Anlisis de Caso Imaginative Toys.

A temprana hora del lunes 1 de julio de 1991, cuando Gerald ram! lleg" a las o#icinas de la empresa
dispuesto a revisar las ventas de #in de a$o y las ci#ras de operaci"n, varios asuntos importantes atrajeron su
atenci"n. %as ventas ha!&an sido mucho ms vigorosas de lo proyectado en 199' y 1991, y la capacidad de
producci"n e(istente #ue utili)ada a plenitud, con un e(ceso de horas e(tra, para satis#acer la demanda. %os
pron"sticos de ventas para el a$o siguiente indica!an *ue continuar&a el rpido crecimiento de la demanda, y
ram! sa!&a *ue ser&a necesario contar con una capacidad de producci"n adicional. %a empresa dispon&a de
varias alternativas y +l *uer&a asegurarse de *ue todos los #actores clave #ueran tomados en cuenta al tomar
la decisi"n #inal.
Imaginative Toys #ue #undada en 19,-, en .eattle, /ashington. Cuando Gerald ram! #und" la empresa,
tuvo el anhelo de *ue Imaginative Toys desarrollara y #a!ricara juguetes *ue 0hicieran contacto con la
imaginaci"n de los ni$os y a#loraran su creatividad1. 2l es a#ecto a llamar a esos productos 0juguetes de
aprendi)aje1. 3os l&neas de productos se per#ilaron rpidamente como columnas de sustentaci"n de la
empresa4 los juguetes de construcci"n, similares a %incoln %ogs y %egos, y los juguetes de ingenio y
pensamiento, en#ocados en la resoluci"n de rompeca!e)as y el desarrollo de la coordinaci"n psicomotri).
%os juguetes tuvieron una rpida aceptaci"n en el mercado y llegaron a ser muy populares en guarder&as
diurnas, instituciones preescolares y escuelas elementales, lo mismo *ue entre los padres de #amilia.
%a clave del +(ito en este mercado era el continuo desarrollo de productos novedosos y un alto nivel de
calidad en el producto. %os juguetes ten&an *ue ser tanto creativos como dura!les. 5tros dos #actores
importantes eran la puntualidad y la disponi!ilidad. 6ra preciso *ue los nuevos productos estuvieran listos
para su presentaci"n en las e(posiciones de juguetes de primavera. 3espu+s, ha!r&a *ue contar con
capacidad su#iciente para satis#acer los pedidos de los minoristas a #ines del verano, *ue desea!an estar
preparados para la temporada de compras navide$as. 7or todo esto, ram! sa!&a *ue cual*uier decisi"n de
e(pandir la capacidad tendr&a *ue tomarse pronto para satis#acer las nec+sidades de producci"n de la
primavera siguiente.
7or tratarse de una decisi"n a largo pla)o, ram! orden" a 7at 8amura, su director de mar9eting, *ue
ela!orara un pron"stico de ventas a cuatro a$os. 6se pron"stico proyect" un vigoroso crecimiento de las
ventas en el periodo de cuatro a$os por varias ra)ones. 7rimera, por*ue los hijos de la generaci"n
perteneciente al auge de nacimientos de la d+cada de 19:' esta!a llegando a la edad preescolar y de la
escuela elemental, lo cual induc&a a las instalaciones de cuidado in#antil a e(pandirse con rapide) para alojar
a esos ni$os, entre los cuales era com;n *ue am!os padres tra!ajaran #uera del hogar. <n segundo #actor
era el crecimiento de los mercados internacionales. %as ventas nacionales segu&an siendo #uertes, pero las
ventas internacionales crec&an a ra)"n de =-> al a$o. <n #actor importante *ue se de!&a considerar era *ue,
en un negocio a#ecto a la moda, como el de los juguetes, el mercado europeo i!a uno o dos a$os a la )aga
del estadounidense. 8amura atri!uy" este retraso a un menor desarrollo de la programaci"n de televisi"n
dirigida a los ni$os. ?inalmente, Imaginative Toys aca!a!a de lan)ar una nueva l&nea de juguetes y las ci#ras
iniciales de ventas eran muy prometedoras. %a nueva l&nea se llama!a Transformers. Casi igual *ue un
rompeca!e)as, cada Trans#ormer pod&a reordenarse y ensam!larse de nuevo para #ormar entre dos y cuatro
juguetes di#erentes. %os dise$os esta!an inspirados en los personajes de ro!"tica *ue aparec&an en las
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caricaturas para ni$os los s!ados por la ma$ana. 8amura ten&a la seguridad de *ue esa nueva l&nea esta!a
apenas en la etapa del despegue.
Cuando ram! revis" las alternativas, dese" *ue la e(pansi"n de sus instalaciones ya e(istentes #uera una
opci"n #acti!le. .i contara con el espacio necesario, agrandar las instalaciones de .eattle impondr&a mucho
menores presiones so!re la estructura administrativa, ya !astante magra, de la empresa. Tal como esta!an
las cosas, no ha!&a espac&o disponi!le en el rea de .eattle. .in em!argo, los procesos empleados para
#a!ricar las tres l&neas de productos pod&an ser reproducidos #cilmente en cual*uier otro lugar. %os tres
procesos de l&nea eran intensivos en mano de o!ra, con s"lo un puesto de tra!ajo destinado a un empleado
cali#icado4 el moldeo de las partes de plstico.
7or otra parte, toda la distri!uci"n se hac&a desde las instalaciones de .eattle y la situaci"n planteada
re*uer&a, adems, el anlisis para la construcci"n de un C3 desde donde reali)ar el despacho de los
productos tanto de e(portaci"n como la distri!uci"n a nivel nacional.
%os juguetes de construcci"n consist&an en partes moldeadas en plstico, *ue se arma!an en juegos de
pie)as y se empaca!an para su distri!uci"n. %os juguetes de ingenio y rompeca!e)as re*uer&an *ue algunas
partes #ueran #a!ricadas en madera y materiales metlicos. 6sas partes se ensam!la!an despu+s a #in de
#ormar los juguetes *ue ser&an empacados para su em!ar*ue.
%os Trans#ormers se #a!rica!an con partes moldeadas en plstico *ue despu+s se ensam!la!an con
diversos sujetadores y se empaca!an para su distri!uci"n. %os costos de operaci"n estimados para las tres
l&neas de juguetes se su!dividieron en4 A'> por materiales, A'> por mano de o!ra, ='> por gastos
generales y ='> por transporte y distri!uci"n. Conseguir las materias primas necesarias para #a!ricar los
juguetes no ser&a pro!lemtico en ning;n lugar.
La situacin actual en Seattle
%a demanda promedio era de ,'B' cajas por d&a de mercader&a desde la 7lanta de productos para el
mercado nacional. 6stos productos de!er&an ser despachados desde la planta en camiones del tipo semi con
una capacidad de =C a A' pallets cada uno.
Algunas de las consideraciones *ue el 3irector de %og&stica le ha!&a comentado a ram! hace unos meses
cuando le plante" la necesidad de tener una !ase de operaciones desde don de distri!uir al pa&s y al
e(tranjero y *ue de alguna manera i!an a tener *ue se anali)adas y consideradas en el caso del dise$o de
un C3 eran las siguientes4
%a ventana de recepci"n *ue normalmente se de!&a considerar en las operaciones de este tipo comprend&a
el horario de C4'' a 1C4'' hs.
%as mercader&as de e(portaci"n llegan en un promedio de A='' cajas por d&a en las mismas condiciones *ue
el resto, pero a di#erencia de las nacionales, +stas se almacenan en pallets completos y se despachan en las
mismas condiciones. Todas las actividades relacionados con la e(portaci"n *ue se hace por v&a mar&tima
Dre#uer)o del em!alaje de palleti)aci"n y contenedori)adoE es reali)ado por el operador log&stico, al *ue se
terceri)a la e(portaci"n, en sus instalaciones. %os pallets son enviados a las instalaciones del operador #uera
del horario de actividades de distri!uci"n nacional, con lo cual las actividades de despacho de e(portaci"n y
las nacionales no se superponen.
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%a empresa, por una cuesti"n de nivel de servicio, tiene de#inido un alcance del inventario a 1- d&as, *ue en
principio de!er&a ser utili)ado para anali)ar las necesidades del C3 contemplando por supuesto *ue el
mismo pueda a!sorver un crecimien!to como m&nimo de - a$os, sin em!argo, este nivel de inventarios ha
sido #ijado hist"ricamente como resultado de e(periencias anteriores. 7arece no ha!er un sustento l"gico
ra)ona!le para mantener estos d&as de inventario con lo cual se podr&a suponer *ue un anlisis de la
demanda y el nivel de servicio re*uerido pudieran arrojar como resultado la disminuci"n de esta cantidad de
inventario inmovili)ado. Foy el nivel de servicio cumple con las espectativas del cliente ya *ue no se han
dado de casos de *uie!res de stoc9 o incumplimiento en #echas de entrega.
%os costos #inancieros son un #actor *ue tam!i+n preocupan a ram! por lo *ue llam" a una reuni"n al
3irector de ?inan)as en la *ue le pidi" *ue anali)ara distintas alternativas para mejorar esta situaci"n ya *ue
sospecha!a *ue el elevad&simo nivel de servicio tal ve) resultara de una inmovili)aci"n de inventarios
innecesaria.
Considerando *ue las entregas nacionales se pod&an cumplir como m(imo en ,= hs. y *ue un nivel de
servicio un poco menor podr&a ser inelstico a la demanda y satis#acci"n del cliente, se pregunta!a cuales
ser&an las consecuencias #inanciera de disminuir los d&as de inventario, tal ve) a 1= o 1' d&as.
%os per#iles de #lujo y stoc9 de la compa$&a son los siguientes4
Flujo Stock
tems % Volumen % tems % Stock %
20 % 80% 20% 55%
30 % 15% 30% 40%
50% 5% 50% 5%
6l ingreso de mercader&a dentro del almac+n, se produce en #orma regular durante todas las semanas del
mes ya *ue son alimentadas directamente por la planta de .eattle *ue, con su producci"n al l&mite, produce
en #orma constante en A turnos los , d&as de la semana, mientras *ue la salida de producto, es despachado
solamente durante los d&as lunes a viernes con alguna entregas los d&a s!ados y tiene el siguiente per#il
semanal
Perfil de salida
Semanas Porcentaje del flujo total
Semana 1 15%
Semana 2 20%
Semana 3 25%
Semana 4 40%

.in em!argo, la distri!uci"n estacional de las ventas a lo largo del a$o in#luye en la pol&tica de inventarios ya
*ue la capacidad de producci"n, *ue est a ms del 9'> es su#iciente para cu!rir la demanda anual. 6l
pro!lema en este sentido e(iste de!ido a *ue en la temporada del verano *ue es cuando las ventas tienen el
pico anual, la capacidad de producci"n supera la demanda.
6sta situaci"n hi)o *ue, cuando ram! y el 3irector de ?inan)as, discutieron so!re el tema de los stoc9s
inmovili)ados, la no participaci"n de dicho pro!lema del 3irector de Ganu#actura y el de %og&stica pudo
ha!erlos llevado a no tener en cuenta todos los #actores *ue pod&an in#luir en el nivel de servicio al cliente.
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%os 1- d&as de stoc9s #ueron calculados en !ase a los d&as promedios anuales de inventario inmovili)ado, de
esta apreciaci"n se podr&a desprender *ue las reas operativas, teniendo en cuenta este pro!lema de
capacidad de producci"n, estuvieran incrementando Den ms de 1- d&asE los sto9s en las +pocas de invierno
cuando la demanda es menor y la planta est en condiciones de generar so!restoc9s.
Con una distri!uci"n de la demanda *ue concentra el -'> de la misma en los B meses de verano y solo 1->
en los mese de invierno la situaci"n de cual ser&a la mejor pol&tica de inventarios no parece tan o!via.
%os A'' art&culos *ue maneja la empresa tienen cajas de geometr&as similares, de manera *ue la cantidad
de !ultos por pallet es en todos los casos de =' !ultos por pallet.
%a empresa procesa ='' pedidos por d&a, distri!uidos uni#ormemente durante el mes.
6l 1''> de la salida, se procesa en pic9ing y genera pallets multiproducto con un promedio de alturas de ='
> menos *ue los pallets multiproductos.
Toda la carga se reali)a en #orma palleti)ada desde las -4'' hs hasta las 94''hs
3espu+s de un estudio de tiempos reali)ado se estima para el C34 el tiempo *ue tarda un operario en tomar
una caja es de 1= segundos, el tiempo *ue tarda en identi#icarla es de 1- segundos y *ue en promedio se
despla)a a 1mHseg.
ram! y su personal ha!&an investigado dos locali)aciones alternativas para la e(pansi"n. <na de ellas
esta!a en la )ona ma*uiladora de 8ogales, G+(ico, al otro lado de la #rontera respecto a Tucson, Ari)ona. %a
mejor&a en las relaciones comerciales y el relajamiento proyectado de los aranceles y derechos aduanales
hac&an *ue esta opci"n #uera atractiva. Tam!i+n los costos de mano de o!ra se reducir&an sustancialmente.
8o se dispon&a de mano de o!ra cali#icada para moldear y #a!ricar las partes, esas operaciones podr&an
reali)arse en 6stados <nidos, enviando despu+s las partes a trav+s de la #rontera, hasta 8ogales, para ser
ensam!ladas y empacadas. .e estima!a *ue toda esta operaci"n pemitir&a tener un producto #inal con un
costo un C> menor *ue el costo de .eattle y no a#ectar&a a los costos en caso de *ue se e(portara a 6uropa
desde all&.
.in em!argo los costos de Transporte su#rir&an un incremento por estar u!icada la 7lanta de 8ogales lejos
del !aricentro de consumo nacional. 6stos costos a#ectar&an a la componente de transporte pero no a la de
distri!uci"n. .e considera!a *ue en este caso la ecuaci"n de costos del producto tendr&a una estructura con
un =-> de so!recosto so!re la parte correspondiente a transporte y distri!uci"n.
%a segunda alternativa era u!icarse en 6uropa. <na empresa de moldeo de plsticos por inyecci"n, instalada
en las a#ueras de Iruselas, ha!&a decidido cerrar sus puertas y !usca!a a alguien *ue *uisiera comprarlas.
%os costos de mano de o!ra ser&an compara!les a los de .eattle, pero los costos de transporte ser&an entre
1' y 1-> ms altos, para los juguetes *ue se reem!arcaran para el mercado de 6<A. .in em!argo, la
locali)aci"n de Iruselas era atractiva por el programa proyectado por la Comunidad 6uropea, por el cual se
convertir&a en un solo mercado. 3icho programa #ue dise$ado para permitir el li!re movimiento de personas,
!ienes, capital y servicios a toda la C6, a partir del 1 de enero de 199A. 6l in#orme Cecchini, desarrollado
para la Comisi"n 6uropea en 19CC, pronostic" un incremento de -> en el producto !ruto de la C6 gracias a
ese programa. Al #a!ricar sus productos en Iruselas, Imaginative Toys tam!i+n podr&a ahorrarse el arancel
de :> *ue se aplica!a a los !ienes *ue entra!an a la C6.
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Gientras ram! se prepara!a para reunirse con su personal, cavila!a so!re la #orma en *ue la empresa
ser&a a#ectada por la e(pansi"n a una operaci"n con m;ltiples sitios. 6ra conce!i!le *ue la decisi"n
consistiera en e(pandirse tanto a G+(ico como a 6uropa. .i las proyecciones de ventas se cumpl&an, la
demanda soportar&a una red constituida por tres plantas.
7or otro lado, la creaci"n de un C3 para la distri!uci"n de la planta de .eattle era un tema a ser tenido en
cuenta ya *ue diminu&a a un 1'> los gastos generales Ddonde esta!an incluidos los costos de manipuleo y
almacenamientoE mientras *ue los criterios a considerar para de#inir las pol&ticas de stoc9s de!&an ser
tam!i+n considerados.
Para analizar y discutir
1. Al tomar la decisi"n so!re locali)aci"n, J*u+ #actores considerar&a usted como dominantesK JL
secundariosK
=. JMu+ papel, o ninguno, desempe$an las prioridades competitivas de Imaginative Toys en la decisi"n
so!re locali)aci"nK
A. Analice las tendencias de crecimiento nacional e internacional y proyecte las necesidades tanto de #lujos
como de almacenamientos en el escenario internacional como nacional.
B. 3e#ina cuales ser&an los criterios y alternativas a tener en cuenta para de#inir las pol&ticas de inventarios y
c"mo de!en interact;ar las reas de manu#actura y log&stica para de#inir la mejor opci"n.
-. Cuantas !ocas de recepci"n y despacho ser&an necesarias en el C3 para cu!rir las necesidades de los
pr"(imos - a$os.
:. Mu+ t+cnicas de almacenamiento considerar&a para el C3
,. Cual ser&a la dotaci"n re*uerida para la preparaci"n.
C. Cual ser&a un lay out general para el C3
8ota4 aE .i #altara alg;n dato para la resoluci"n, de#ina hip"tesis de tra!ajo.
!E Tener en cuenta *ue muchas de las cuestiones a dirimir son conceptuales y de!en aplicar
conceptos y criterios para plantearlas.
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