Anda di halaman 1dari 11

Makalah Tugas Kasus Abrams Company

Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen





Disusun Oleh:
Azelea Pusparini 120110110048
Chaerunisa Yusti K 120110110049
Jessica Laresa 120110110050
Putri Nurita F 120110110059
Sakina Rachmianty 120110110060


Jurusan Akuntasi
Fakultas Ekonomi dan Bisinis
Universitas Padjadjaran
2014

2

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala karunia dan
rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah hasil bedah kasus Abrams
Company ini dengan baik.
Adapun maksud dan tujuan penyusunan makalah ini adalah untuk mengetahui
mengenai sistem pengendalian manajemen yang ada pada perusahaan ini. Selain itu tujuan
lainnya ialah untuk memenuhi salah satu tugas kelompok mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen.
Dalam penyusunan makalah ini, penulis mendapat banyak kesulitan karena masih
kurangnya pengetahuan dan pengalaman. Namun berkat bantuan dari berbagai pihak,
semua kendala dapat dilalui. Oleh karena itu pada kesempatan ini penulis ingin
mengucapkan terima kasih kepada:
1. Dosen Sistem Pengendalian Manajemen Ibu Dr.Hj.Roebiandini Soemantri,
S.E., M.Si., Ak., CPA dan Bapak Dede Abdul Hasyir, S.E., M.Ak.,
Ak.,CSRS yang telah memberikan banyak ilmu dan pemahaman mengenai
mata kuliah ini.
2. Ayah, ibu, dan keluarga kami yang senantiasa memberikan dukungan
terbaiknya.
3. Teman-teman yang selalu menjadi tempat berbagi segala sesuatu;
4. Semua pihak yang belum disebutkan di atas yang turut membantu dalam
penyusunan makalah ini baik secara langsung maupun tidak langsung.
Akhir kata penulis berharap semoga Tuhan Yang Maha Esa senantiasa
melimpahkan rahmat-Nya dan membalas segala kebaikan yang telah diberikan. Semoga
makalah ini dapat bermanfaat bagi penulis khususnya dan bagi pembaca pada umumnya.
Kritik dan saran sangat penulis harapkan untuk perbaikan di kemudian hari. Terima kasih.
Tim Penulis


3

DAFTAR ISI


KATA PENGANTAR .............................................................................................................................. 2
DAFTAR ISI .......................................................................................................................................... 3
Bab I .................................................................................................................................................... 4
1.1 Profil Perusahaan ..................................................................................................................... 4
1.2 Identifikasi Masalah ................................................................................................................. 6
BAB II .................................................................................................................................................. 7
2.1 Evaluasi pertimbangan ............................................................................................................. 7
2.2 Evaluasi Sistem Pengendalian .................................................................................................. 9
















4


Bab I
1.1 Profil Perusahaan
Abrams company adalah perusahaan manufaktur yang memproduksi berbagai jenis
suku cadang yang digunakan untuk mobil, truk, bus dan mesin pertanian. Perusahaan
tersebut memiliki tiga kelompok besar yaitu : suku cadang pengapian, suku cadang
transmisi, dan suku cadang mesin. Suku cadang produksi Abrams dijual baik pada agen
tunggal (OEM = original equipment manufacture) dan distributor menjual ke pengecer dan
dijual lagi sebagai suku cadang penganti kepada konsumen. Distributor ini disebut divisi
aftermarket ( AM devisi ).

Divisi Produk dan Pemasaran
1. Setiap divisi produk memiliki departemen penjualan OEM yang bekerjasama
erat dengan OEM mengembangkan produk baru atau produk yang sudah ada.
2. Setiap divisi produk memproduksi suku cadang di beberapa pabrik dan menjual
sebagian besar produknya kepada OEM. Sisa produk yang dihasilkan dijual oleh
divisi produk ke Divisi Pemasaran AM.
3. Divisi AM mengoperasikan beberapa gudang distribusi suku cadang milik
perusahaan di AS dan pasar luar negeri.
4. Setiap divisi produk diharapkan mencapai target ROI yang ditentukan. Divisi
AM juga diharapkan mencapai target ROI setiap tahunnya.

Penjualan di Dalam dan di Luar
Nilai penjualan pada tahun 1992 dari keempat divisi sebesar $500 juta dengan
rincian sebagai berikut:
1. Divisi suku cadang pengapian sebesar $130 juta.
2. Divisi suku cadang transmisi sebesar $100 juta.
3. Divisi suku cadang mesin sebesar $90 juta.
4. Divisi AM sebesar $180 juta.

Nilai penjualan sebesar $100 juta meliputi penjualan di dalam dari ketiga
divisi produk kepada divisi AM. Setelah dikurangi dengan penjualan dalam,
penjualan luar Abrams bernilai sekitar $400 juta. Salah satu tujuan Top
Management pada Divisi AM adalah target penjualan sebesar 50% dari seluruh
penjualan Luar Abrams, karena antisipasi pertumbuhan suku cadang AM seiring
dengan peningkatan jumlah kendaraan.

ROI untuk Pabrik Manufaktur
1. Pabrik-pabrik memelihara persediaan barang jadi dan mengirimkan suku cadang
langsung ke konsumen OEM.
2. Target ROI suatu pabrik berdasarkan laba anggaran (termasuk alokasi
pengeluaran overhead divisi dan perusahaan dan beban pajak pendapatan) dibagi
5

dengan aktiva bersih awal tahun (dihitung dengan mengurangi total aset
dikurangi kewajiban lancar).
3. ROI aktual adalah laba aktual dibagi dengan aktiva bersih aktual awal tahun.
4. Unsur biaya overhead dan pajak dialokasikan dalam menentukan laba karena
akan memberikan perspektif yang lebih jelas kepada manajer pabrik terhadap
biaya-biaya dalam melaksanakan usaha dan kontribusi pabrik terhadap laba
bersih perusahaan serta dapat digunakan untuk menentukan dalam perhitungan
laba untuk laporan keuangan eksternal.
5. Untuk aktiva bersih awal tahun, kas dan piutang dialokasikan ke pabrik
berdasarkan pendapatan penjualan, sementara persediaan, properti, pabrik,
peralatan, dan kewajiban lancar ditelusuri secara spesifik kepada setiap pabrik.
Biaya historis dikurangi penyusutan digunakan untuk menilai properti, pabrik,
dan peralatan.
6. ROI dari divisi AM diukur dengan perlakuan yang sama dengan ROI pabrik.

Strategi Pemasaran
1. Konsumen dari divisi produk berbeda dengan konsumen divisi AM, maka
manajemen puncak tidak merasa bahwa organisasi penjualan OEM dan AM
harus digabung.
2. Usaha pemasaran OEM ketiga divisi produk tidak dikonsolidasikan dalam satu
organisasi penjualan karena para agen penjual OEM dari setiap divisi cenderung
bekerja dengan orang-orang yang berbeda dalam organisasi OEM yang ada.
3. Dua dari tiga divisi produk merupakan perusahaan yang independen satu sama
lain sebelum diakuisisi oleh Abrams. Karena itu, ada tradisi lama bagi masing-
masing OEM dalam melakukan pemasaran.
4. Faktor-faktor kritis yang menentukan suksesnya pasar OEM adalah kemampuan
untuk merancang suku cadang yang inovatif dan andal untuk memenuhi kualitas,
kinerja, dan spesifikasi berat yang ditentukan konsumen; menepati jadwal
pengiriman sehingga OEM dapat meminimalkan persediaan suku cadang di
gudang; dan pengendalian biaya.
5. Dalam usaha AM, ketersediaan suku cadang merupakan hal yang jauh lebih
penting bagiwholesaler, baru kemudian kualitas dan harga.

Rencana Kompensasi Insentif
1. Sekitar 50 manajer staf dan lini berpartisipasi dalam sebuah rencana bonus
insentif ( incentive bonus plan). Setiap peserta menerima sejumlah poin bonus
standar. Makin tinggi posisi peserta dalam hierarki organisasi, makin banyak poin
standar yang dapat diterima. Total dari poin tersebut dibagi ke dalam jumlah
bonus untuk mendapatkan nilai uang dari setiap poinnya.
2. Untuk manajer pabrik, rencana bonus insentif disesuaikan dengan suatu formula
yang berkaitan dengan persentase penghargaan standar atas laba aktual versus
anggaran.
3. Dalam membuat penyesuaian bonus, laba aktual pabrik disesuaikan atas setiap
varians margin kotor yang dihasilkan dari volume penjualan ke divisi AM.

6

1.2 Identifikasi Masalah

1. Evaluasi setiap pertimbangan yang dilakukan manajemen puncak
2. Evaluasi secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian abrams
company
































7

BAB II

2.1 Evaluasi pertimbangan

a. Perselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi produk
kepada divisi pemasaran AM.
Evaluasi : masalah dapat timbul ketika suku cadang yang ditransfer merupakan
suku candang yang langsung berasal dari divisi suku cadang AM, dimana suku cadang
tersebut belum pernah dijual Abrams kepada pasar OEM sehingga tidak dapat
menyesuaikan harga untuk inflasi karena tidak adanya harga pasar di luar OEM mauoun
harga pasar OEM terdahulu.
Selain itu, hal ini dapat menyebabkan pusat pertanggungjawaban laba (profit
center) menjadi lemah. Seharusnya perselisihan yang terjadi bisadipecahkan dengan
melibatkan divisi produk dan divisi AM. Akan tetapi, tidak jarang wakil presiden
keuangan diminta untuk menengahi perselisihan tersebut.

b. Divisi produk sering kali cenderung memberlakukan divisi AM sebagai konsumen
yang tidak bebas. Pabrik sering kali lebih memilih untuk memenuhi permintaan
konsumen OEM dibandingkan permintaan divisi AM. Alasannya karena konsumen
OEM akan memindahkan bisnisnya ke tempat lain, sementara divisi AM tidak dapat
membeli dari tempat lain.
Evaluasi : Hal ini terjadi karena unit bisnis dianggap sebagai profit center sehingga
divisi produk dapat tidak menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari Abrams kehilangan
kesamaan tujuan yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi produk bisa saja
mengoptimalkan profit divisinya dengan mengorbankan profit perusahaan secara
keseluruhan..
Manajer pabrik hanya diberi bonus atas penjualan di luar perusahaan dan tidak ada
bonus dan penalti atas kekurangan untuk penjualan internal. Hal ini menyebabkan
kecenderungan divisi produk mendahului OEM daripada divisi AM.

c. Divisi pemasaran AM dan ketiga divisi produk menyimpan persediaan yg
berlebihan sepanjang tahun.
Evaluasi : Penyimpanan persediaan yang berlebihan ini bisa disebabkan oleh
penerapan strategi peramalan yang tidak cocok dengan perusahaan. Wakil presiden
perencanaan memiliki kekhawatiran akan volume produksi rendah karena pegawai yang
liburan natal di akhir tahun.
8

Selain itu, penilaian kinerja yang hanya menggunakan ROI sebagai ukuran juga
tidak tepat. Apalagi investasi atau aset hanya diukur pada saat awal tahun sehingga
kelebihan persediaan sepanjang tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh
manajer pabrik karena di akhir tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena
adalah kebijakan liburan Natal.
Rekomendasi atas Evaluasi Abrams Company
1. Adanya penyesuaian harga terhadap kebijakan transfer pricing. Suku cadang yang
berasal dari divisi AM yang belum pernah dijual Abrams kepada pasar OEM memang
belum bisa menyesuaikan dengan tingkat harga atas adanya inflasi, sehingga timbul
selisih harga. Dengan demikian sebaiknya adanya kebijakan dari vice president
maupun general manager untuk menyesuaikan harga terhadap tingkat inflasi meskipun
diberlakukannya kebijakan transfer pricing.

2. Seharusnya Abrams tidak mengistimewakan hanya kepada satu unit bisnis yang
dianggap sebagai profit center. Sebagai akibatnya, Abrams kehilangan tujuannya yaitu
tujuan perusahaan secara keseluruhan. Jadi, sebaiknya Abrams meskipun memiliki
satu divisi yang merupakan sebagai profit center ini tetap memperlakukan divisi-divisi
lain yang ada setara dengan profit center. Kemudian dalam memberikan bonus kepada
manajer pabrik seharusnya juga dibuat kebijakan yang memperhitungkan penjualan
internal. Dengan demikian, kebijakan ini akan memicu manajer pabrik untuk
menaikkan tidak hanya penjualan eksternal, tetapi juga penjualan internal, sehingga
penjualan eksternal dan internal perbedaannya juga tidak jauh. Selain adanya
treatment bonus terhadap penjualan internal dan eksternal maka seharusnya juga
dibuat kebijakan untuk memberlakukan punishment terhadap penjualan internal yang
tidak mencapai target.
3. Penyimpanan persediaan yang berlebihan seharusnya tidak terjadi apabila adanya
peramalan yang tepat oleh bagian perencanaan. Peramalan yang tepat bisa dilakukan
dengan observasi data kebutuhan pasar yang kemudian disesuaikan dengan volume
produksi. Karena kelebihan persediaan hanya akan menyebabkan pemborosan pada
biaya produksi selain itu akan terjadi banyak persediaan yang terbuang secara percuma
karena tidak terjualnya persediaan yang berlebihan tersebut. Kemudia untuk mencegah
terjadinya kelebihan persediaan ini selain mekakukan observasi data kebutuhan di
pasar, seharusnya kinerja juga tidak hanya diukur dengan ROI saja. Apalagi khusus
untuk perhitungan persediaan seharusnya diberlakukan juga adanya perhitungan lain
selain ROI, misalnya Inventory turnover yang mengukur seberapa cepat inventory
tersebut terjual. Dengan demikian, seharusnya pengukuran ini juga tidak hanya
dilakukan pada awal tahun saja, dibuatlah lebih intens seperti misalnya tiga bulan
sekali dan wajib dilakukan juga pada akhir periode untuk bisa memperhatikan
perputaran persediaan dalam satu periode dan mempermudah evaluasi atas prediksi
produksi yang dibuat agar tidak terjadi kelebihan persediaan kembali.
9

2.2 Evaluasi Sistem Pengendalian

Sistem Pengendalian Manajemen pada Abrams Company
1. Abrams memiliki sebuah divisi produk untuk masing-masing kelompok suku
cadang yang diharapkan akan mencapai target tingkat pengembalian investasi
(ROI).

2. Setiap divisi produk suku cadang memiliki departemen penjualan OEM yang
terpisah. Setiap divisi produk suku cadang juga memiliki hubungan yang erat dan
bekerja sama dengan para ahli dari OEM untuk mengembangkan produk baru dan
produk yang sudah ada agar lebih inovatif dan andal untuk memenuhi kualitas dan
spesifikasi yang telah ditentukan. Pembagian departemen penjualan OEM yang
dimiliki oleh setiap divisi produk suku cadang berguna untuk memudahkan setiap
divisi melakukan penjualan kepada OEM atau dapat dikatakan setiap divisi sudah
mempunyai pasar yang pasti.

3. Penjualan sisa produk yang dihasilkan oleh divisi produk suku cadang dilakukan
kepada divisi AM. Divisi AM juga diharapkan agar mencapai target tingkat
pengembalian investasi setiap tahunnya. Hal ini untuk menghindari divisi AM
menjual produk pesaing yang akan menyebabkan citra yang tidak baik bagi
perusahaan.

4. Peningkatan jumlah kendaraan membuat Abrams melakukan antisipasi terhadap
pertumbuhan suku cadang AM, sehingga pengendalian top management atas divisi
AM adalah menetapkan target penjualan sebesar 50% dari seluruh penjualan luar
Abrams.

5. Dalam melakukan perhitungan ROI, Abrams memasukkan biaya overhead dan
beban pajak dalam menentukan laba. Hal ini akan memberikan perspektif yang
jelas terhadap manajer pabrik terhadap biaya-biaya dan kontribusi pabrik terhadap
laba bersih perusahaan, serta menambah kesadarannya terhadap kenyataan hasil
pabrik.

6. Adanya rencana bonus insentif untuk setiap karyawan berdasarkan perhitungan
yang sudah ditetapkan sebelumnya. Bonus insentif yang diterima setiap karyawan
dapat bervariasi dan akan berbeda juga menurut posisinya dalam hierarki
organisasi. Rencana bonus insentif untuk manajer pabrik disesuaikan dengan suatu
formula yang berkaitan dengan persentase atas varians laba pabrik.

10


Kelebihan

1. Setiap divisi suku cadang dikelompokkan sesuai dengan produk yang
diproduksinya; pengapian, transmisi, dan cadangan mesin

Hal ini membuat setiap pabrik memiliki konsentrasi yang jelas terhadap apa yang
diproduksi, sehingga karyawan dapat bekerja secara produktif untuk membuat
produk sesuai spesifikasi dan kualitas sesuai yang diinginkan.

2. Setiap divisi produk dipimpin oleh seorang wakil presiden dan manajer umum

Wakil presiden dan manajer umum memiliki tanggung jawab yang berbeda untuk
setiap divisi, mereka dapat mengetahui tentang operasional pada divisi yang
dipimpinnya. Setiap divisi mendapatkan perhatian lebih oleh wakil presiden dan
manajer umum sehingga proses pengendalian dapat berjalan lebih efektif. Selain
itu, setiap divisi dapat lebih mudah untuk diarahkan agar mencapai target ROI yang
ditetapkan dan kendala kendala yang terjadi dapat segera diatasi.

3. Pemisahan divisi pabrik dan pemasaran

Adanya pemisahan antara divisi pabrik dan pemasaran membuat setiap divisi
memiliki tujuan dan target yang jelas dalam operasionalnya.

4. Departemen penjualan OEM bekerjasama dengan para ahli dari pihak OEM

Hal ini baik dilakukan sehingga perusahaan dapat melakukan inovasi dalam
pengembangan suku cadang yang baru dan lebih efektif dalam mengeluarkan biaya
untuk memproduksi suku cadang baru yang sesuai dengan kebutuhan konsumen.

5. Rencana kompensasi insentif

Adanya rencana untuk memberlakukan program kompensasi insentif dapat
mendorong karyawan untuk lebih termotivasi dalam melakukan pekerjaannya agar
dapat mencapai target yang ditentukan.
Salah satu ketentuan dalam program insentif ini adalah poin bonus standar yang
akan dimiliki oleh setiap karyawan. Semakin tinggi posisi dalam hierarki
organisasi, semakin banyak poin standar yang akan diterima. Ketentuan ini sesuai
dengan tanggung jawab yang semakin besar untuk karyawan yang berada di posisi
yang semakin tinggi.
11


Kelemahan

1. Penentuan harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi produk kepada
divisi AM seringkali masih menimbulkan perselisihan diantara kedua divisi.
Perselisihan ditimbulkan jika suku cadang yang ditransfer merupakan suku cadang
yang langsung berasal dari divisi suku cadang AM yang belum pernah dijual
Abrams kepada pasar OEM.

2. Divisi produk cenderung memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak
bebas. Divisi produk lebih memilih untuk memenuhi permintaan konsumen OEM,
sementara divisi AM tidak dapat membeli dari tempat lain.

3. Divisi AM dan divisi produk menyimpan persediaan yang berlebihan sepanjang
tahun. Hal ini dapat menimbulkan biaya penyimpanan persediaan yang cukup
tinggi.

Rekomendasi

1. Membuat kebijakan terkait penentuan harga transfer dari suku cadang yang dijual
oleh divisi produk kepada divisi AM ketika suku cadang tersebut belum pernah
dijual kepada pasar OEM. Penentuan harga transfer ini penting dibuat untuk
menghindari perselisihan antardivisi.

2. Perlu adanya kesadaran oleh setiap karyawan bahwa setiap divisi memegang
peranan penting dalam kemajuan perusahaan. Perusahaan dapat menetapkan
masing masing kuota untuk penjualan OEM dan penjualan melalui divisi AM
agar divisi AM tetap dapat melakukan penjualan produk perusahaan.

3. Setiap pabrik hendaknya menetapkan target produksi di setiap periode per bulannya
disesuaikan dengan penjualan yang dilakukan sehingga dapat menghindari
kelebihan penyimpanan persediaan di sepanjang tahun.