). [Y. Sugimori, K. Kusunoki, F. Cho and S. Uchikawa,

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"Toyota Production System and Kanban SystemMaterialization of
Just-in-Time and Respect-for-Human System", Proceedings of the 4th
International Conference on Production Research, London: Taylor &
Francis, 1977.]

Esse artigo explicava os dois pilares da "Casa da Toyota"Just-In-Time
para a produo e Jidoka para a qualidade. Ele tambm revelava o
poder de competitividade do sistema. Comparando as operaes da
Toyota com um concorrente americano, os autores relataram uma
produtividade de trabalho mais de duas vezes superior e uma
vantagem 10 vezes maior na velocidade dos bens no processo de
produo, expressa em giros de estoque. Alm disso, o artigo reportava
tempos de troca (setup) nas operaes de estamparia de 12 minutos
versus seis horas no concorrente americano, e a produo de lotes
muito menores entre as trocas. Finalmente, os autores observaram que
as leses reportveis por hora trabalhada na Toyota eram ligeiramente
superior a metade do nvel das empresas automotivas americanas.

Isso era altamente provocativo, particularmente quando combinado
com o crescimento contnuo da Toyota em mercados de exportao na
dcada de 1970. Esse panorama levou ao que chamo da Era da
Descoberta, na qual diversos investigadores (dos quais sou um deles)
comearam a visitar o Japo (e especificamente a Toyota) para
descobrir os segredos.

O relatrio do International Motor Vehicle Program do MIT, The Machine
That Changed the World (Womack, Jones and Roos, 1990), que
descrevia todo o sistema de negcio enxuto e dava palavra "lean
(enxuta)" uma utilizao moderna, surgiu no final desse processo.
Nesse ponto, o debate estava substancialmente centrado em se os
mtodos enxutos eram melhores e se poderiam ser difundidos
globalmente pelos seus criadores japoneses. A questo tornou-se como
as empresas automotivas americanas e europias poderiam
implement-los.


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At o momento, a difuso do mtodo enxuto para campos alm do
automotivo ainda no assumiu a forma que a Toyota buscava nas suas
prprias operaes. Nas suas novas novssimas instalaes ao redor do
mundo, a Toyota concentrou-se em primeiramente implementar um
sistema de gesto, antes de pensar sobre tcnicas enxutas especficas.

A Toyota se concentrou primeiramente implementar um
sistema de gesto, antes de pensar sobre tcnicas enxutas
especficas. As empresas que copiaram a Toyota fizeram o
oposto.

Por outro lado, a maioria das empresas que copiaram a Toyota fez
exatamente o contrrio, aplicando primeiramente as ferramentas. Isso
levou ao que chamo de Era das Ferramentas.

As ferramentas so necessrias. Qualquer pessoa que est tentando
criar uma empresa enxuta precisar dos 5S, poka-yoke, andon, SMED,
layouts celulares, sistemas puxados, projeto simultneo, custos alvo e
diversas outras tcnicas. Todas elas precisaro ser introduzidas com a
ajuda de mtodos de melhoria, tais como kaizen, mapas de fluxo de
valor e pensamento A3. Mas h uma forte evidncia de que apesar de
muito trabalho pesado na rea da construo enxuta, a maioria dos
praticantes da mentalidade enxuta est seguindo em frente sem mapas
claros do projeto da empresa enxuta abrangente. E isso torna o avano
das ferramentas enxutasindependentemente do seu nvel de
sofisticao e aplicao conscientemuito difcil de sustentar. Esse
cenrio sugere a necessidade de uma nova era. Eu vou cham-la de Era
do Gerenciamento Enxuto (Lean Management).

A contribuio especfica da mentalidade enxuta mudar o foco das
organizaes conforme elas fornecem bens e servios para os
consumidores. (E isso inclui praticamente todas as organizaes no
mundo atual, da produo, passando pela sade e varejo, aos
governos). Tais organizaes sempre foram organizadas por
departamentos e focadas verticalmente, e provavelmente sempre

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sero. Conhecimentos, ativos e carreiras so gerenciados com maior
facilidade em departamentos ou funes alinhados com o topo do
organograma. De fato, o atual modelo de mentalidade enxuta, a Toyota,
uma organizao altamente vertical com slidas funes que se
reportam aos executivos nos nveis superiores. O desafio da
mentalidade enxuta introduzir um novo e predominante plano focal
para os gerentes, que o fluxo horizontal de valor para os clientes,
juntamente com um fluxo de valor complexo que permeia muitos
departamentos e funes. Essas duas aes esto dentro das paredes
da organizao e estendem-se para organizaes independentes.
Focalizar-se horizontalmente expe desperdcios de toda a sorte,
juntamente com descasamentos entre o que a organizao realmente
deseja fazer e o que o cliente realmente quer que seja feito. O problema
que na maioria das organizaes, ningum responsvel por analisar
e aprimorar o fluxo horizontal de valor enquanto assegura que as
necessidades dos clientes esto realmente sendo atendidas.

Uma das minhas atividades favoritas nas minhas anlises de fluxo de
valor em muitas organizaes pegar um produto ou apontar para um
servio no fluxo de valor na parte mais prxima do cliente. Eu pergunto
quem o responsvel por assegurar que todo o fluxo esteja livre de
desperdcio, claramente ligado aos desejos dos clientes, e responsivo
s mudanas nas necessidades dos clientes. Na maioria das
organizaes, essa pergunta gera um silncio embaraoso. "Voc
gostaria de conversar com algum do marketing? Que tal do
departamento de vendas? Talvez o gerente snior da fbrica? Voc
parece estar pedindo para conversar com algum que no existe na
nossa organizao". Exatamente.

O resultado previsvel dos gerentes e associados de produo
centrarem-se no seu pedao do fluxo de valor muita otimizao
pontual e uma enorme subutilizao do fluxo completo. Para avanar
na obteno do benefcio total de muitas ferramentas enxutas
disponveis, necessrio um novo conceito de gerenciamento enxuto
(lean management).

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Para a maior parte da histria econmica, as empresas eram um pouco
mais do que oficinas, onde um arteso mestre e alguns aprendizes
pensavam em um projeto simples e nos processos de produo. Era
fcil ver toda a atividade, e praticamente nenhuma coordenao era
necessria entre as etapas no decorrer dos fluxos de valor. Vamos
chamar esse perodo de Era do Gerenciamento Artesanal (Craft
management).

Conforme Ford produziu um grande avano com a Produo em Fluxo
entre 1908 e 1914, ele percebeu que um novo tipo de gerenciamento
era necessrio para poder enfrentar os longos fluxos de produtos em
uma organizao em massa. De maneira conveniente para Ford, ele
conseguiu pessoalmente fornecer a superviso horizontal necessria
aos fluxos de valor durante esse extraordinrio perodo.

Ele podia supervisionar diretamente o desenvolvimento do Modelo T em
1908, e estava diretamente envolvido no layout de todos os fluxos de
valor de montagem e fabricao necessrias para colocar a fabricao e
montagem do produto no fluxo contnuo. Ford podia orgulhar-se, como
fez no seu volume de 1922, Minha vida e meu trabalho (My Life and
Work), de que a Ford Motor Company no tinha um organograma e
estava amplamente correto nos primrdios da empresa.



Mas o sistema Ford nunca poderia lidar com a ampla linha de produtos,
ciclos de vida curtos de produtos, muitas opes e mercados que
sofrem reviravoltas. E o prprio Ford logo perdeu contato com suas
cadeias de desenvolvimento e produo conforme se tornou uma figura

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mundial aps 1914. Sua empresa rapidamente tornou-se catica e
impossvel de gerenciar.

Conforme isso ocorreu, Alfred Sloan, como Presidente da General
Motors aps 1920, tinha um novo conceito de gesto para enfrentar o
problema de complexidade no que o historiador de negcio Alfred
Chandler chamou de "empresa gigante". Isso iniciou a Era do
Gerenciamento da Produo em Massa atual (Mass Production
Management).

Sloan assumiu que em uma empresa gigante seria impossvel para o
alto executivo conhecer pessoalmente mais do que alguns de seus
gerentes. Dessa forma, era importante identificar como controlar e
alinhar suas atividades para dar suporte aos objetivos maiores da
organizao.

Uma tcnica era criar um organograma muito formal e delegar
autoridade clara ao gerente snior de cada rea. Mas como certificar-se
de que cada gerente departamental ou de unidade estava fazendo um
bom trabalho? A resposta era criar mtricas quantitativas de
desempenho, algumas fsicas (por ex. giros de estoque ou percentual
de refugo) e algumas financeiras (por ex, cumprimento dos oramentos
e retorno sobre os ativos investidos).

Para evitar gerentes com uma viso estreita, Sloan tambm fez um
rodzio dos seus gerentes snior pelas diferentes reas da organizao
como preparao para as tarefas de nvel superior. A vantagem era a
exposio a uma ampla gama de problemas. A desvantagem era o
conhecimento muito modesto dos problemas tcnicos envolvidos na
comercializao, produo ou compras.

Esse ltimo problema foi enfrentado com a criao de uma grande
equipe organizacional de especialistas. O staff de qualidade, produo,
recursos humanos etc. Se os gerentes encontrassem um problema com
o desempenho da rea sob sua autoridade, bastava chamar a equipe

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para ajudar a encontrar uma soluo.

O resultado final das inovaes de Sloan foi a criao de um quadro de
gerentes com autoridade clara e uma pontuao clara, todos treinados
para fornecer uma resposta para cada problema. Mas o ponto fraco era
que os gerentes muitas vezes possuam pouco conhecimento tcnico do
que estavam gerenciando nos seus departamentos, pouco ou nenhum
treinamento em resoluo de problemas como uma atividade cientfica
e, o mais importante, nenhuma familiaridade com o fluxo de valor entre
os muitos departamentos no caminho para o cliente.

Conforme a Toyota comeou a ganhar fora com as tcnicas enxutas na
dcada de 1950, Eiji Toyoda, Presidente do Conselho, gradualmente
criou um sistema gerencial capaz de tirar total proveito dos novos
mtodos. O fundamental era tornar algum responsvel por cada fluxo
de valor, mas muitas vezes sem autoridade formal. O exemplo mais
notvel era o Engenheiro Chefe, que era responsvel por desenvolver
um produto juntamente com um projeto e processo de produo para
aquele produto que satisfazia o cliente enquanto gerava um lucro
aceitvel para a Toyota. Ao contrrio dos engenheiros chefe de outras
empresas, a Toyota delegava pouca autoridade ao seu engenheiro
chefe. De fato, at hoje os engenheiros chefe da Toyota no tem
subordinados diretos na engenharia ou em qualquer outra funo.

Em vez da autoridade concedida no organograma, o engenheiro chefe
dependia de um profundo conhecimento do produto e do processo para
perguntar organizao se ela estava criando verdadeiramente um
produto e processo que atenderia as necessidades dos clientes e da
organizao. Fazer isso significava, acima de tudo, fazer perguntas
difceis para aqueles que trabalhavam nos departamentos e funes. Ao
longo do tempo, a Toyota insistiu que todos os seus gerentes
aprimorassem esse processo de resoluo de problemas por meio de
mtodos muito estruturados baseados no ciclo PDCA.

Ao mesmo tempo, conforme a Toyota estava desenvolvendo gerentes

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capazes de enxergar os processos que criavam valor e propor maneiras
de melhor-los, estava diminuindo a nfase da prtica de
gerenciamento de produo em massa de desenvolver mtricas
precisas para os gerentes atingirem no final do perodo de elaborao
de relatrios. A Toyota concluiu que esse tipo de gerenciamento era o
equivalente inspeo de qualidade no final da linha de produo, algo
que abandonara h muito tempo para criar qualidade na origem. Em
vez disso, a Toyota pediu aos gerentes para focarem cada minuto em
como os processos sob sua superviso estavam se saindo, e se sua
condio era normal ou anormal. Eles foram ento convocados a tomar
aes corretivas imediatas caso houvesse anormalidades. A crena
fundamental era que se o processo estava correto, os resultados
tambm estariam.

A sustentabilidade h muito tempo um problema no movimento
enxuto. Trata-se da capacidade das organizaes sustentarem
melhorias nos processos. Em outras palavras, a capacidade dos
gerentes darem saltos rpidos na produo enxuta por meio do kaizen
(mudana incremental) e kaikaku (mudana revolucionria) que so
permanentes e no passageiros.

A causa bsica do problema o gerenciamento vertical. A maioria das
melhorias nos processos organizacionais conduzida por equipes de
melhoria interna (outro departamento) ou consultores externos (um
departamento externo com conhecimentos especiais). Desde que a
"equipe enxuta" esteja atuando, resultados drsticos podem ser
obtidos, e at mesmo aprimorados de maneira contnua.

O problema decorre do simples fato de que a maioria dos gerentes de
linha recebeu pouco treinamento na anlise de fluxos de valor para
melhorar continuamente cada processo assim que a equipe de melhoria
for embora. E eles no tm treinamento em "gerenciamento padro" na
forma de auditorias peridicas de cada processo exigido para sustentar
as melhorias. (Esse gerenciamento padronizado o complemento
crtico do trabalho padronizado dos principais funcionrios que

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efetivamente tm contato com o produto e criam valor conforme ele
percorre a cadeia).

Sinto-me como um arquelogo da mentalidade enxuta. Posso
ver evidncias claras de processos brilhantes em alguns pontos
do processo, mas atualmente eles esto enterrados sob
desperdcios.

A nica coisa que est entre um fluxo de valor que flui de maneira
brilhante e o retrocesso contnuo para a mdia esclertica o
gerenciamento enxuto. Sua falta o motivo pelo qual muito
freqentemente nas minhas anlises de fluxo de valor sinto-me como
um arquelogo da mentalidade enxuta. Posso ver evidncias claras de
processos brilhantes em algum ponto do processo no passado, mas
atualmente eles esto enterrados sob os desperdcios e muitos tipos de
confuses.

Se a necessidade for o gerenciamento enxuto (lean management),
quais so os elementos que o compem? O primeiro a necessidade de
ter algum claramente nomeado como a pessoa responsvel pela
situao de cada fluxo de valor. Os mesmos incluem trs fluxos de valor
principais para cada famlia de produtos, que vo do conceito ao
lanamento, pedido entrega e servio ao ciclo de suporte. E eles
incluem os diversos fluxos de suporte que alimentam os recursos
humanos, materiais, tecnologia de processos e mtodos necessrios
em cada ponto ao longo do fluxo de valor.

Na Toyota, essa pessoa o Engenheiro Chefe de cada um dos veculos
(uma "plataforma" na linguagem automotiva), que deve assegurar que
o produto e o seu processo de fornecimento sejam capazes de atender
as necessidades do cliente e a necessidade da Toyota de obter um
retorno adequado.

Nas outras organizaes, isso ser diferente. Por exemplo, tenho
testemunhado nos ltimos anos uma esforo drstico e muito bem

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sucedido da General Motors "enxugar" seus processos administrativos.
Treze fluxos de valor internos foram escolhidos como ponto de partida,
e cada um deles recebeu uma pessoa responsvel com um papel de
destaque em alguma parte da organizao. Esse lder "enxuto" era
responsvel por supervisionar o salto e assegurar que o nvel de
desempenho no fosse apenas sustentado, mas aprimorado
continuamente.

Como o Engenheiro Chefe da Toyota, esses indivduos no tm
autoridade no organograma para impulsionar um desempenho superior.
Em vez disso, eles voluntariamente assumem a responsabilidade pela
conduo de processo de mapear o fluxo de valor. Isso envolvia todos
que tm contato com o fluxo e era seguido por uma discusso dos gaps
de desempenho e mudanas que seriam necessrias para servir o
cliente, que estava dentro da organizao nesses casos.

A tarefa do engenheiro de produo torna-se muito mais fcil quando
algum assume a responsabilidade pela execuo de cada fluxo de
valor, e o gap no seu desempenho atual pode ser identificado e
acordado. O papel das tecnologias de processos no desempenho dos
fluxos de valor pode ser determinado e testes podem ser realizados
com tecnologias superiores que so mais capazes e possuem maior
disponibilidade operacional, muitas vezes do "tamanho certo" para
fluxos de valor de famlia de produtos em vez de compartilhadas por
muitos fluxos de valor.

Se uma Era do Gerenciamento Enxuto (Lean Management) pode agora
ser sobreposta na Era das Ferramentas Enxutas atuais, cada
organizao e cada fluxo de valor vo se beneficiar. E a funo ou
departamento de engenharia da produo, ainda organizada
verticalmente para canalizar conhecimentos e carreiras, vai exercer um
papel mais satisfatrio na acelerao do fluxo horizontal de valor.