Noções de Administração

TCNICO ADMINIST.
NOES DE ADMINISTRAO (ITENS 1 A 3)

ANVISA
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.p!"#$%!%&'$$.%(.)' 1

A&*+ 1 1. F&!,-.$ #+ +#(/!/$"'+,0: p*+!.1+(.!"2
'3+!/4+,02 #/'.,0 . %!"'*.5 3. N,-.$ #. 3.$"0 #. p.$$+$:
*/#.'+!,+.

Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de
qualidade.
Meu nome V/!/%/&$ R/)./', sou um uberlandense que vive h 5 anos em
ras!lia. "osto muito dessa cidade. #pesar disso, preserrrrvo meu sotaque
mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com ca$ %humm,
maravilha&&&'
(oje come)o um curso de teoria e e*erc!cios de +o),es de #dministra)o
%-tens . a /' para o car0o de 1cnico #dministrativo do concurso da #nvisa, a
ser realizado pela 2etro 2oncursos.
3amos a um breve resumo do meu curr!culo4
"raduado em A#(/!/$"'+,0 na 5niversidade 6ederal de 5berl7ndia 8
UFU9
MBA em 2omrcio E*terior e +e0:cios -nternacionais na 6unda)o
"et;lio 3ar0as 8 F6V9
A"&+*(.!".2 $& A!+*/$"+ L.3/$*+"/7 #+ C8(+'+ #$ D.p&"+#$5
E*<A!+*/$"+ #. P*+!.1+(.!" . O',+(.!" do Ministrio do
=lanejamento, Or)amento e "esto 8 MPO6, onde atuava na >ecretaria
de =lanejamento e -nvestimentos Estrat0icos < >=-9
E*<A!+*/$"+ ?udicirio %@rea A#(/!/$"'+"/7+' do S&p'.( T'/)&!+*
F.#.'+*, onde atuava na >ecretaria de 2ontrole -nterno %oriundo do
concurso do ST9'9
E*<A!+*/$"+ ?udicirio %@rea A#(/!/$"'+"/7+' do C!$.*: N+%/!+*
#. 9&$"/,+, onde atuava na >e)o de "esto de 2ontratos %oriundo do
concurso do STF'9
E*<>ervidor do F&!# N+%/!+* #. D.$.!7*7/(.!" #+ E#&%+,0,
onde atuava na 2oordena)o de 1omada de 2ontas Especial9
2lassi$icado no concurso de A!+*/$"+ L.3/$*+"/7 %A#(/!/$"'+,0' do
S.!+# F.#.'+* .( ;<1;9
Aesde a0osto de BC.C, leciono, no s!tio do P!" #$ C!%&'$$2
administra)o para concursos, tais como os se0uintes cursos4 M=5,
#-+, -+ME1DO, =6, >1M, 1D1s, 1D6 .E, -n$raero, #2E+2 +AE>,
1ranspetro, 1>E, 1?A61, 2"5, Deceita 6ederal, =etrobrs e >enado
6ederal.
=ossuo um */7' p&)*/%+# pela Editora Mtodo, sob coordena)o do
3icente =aulo e Marcelo #le*andrino, intitulado =A#(/!/$"'+,0 p+'+
C!%&'$$>.

TCNICO ADMINIST. NOES DE ADMINISTRAO (ITENS 1 A 3)
ANVISA


E %( $.'? %&'$2 P'@.$$'A
O $oco deste curso, ministrado em B aulas %contando com esta aula',
capacit<los para '.$*7.' a prova de +o),es de #dministra)o %-tens . a /'
para o car0o de 1cnico #dministrativo do concurso da #nvisa, a ser realizado
pela 2etro 2oncursos.
Meu objetivo aqui $azer com que vocFs acertem as quest,es desta disciplina
e que isso contribua para a aprova)o no concurso.
Esse curso de teoria e e*erc!cios comentados possui $oco na nossa banca4
2E1DO. +o entanto, para subsidiar a e*plica)o de parte da matria, sero
colocadas quest,es de outras bancas tambm. 1emos que levar em conta que
a nossa banca no to comum em concursos e temos que praticar o m*imo
poss!vel de e*erc!cios. N.$"+ p'/(./'+ +&*+2 &"/*/4+'.($ +p.!+$ &(+
C&.$"0 #+ )+!%+ C."'. A p+'"/' #+ p'DE/(+ +&*+2 +$ C&.$"-.$ #+
)+!%+ $.'0 (+/$ %(&!$.
#inda com rela)o G nossa banca, para praticarmos o pouco que e*iste de
questo da 2etro, $.'? !.%.$$?'/ .$"&#+'($ C&.$"-.$ &( p&% (+/$
+!"/3+$ que o padro que a 0ente adota, ou seja, passaremos dos / anos.
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. # minha resposta4 depende do n!vel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. Ae qualquer $orma, ao
$inal da aula est citada a biblio0ra$ia bsica.
#pro$undando ou no em livros, $undamental que o aluno diversi$ique seus
estudos com as outras matrias do certame. H essencial que o candidato no
dei*e de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no
necessrio para 0abaritar.
Opte por estudar trFs matrias %portu0uFs, 0esto p;blica, vi0il7ncia sanitria'
di$erentes por dia. +o pr:*imo dia, escolha outras trFs e assim vai. Em um
intervalo de / ou I dias, vocF viu um pouco de todas as matrias do edital,
dei*ando sempre a cabe)a $resquinha com os mais variados conhecimentos.
Outro ponto que quero $alar sobre as quest,es comentadas. A *!3 #
%&'$2 /'./ %*%+' C&.$"-.$ #+$ (+"F'/+$ 1? .$"&#+#+$. #ssim, poss!vel
que eu coloque, por e*emplo, uma questo da matria vista hoje na aula /. #
ideia no dei*ar o conte;do cair no esquecimento, oJ?
# estrutura da aula ser a se0uinte4 e*posi)o da teoria e de e*erc!cios com
seus comentrios. #o $inal da aula, esses mesmos e*erc!cios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolvF<los sem
que haja e*plica),es.

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E %'!3'+(+2 P'@.$$'A
#bai*o, coloco o crono0rama do nosso curso. #ntes, uma ressalva4 as
pr:*imas aulas sero estruturadas, pre$erencialmente, con$orme os t:picos
abai*o, sempre com Fn$ase nos conte;dos tidos como mais importantes para o
concurso. +o andamento do curso, pode haver altera)o na ordem proposta,
por quest,es didticas. =orm, todos os itens descritos sero abordados.
#ula .4 .. 6un),es da administra)o4 planejamento, or0aniza)o,
dire)o e controle9 /. +o),es de 0esto de pessoas4 lideran)a.
#ula B %.KLI' 4 /. +o),es de 0esto de pessoas4 motiva)o,
desempenho.
#ula / %BILI'4 /. +o),es de 0esto de pessoas4 estrutura or0anizacional,
cultura or0anizacional.
#ula I %BL5'4 B. +o),es de recursos materiais.
#ula 5 %ML5'4 B. +o),es de administra)o $inanceira.

FD'&(
O $:rum de d;vidas um importante mecanismo de aprendizado. Nualquer
questionamento com rela)o G matria pode ser $eito por l. O medida que as
per0untas so realizadas, vou respondendo se0uindo a ordem de posta0em.
+ormalmente eu respondo Gs per0untas com at B dias de di$eren)a. Os vezes,
pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos
sero atendidos.

1. F&!,-.$ #+ +#(/!/$"'+,0: p*+!.1+(.!"2 '3+!/4+,02 #/'.,0
. %!"'*.
3amos come)ar de$inindo administra)o4 o processo de tomada de decis,es
acerca de objetivos e recursos %materiais, humanos ou $inanceiros'. +esse
sentido, a administra)o re;ne o es$or)o de todas as equipes presentes em
uma or0aniza)o para que todos estejam alinhados para o alcance dos
objetivos tra)ados.
Aentro da administra)o, h vrias outras atividades, alm da tomada de
decis,es4 or0aniza)o, previso, coordena)o, dire)o e planejamento.
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#dministra)o, se0undo 6aPol, pode ser de$inida como o conjunto das
se0uintes atividades4 p'.7.', '3+!/4+', %(+!#+', %'#.!+' e %!"'*+'
%Esses elementos, tomados em conjunto, $ormam o p'%.$$
+#(/!/$"'+"/7'. +esse sentido, so essas as $un),es do administrador,
independente do n!vel em que ele se encontra4 0erFncia, coordena)o ou
diretoria.

#p:s 6aPol, vrios outros autores ou escolas adotaram suas pr:prias
classi$ica),es das $un),es do administrador. (oje em dia, convencionou<se
como processo administrativo as se0uintes $un),es4 p*+!.1+', '3+!/4+',
#/'/3/' e %!"'*+' %juntamente com controlar, podemos considerar tambm a
$un)o QavaliarR'. 3ale ressaltar a sequFncia citada, com o planejamento
iniciando o processo, que se QencerraR com o controle e a avalia)o.
2oloquei a palavra encerra entre aspas no por acaso. +a verdade, muito mais
do que sequFncia, trata<se de um ciclo administrativo, que nunca termina e
sempre se retroalimenta, aper$ei)oando<se. #ssim, o controle, Q;ltimaR
atividade, tem a $un)o de detectar incon0ruFncias para au*iliar no pr:*imo
planejamento.

Em suma, o processo or0anizacional inicia<se com o planejamento, passando
pela or0aniza)o e dire)o. 6inalmente, o controle tem a $un)o de subsidiar
um novo planejamento, que reiniciar o ciclo administrativo. +a verdade,
=lanejamento
Or0aniza)o
Aire)o
2ontrole
IMPORTANTE4 Em concursos, vrios termos podem ter conceitos
di$erentes em cada disciplina. 3ocFs, que esto estudando Aireito
#dministrativo, no podem con$undir o processo administrativo da
#dministra)o com esse mesmo termo no Aireito.
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podemos $alar que essa sequFncia transcende o conceito de ciclo, j que h
uma intera)o din7mica entre as $un),es do administrador.
2ada $un)o %planejamento, or0aniza)o, dire)o e controle', se tomadas em
separado, so chamadas de $un),es administrativas.

C!%./" #. E(p'.$+
E qual o conceito de empresas? Nuando um 0rupo de pessoas se junta,
or0anizando<se e trabalhando em prol de um objetivo comum, estamos
$alando do sur0imento de uma empresa. Essa empresa sempre ter, na sua
base, a busca pelo lucro, razo de sua sobrevivFncia. +os termos do dicionrio,
empresa uma Qsociedade or0anizada para a e*plora)o de uma ind;stria ou
comrcioR.
#s empresas atuam em trFs di$erentes reas4 comrcio, ind;stria e presta)o
de servi)os. Aentro das ind;strias, temos as $bricas e as usinas, onde as
matrias<primas so trans$ormadas em produtos $inais. +o caso do comrcio,
onde esto as lojas, os representantes e as distribuidoras, o ne0:cio comprar
e vender mercadorias, ou seja, no h produ)o. =or $im, nos servi)os, temos
a presta)o de um trabalho de carter intelectual ou manual.
E qual a di$eren)a das empresas com as or0aniza),es? =odemos dizer que a
empresa um dos tipos de or0aniza)o. >endo assim, a or0aniza)o
representa um conceito mais amplo, podendo<se revestir da $orma de um
clube, de uma loja, de uma associa)o, de uma ind;stria, etc. >e0undo o
Aicionrio Michaelis, or0aniza)o a Qconstitui)o de um estabelecimento
p;blico ou particularR. +o necessariamente a or0aniza)o visar o lucro,
di$erentemente das empresas, em que o lucro a re0ra principal do jo0o.
3ejamos a $i0ura.
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3amos voltar ao ciclo administrativo para dissecar cada uma das $un),es do
administrador.

P*+!.1+(.!"
O planejamento, como $un)o bsica do administrador, de$ine os objetivos a
serem atin0idos pela or0aniza)o %seja p;blica ou privada', alm de
determinar a maneira %como' alcan)<los. # de$ini)o de %( +"/!3/'
)1."/7, determinando a maneira como sero alocados os recursos da
empresa ou :r0o, chamada de .$"'+"F3/+.
Em suma, quando se e$etua o planejamento, deseja<se determinar !#. se
pretende che0ar, C&. deve ser $eito, C&+!#, %( e .( C&. $.C&G!%/+.
-sso planejamento&&&

Empresa
2reche
#ssocia),es
-0reja
Or0aniza)o
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O'3+!/4+,0
+a or0aniza)o %que no o conceito mais amplo que empresa que vimos lo0o
acima', o $oco proporcionar tudo o que ;til para o $uncionamento da
empresa.
Essa $un)o possui um conte;do um pouco maior, que compensa entrarmos
em detalhes. 3amos l.
3ejamos os principais aspectos da or0aniza)o4

# or0aniza)o con0re0a as se0uintes atividades4
.. Aemarcar as atividades que sero necessrias para o cumprimento dos
objetivos planejados4 ESPECIALIHAO5
B. #0rupar as atividades de maneira l:0ica4 DEPARTAMENTALIHAO5
/. 2oncatenar as atividades com as posi),es e pessoas espec!$icas4
CAR6OS E TAREFAS

D/'.,0
# terceira $un)o tem o papel de $azer as coisas acontecerem, ap:s a
realiza)o do planejamento e da or0aniza)o. =ara que as coisas de $ato se
realizem, precisamos dos membros da empresa, certo? >em eles, no adianta,
as atividades que contribuiro para alcan)ar os objetivos no sero realizadas.
H por isso que a dire)o est intimamente li0ada com a atua)o sobre os
recursos humanos, por meio de motiva)o, treinamentos, comunica)o,
lideran)a, etc.
=odemos dividir a $un)o em n!veis4 3*)+*, #.p+'"+(.!"+* e p.'+%/!+*.

Organizao
Dividir o trabalho
Designar atividades
Agrupar as atividades em rgos e cargos
Alocar recursos
Definir autoridade e responsabilidade
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C!"'*. . A7+*/+,0
#p:s ter sido planejado, or0anizado e diri0ido, o importante a0ora veri$icar o
cumprimento dos objetivos. Essa a $un)o controle e avalia)o. H o momento
Qcara crachR. O que $oi planejado est sendo e*ecutado? Os resultados esto
sendo obtidos?
3ejamos as $ases do controle na $i0ura abai*o4

T/p$ #. C!"'*.
3ejamos os tipos de controle4
2ontrole pr<a)o4 diz respeito G veri$ica)o dos recursos %$inanceiros,
humanos e materiais' dispon!veis para saber se ser poss!vel
implementar aquilo que $oi planejado.
2ontrole de dire)o4 esse controle ocorre durante a e*ecu)o daquilo
que $oi planejado. Ele diri0e os rumos da e*ecu)o G medida que pode
detectar desvios e corri0i<los ainda dentro do processo.
2ontrole de simLno4 um controle capaz de interromper a a)o a $im
de de$inir aquilo que ser se0uido, as condi),es para isso e os
ajustesLprocedimentos necessrios.
2ontrole p:s<a)o4 ocorre ap:s a a)o, com o objetivo de veri$icar se o
resultado $oi atin0ido.
#cho que j podemos resolver uma questo. 3amos l.
1) (CETRO SPOBRAS ;<1;)
Estabelecimento de padres e
critrios
Observao do desempenho
Comparao desempenho
padro estabelecido
Ao corretiva
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3ejamos os itens4
a' O planejamento e a dire)o no esto no escopo do controle.
b' Essa a nossa resposta.
c' +!veis hierrquicos e padr,es de responsabilidade 8 or0aniza)o9
monitoramento 8 controle.
d' Aia0n:stico planejamento9 comunica)o dire)o. >omente a $i*a)o de
padr,es relaciona<se com o controle.
e' Or0anizar atividades e $i*ar n!veis de autoridade re$erem<se G $un)o
or0aniza)o. >omente a mensura)o dos resultados est dentro do escopo do
controle.
6+)+'/": B
;) (ESAF CVM ;<1<) A)+/E .!%!"'+(I$. +''*+#+$ $./$ @+$.$ #
p*+!.1+(.!" '3+!/4+%/!+*. ApD$ +7+*/?I*+$ /!#/7/#&+*(.!".2 '#.!.
+$ %!@'(. + $.C&G!%/+ .( C&. .*+$ #.7.( $.' .E.%&"+#+$ p.*+
'3+!/4+,0.
A @/!+*2 $.*.%/!. + p,0 C&. .Ep'.$$. + '#.( $.C&.!%/+* %''."+.
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(1) A7+*/+,0 #. )1."/7$ . p*+!$.
(;) I(p*+!"+,0.
(3) A7+*/+,0 # %!".E".
(J) D.@/!/,0 #$ (./$ #. .E.%&,0.
(B) V.'/@/%+,0 #. )1."/7$ . p*+!$ #/$p!K7./$.
(L) D.@/!/,0 #$ (.%+!/$($ #. %!"'*..
+) 12 ;2 32 B2 L2 J
)) 32 B2 J2 L2 ;2 1
%) J2 L2 B2 12 32 ;
#) B2 L2 12 32 J2 ;
.) 32 B2 12 J2 L2 ;
3amos entender a l:0ica do processo, qual a ordem que devemos se0uir no
planejamento or0anizacional4
=rimeiro, eu avalio o conte*to, ou seja $a)o um dia0n:stico daquilo que est
acontecendo G minha volta. Nual a situa)o atual? Em que momento
estamos? Op)o /.
# partir dessa avalia)o, temos condi),es de saber quais so os objetivos e
planos poss!veis para serem tra)ados pela or0aniza)o. # partir de um dado
conte*to, o que posso objetivar de $orma $act!vel? O que posso planejar de
$orma e*ecutvel? +esse sentido, primeiro eu veri$ico a disponibilidade, depois
eu avalio aquilo que est dispon!vel para implantar. Op)o 5 e op)o ..
2om os planos aprovados, eu devo olhar para a e*ecu)o e determinar como
ela ocorrer. 2omo ser implantado meu plano? Op)o I
Ae$inidos os planos e objetivos em um dado conte*to, a maneira de e*ecu)o,
preciso de$inir o modo de e$etuar o controle. Nue mecanismos vou utilizar
para monitorar meu plano? Op)o S
=or $im, com tudo isso de$inido, mos a obris, como diz o Mussum, ou seja,
hora de implementar, de e*ecutar. Op)o B.
6+)+'/": E
3) (ESAF CVM ;<1<) A$$/!+*. + M!/%+ p,0 C&. !0 p#. $.'
%!$/#.'+#+ %( @+$. # p'%.$$ #. %!"'*..
+) A!?*/$. # %.!?'/.
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)) E$"+).*.%/(.!" #. p+#'-.$.
%) O)$.'7+,0 # #.$.(p.!:.
#) C(p+'+,0 # #.$.(p.!: +@.'/# %( p+#'0 .$"+).*.%/#.
.) A,0 %''."/7+.
3ejamos os itens4
a' essa anlise $az parte da etapa de planejamento.
b' sem padr,es estabelecidos, no h compara),es para serem $eitas ap:s a
e*ecu)o. Ela $undamental no controle.
c' $az parte do controle a observa)o. Os 0estores precisam observar aquilo
que est acontecendo, se o desempenho est satis$at:rio.
d' o controle nada mais do que a compara)o entre o estabelecido e o que
ocorreu. Nuando sai de rota, al0um problema ocorreu e precisa ser resolvido.
e' no momento do controle que as corre),es so e$etuadas.
6+)+'/": A
J) (ESAF CVM ;<1<) N+ C*&!+ I .$"0 /#.!"/@/%+#$ C&+"' (F"#$
#. %!"'*. . !+ C*&!+ II "G(I$. +$ '.$p.%"/7+$ #.@/!/,-.$ #. "+/$
(F"#$. C''.*+%/!. %''."+(.!". +$ %*&!+$ .2 + @/!+*2 +$$/!+*. +
p,0 C&. .Ep'.$$+ + $.C&G!%/+ %''."+ #+ C*&!+ II.
C*&!+ I C*&!+ II
(1) C!"'*. p'FI
+,0.
( ) (.#. $ '.$&*"+#$ #. &(+ +"/7/#+#.
%(p*."+.

(;) C!"'*. #.
#/'.,0.
( ) #.$"/!+# + #.".%"+' #.$7/$ . %''/3/I*$.
(3) C!"'*. #. $/(N
!0.
( ) #.$"/!+# + 7.'/@/%+' $. $ '.%&'$$ .$"0
O #/$p$/,0 +!".$ # /!K%/ #+ +,0.
(J) C!"'*. pD$I
+,0.
( ) $.*.%/!+ p'%.#/(.!"$ + $.'.(
$.3&/#$2 & %!#/,-.$ + $.'.( %&(p'/#+$
+!".$ C&. +$ p.'+,-.$ %!"/!&.(.

+) J2 ;2 12 3
)) ;2 J2 32 1
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%) 12 J2 32 ;
#) 32 ;2 J2 1
.) 12 32 ;2 J
3ejamos cada tipo de controle4
2ontrole pr<a)o4 presente na terceira lacuna, diz respeito G veri$ica)o
dos recursos %$inanceiros, humanos e materiais' dispon!veis para saber
se ser poss!vel implementar aquilo que $oi planejado.
2ontrole de dire)o4 presente na se0unda lacuna, esse controle ocorre
durante a e*ecu)o daquilo que $oi planejado. Ele diri0e os rumos da
e*ecu)o G medida que pode detectar desvios e corri0i<los ainda dentro
do processo.
2ontrole de simLno4 presente na quarta lacuna, um controle capaz de
interromper a a)o a $im de de$inir aquilo que ser se0uido, as condi),es
para isso e os ajustesLprocedimentos necessrios.
2ontrole p:s<a)o4 presente na primeira lacuna, ocorre ap:s a a)o, com
o objetivo de veri$icar se o resultado $oi atin0ido.
#ssim, temos como sequFncia4 I, B, ., /.
6+)+'/": A
B) (ESAF CVM ;<1<) O p'%.$$ #. 7.'/@/%+,0 C&. %.'"/@/%+ $. "#+$ +$
%/$+$ %''.( .( %!@'(/#+#. %( p*+! +#"+#2 +$ /!$"'&,-.$
"'+!$(/"/#+$ . $ p'/!%Kp/$ .$"+).*.%/#$ #.!(/!+I$.:
+) p*+!.1+(.!".
)) '3+!/4+,0.
%) %!"'*..
#) #/'.,0.
.) %(&!/%+,0.
3eri$icar controlar, monitorar, acompanhar, avaliar. H certi$icar que o
e*ecutado est em con$ormidade com o planejado.
3amos rever essas $un),es4
P*+!.1+(.!"
O planejamento, como $un)o bsica do administrador, de$ine os objetivos a
serem atin0idos pela or0aniza)o %seja p;blica ou privada', alm de
determinar a maneira %como' alcan)<los. # de$ini)o de %( +"/!3/'
)1."/7, determinando a maneira como sero alocados os recursos da
empresa ou :r0o, chamada de .$"'+"F3/+.
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Em suma, quando se e$etua o planejamento, deseja<se determinar !#. se
pretende che0ar, C&. deve ser $eito, C&+!#, %( e .( C&. $.C&G!%/+.
-sso planejamento&&&
O'3+!/4+,0
+a or0aniza)o %como $un)o e no como palavra semelhante a empresa', o
$oco proporcionar tudo o que ;til para o $uncionamento da empresa.
3ejamos os principais aspectos da or0aniza)o4

# or0aniza)o con0re0a as se0uintes atividades4
I. Aemarcar as atividades que sero necessrias para o cumprimento dos
objetivos planejados4 ESPECIALIHAO5
5. #0rupar as atividades de maneira l:0ica4 DEPARTAMENTALIHAO5
S. 2oncatenar as atividades com as posi),es e pessoas espec!$icas4
CAR6OS E TAREFAS
D/'.,0
lideran)a, etc.
=odemos dividir a $un)o em n!veis4 3*)+*, #.p+'"+(.!"+* e p.'+%/!+*.
# comunica)o est presente dentro da comunica)o, j que comunicar,
transmitir in$orma)o, est dentro do escopo de $azer as coisas acontecerem,
de diri0ir os trabalhos.

Organizao
Dividir o trabalho
Designar atividades
Alocar recursos
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C!"'*. . A7+*/+,0
#p:s ter sido planejado, or0anizado e diri0ido, o importante a0ora veri$icar o
cumprimento dos objetivos. Essa a $un)o controle e avalia)o. H o momento
Qcara crachR.

O que $oi planejado est sendo e*ecutado? Os resultados esto sendo obtidos?
3ejamos as $ases do controle na $i0ura abai*o4

6+)+'/": C
L) (ESAF DESENVOLV. INSTIT. STN ;<<P) P*+!.1+(.!" F &( p'%.$$
#.
I. #.@/!/' '.$&*"+#$ + $.'.( +*%+!,+#$.
II. #/$"'/)&/' $ '.%&'$$ #/$p!K7./$.
III. p.!$+' @&"&'.
IV. +$$.3&'+' + '.+*/4+,0 #$ )1."/7$.
V. '.+*/4+' +"/7/#+#.$.
Estabelecimento de padres e
critrios
Observao do desempenho
Comparao desempenho
padro estabelecido
Ao corretiva
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E$%*:+ + p,0 C&. /!#/%+ %''."+(.!". .!".!#/(.!" #.
p*+!.1+(.!".
+) III . V
)) II
%) I . IV
#) I
.) V
3amos ver se a 0ente acertava uma questo do concurso passado do car0o
almejado?
3ejamos os itens4
-' O planejamento al0o sistematizado. H uma de$ini)o clara dos resultados
esperados. -tem certo.
--' -tem errado. Essa tare$a da or0aniza)o.

---' -tem errado. pensar o $uturo muito va0o. H preciso tra)ar objetivos e
planos $act!veis.
-3' -tem errado. -sso $eita pela $un)o dire)o.
D/'.,0
lideran)a, etc.
Organizao
Dividir o trabalho
Designar atividades
Alocar recursos
ANVISA


3' -tem errado. -sso e*ecu)o e no planejamento.
6+)+'/": D

3. N,-.$ #. 3.$"0 #. p.$$+$: */#.'+!,+.
Nue tal de$inirmos essa palavra? Tideran)a a utiliza)o da capacidade pr:pria
de in$luenciar o comportamento dos outros, ou seja, um l!der aquele que
conse0ue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas,
etc. O l!der deve possuir a habilidade de motivar os seus se0uidores a
atin0irem determinados objetivos.
+o 7mbito das or0aniza),es, a lideran)a se $az presente de maneira $ormal,
pelos escolhidos para e*ercer car0os de con$ian)a %che$ias'. #lm dessa $orma
conhecida e de $cil percep)o de todos, e*iste outro aspecto que demonstra
presen)a de lideran)a em empresas4 o espont7neo, $ormado por pessoas que
assumem papel de l!der in$ormalmente.
V+($ .E.(p*/@/%+'4 5ma pessoa que assume um car0o de 0erFncia um
l!der. -sso $ormal, est re0istrado na empresa, est escrito. =or outro lado,
um operrio, por raz,es diversas, como ter $acilidade de comunica)o ou
possuir voz ativa na empresa % escutado pelos outros', assume papel de l!der
dos pr:prios operrios, no momento de reivindica),es. -sso in$ormal, no
est escrito, mas todo mundo sabe que est acontecendo.

T.'/+$ #+ */#.'+!,+
2omo tudo em administra)o, lideran)a um conceito que $oi estudado e
desenvolvido por di$eren)as escolas %assim como na literatura, em que e*istem
os per!odos, como barroco, romantismo 8 vou parar de citar, pois no sei mais
< na administra)o, ocorre esse mesmo $enUmeno'. 1razendo para a
administra)o, chamamos os per!odos de escolas, como a clssica, a de
rela),es humanas, etc.

T.'/+ #$ "'+,$
>e0undo essa teoria, a lideran)a considerada como al0o inerente ao ser
humano, ou seja, ou vocF nasce com ela ou no.
3ejamos as caracter!sticas4
ANVISA


3ejamos cada um4
6atores $!sicos4 tem a ver com caracter!sticas $!sicas de cada um9
(abilidades4 $acilitam a obten)o de lideran)a9
=ersonalidade4 0eram aceita)o ou no de um l!der pelos liderados.
=ercebam que essa uma teoria mais anti0a, mais r;stica. (oje conse0uimos
perceber que pessoas podem se tornar l!deres atravs de um bom
treinamento. Mesmo reconhecendo que al0umas pessoas possuem mais
$acilidade do que as outras, todos podem desenvolver caracter!sticas que os
trans$ormaro em l!deres.

T.'/+ #$ .$"/*$
2on$orme o pr:prio nome, essa teoria destaca di$erentes estilos de se liderar.
3ejamos os tipos4
A&"%'?"/%+ (+&"'/"?'/+5 #/'."/7)4 si0ni$ica Qo poder para si pr:prioR. H
t!pico de uma lideran)a e*ercida pelos monarcas, principalmente na poca do
absolutismo. #s decis,es do l!der so tomadas de $orma isolada, sem qualquer
consulta ou participa)o de terceiros.
+esse aspecto, todas as rotinas, as divis,es de tare$as, etc, so de$inidas
unilateralmente. O l!der voltado para as tare$as.
L/).'+* ('F#.+ $*"+5 *+/$$.4I@+/'.2 C&. $/3!/@/%+ =#./E+' @+4.'> &
=#./E+' p+$$+'>)4 e*atamente o e*tremo da autocrtica. #qui, o l!der
possui o m!nimo de participa)o. H a equipe do l!der %liderados' que detm
autonomia nas decis,es.
Vpeso
Valtura
Vtipo de voz
$ator $!sico
Vinteli0Fncia
Vescolaridade
V$luFncia verbal
habilidades
Vmodera)o
Vautocon$ian)a
Vsensibilidade
personalidade
ANVISA


D.(%'?"/%+ (p+'"/%/p+"/7+5 %!$&*"/7+)4 a equipe estimulada a
participar, apesar de o l!der a0ir ativamente, direcionando e estimulando os
liderados na tomada de deciso. O 0estor lidera voltado para as pessoas e no
para as tare$as como $az o diretivo %autoritrio'.
3ejam uma escala de participa)o dos liderados nas / $ormas de lideran)a4
< =articipa)o dos liderados W

H importante destacarmos que no e*iste uma re0ra. +o e*iste o melhor tipo
de lideran)a.
3ejamos uma questo.
Q) (CES6RANRIO PETROBRRS ;<11) O$ .$"/*$ #. */#.'+!,+ %!$/$".(
!+$ +"/"&#.$ #. &( *K#.' @'.!". + $.&$ $.3&/#'.$. D/7.'$$ +&"'.$
+p!"+( "'G$ @'(+$ #. */#.'+!,+: +&"%'?"/%+2 #.(%'?"/%+ . laissez-
faire.
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I I U( $&p.'7/$' C&. .$"? p'.%&p+# .E%*&$/7+(.!". %( +
p'#&,0 . $ p'+4$ #. .!"'.3+2 #.$%!$/#.'+ +$ p/!/-.$ #. $.&$
$.3&/#'.$ . %.!"'+*/4+ +$ #.%/$-.$ #+ '3+!/4+,0 F &( *K#.'
+&"%'?"/%.
II I U( 3.'.!". C&. #./E+ "#+$ +$ #.%/$-.$ !+$ (0$ #$ $.3&/#'.$
. %)'+ +p.!+$ $ '.$&*"+#$ p#. $.' %*+$$/@/%+# %( &( *K#.'
#.(%'?"/%.
III I %+'+%".'K$"/%+ #+ */#.'+!,+ laissez-faire + p+'"/%/p+,0 #.
$.3&/#'.$ ! p'%.$$ #. "(+#+ #. #.%/$0 . + #.@/!/,0
%(p+'"/*:+#+ #. )1."/7$ . .$"'+"F3/+$.
E$"? %''." APENAS C&. $. +@/'(+ .(
+) I.
)) II.
%) III.
#) I . II.
.) I . III.
Autocrtico Democrtico Liberal
ANVISA


3ejamos item por item.
-' O l!der autocrtico orientado para tare$as, no se relaciona com os
liderados. -tem correto.
--' Esse um l!der liberal. =or mais que ele seja omisso, a preocupa)o com os
resultados deve e*istir, j que a continuidade do trabalho como che$e depende
do alcance dos objetivos.
---' 2aracter!sticas do l!der democrtico.
6+)+'/": A

L/#.'+!,+ T'+!$+%/!+* E L/#.'+!,+ T'+!$@'(+%/!+*
Decentemente, trazida pelo autor urns, uma nova aborda0em de lideran)a
sur0iu. 1rata<se de dois tipos de lideran)a4 transacional e trans$ormacional.
T'+!$+%/!+*4 baseada na le0itima)o da autoridade dentro de uma estrutura
burocrtica, em que h uma rela)o de troca entre l!der e liderado. #ssim, h
um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determina)o de
tare$as a serem desenvolvidas, nas poss!veis 0rati$ica),es e puni),es oriundas
do alcance ou no dos resultados. +essa lideran)a vale a m*ima Qte dou isso
se vocF $izer aquiloR.
T'+!$@'(+%/!+*4 nessa lideran)a, devemos $alar em motiva)o, em
comprometimento. O sentimento 0erado entre a rela)o entre l!der e liderado
de justi)a, com a rela)o baseada na lealdade, na con$ian)a. Essa lideran)a
vai alm da simples realiza)o baseada em metas. # novidade aqui a
trans$orma)o que o l!der, junto com sua equipe, conse0ue imprimir na
empresa. # base da lideran)a trans$ormacional est em I $atores4 carisma
%personalista', inspira)o, est!mulo intelectual e considera)o individualizada.
S&.$"04/!:+.
P) (CES6RANRIO BACEN ;<1<) C+&0 F &( %'#.!+#' #. &(+
/(p'"+!". #/7/$0 .( $&+ '3+!/4+,0. S@/+2 &(+ #. $&+$
$&)'#/!+#+$2 #.$%'.7.I %( &( T%:.@. C&. @3. #+$
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+) "'+!$@'(+%/!+*.
ANVISA


)) !.3%/+#'.
%) +&"%'?"/%.
#) #.(%'?"/%.
.) "'+!$+%/!+*.
Deparem que esse l!der baseia seu trabalho na rela)o de troca4 promessa de
recompensa, bom desempenho, preocupa<se em punir. 1rata<se de um l!der
limitado ao alcance dos resultados, no realizando uma trans$orma)o na
empresa. Esse um l!der transacional.
6+)+'/": E

T.'/+ #$ .!@C&.$ $/"&+%/!+/$
O importante, para essa teoria, o conte*to, a situa)o. +esse sentido,
preciso considerar, para cada caso, os atributos do l!der, da equipe e da
situa)o. O tipo de lideran)a ideal vai depender dos eventos.
+essa teoria, e*istem di$erentes correntes. 3ejamos as principais.
1eoria 2ontin0encial de F/.#*.' %T=2 8 least pre$erred co<XorJer 8 colaborador
menos pre$erido' 8 dois $atores so determinantes para o desempenho do
0rupo4 maneira como o l!der intera0e com a equipe e o 0rau em que a situa)o
0era controle e in$luFncia ao l!der.
(, se0undo essa teoria, / variveis importantes4 rela)o entre l!der e
membros do 0rupo %con$ian)a e respeito', estrutura da tare$a %procedimentos,
de$ini)o de metas' e posi)o de poder do l!der %0rau de poder e in$luFncia'.
6azendo uma li0a)o com os estilos de lideran)a, temos o se0uinte4 situa),es
e*tremas, ou seja, no momento em que as variveis esto muito $avorveis ou
muito des$avorveis, a lideran)a deve ser autoritria. Nuando e*iste o meio<
termo, deve<se lan)ar mo da lideran)a democrtica.
1eoria de U.'$.V e B*+!%:+'# 8 nesse modelo, tido como um dos mais
conhecidos, a lideran)a situacional baseia<se em duas variveis4
comportamento do l!der e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade
relaciona<se ao desempenho das tare$as, com a aceita)o das
responsabilidades impostas.
+a verdade, se0undo essa teoria de lideran)a situacional, temos que nos
preocupar com a varivel Yestilo do l!derY, a varivel Ymaturidade do lideradoY,
alm da varivel YambienteY, j que estamos $alando de situa),es.
# maturidade pode ser de$inida como a capacidade que as pessoas tFm de
assumir a responsabilidade de diri0ir seu pr:prio comportamento, ou seja, de
ANVISA


cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser Yvi0iadoY.
3amos aos n!veis de maturidade e*istentes4
C(+!# (M1): para pessoas %liderados' com bai*o n!vel de maturidade.
+esse prisma, o l!der d ordens sem estabelecer qualquer tipo de
relacionamento com os subordinados, $ornecendo instru),es e supervisionando
de perto. O $oco na tare$a, ou seja, o l!der $ortemente voltado para tare$a e
com pouco relacionamento, pois s: h determina)o, no havendo
discuss,esLdilo0os.
V.!#+ (M;): caracterizado tambm pela maturidade bai*a. #lto n!vel de
orienta)o para as tare$as %l!der decide tudo' e tambm para as pessoas %l!der
persuade'. +esse caso, h vontade dos subordinados, porm $alta con$ian)a
em assumir responsabilidades. T!der decide, mas d oportunidades para
esclarecimento.
P+'"/%/p+,0 (M3): maturidade mdia. Delacionamento o $oco, com pouca
Fn$ase nas tare$as. ( capacidade dos $uncionrios, mas no e*iste desejo de
assumir responsabilidades. T!der troca ideias, um $acilitador, como se $osse
um l!der democrtico. 1are$a bai*a %liderados decidem' e relacionamento alto
%compartilhamento, troca de ideias, dilo0o'.
D.*.3+,0 (MJ): maior maturidade. =ouca aten)o para tare$a %dele0a)o' e
tambm para as pessoas %no h compartilhamento, h trans$erFncia de
responsabilidades, como se $osse um l!der liberal'. ( capacidade e desejo de
assumir responsabilidades. T!der trans$ere a deciso para os liderados.
3ejam que, para cada situa)o, e*iste uma maneira de lidar com a equipe.

6'/# #. L/#.'+!,+
1ambm chamado de Managerial Grid %termo em in0lFs', esse modelo de
lideran)a $oi desenvolvido por laJe e Mouton. O "rid identi$ica 5 estilos
di$erentes de lideran)a baseados na preocupa)o com as pessoas e na
preocupa)o com a produ)o %realiza)o de tare$asLatividades'.
2omo representado o modelo? O modelo demonstrado a partir de uma
0rade, com preocupa)o para a produ)o %ei*o Z' e com preocupa)o para as
pessoas %ei*o ['. 2ada ei*o varia de . %bai*o' a \ %alto'. Os estilos de
lideran)a resultantes so as se0uintes4
2asa ... < ai*o interesse pelas pessoas %.' e bai*o interesse pela
produtividade %.', chamada de administra)o nula ou empobrecida.
2asa ..\ 8 #lto interesse pelas pessoas %\' e bai*o interesse pela
produtividade %.', chamada de administra)o de clube ou de $esta.
ANVISA


2asa \.. < ai*o interesse pelas pessoas %.' e alto interesse pela
produtividade %\', a administra)o com base na autoridade e na obediFncia,
tambm chamada de administra)o do chicote.
2asa 5.5 < Mdio interesse pelas pessoas %5' e mdio interesse pela
produtividade %5', chamada de administra)o do meio do caminho.
2asa \.\ < #lto interesse pelas pessoas %\' e alto interesse pela produtividade
%\', chamada de administra)o da equipe.
3eja a $i0ura.

Alto !
"#! !#!
i
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e
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s
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a

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(

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Baixo "
"#" !#"
" * ) ( ' & % $ !
Baixo interesse para produtividade Alto

P+pF/$ #. 6.'.!".$ I M/!"4).'3
Mintzber0 $az uma classi$ica)o de papis de 0erentes, dividindo<os em trFs
cate0orias4
.. =apis interpessoais4 0erente o che$e, o l!der.
B. =apis de in$orma)o4 0erente o monitor, disseminador, porta<voz.
/. =apis de deciso4 0erente empreendedor, solucionador de problemas,
ne0ociador.
Essa diviso mostra as di$erentes $aces de um 0erente em distintas situa),es.
+esse sentido, temos que4
ANVISA


.. Nuando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal.
B. Nuando o 0erente dissemina rotinas, porta<voz dos empre0ados
perante a diretoria, esse o papel de in$orma)o.
/. Nuando lida com tomada de deciso, criando produtos, resolvendo
problemas, $echando um contrato, ele est desempenhando o papel
decis:rio.

U+)/*/#+#.$
Esse um assunto tratado por Dobert ]atz.
>o trFs as habilidades importantes em um l!der, se0undo o autor4
(abilidades tcnicas4 relacionadas G e*ecu)o do trabalho, ao dom!nio
do conhecimento requerido9
(abilidades humanas4 relacionadas ao relacionamento, Gs equipes9
(abilidades conceituais4 normalmente, esto presentes no proprietrio,
no administrador principal da empresa, etc. 1rata<se de uma viso do
todo, de todo o sistema que envolve a or0aniza)o.

S/$".(+$ #. '3+!/4+,-.$ I L/W.'"
TiJert identi$ica quatro sistemas de or0aniza),es. 3ejamos4
>istema autoritrio coercitivo4 marcado pela arbitrariedade, ri0idez,
possui $orte controle, pouca comunica)o. "eralmente, est presente em
empresas com mo<de<obra intensiva e no especializada, com pouca
tecnolo0ia.
>istema autoritrio benevolente4 apesar de impositivo, um pouco
condescendente, menos r!0ido. =resen)a, mesmo que pequena, de
consulta, dele0a)o e recompensas %junto com amea)as'. =resente em
empresas mais industriais com certa tecnolo0ia %pouca', com mo<de<
obra um pouco mais especializada.
>istema consultivo4 mais participativo, pouca arbitrariedade. (
discusso para a de$ini)o dos objetivos e tare$as. =resen)a de
comunica)o de bai*o para cima %do subordinado ao che$e'.
2aracterizado pela motiva)o dos $uncionrios, mas, uma vez que mais
participativo, acaba sendo um sistema mais lento nas decis,es. >istema
t!pico do ramo de servi)os e de empresas industriais mais or0anizadas.
>istema participativo4 sistema democrtico, com participa)o de todos
na tomada de deciso. # comunica)o ocorre em todos os sentidos,
havendo $orte motiva)o. ( um sentimento de se0uran)a coletiva e de
interdependFncia. 1!pico de empresas com $orte tecnolo0ia, com pessoal
especializado e tare$as comple*as.
ANVISA


C+(/!:IM."+
Aesenvolvida por Dobert (ouse e Martin Evans, a teoria do caminho<meta ou
caminho objetivo situa<se no conte*to das aborda0ens contin0enciais
%situacionais'.
Ae acordo com a teoria, dever do l!der au*iliar seus subordinados no alcance
das metas. Ele deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessrios para o
cumprimento de objetivos. # ideia central a se0uinte4 o l!der deve abrir o
caminho, reduzindo obstculos, para que o liderado tenha condi),es de atin0ir
o objetivo ou a meta.
>e0undos os autores, so quatro os comportamentos do l!der4

(ouse %o autor, no o mdico da srie americana' entende que e*iste
$le*ibilidade entre os l!deres, podendo atuar nos quatro comportamentos, a
depender da situa)o.
Os autores tambm desenvolvem, dentro dessa teoria do caminho<meta, as
variveis contin0enciais que in$luenciam na rela)o entre o comportamento do
l!der e os resultados alcan)ados. 3ejamos4
#mbientais %$ora do controle do $uncionrio'
Vdei*a os liderados cientes daquilo que
esperado
Vor0aniza o trabalho a ser realizado,
$ornecendo instru),es precisas
Airetivo
Vami0vel
Vsens!vel Gs demandas dos liderados
#poiador
Vconsulta os subordinados
Vtoma as decis,es considerando as
su0est,es recebidas
=articipativo
Vestabelece metas desa$iadoras
Vespera que os liderados deem o
melhor de si
Orientado
para
conquista
ANVISA


o Estrutura da tare$a
o >istema $ormal de autoridade
o "rupo de trabalho
3ariveis que comp,em as caracter!sticas do $uncionrio
o 2entro de controle
o E*periFncia
o 2apacidade percebida
6azendo a combina)o das variveis e dos quatro tipos de comportamento,
temos as se0uintes conclus,es4
Tideran)a diretiva4 0era maior satis$a)o com tare$as amb!0uas ou
estressantes.
Tideran)a apoiadora4 conduz a um desempenho melhor e a uma
satis$a)o maior quando h tare$as estruturadas.
Tideran)a diretiva %de novo a diretiva 8 no erro de di0ita)o'4 quando
h $uncionrios com boa capacidade percebida ou e*periFncias
considerveis, h a sensa)o de essa lideran)a redundante.
Tideran)a participativa4 $uncionrios com centro de controle interno
$icam mais satis$eitos.
Tideran)a orientada para a conquista4 a e*pectativa dos $uncionrios de
que os es$or)os levam a um melhor desempenho aumenta, considerando
as tare$as estruturadas de maneira amb!0ua.

P#.'
1endo em vista a 0lobaliza)o da economia mundial, que in$luencia
diretamente o dia<a<dia de uma empresa, podemos $azer a se0uinte concluso4
poder no s: aquilo que se mani$esta no interior da or0aniza)o. #s
in$luFncias e*ternas tambm atuam nos resultados de uma empresa.
O ser humano necessita da intera)o social e, quando ele se isola da
sociedade, ele perde o contato com o poder. +o conte*to or0anizacional, no
in!cio, o poder centralizado nas mos dos $undadoresLproprietrios.
O medida que a empresa cresce, o poder vai mi0rando, vai se
descentralizando. #lm da descentraliza)o, a in$luFncia e*terna passa a
acontecer.
O medida que as empresas $icam interdependentes %in$luenciadas
e*ternamente', as in$luFncias na or0aniza)o aumentam. >e compararmos
com a cultura, essa representa al0o interno, a ima0em que a or0aniza)o
re$lete no ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situa)o de posi)o
de privil0io em rela)o G outra parte. =odemos dizer que a cultura e o poder
ANVISA


esto intimamente li0ados Gs rela),es sociais. # cultura constitui pe)a<chave
para que possamos compreender as rela),es de poder nas or0aniza),es.
Mesmo que haja a in$luFncia e*terna, preciso entender a cultura para
compreender a maneira como o poder in$luencia a empresa.
Mintzber0 identi$icou seis con$i0ura),es de poder, a saber.

3ejamos cada uma.
I!$"'&(.!"+*: instrumento G disposi)o de um a0ente ou 0rupo de a0entes
e*ternos. 2oncebida para atender aos objetivos e*pressamente anunciados
desse a0ente. #s estruturas so $erramentas estabelecidas parra a consecu)o
e$iciente dos prop:sitos desse 0rupo ou a0ente.
S/$".(+ F.%:+#: $ormado por uma coalizo interna burocrtica, utilitarista,
em que os membros internos contribuem com a or0aniza)o de acordo com os
incentivos materiais.
A&"%'?"/%+$: possui coalizo e*terna passiva, e interna personalizada,
$ormada por um diretor e*ecutivo que e*erce o controle mediante meios
pessoais, o que 0era a0entes internos leais ou sob pena de demisso.
M/$$/!?'/+$: utiliza a ideolo0ia para controlar, impondo sua misso,
e*ercendo controle da autoridade. 2oalizo e*terna passiva e a interna serve
para mantF<la unida em torno dos objetivos da ideolo0ia.
Or0aniza)o -nstrumental
>istema 6echado
Or0aniza)o #utocrticas
Or0aniza)o Missionria
Or0aniza)o Meritocrtica
#rena =ol!tica
ANVISA


M.'/"%'?"/%+$: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do
n;cleo de apoio. # coalizo interna pro$issionalizante. O mrito valorizado.
A'.!+ P*K"/%+: caracterizada pelo con$lito intenso, estendido e breve.
Mintzber0 identi$ica tambm 5 bases de poder. Essas bases demonstram como
os indiv!duos e*ercem poder na or0aniza)o, que depende deles para a sua
sobrevivFncia.
3ejamos as bases4
.. recursos9
B. habilidade tcnica9
/. corpo de conhecimento importante para a or0aniza)o %competFncia'9
I. prerro0ativas le0ais, que 0arantem o e*erc!cio do poder $ormal %che$es'9
5. acesso privile0iado das pessoas as outras bases.
Mintzber0 %mais uma vez ele' trata dos 0rupos de poder nas or0aniza),es, que
se relacionam Gs bases4
.. recompensa e coer)o4 com base nas prerro0ativas le0ais e no controle
dos recursos, habilidades e competFncias9
B. le0!timo %$ormal'4 com lastro na posi)o que a pessoa ocupa em uma
estrutura, baseada nas prerro0ativas le0ais9
/. e*periFncia4 baseado na competFncia e nas habilidades9
I. re$erente4 identi$ica)o por certas pessoas, tidas como modelos.
=ara OÂ-12( e 5O+O %BCCS', as pessoas podem e*ercer poder com base
nos se0uintes $atores4
capacidade de lidar com incertezas4 en$rentar as incertezas que
aparecem na rotina de trabalho.
>ubstitubilidade4 di$iculdade de ser substitu!do por outro, 0erando poder
G pessoa que no substitu!da.
2entralidade or0anizacional4 quanto mais centralizado, maior o poder.
-nterdependFncia do papel e da tare$a4 se uma atividade depende de
outra pessoa, esse se0undo indiv!duo tem controle sobre o primeiro.
Nuest,es.
X) (CES6RANRIO PETROBRRS ;<1<)
ANVISA


O .$"/* #. */#.'+!,+ %!$/$". !+$ +"/"&#.$ #. &( *K#.' %( $.&$
$.3&/#'.$. U? "'G$ .$"/*$ #. */#.'+!,+ '.%!:.%/#$ !+ */".'+"&'+ #.
+#(/!/$"'+,0 #. '.%&'$$ :&(+!$. A "/'+ +p'.$.!"+#+ +%/(+ %'/"/%+
&( .$"/* #. */#.'+!,+ C&. F #.!(/!+#
+) laissez-faire (& 'F#.+ $*"+).
)) /!".'p.$$+* (& $*/#?'/).
%) #.(%'?"/% (& p+'"/%/p+"/7).
#) %!"/!3.!%/+* (& p.'$!+*/$"+).
.) +&"%'?"/% (& +&"'/"?'/).
3ejam que, com a conquista da lideran)a, o novo che$e Qpe0ou o poder para si
pr:prioR, caracterizando<se ento o estilo autocrtico. O l!der autoritrio, que
no considera as opini,es dos liderados, acaba por e*plorar seus subordinados.
+o item d, a banca $ez uma mistura entre dois tipos de lideran)a4 situacional
%contin0encial' e trans$ormacional, em que se encontra a caracter!stica
personalista.
-tem b4 lideran)a interpessoal ou solidria aquela voltada para as pessoas.
+esse estilo, os 0estores estimulam os subordinados a liderarem tambm.
6+)+'/": E
1<) (CES6RANRIO ELETROBRRS ;<1<) U? +*3&(+$ #/@.'.!,+$ .!"'.
*K#.'.$ . 3.$"'.$. N.$$+ p.'$p.%"/7+2 +!+*/$. +$ +@/'(+"/7+$ + $.3&/'.
I I O *K#.' p.'+ .E%*&$/7+(.!". $)'. '.%&'$$ @K$/%$ #+ '3+!/4+,02
$)'. $.& %+p/"+*2 :+)/*/#+#. :&(+!+2 (+"F'/+$Ip'/(+$ . ".%!*3/+.
II I O 3.$"' p.'+ p'/!%/p+*(.!". $)'. '.%&'$$ .(%/!+/$ .
.$p/'/"&+/$ #+ '3+!/4+,02 $)'. $.&$ 7+*'.$2 %(p'(."/(.!" .
+$p/'+,-.$.
ANVISA


III I O *K#.' %!.%"+ @&!#+(.!"+*(.!". +$ p.$$+$ +$ 7+*'.$ #+
'3+!/4+,02 ()/*/4+!#I+$ . .!3+1+!#I +$ p+'+ +$p/'+,-.$
%(p+'"/*:+#+$.
E$"? %''." APENAS C&. $. +@/'(+ .(
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I . II.
(E) II . III.
-' 6alou que o l!der opera e*clusivamente, j descon$ie. O l!der no tem limites
em sua atua)o. Ele proativo.
--' #o ler a se0unda, vocF ir reparar que o e*aminador trocou os conceitos na
primeira com a se0unda.
---' Esse sim l!der, aquele que conse0ue mobilizar pessoas para o
cumprimento dos objetivos.
6+)+'/": C
11) (CES6RANRIO T.'(M+%+F ;<<X) A */#.'+!,+ F &( @.!Y(.!
"/p/%+(.!". $%/+*2 '.*+%/!+# O /!@*&G!%/+ /!".'p.$$+* . + p'%.$$
#. %(&!/%+,0 :&(+!+ p+'+ + %!$.%&,0 #. &( & (+/$ )1."/7$
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#.7.'? $.' $.& %(p+!:./' #. "'+)+*:.
ANVISA


3ejamos cada item em separado4
a' +a lideran)a liberal, e*iste sim essa diviso de tare$as a critrio do 0rupo. O
erro desse item est na se0unda parte4 a liberdade de escolher os cole0as de
atividades $ica a car0o do 0rupo, no $ica a car0o de cada membro.
b' Essa nossa resposta.
c' =rescindir si0ni$ica no depender. Tideran)a autocrtica.
d' Tideran)a autocrtica.
e' Tideran)a autocrtica.
6+)+'/": B
1;) (CES6RANRIO BACEN ;<1<) L/!#+ Z+%:!.'2 .( 1XPQ2 $. "'!&
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ANVISA


O 0rande problema dessa l!der que ela no considerou o carter situacional
de uma lideran)a. Ela se manteve com a mesma atitude em di$erentes
situa),es e isso acarretou em piora na sua per$ormance e, consequentemente,
na sua demisso.
6+)+'/": D
13) (FCC ALISP ;<1<) A #/7/$0 #$ p#.'.$ #. #.%/$0 .!"'. %:.@. .
+ .C&/p. F &(+ %+'+%".'K$"/%+ # .$"/* #. */#.'+!,+ #.!(/!+#
+) $/"&+%/!+*.
)) +&"%'?"/%.
%) *+/$$.4I@+/'..
#) #.(+33.
.) #.(%'?"/%.
1rata<se de uma lideran)a democrtica, pois o l!der no est nem
centralizando %autocrtico' nem dei*ando as decis,es somente com os
subordinados %liberal 8 laissez<$aire'. +ovamente, no $oi colocada uma
situa)o espec!$ica.
T!der dema0o0o aquele che$e de al0uma $ac)o popular ou revolucionrio
que e*cita pai*,es populares, dizendo<se de$ensor dos interesses dessas
pessoas.
6+)+'/": E
1J) (FCC P6EIR9 ;<<X) S)'. */#.'+!,+ $/"&+%/!+*:
I. O *K#.' F +C&.*. C&. p'%&'+ +#.C&+' + $/"&+,0 + $.& .$"/* #.
%(+!#.
II. S&+!# +$ "+'.@+$ $0 '"/!./'+$ . '.p."/"/7+$2 + */#.'+!,+ F
*/(/"+#+ . $&1./"+ + %!"'*. p.*$ $&)'#/!+#$2 C&. p+$$+( + +"&+'
!&( p+#'0 +&"%'?"/%.
III. P+'+ &( (.$( $&)'#/!+#2 *K#.' p#. +$$&(/' #/@.'.!".$
p+#'-.$ #. */#.'+!,+2 %!@'(. + $/"&+,0 .!7*7/#+.
IV. A T.'/+ #. L/#.'+!,+ S/"&+%/!+* #. U.'$.V . B*+!%:+'# p'p-. &(
(#.* #. */#.'+!,+ +#.C&+# p+'+ %+#+ !K7.* #. (+"&'/#+#. #$
*/#.'+#$2 ! C&+* *K#.' #.7. /#.!"/@/%+' .( C&. !K7.* $. .!%!"'+(
$ */#.'+#$ p+'+2 .!"02 p"+' p' &( #$ C&+"' .$"/*$ #. */#.'+!,+.
V. U( p')*.(+ #+ T.'/+ #. L/#.'+!,+ S/"&+%/!+* #. U.'$.V .
B*+!%:+'# F + /#./+ #. C&. $ $&)'#/!+#$ T/(+"&'$T #.7.( $.'
"'+"+#$ %( Tp&*$ @'".T2 p/$ .$$. "/p #. %(p'"+(.!" p'
ANVISA


p+'". #+ */#.'+!,+ !0 .$"/(&*+'/+ #.$.!7*7/(.!" #$
$&)'#/!+#$.
+) E$"0 %''."+$ APENAS +$ +@/'(+"/7+$ I . II.
)) E$"0 %''."+$ APENAS +$ +@/'(+"/7+$ I2 II . V.
%) E$"0 %''."+$ APENAS +$ +@/'(+"/7+$ II2 III . IV.
#) E$"0 %''."+$ APENAS +$ +@/'(+"/7+$ III . IV.
.) E$"0 %''."+$ APENAS +$ +@/'(+"/7+$ III2 IV . V.
3ejamos item por item.
-' -tem errado. Est ao contrrio. O correto seria4 o l!der aquele que procura
adequar o seu estilo de comando G situa)o.
--' -tem errado. +o e*iste essa limita)o de lideran)a relacionada G repeti)o
de tare$as. +a verdade, em situa),es rotineiras, o l!der que adota um per$il
autocrtico. +o so os subordinados que adotam o per$il citado.
---' -tem certo.
-3' -tem certo.
3' -tem certo.
6+)+'/": E
1B) (FCC TRT P.[ ;<1<) U( *K#.' C&. %!#&4 . '/.!"+ $&+ .C&/p.2
/!%.!"/7+!# + p+'"/%/p+,0 #+$ p.$$+$ . #.$.!7*7.!# %(&!/%+,0
.$p!"8!.+2 @'+!%+ . %'#/+*2 F %*+$$/@/%+# %( &( *K#.' %( .$"/*
#. */#.'+!,+
+) */).'+*.
)) +&"%'?"/%+.
%) #.(%'?"/%+.
#) $/"&+%/!+*.
.) %.!"'+*/4+#'+.
>e o l!der est conduzindo e orientando, ele no est sendo liberal. -ncentivar
a participa)o das pessoas $o0e da caracter!stica autocrtica e centralizadora.
#lm disso, nenhuma questo circunstancial $oi colocada, para que $osse
considerada a op)o QsituacionalR.
+esse sentido, temos como resposta a lideran)a democrtica.
6+)+'/": C
ANVISA


1L) (FCC TRT 3.[ ;<<X) L/#.'+!,+ F +
+) +&"'/#+#. *.3+* !.%.$$?'/+ p+'+ .E.'%K%/ .@/%/.!". #+ #/'.,0 #.
&(+ '3+!/4+,0.
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%) %+p+%/#+#. #. @',+' +*3&F( + @+4.' +*3&(+ %/$+2 (.$( C&. .*+
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#) C&+*/#+#. #. p'p' (&#+!,+$ !+ %!#&,0 #$ p'%.$$$
'3+!/4+%/!+/$ $.( @',+' + $&+ +%./"+,0 p.*$ #.(+/$.
.) %+p+%/#+#. #. /!@*&G!%/+ /!".'p.$$+* .E.'%/#+ p' (./ #+
%(&!/%+,02 7/$+!# &( )1."/7 .$p.%K@/%.
# principal $un)o da lideran)a $azer com que as pessoas Qremem em
determinada dire)oR. >endo assim, a in$luFncia interpessoal essencial para
o cumprimento dos objetivos desejados.
6+)+'/": E
1Q) (FCC TRF J.[ ;<1<) O (#.* #. */#.'+!,+ .( C&.2 O (.#/#+ C&.
+&(.!"+ + (+"&'/#+#. # $.3&/#'2 &( *K#.' #.7. +#"+' (+/$
%(p'"+(.!" '/.!"+# + '.*+%/!+(.!" . (.!$ '/.!"+# O
"+'.@+2 F #.!(/!+# #. L/#.'+!,+
+) #. R.$&*"+#$.
)) P+'"/%/p+"/7+.
%) D/'."/7+.
#) #. Ap/.
.) S/"&+%/!+*.
+o precisvamos nem conhecer a teoria com detalhes para entender, a partir
do enunciado, que essa lideran)a varia de acordo com as circunst7ncias
%situa)o'.
6+)+'/": E
1P) (FUMARC 67.'! #. M6 ;<<Q) U(+ #+$ ".'/+$ (+/$ '.$p./"+#+$
$)'. */#.'+!,+ F + ".'/+ %+(/!:I)1."/72 #.$.!7*7/#+ p' R).'"
U&$.. A .$$G!%/+ #+ ".'/+ +@/'(+ C&.:
+) F "'+)+*: # *K#.' +1&#+' $.3&/#'.$ + +"/!3/'.( $&+$ (."+$ .
@'!.%.' + #/'.,0 !.%.$$?'/+ .N& +p/ p+'+ +$$.3&'+' C&. $&+$
ANVISA


(."+$ $.1+( %(p+"K7./$ %( $ )1."/7$ 3.'+/$ # 3'&p &
'3+!/4+,0.
)) F "'+)+*: # 3'&p +$$.3&'+' C&. +$ (."+$ $.1+( +"/!3/#+$ .
@'!.%.' + #/'.,0 !.%.$$?'/+ .N& +p/ p+'+ C&. *K#.' p$$+ $.
+#.C&+'2 $/$"G(/%+ & (.'%+#*3/%+(.!".2 +$ )1."/7$ 3.'+/$ #
3'&p & '3+!/4+,0.
%) F "'+)+*: # 3'&p $. +1&#+' . p.'(/"/' + *K#.' . $.&$ $.3&/#'.$ +
+"/!3/'.( $&+$ (."+$ +$$.3&'+!# +p/ (."#*D3/% p+'+ C&. .$"+$
(."+$ $.1+( %(p+"K7./$ %( $ )1."/7$ 3.'+/$ #.
p'#&,0Np.'+,-.$ # 3'&p & '3+!/4+,0.
#) F "'+)+*: # *K#.' ("/7+' $.&$ $.3&/#'.$ + +"/!3/'.( $&+$ (."+$
. +p&'+' + #/'.,0 !.%.$$?'/+ .N& +p/ p+'+ +$$.3&'+' C&. $.&$
@&!%/!?'/$ p'#&4+( .( %(p+"/)/*/#+#. . +p&'.(
(."#*3/%+(.!". $ '.$&*"+#$ #. +%'# %( $ )1."/7$ 3.'+/$
# 3'&p & '3+!/4+,0.
# ajuda do l!der $undamental. Ele deve dar o caminho e tirar obstculos para
que a jornada dos $uncionrios $ique mais $acilitada, sempre visando o
cumprimento dos objetivos.
6+)+'/": A

B/)*/3'+@/+
L/7'NT.E" A&"'
#dministra)o para 2oncursos 3inicius Dibeiro
2omportamento Or0anizacional >tephen =. Dobbins
"esto de =essoas 2hiavenato
#dministra)o da =rodu)o +i0el >lacJ
#dministra)o de Materiais 2hiavenato

ANVISA


EE.'%K%/$ T'+)+*:+#$
.' %2E1DO >=OD#> BC.B'

B' %E>#6 23M BC.C' #bai*o encontram<se arroladas seis $ases do
planejamento or0anizacional. #p:s avali<las individualmente, ordene as
con$orme a sequFncia em que elas devem ser e*ecutadas pela or0aniza)o.
#o $inal, selecione a op)o que e*presse a ordem sequencial correta.
%.' #valia)o de objetivos e planos.
%B' -mplanta)o.
%/' #valia)o do conte*to.
%I' Ae$ini)o dos meios de e*ecu)o.
%5' 3eri$ica)o de objetivos e planos dispon!veis.
%S' Ae$ini)o dos mecanismos de controle.
a' ., B, /, 5, S, I
b' /, 5, I, S, B, .
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c' I, S, 5, ., /, B
d' 5, S, ., /, I, B
e' /, 5, ., I, S, B
/' %E>#6 23M BC.C' #ssinale a ;nica op)o que no pode ser considerada
como $ase do processo de controle.
a' #nlise do cenrio.
b' Estabelecimento de padr,es.
c' Observa)o do desempenho.
d' 2ompara)o do desempenho a$erido com o padro estabelecido.
e' #)o corretiva.
I' %E>#6 23M BC.C' +a 2oluna - esto identi$icados quatro mtodos de
controle e na 2oluna -- tFm<se as respectivas de$ini),es de tais mtodos.
2orrelacione corretamente as colunas e, ao $inal, assinale a op)o que
e*pressa a sequFncia correta da 2oluna --.
2oluna - 2oluna --
%.' 2ontrole pr<a)o. % ' mede os resultados de uma atividade
completa.

%B' 2ontrole de
dire)o.
% ' destinado a detectar desvios e corri0i<los.
%/' 2ontrole de simL
no.
% ' destinado a veri$icar se os recursos esto G
disposi)o antes do in!cio da a)o.
%I' 2ontrole p:s<a)o. % ' seleciona procedimentos a serem se0uidos, ou
condi),es a serem cumpridas antes que as
opera),es continuem.

a' I, B, ., /
b' B, I, /, .
c' ., I, /, B
d' /, B, I, .
e' ., /, B, I
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5' %E>#6 23M BC.C' O processo de veri$ica)o que certi$ica se todas as coisas
ocorrem em con$ormidade com o plano adotado, as instru),es transmitidas e
os princ!pios estabelecidos denomina<se4
a' planejamento.
b' or0aniza)o.
c' controle.
d' dire)o.
e' comunica)o.
S' %E>#6 AE>E+3OT3. -+>1-1. >1+ BCCM' =lanejamento um processo de
-. de$inir resultados a serem alcan)ados.
--. distribuir os recursos dispon!veis.
---. pensar o $uturo.
-3. asse0urar a realiza)o dos objetivos.
3. realizar atividades.
Escolha a op)o que indica corretamente o entendimento de planejamento.
a' --- e 3
b' --
c' - e -3
d' -
e' 3
K' %2E>"D#+D-O =E1DOD@> BC..' Os estilos de lideran)a consistem nas
atitudes de um l!der $rente a seus se0uidores. Aiversos autores apontam trFs
$ormas de lideran)a4 autocrtica, democrtica e laissez-faire.
# esse respeito, analise as a$irmativas a se0uir.
- < 5m supervisor que est preocupado e*clusivamente com a produ)o e os
prazos de entre0a, desconsidera as opini,es de seus se0uidores e centraliza as
decis,es da or0aniza)o um l!der autocrtico.
-- < 5m 0erente que dei*a todas as decis,es nas mos dos se0uidores e cobra
apenas os resultados pode ser classi$icado como um l!der democrtico.
--- < H caracter!stica da lideran)a laissez-faire a participa)o de se0uidores no
processo de tomada de deciso e a de$ini)o compartilhada de objetivos e
estrat0ias.
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Est correto #=E+#> o que se a$irma em
a' -.
b' --.
c' ---.
d' - e --.
e' - e ---.
M' %2E>"D#+D-O #2E+ BC.C' 2au um coordenador de uma importante
diviso em sua or0aniza)o. >o$ia, uma de suas subordinadas, descreve<o
como um Yche$e que $o0e das responsabilidades e que evita tomar decis,esY,
no entanto Yreconhece nosso trabalho e ne0ocia constantemente com os seus
$uncionrios, prometendo recompensas em troca de bom desempenho.Y
>e0undo 2arol, outra de suas subordinadas, Y2au s: aparece quando al0o d
errado, preocupando<se mais em punir do que em prevenir determinados
desviosY. Ae acordo com as teorias de lideran)a, 2au um l!der
a' trans$ormacional.
b' ne0ociador.
c' autocrtico.
d' democrtico.
e' transacional.
\' %2E>"D#+D-O =E1DOD@> BC.C'

O estilo de lideran)a consiste nas atitudes de um l!der com seus se0uidores.
( trFs estilos de lideran)a reconhecidos na literatura de administra)o de
recursos humanos. # tira apresentada acima critica um estilo de lideran)a que
denominado
a' laissez-faire %ou rdea solta'.
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b' interpessoal %ou solidrio'.
c' democrtico %ou participativo'.
d' contin0encial %ou personalista'.
e' autocrtico %ou autoritrio'.
.C' %2E>"D#+D-O ETE1DOD@> BC.C' ( al0umas di$eren)as entre l!deres e
0estores. +essa perspectiva, analise as a$irmativas a se0uir.
- < O l!der opera e*clusivamente sobre recursos $!sicos da or0aniza)o, sobre
seu capital, habilidade humana, matrias<primas e tecnolo0ia.
-- < O 0estor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da
or0aniza)o, sobre seus valores, comprometimento e aspira),es.
--- < O l!der conecta $undamentalmente as pessoas aos valores da or0aniza)o,
mobilizando<as e en0ajando< as para aspira),es compartilhadas.
Est correto #=E+#> o que se a$irma em
%#' -.
%' --.
%2' ---.
%A' - e --.
%E' -- e ---.
..' %2E>"D#+D-O 1ermoMaca BCC\' # lideran)a um $enUmeno tipicamente
social, relacionado G in$luFncia interpessoal e ao processo de comunica)o
humana para a consecu)o de um ou mais objetivos espec!$icos. 3rios
estudiosos se mani$estam sobre estilos de lideran)a, destacando<se a
autocrtica, a liberal e a democrtica. Nual das a$irma),es abai*o descreve
uma caracter!stica da lideran)a liberal?
a' # diviso das tare$as $ica a critrio do pr:prio 0rupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus cole0as de atividades.
b' # participa)o do l!der no debate limita<se G apresenta)o ao 0rupo de
alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode $ornecer in$orma),es,
desde que sejam pedidas.
c' O l!der quem decide e $i*a as diretrizes, prescindindo da participa)o do
0rupo na tomada de decis,es.
d' O l!der determina as providFncias para a e*ecu)o das tare$as, de $orma
0radativa e previs!vel, G medida que se tornam necessrias.
ANVISA


e' O l!der determina qual tare$a cada um dever e*ecutar e qual dever ser o
seu companheiro de trabalho.
.B' %2E>"D#+D-O #2E+ BC.C' Tinda âchner, em .\MK, se tornou
presidente da ârnaco, uma empresa de con$ec),es com receita anual de IB5
milh,es de d:lares. O estilo de lideran)a de âchner, orientado para a
produ)o, $oi e$icaz para a empresa enquanto ela atravessava um per!odo de
robustez econUmica. Ae $ato,em .\\/, a revista 6ortune apontou<a como a
mais bem<sucedida mulher de ne0:cios dos E5#. Mas os tempos mudaram e
âchner permaneceu a mesma. +o in!cio de .\\M, os ne0:cios da empresa
come)aram a en$rentar di$iculdades com a redu)o da demanda de seus
produtos e uma perda acelerada de sua participa)o de mercado. O estilo de
lideran)a de âchner, com sua aborda0em truculenta e tticas a0ressivas,
nesse novo conte*to or0anizacional, tornou<se um aspecto ne0ativo. Em BCC.,
ap:s a concordata da empresa, o comitF de reestrutura)o do conselho de
administra)o decidiu demitir âchner. Esse caso ilustra que
a' quanto melhor a rela)o l!derLliderados, mais bai*o o 0rau da estrutura da
tare$a e mais $orte o poder da posi)o, menos controle o l!der tem.
b' o comportamento do l!der ser e$icaz quando $or redundante em rela)o Gs
$ontes da estrutura ambiental ou incon0ruente com as caracter!sticas do
$uncionrio.
c' quanto maior o 0rau de controle que a situa)o proporciona ao l!der, mais
alto o 0rau de e$iccia do desempenho do 0rupo.
d' para a compreenso da lideran)a $oi $undamental o reconhecimento das
necessidades de desenvolvimento de teorias de contin0Fncia que inclu!ssem
$atores situacionais.
e' em situa),es de alta tenso, di$!cil para o l!der pensar de $orma l:0ica e
anal!tica9 assim sendo, indiv!duos brilhantes tFm um desempenho de lideran)a
melhor do que aqueles menos inteli0entes.
./' %622 #T<>= BC.C' # diviso dos poderes de deciso entre o che$e e a
equipe uma caracter!stica do estilo de lideran)a denominado
a' situacional.
b' autocrtico.
c' laissez<$aire.
d' dema0o0o.
e' democrtico.
.I' %622 ="E<D? BCC\' >obre lideran)a situacional4
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-. O l!der aquele que procura adequar a situa)o ao seu estilo de comando.
--. Nuando as tare$as so rotineiras e repetitivas, a lideran)a limitada e
sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padro
autocrtico.
---. =ara um mesmo subordinado, o l!der pode assumir di$erentes padr,es de
lideran)a, con$orme a situa)o envolvida.
-3. # 1eoria de Tideran)a >ituacional de (erseP e lanchard prop,e um modelo
de lideran)a adequado para cada n!vel de maturidade dos liderados, no qual o
l!der deve identi$icar em que n!vel se encontram os liderados para, ento,
optar por um dos quatro estilos de lideran)a.
3. 5m problema da 1eoria de Tideran)a >ituacional de (erseP e lanchard a
ideia de que os subordinados YimaturosY devem ser tratados com o Ypulso
$orteY, pois esse tipo de comportamento por parte da lideran)a no estimularia
o desenvolvimento dos subordinados.
a' Esto corretas #=E+#> as a$irmativas - e --.
b' Esto corretas #=E+#> as a$irmativas -, -- e 3.
c' Esto corretas #=E+#> as a$irmativas --, --- e -3.
d' Esto corretas #=E+#> as a$irmativas --- e -3.
e' Esto corretas #=E+#> as a$irmativas ---, -3 e 3.
.5' %622 1D1 M.E BC.C' 5m l!der que conduz e orienta sua equipe,
incentivando a participa)o das pessoas e desenvolvendo comunica)o
espont7nea, $ranca e cordial, classi$icado como um l!der com estilo de
lideran)a
a' liberal.
b' autocrtica.
c' democrtica.
d' situacional.
e' centralizadora.
.S' %622 1D1 /.E BCC\' Tideran)a a
a' autoridade le0al necessria para o e*erc!cio e$iciente da dire)o de uma
or0aniza)o.
b' capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de
$orma espont7nea.
ANVISA


c' capacidade de $or)ar al0um a $azer al0uma coisa, mesmo que ela no o
deseje.
d' qualidade de propor mudan)as na condu)o dos processos or0anizacionais
sem $or)ar a sua aceita)o pelos demais.
e' capacidade de in$luFncia interpessoal e*ercida por meio da comunica)o,
visando um objetivo espec!$ico.
.K' %622 1D6 I.E BC.C' O modelo de lideran)a em que, G medida que aumenta
a maturidade do se0uidor, um l!der deve adotar mais o comportamento
orientado ao relacionamento e menos o orientado G tare$a, denominado de
Tideran)a
a' de Desultados.
b' =articipativa.
c' Airetiva.
d' de #poio.
e' >ituacional.
.M' %65M#D2 "overno de M" BCCK' 5ma das teorias mais respeitadas sobre
lideran)a a teoria caminho<objetivo, desenvolvida por Dobert (ouse. #
essFncia da teoria a$irma que4
a' trabalho do l!der ajudar se0uidores a atin0irem suas metas e $ornecer a
dire)o necessria eLou apoio para asse0urar que suas metas sejam
compat!veis com os objetivos 0erais do 0rupo ou or0aniza)o.
b' trabalho do 0rupo asse0urar que as metas sejam atin0idas e $ornecer a
dire)o necessria eLou apoio para que o l!der possa se adequar, sistFmica ou
mercadolo0icamente, aos objetivos 0erais do 0rupo ou or0aniza)o.
c' trabalho do 0rupo se ajudar e permitir ao l!der e seus se0uidores a
atin0irem suas metas asse0urando apoio metodol:0ico para que estas metas
sejam compat!veis com os objetivos 0erais de produ)oLopera),es do 0rupo ou
or0aniza)o.
d' trabalho do l!der motivar seus se0uidores a atin0irem suas metas e apurar
a dire)o necessria eLou apoio para asse0urar que seus $uncionrios
produzam em compatibilidade e apurem metodolo0icamente os resultados de
acordo com os objetivos 0erais do 0rupo ou or0aniza)o.

ANVISA


6+)+'/":
.' B' E /' # I' # 5' 2 S' A K' #
M' E \' E .C' 2 ..' .B' A ./' E .I' E
.5' 2 .S' E .K' E .M' #

#bra)o e bons estudos&&&

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