PASOS PARA REALIZAR UN PROYECTO

IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE INVERSION

Ruth Landa Gargurevich
Luis jara Cariga
Miguel Susanivar
Gianinna Perez

Introduccin

Toda empresa nace de una idea; de identificar una oportunidad para crear una fuente de ingresos
rentable. Esta idea puede ser acerca de la fabricacin de un producto o la prestacin de un servicio
que permita satisfacer la necesidad de alguien, el futuro cliente.

Cuando se tiene una idea relativa al desarrollo de una actividad empresarial, ya se ha dado el
primer paso para iniciar una inversin.
As pues, la idea es el germen de la empresa resultado de una inversin. Sin embargo, no toda
idea es susceptible de materializarse en una actividad empresarial. Es preciso que el proyecto se
pueda llevar a la prctica, que pueda ser implantarla, que proporcione los ingresos suficientes para
cubrir todos los gastos e inversin necesarios para su realizacin, y que genere un beneficio que
compense el esfuerzo y la dedicacin.
Para evaluar la factibilidad de la idea, es preciso que sta se vaya concretando en un plan o
proyecto que analice con rigor los diversos aspectos de la creacin de una empresa.
Oportunidades De Inversin
Orgenes de las Ideas de Inversin
Una fuente de nuevas aventuras empresariales dirigidas por nuevos empresarios surgen de la
experiencia previa en la actividad que pretende desarrollar, esto es, ha trabajado en el mismo
sector, alguno de sus familiares o amigos dirige una empresa de esa actividad, es aficionado a
tales materias o las tiene como pasatiempo, etc.
La empresa puede nacer tambin de una aficin, de algo que se hace por diversin y que, con el
paso del tiempo, acaba por convertirse en una actividad lucrativa. Es el caso de muchas empresas
que han sido creadas en el sector informtico (como sucede con Microsoft, cuyo fundador Bill
Gates era y es un apasionado del software) o de los deportistas que abren un negocio relacionado
con su especialidad (gimnasios, escuelas de artes marciales, empresas de aventuras).
La experiencia previa en la actividad es importante para el xito en el desarrollo de la empresa. No
obstante, no debe ser considerada como imprescindible, al menos si se entiende la experiencia
simplemente como la acumulacin de un nmero de aos de trabajo y no como aprendizaje de los
factores clave de un determinado negocio. Algunas personas se acercan por primera vez a una
actividad, captan y comprenden adecuadamente las claves del xito en el sector (actuando de
forma diferente a las empresas establecidas) y se convierten en lderes sin mucha experiencia
previa en la actividad.
Pero no los futuros empresarios tienen una idea para desarrollar. En estos casos es necesario
buscarla. Esa bsqueda est claramente marcada por la suerte o la fortuna, pero es posible
apuntar tres procedimientos que pueden ayudar.
En primer lugar, la observacin atenta de la realidad, que se debe concretar en relaciones con
personas e instituciones que puedan tener ideas (inventores, creativos, escuelas tcnicas), visitas
a ferias nacionales e internacionales sobre un sector en el cual se est interesado, o viajes a otros
pases o regiones para analizar la posibilidad de importar ideas que all hayan funcionado.

En segundo lugar, los anlisis sistemticos de determinados sectores, sobre todo de aquellas
actividades con potencial de crecimiento. En los cursos sobre creacin de empresas en los que se
exige a los alumnos la elaboracin de un proyecto, es posible comprobar que muchos de esos
planes se materializan en negocios con excelentes perspectivas, a pesar de que los estudiantes no
se haban formado una idea sobre el negocio y, probablemente, no tenan experiencia previa en la
actividad; tal vez slo una cierta orientacin en funcin de la formacin, los gustos o cualquier otro
factor.
Cuando se alude a sectores con potencial de crecimiento, se debe tener presente que las nuevas
ideas no slo se desarrollan en sectores de alta tecnologa (biotecnologa, energas renovables,
comunicacin electrnica) o en actividades nuevas (medio ambiente, cuidado de la salud), sino
tambin en sectores tradicionales donde los empresarios han sido capaces de encontrar huecos de
mercado. Algunos estudios han puesto de manifiesto que los negocios de mayor crecimiento se
encuentran en sectores tan "antiguos" como la peluquera, la distribucin al por menor, la
confeccin.
Todas estas empresas desarrollan actividades bien conocidas (confeccin y venta de ropa,
restauracin, transporte de viajeros por carretera), pero llevndolas a cabo de forma muy diferente
a como haba sido tradicional en el sector.
Finalmente, en tercer lugar, la persona que quiere establecer su propia empresa puede acudir a la
franquicia, es decir, convertirse en franquiciado de una cadena franquiciadora. En este caso, el
empresario trata de aprovechar una idea de xito que otros encontraron y desarrollaron. Abrir una
tienda de Benetton, un restaurante de McDonald's supone casi una garanta de beneficios, aunque
una parte sustancial de los mismos revierte al franquiciador en forma de cnones o royaltis.

En la franquicia, el requisito fundamental para el franquiciado-empresario es su capacidad y
voluntad de invertir y la habilidad para seleccionar una franquicia que ofrezca garantas de xito,
pues no debe olvidarse que, aunque normalmente se alaban las virtudes de la franquicia, muchos
negocios franquiciados cierran.

La Originalidad de la Idea

Cuando se piensa en las caractersticas que debe reunir la idea que da lugar a una empresa,
siempre se sealar como un rasgo principal la originalidad. La idea debe ser original, novedosa,
diferente a lo que se ha hecho hasta ahora.
Sin embargo, aunque la originalidad puede ser importante, no es imprescindible.
Muchas de las empresas ms grandes y conocidas del mundo no fueron pioneras en la
introduccin de un producto o servicio, pero supieron captar mejor que las dems las necesidades
de los clientes y fueron ms eficientes a la hora de satisfacerlas. Como seala un conocido experto
en temas empresariales (Peter Drucker): "No hace falta gran imaginacin para hacer triunfar una
iniciativa de promocin empresarial. A veces basta con un trabajo sistemtico que haga eficaz en
el futuro algo que ya ha ocurrido".
La originalidad supone introducir una innovacin en el mercado. La innovacin puede consistir en
un producto o servicio nuevo o tambin puede consistir en una forma diferente de llevar a cabo las
actividades dentro de un sector

Entorno Empresarial y Viabilidad en los Negocios Empresariales

Evaluar la posibilidad de llevar a la prctica la idea, es decir, analizar la factibilidad o viabilidad del
proyecto; asi como el entorno en el cual se desarrollara.

La Evaluacin De La Viabilidad

Cuando se habla del anlisis de factibilidad de una idea, se deben considerar tres tipos de
viabilidad:

a) Viabilidad tcnica, que refleja la posibilidad de fabricar el producto o prestar el servicio que se
quiere ofrecer a los clientes. Probablemente sera un xito una empresa que se dedicara a
Producir y comercializar motores que emplearan como combustible agua en lugar de gasolina; sin
embargo, tal posibilidad no es -al menos que se sepa- tcnicamente factible.

b) Viabilidad comercial, que expresa la posibilidad de que el producto o servicio ofrecido sea
aceptado y adquirido por los clientes. Son muy numerosos los productos que salen al mercado y
son retirados al poco tiempo debido a que no han conseguido ser deseados por los clientes. Por
ejemplo, hace algunos aos la empresa Cruzcampo sac al mercado un producto llamado Spring
Go; bebida que, a pesar de su calidad tcnica y una amplia campaa publicitaria, no lleg a calar
en los consumidores potenciales. El anlisis de la viabilidad comercial exige comprender las
expectativas y preferencias de los clientes para determinar el grado en que un producto o servicio
se ajusta a sus necesidades. Muchos productos y servicios que han tenido xito en un mercado
pueden no ser viables comercialmente en otros debido a las diferencias en las preferencias de los
consumidores. As pues, la introduccin de nuevos productos y servicios supone un riesgo
comercial, que slo podemos comprender y reducir mediante un examen profundo del mercado.

c) Viabilidad econmica, que indica la posibilidad de que el negocio proyectado sea rentable, es
decir, que proporcione un beneficio que satisfaga las expectativas del empresario. Cuando el coste
de un producto o servicio es elevado, y no se puede fijar un precio alto, la venta de dicho producto
o servicio no ser rentable.

Pero en el Momento de la generacion de la idea y eleccion del proyecto a realizarse es adecuado
que, el futuro empresario lleve a cabo lo que se podra denominar una "evaluacin de la viabilidad
conceptual" de la idea, que le permita comprender las caractersticas del negocio y determinar las
posibles acciones a emprender.

Esta evaluacin conceptual consiste en responder de la forma ms objetiva posible a dos
cuestiones bsicas:
- Cmo es su idea en comparacin con lo que ya existe en el mercado?

- Cunto riesgo implica llevar a la prctica la idea?

Estas preguntas suponen una clasificacin de las ideas o futuros negocios en funcin de dos
variables: el grado de innovacin y el nivel de riesgo.

El grado de innovacin hace referencia a la creacin de algo nuevo, de algo diferente.
Con frecuencia se tiende a ser parcial en la apreciacin del grado de originalidad de las ideas; se
considera que el proyecto es totalmente novedoso, nico, genial, cuando en realidad supone una
simple modificacin de algo que ya existe. El empresario debe ser objetivo en la valoracin; para
ello, contar con la opinin de expertos y amigos (con la precaucin de que otros no se apropien
de la idea) y, sobre todo, se aplicar a una rigurosa y exhaustiva observacin de la realidad.

El nivel de riesgo est relacionado con las prdidas econmicas que el empresario puede sufrir en
caso de que el proyecto no prospere. Ciertamente, abrir una fbrica (que exige la compra de
maquinaria y materias primas, la contratacin de varios operarios, en definitiva, una elevada
inversin) implica, en principio, un riesgo mayor que la apertura de una pequea tienda de ropa. No
obstante, el nivel de riesgo es una variable subjetiva, pues depende de las caractersticas y
recursos de la persona que acomete la inversin. As, en el caso de la tienda de confeccin, el
riesgo ser probablemente menor para una persona que posee una gran fortuna que para otra que
slo dispone de unos pequeos ahorros. Igual que con el grado de innovacin, el empresario debe
establecer el nivel de riesgo que, segn su opinin, supone llevar a la prctica su idea. Se trata, no
hay que olvidarlo, de una primera aproximacin al riesgo del negocio que, con posterioridad, ser
cuantificado de forma ms precisa.

Si se considera que el grado de innovacin puede ser alto o bajo, y que lo mismo sucede con el
nivel de riesgo, es posible clasificar los futuros negocios en cuatro categoras:

En el cuadrante superior izquierdo se encuentran los negocios de alta innovacin y bajo riesgo,
esto es, negocios que parten de una idea realmente novedosa y que conllevan poco riesgo, debido
probablemente a que la inversin que requieren es reducida.

En el cuadrante superior derecho se sitan los negocios de alta innovacin y elevado riesgo, esto
es, ideas que son sumamente originales pero que requieren una gran inversin.

La casilla inferior derecha corresponde a los negocios de baja innovacin y alto riesgo, que
constituyen la situacin ms habitual para la mayora de empresas que se crean. La apertura de
una nueva tienda, de un nuevo bar, de un nuevo restaurante, de una nueva copistera... implica
una elevada inversin para los promotores, pues con frecuencia comprometen en la empresa sus
ahorros de muchos aos o se endeudan. Por esta razn, para estos empresarios el desarrollo de
su proyecto supone un riesgo elevado.

Se puede decir, incluso, que los anlisis y evaluaciones deben hacerse con una cierta actitud
conservadora. En este tipo de negocios la capacidad de gestin, entendida en un sentido amplio,
suele ser un factor fundamental para la supervivencia y xito de la empresa. El empresario debe
ser sistemtico y riguroso en el anlisis de los costes, en la planificacin financiera, en la gestin
del personal, en el diseo de su plan de marketing, en la adquisicin y mantenimiento de los
equipos.

La casilla inferior izquierda corresponde a negocios relativamente seguros, con poco riesgo pero
conservadores, es decir, con un reducido potencial de beneficios. Es bastante difcil que el
empresario consiga hacerse rico con este tipo de iniciativas. A modo de ejemplo, se puede
mencionar al mdico que abre su propia consulta, al fontanero que monta su propio negocio de
fontanera, la casa rural que se convierte en alojamiento turstico. La inversin requerida para crear
estas empresas suele ser mnima, pero su grado de innovacin tambin suele ser muy reducido,
pues estos empresarios o profesionales se dedican prcticamente a lo mismo que los ya
establecidos

El empresario debe llevar a cabo una evaluacin rigurosa y objetiva de la idea que piensa llevar a
la prctica. Una vez situado el negocio en alguna de las cuatro casillas sealadas, est en
condiciones de reflexionar sobre las acciones ms pertinentes para conseguir el xito.

Cuanto ms innovadora sea una idea, cuanto ms original, mayores beneficios puede
proporcionar. No obstante, tambin ha de tener presente que esos elevados beneficios atraern a
nuevos competidores y, por tanto, desaparecern si el empresario no es capaz de establecer
algunos mecanismos de proteccin de la innovacin.

Estos mecanismos estn relacionados con el nivel de riesgos. Si el riesgo de la creacin de la
empresa es alto, disuadir a muchos posibles competidores de entrar en la actividad, si bien la
empresa deber esforzarse por establecer continuamente nuevas barreras que dificulten el ingreso
de otras empresas. Si el riesgo es reducido, la empresa se ver forzada, para mantener sus
beneficios, a tomar iniciativas que la coloquen en una posicin de ventaja frente a sus posibles
rivales: conseguir la fidelizacin de los clientes, buscar alguna diferenciacin difcil de reproducir o
introducir permanentemente innovaciones que coloquen a la compaa siempre un paso por
delante de sus competidores. La adopcin de estas iniciativas exige en el empresario capacidad
para percibir la situacin y evolucin competitiva, una actitud dinmica y creativa, y la voluntad de
invertir en su negocio.
Por otro lado, si el grado de innovacin es reducido, difcilmente se pueden esperar beneficios
espectaculares. No obstante, una adecuada capacidad de gestin, una dedicacin a su negocio y
el posible asesoramiento de expertos cuando el problema lo requiera, pueden permitir a un
empresario situar un negocio convencional como lder de un sector y obtener una elevada
rentabilidad.
El anlisis del Entorno

Sin lugar a dudas se debe tener un conocimiento relativamente profundo de la actividad que va a
desarrollar, lo que necesariamente exige un conocimiento y comprensin del entorno en el que va
a operar su empresa.

El entorno puede ser definido como el conjunto de factores o fuerzas externas que influyen, o
pueden influir, en la actuacin y en los resultados de la empresa. Como puede comprenderse,
dicho conjunto de influencias es muy amplio y el empresario debe llevar a cabo alguna
sistematizacin de las mismas para poder comprenderlas y analizarlas. En este sentido, es posible
diferenciar dos grandes tipos de entorno: el entorno general o macroentorno y el entorno sectorial o
microentorno.

El macroentorno comprende aquellos factores que conforman el marco general en el que se
desenvuelven todas las actividades empresariales: factores sociales, demogrficos,
gubernamentales, econmicos, tecnolgicos, etc, que pueden influir en la actuacin de la empresa.
A su vez, cada uno de estos factores comprende todo un conjunto de variables asimismo
influyentes. As, por ejemplo, dentro de los factores demogrficos se consideran la tasa de
crecimiento de la poblacin, los procesos de emigracin e inmigracin, la distribucin por edades
de la poblacin...; dentro de los factores sociales se pueden incluir variables como el grado de
analfabetismo, grado de formacin de la poblacin y de la mano de obra, clima social imperante...;
entre los factores polticos y legales se pueden considerar el sistema de partidos polticos, la
ideologa del partido dominante, la legislacin sobre determinadas cuestiones, la accin sindical...;
dentro del grupo de variables econmicas, la tasa de inflacin y su posible evolucin, la coyuntura
econmica, la poltica monetaria y fiscal, el tipo de cambio de la moneda...; y, finalmente, se
pueden incluir como factores tecnolgicos los nuevos sistemas de informacin y comunicacin, el
desarrollo de nuevas tecnologas, la difusin de los conocimientos tcnicos...

El anlisis de esos factores no debe traducirse en un informe ms o menos riguroso y formalmente
elegante, sino en una comprensin profunda del grado en que cada uno de esos factores y su
posible evolucin representan una amenaza o una oportunidad para la empresa, as como de la
intensidad de esa posible amenaza u oportunidad. El crecimiento o disminucin de las ventas y el
comportamiento de los costes, vienen determinados, entre otros, por factores generales que es
preciso conocer y comprender.

Los siguientes factores influir en su actividad:

Dentro de los factores econmicos, la bajada de los tipos de inters ha constituido una tendencia
fuerte en los ltimos aos, aunque todava existe un margen para una posterior reduccin, dado el
comportamiento de aqullos en otras economas europeas. Este factor y su posible evolucin
representan una oportunidad para el negocio, debido al menor coste de los crditos y la mayor
predisposicin de los clientes a endeudarse para financiar sus viajes y vacaciones.

Dentro de los factores gubernamentales se puede mencionar la reduccin de impuestos directos,
debido a la modificacin del Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas. Esta rebaja permite
que los consumidores dispongan de una mayor cantidad de dinero para ahorrar y gastar y, por
tanto, representa una oportunidad para el negocio turstico.

Dentro de los factores sociales y demogrficos, el progresivo envejecimiento de la poblacin, junto
a unas mejores condiciones de vida y salud, estn creando un amplio grupo de personas mayores
que encuentran en los viajes una forma muy placentera de ocupar parte de su dilatado tiempo de
ocio.

Dentro de los factores tecnolgicos, el uso de nuevos sistemas de comunicacin como las
videoconferencias, cuyo perfeccionamiento y desarrollo tcnico se acelerar en los prximos aos,
representa una amenaza en la medida en que puede reemplazar a viajes de trabajo, de estudio,
etc.

Dentro de los factores que se pueden calificar de socialmente emocionales, los accidentes e
incidentes en medios colectivos de transporte (autobs, tren, avin, barco) constituyen una
amenaza para las compaas organizadoras de viajes tursticos. El nmero de siniestros es
probable que se mantenga, dado el creciente aumento del trfico de todo tipo.

El empresario debe llevar a cabo un anlisis, similar al realizado, de los factores principales de su
entorno general, lo que le permitir adoptar las acciones pertinentes para aprovechar las
oportunidades que ese entorno le ofrece y evitar las amenazas. Como se ha podido comprobar, el
nmero de factores del macroentorno es muy elevado. En consecuencia, el empresario debe saber
identificar cules de esas variables son relevantes para la actividad que va a llevar a cabo y
determinar su posible influencia como amenaza u oportunidad.

Una vez analizadas las fuerzas principales del macroentorno, el empresario ha de examinar el
entorno sectorial, es decir, las caractersticas ms relevantes del sector en el que va a desarrollar
su actividad. Inicialmente se puede definir el sector como el conjunto de empresas que
comercializan el mismo producto o prestan un servicio similar, como puede ser el sector de los
bares, de los restaurantes, de las tiendas de ropa o de comida rpida. En numerosas ocasiones, la
delimitacin del sector no resulta sencilla, pues sus fronteras aparecen borrosas, siendo
perfectamente posible incluir o excluir determinadas empresas. No obstante, esta incertidumbre no
plantea un problema grave, ya que el anlisis consiste en determinar aquellas fuerzas que pueden
condicionar, de forma directa, la actuacin de la empresa.

En este sentido, en el anlisis sectorial es posible identificar cinco fuerzas que son ejercidas por
cinco tipos diferentes de actores.

En primer lugar, hay que conocer a los competidores actuales, es decir, las empresas que estn
ofreciendo el mismo o similar producto o servicio, y que determinan el grado de rivalidad
observable en el sector.

En segundo lugar, es preciso identificar a los clientes de la empresa y el poder de negociacin que
pueden ejercer.

Del mismo modo, en tercer lugar, hay que determinar las caractersticas de los posibles
proveedores.

En cuarto lugar, el empresario debe tener en cuenta a los posibles competidores potenciales, es
decir, aquellas empresas que an no desarrollan la actividad pero que podran entrar en juego si
las perspectivas de beneficios fuesen buenas. El ingreso de estos competidores podra alterar
sustancialmente la estructura del sector, provocando una concentracin y la desaparicin de
muchas pequeas y medianas empresas, o bien el proceso contrario.

Es necesario estudiar, pues, cules son las posibles barreras de entrada que pueden proteger a
las empresas de un sector del ingreso de nuevos competidores El ltimo factor est relacionado
con la presin o amenaza que ejercen sobre el sector los productos sustitutos, esto es, productos o
servicios que pueden satisfacer la misma
necesidad.

Como se puede comprobar, el anlisis del entorno, tanto general como sectorial, exige disponer de
una gran cantidad de informacin. El promotor deber buscar y utilizar todas las fuentes
disponibles, para lo cual habr de conocer las asociaciones empresariales existentes en el sector,
las estadsticas oficiales sobre el mismo, as como algunos datos primarios, que puede obtener de
su propia observacin y de conversaciones con agentes que participan en el sector.

Como resultado del anlisis del entorno, el empresario debe alcanzar un conocimiento
relativamente profundo de los factores que pueden influir en su actividad, concretado en
oportunidades y amenazas para su empresa; asimismo, una conciencia clara de sus puntos fuertes
y dbiles respecto a las empresas existentes, que se convertirn, en poco tiempo, en sus
competidores directos.

Despus del anlisis del entorno sectorial, el empresario puede responder a las dos preguntas
bsicas sobre las cuales se ha de asentar la estrategia y actuacin de la empresa: qu desean los
clientes y cmo sobrevivir a la competencia.

Estrategia De Desarrollo De Negocio

La reflexin acerca de qu vamos a ofrecer al cliente supone pensar tambin en cmo cambiar el
producto o servicio que ya est siendo ofrecido. Ello exige llegar a comprender con profundidad las
necesidades y expectativas de los clientes. Slo la empresa que conoce adecuadamente estas
necesidades est en condiciones de poder ofrecer un producto o servicio que las satisfaga. El
empresario debe hacerse preguntas como las siguientes: qu es lo que el cliente est
demandando?, cules son sus prioridades?, cules son sus criterios de compra?, estn siendo
satisfechos estos criterios por los productos y servicios actuales?.

Por ejemplo, la fabricacin y venta de pan era un sector tradicional, integrado por empresas muy
parecidas que ofrecan un producto bsico y escasamente diferenciado. Sin embargo, el sector ha
cambiado sustancialmente en los ltimos aos con la aparicin de empresas diferentes, en muchos
casos con cadenas de tiendas, que ofrecen una gran variedad de tipos de pan y nuevos productos
que se ajustan mejor a las necesidades de los consumidores (como el pan caliente o la masa
congelada). Estas nuevas empresas han sabido comprender el cambio en los gustos y
expectativas de un segmento de clientes, modificacin que no haba sido captada por la mayora
de las empresas existentes en el sector.

Interrogarse acerca de cmo ofrecer nuestro producto implica analizar los recursos y capacidades
necesarios para ofrecer un producto o servicio al mercado. Con el paso del tiempo, las empresas
de un sector han desarrollado una forma determinada de producir y comercializar el producto o
servicio; esa forma se ha convertido en la norma del sector que sigue la prctica totalidad de las
empresas. Un empresario puede innovar cuando encuentra un modo diferente de ofrecer el
producto o servicio a los clientes, que requiere recursos y capacidades distintos a los que tienen
las empresas establecidas.

A continuacin se muestra un ejemplo que nos puede ayudar a comprender lo importante que es
conocer qu es lo que esperan los clientes: la venta de candados a la India.
En los aos 20, dos empresas britnicas estaban dedicadas a la exportacin de Productos de
ferretera a la India, que en aquella poca era colonia britnica. Una de las empresas era mucho
ms grande que la otra.

El producto estrella de ferretera que se venda en la India era un candado barato del que se
exportaban grandes cantidades. El candado era de mala calidad, poco resistente, y poda abrirse
sin dificultad mediante una horquilla o un alfiler.
En los aos siguientes, la poblacin de la India fue elevando, lenta pero paulatinamente, su nivel
de vida, y las ventas de este tipo de candado disminuyeron. La empresa grande razon segn la
lgica empresarial, pensando que los clientes ya no se conformaban con un producto de tan baja
calidad. Decidi, pues, mejorar la calidad del candado, rediseando el producto y dndole un
aspecto de mayor resistencia; en funcin de estas mejoras, decidi tambin subir el precio, aunque
slo ligeramente. A pesar de haber hecho lo "correcto", el candado no fue aceptado por los clientes
y no se vendi en grandes cantidades. Como suelen hacer muchas compaas, esta empresa ech
la culpa del fracaso a los clientes, no analiz por qu los compradores no queran su producto y, al
poco tiempo, la compaa quebr. Sin embargo, la empresa pequea s se cuestion las razones
del fracaso del producto. En su anlisis percibi que en la India existan dos tipos claramente
distinguibles y separables de clientes.
Por un lado, se encontraban los campesinos, la poblacin rural que viva en las aldeas, para
quienes el candado era una especie de smbolo mgico. Una vez colocado un candado un
candado en una puerta, nadie se atrevera a entrar por ella. Estos campesinos no utilizaban nunca
la llave, pues solan perderla con facilidad.
Por otro lado, se encontraba la clase media de las ciudades que se enfrentaba ya a problemas de
delincuencia y de inseguridad ciudadana. Para estos potenciales clientes, el candado deba ser
muy resistente y de alta calidad.

En consecuencia, el candado que la gran empresa dise no se ajustaba a las expectativas y
deseos de ninguno de los dos grupos de clientes y, por este motivo, fracas.

La estrategia de producto de la empresa pequea fue sencilla: ofreci al mercado dos productos,
uno para cada tipo de cliente. Un candado muy sencillo, que no necesitaba llave, sino que se abra
y cerraba mediante un simple pestillo. Este producto estaba dirigido a los campesinos y se venda
a un precio muy barato, pero aun as con unos altos mrgenes porque el coste de fabricacin era
extremadamente reducido. Otro candado de alta calidad, con varios cierres de seguridad y muy
resistente, que se venda a alto precio a la clase media de las ciudades. Al poco tiempo, la
pequea empresa, que supo captar las necesidades diferenciadas de los clientes y ofrecer un
producto adaptado a ellas, se convirti en el principal exportador de materiales de ferretera a la
India.

En definitiva, la originalidad puede derivar de una chispa creativa que ilumina una bombilla en el
cerebro, pero esa chispa puede desencadenarse a partir de una reflexin sistemtica acerca de las
cuestiones bsicas que definen un negocio. En ocasiones, esta reflexin versa no sobre un
aspecto concreto (el "quin", el "qu" o el "cmo") sino sobre todo en su conjunto, y se inicia con
una pregunta que cualquier empresario debe formularse: cul es verdaderamente mi negocio? .

El ejemplo que se cita a continuacin es un claro exponente de este fenmeno.
En los aos 80, una de las empresas norteamericanas ms rentables y que creca con mayor
rapidez, no era una compaa de informtica o de telecomunicaciones, sino una cadena de
peluqueras-barberas, situada en el sudoeste del pas.

Los dos jvenes que concibieron y crearon la empresa no haban trabajado antes en el sector.
Lo que hicieron fue aproximarse a la actividad y formularse una pregunta simple: cules son los
factores fundamentales para el xito de un saln de peluquera-barbera? Ellos determinaron una
serie de elementos: la localizacin del establecimiento, la plena utilizacin del personal y de las
instalaciones, un trabajo normalizado y de alta calidad realizado en un tiempo predeterminado, y
que los clientes no tengan que esperar.
Analizaron cada uno de estos factores y los redisearon en un establecimiento tipo, tratando de
convertirse en los McDonald's de las peluqueras. As, estudiaron el emplazamiento de las
peluqueras ms rentables, comprobando que lo que todo el mundo del ramo "saba" estaba
equivocado. Descubrieron tambin que los anuncios de treinta segundos en la televisin local era
el ms eficaz instrumento de promocin. Decidieron, pues, abrir diez o ms establecimientos en el
rea urbana, decisin que les permiti acudir inmediatamente a la televisin local y empezar a
obtener beneficios antes de tres meses, en lugar de los acostumbrados tres aos. Por ltimo,
elaboraron un programa de formacin para los directores de establecimiento, aplicaron el anlisis
habitual de tiempos y movimientos al oficio de barbero, normalizaron la aparentemente inmensa
diversidad de estilos de corte y peinado, y redujeron el tiempo necesario para un buen corte de
pelo casi en un 60%.

Gracias a ello consiguieron eliminar el tiempo de espera. Sus anuncios dicen: "Si no se le empieza
a servir a usted antes de los doce minutos y medio de haber entrado en nuestro establecimiento, le
cortamos el pelo gratis".

La creacin de una empresa a partir de una idea original supone la presencia de un empresario
innovador, que reflexione de forma creativa acerca de algunas o todas las cuestiones sealadas
con anterioridad. Esta reflexin debe estar guiada por una serie de condiciones o principios que
facilitan el surgimiento de esa innovacin y que, de forma esquemtica, resume uno de los ms
famosos pensadores sobre innovacin empresarial, Meter Drucker.

En primer lugar, la innovacin o idea original comienza con una anlisis de las oportunidades, lo
que exige un conocimiento profundo de la realidad y una comprensin amplia de la actividad que
se va a desarrollar. Este conocimiento y esta comprensin no se pueden alcanzar desde la atalaya
de un despacho alejado del mundo real, sino que, por el contrario, requieren un acercamiento al
proceso productivo y a los clientes para observar, preguntar y escuchar.
En segundo lugar, la innovacin o idea original debe ser simple y estar bien centrada. Las cosas
complejas son difciles de comprender y utilizar por el cliente y, por tanto, no las comprar. Una vez
que ha identificado una oportunidad, busque formas sencillas de aprovecharla. No pretenda
solucionar todos los problemas simultneamente, cntrese en una cuestin y reflexione sobre la
manera ms elemental de satisfacer la necesidad del cliente.

En tercer lugar, las innovaciones ms efectivas empiezan siendo pequeas. No busque la idea
grandiosa que va a revolucionar la industria o el mercado y que le va a convertir en millonario de la
noche a la maana. La inmensa mayora de los empresarios mas admirados no comenzaron con
ideas revolucionarias sino con ideas pequeas que supieron desarrollar y perfeccionar. La
innovacin que da lugar a una empresa no requiere ser perfecta, no requiere estar completamente
acabada, basta con que sea razonablemente aceptable y se tenga la voluntad de mejorarla. No
obstante, aunque una innovacin sea pequea debe siempre aspirar a ser lder en su campo; en
caso contrario, probablemente no sea lo suficientemente innovadora.

En cuarto lugar, no pretenda innovar para el futuro, innove para el presente. Si la innovacin no
permite una aplicacin inmediata, ser una idea brillante pero no dar lugar al nacimiento de una
empresa.
En quinto lugar, la innovacin es trabajo. Ciertamente, la idea original requiere talento, ingenio y
predisposicin, pero junto a esas cualidades tambin exige diligencia, constancia y dedicacin.

Finalmente, la innovacin est orientada a la sociedad y, en consecuencia, debe estar siempre
cerca del mercado, enfocada al mercado y dirigida hacia el mercado.

LA INVERSION COMO INSTUMENTO DE DESARROLLO EMPRESARIAL:

Las inversiones bien sea a corto o a largo plazo, representan colocaciones que la empresa realiza
para obtener un rendimiento de ellos o bien recibir dividendos que ayuden a aumentar el capital de
la empresa. Las inversiones a corto plazo si se quiere son colocaciones que son prcticamente
efectivas en cualquier momento a diferencia de las de largo plazo que representan un poco mas de
riesgo dentro del mercado. Aunque el precio del mercado de un bono puede fluctuar de un da a
otro, se puede tener certeza de que cuando la fecha de vencimiento llega, el precio de mercado
ser igual al valor de vencimiento del bono. Las acciones, por otro lado, no tienen valores de
vencimiento. Cuando el precio del mercado de una accin baja, no hay forma cierta para afirmar si
la disminucin ser temporal o permanente. Por esta razn, diferentes normas de valuacin se
aplican para contabilizar las inversiones en valores de deudas negociables (bonos) y en valores
patrimoniales negociables (acciones). Cuando los bonos se emiten con descuento, el valor de
vencimiento de los bonos exceder el valor prestado originalmente. Por lo tanto, el descuento
puede ser considerado puede ser considerado como un cargo de intereses incluido en el valor de
vencimiento de los bonos. La amortizacin de este descuento durante la vida de la emisin de
bonos aumenta el gasto peridico de intereses.

DEFINIR:

INVERSIONES.

Representan colocaciones de dinero sobre las cuales una empresa espera obtener algn
rendimiento a futuro, ya sea, por la realizacin de un inters, dividendo o mediante la venta a un
mayor valor a su costo de adquisicin.

INVERSIONES TEMPORALES.

Generalmente las inversiones temporales consisten en documentos a corto plazo (certificados de
depsito, bonos tesorera y documentos negociables), valores negociables de deuda (bonos del
gobierno y de compaas) y valores negociables de capital (acciones preferentes y comunes),
adquiridos con efectivo que no se necesita de inmediato para las operaciones. Estas inversiones
se pueden mantener temporalmente, en vez de tener el efectivo, y se pueden convertir
rpidamente en efectivo cuando las necesidades financieras del momento hagan deseable esa
conversin.

INVERSIONES A LARGO PLAZO.

Son colocaciones de dinero en las cuales una empresa o entidad, decide mantenerlas por un
perodo mayor a un ao o al ciclo de operaciones, contando a partir de la fecha de presentacin del
balance general.

[pic]

DIFERENCIAS ENTRE INVERSIONES TEMPORALES E INVERSIONES A LARGO PLAZO.

|Inversiones temporales |Inversiones a largo plazo |
|Consisten en documentos a corto plazo |Son colocaciones de dinero en plazos mayores de un
ao. |
|Las acciones se venden con mas facilidad. |Las acciones adquiridas a cambio de valores que no
son |
| |efectivo. |
|Se convierten en efectivo cuando se necesite. |No estn disponibles fcilmente porque no estn
compuestas de |
| |efectivo sino por bienes. |
|Las transacciones de las inversiones permanentes deben manejarse a |El principal objetivo es
aumentar su propia utilidad, lo que |
|travs de cuentas de cheques. |puede lograr 1) directamente a travs del recibo de dividendos|
| |o intereses de su inversin o por alza en el valor de mercado |
| |de sus valores, o 2) indirectamente, creando y asegurando |
| |buenas relaciones de operacin entre las compaas y mejorando|
| |as el rendimiento de su inversin. |
|Consisten en documentos a corto plazo (certificados de deposito, bonos|Consisten en valores de
compaas: bonos de varios tipos, |
|tesorera y documentos negociables) |acciones preferentes y acciones comunes |

OBJETIVOS DE LA INVERSIN EN VALORES NEGOCIABLES.

El trmino "valores negociables" se refiere bsicamente a los bonos del gobierno de los Estados
Unidos y a los bonos y acciones de grandes sociedades annimas. En efecto, las inversiones en
valores a menudo se denominan "reservas secundarias de dinero". Si se quiere dinero para
cualquier propsito operacional, estos valores pueden convertirse rpidamente en efectivo; a su
vez, las inversiones en valores negociables son preferibles al efectivo porque producen ingresos o
dividendos.

Cuando un inversionista posee varios valores negociables diferentes, este grupo de ttulos se
denomina una cartera de inversin (portafolio). Al decidir sobre los valores a incluir en la cartera, el
inversionista busca maximizar el rendimiento y minimizar el riesgo.

La Junta de Normas de Contabilidad Financiera ha determinado que una compaa puede separar
sus valores negociables en dos grupos:
inversiones temporales clasificadas como activos no corrientes, e inversiones a largo plazo
clasificadas como activos no corrientes. Aquellos ttulos negociables que la gerencia pretende
mantener a largo plazo, pueden relacionarse en el balance general debajo de la seccin de activos
corrientes bajo el ttulo Inversiones a largo plazo. En la mayora de los casos, sin embargo, la
administracin mantiene disponibles para la venta sus valores negociables cuando quiera que la
compaa los necesite o para intercambiarlos por otros que ofrezcan mayores ventajas. Por lo
tanto, los valores negociables son considerados generalmente como activos corrientes.

DIFERENCIAS EN LAS REGLAS DE VALORACIN DE LA INVERSIN EN OBLIGACIONES Y
LA INVERSIN EN ACCIONES.

Aunque el precio del mercado de un bono puede fluctuar de un da a otro, se puede tener certeza
de que cuando la fecha de vencimiento llega, el precio de mercado ser igual al valor de
vencimiento del bono. Las acciones, por otro lado, no tienen valores de vencimiento. Cuando el
precio del mercado de una accin baja, no hay forma cierta para afirmar si la disminucin ser
temporal o permanente. Por esta razn, diferentes normas de valuacin se aplican para
contabilizar las inversiones en valores de deudas negociables (bonos) y en valores patrimoniales
negociables (acciones).

Valuacin de valores de deuda negociable.

Una inversin a corto plazo en bonos generalmente se mantiene en los registros contables al costo
y se reconoce una ganancia o prdida cuando la inversin se vende. Si se poseen bonos como
inversin a largo plazo y la diferencia entre el costo de la inversin y su valor de vencimiento es
substancial, la valuacin de la inversin se ajusta cada ao mediante la amortizacin del descuento
o prima.

Valuacin a valores patrimoniales negociables.

Los valores de mercado de las acciones pueden subir o caer dramticamente durante un perodo
contable. Un negociante que vende una inversin a un precio por encima o por debajo del costo,
debe reconocer una ganancia o prdida en la venta. La FASB ha reglamentado que una cartera de
ttulos patrimoniales negociables debe mostrarse en el balance general por el menor valor entre el
costo agregado o el valor corriente del mercado. El efecto de esta regla de costo o mercadeo, el
mas bajo es reconocer las prdidas provenientes de cadas en el valor de mercadeo sin reconocer
ganancias provenientes de alzas en los precios del mercado. Los contadores tradicionalmente han
aplicado criterios diferentes para reconocer las ganancias o prdidas. Uno de los principios bsicos
de la contabilidad es que las ganancias no deben ser reconocidas hasta tanto no se hayan
realizado, y la prueba usual de realizacin es la venta del activo en cuestin. Las prdidas, por otro
lado, se reconocen tan pronto como la prueba objetiva indique que se ha incurrido en una
prdida.
Cuando se compran valores, se debita una cuenta llamada valores negociables por el precio total
de la compra, incluyendo cualquier comisin a corredores e impuestos de transferencia. Se debe
mantener un mayor auxiliar que muestre cada valor posedo con fecha de adquisicin, costo total,
nmero de acciones (o bonos), y costo por cada accin (o bono). Este mayor auxiliar proporciona
la informacin necesaria para determinar el valor de la ganancia o prdida cuando se vende la
inversin en acciones o bonos. La diferencia principal entre el registro de una inversin en bonos y
una inversin en acciones es que el inters sobre los bonos se acumulan da a da. Cuando se
compran bonos entre fechas de inters, el comprador paga por el bono al precio del mercado
cotizado mas el inters acumulado desde la ltima fecha del pago de intereses. Mediante este
arreglo el propietario adquiere el derecho de recibir la totalidad del siguiente pago semestral de
intereses. Debe debitarse una cuenta de intereses por cobrar sobre bonos por el valor de los
intereses comprados. Los dividendos en acciones, sin embargo no se acumulan y todo el precio de
compra pagado por el inversionista en acciones se registra en la cuenta valores negociables.

Ingresos provenientes de inversiones en bonos.

Supongamos que el 1 de Agosto un inversionista compra 10 bonos de 1.000$ del 9%, y paga
intereses el 1 de Junio y Diciembre. El inversionista compra los bonos el 1 de Agosto a un precio
de 98$, mas una comisin de corretaje de 50$ e intereses acumulados de dos meses por $150
(10.000 x 9% x 2/12= $150). El asiento en Agosto 1 para registrar la inversin es:

Valores negociables 9.850$

Intereses p/cobrar s/bonos 150

Efectivo 10.000$

P/R Compra de diez bonos del 9% de la compaa Rider a 98 ms a una comisin de corretaje de
$50 e intereses acumulados en dos meses.

El 1 de Diciembre, fecha de pago semestral de intereses, el inversionista recibir un cheque de
intereses por 450$, el cul registrar as:

Caja 450

Intereses por cobrar sobre bonos 150

Ingreso por intereses sobre bonos 300

P/R recaudo de intereses semestrales sobre los bonos de la compaa Rider.

El crdito a 300$ a ingreso por intereses sobre bonos representa el valor realmente ganado
durante los cuatro meses de posesin de los bonos (9% x 10.000$ x 4/12= 300$). Si los registros
contables del inversionista se mantienen sobre una base de ao calendario, se debe realizar un
asiento de ajuste al 31 de diciembre para registrar el inters ganado sobre bonos desde el 1 de
Diciembre.

Intereses p/cobrar s/bonos 75

Ingreso por intereses sobre bonos 75

P/R acumulacin de intereses ganados de un mes (Dic 1 - Dic 31) sobre los bonos de la compaa
Rider (10.000$ x 9% x 1/12= 75$)

REGISTRO CONTABLE LAS INVERSIONES EN ACCIONES Y EN OBLIGACIONES.

Las inversiones en acciones.

El mtodo de costos es aplicable a las inversiones pasivas en valores de especulacin no
realizables, como las acciones de una compaa de propiedad restringida. Tales inversiones no
tienen valor de mercado y no se pueden clasificar como circulantes ms que cuando su venta es
inminente.

Originalmente la inversin se registra al costo de las acciones adquiridas pero despus se ajusta en
cada periodo de acuerdo con los cambios en el activo neto de la compaa donde se hizo la
inversin. Es decir, el valor en libros de la inversin aumenta (disminuye) peridicamente, de
acuerdo con la participacin que tiene el inversionista en las ganancias (perdida), y disminuye en
cantidades iguales a todos los dividendos que el inversionista recibe de la compaa.
El mtodo de participacin da reconocimiento al hecho de que las ganancias de la compaa hacen
aumentar el activo neto de la compaa, que es la base de la inversin; y que las perdidas y los
dividendos disminuyen este activo neto.
El uso de los dividendos como base para reconocer utilidad plantea un problema adicional. Por
ejemplo, supngase que la compaa declara una perdida neta pero el inversionista usa su
influencia para exigir el pago de un dividendo. En este caso el inversionista declara una utilidad
an cuando la compaa este sufriendo una perdida. En otras palabras, si se usan los dividendos
como base para reconocer utilidad, no se manifiesta correctamente la situacin econmica. Con el
mtodo de participacin el ingreso peridico del inversionista se compone de la parte
proporcional de las ganancias de la compaa donde invirti (ajustada para eliminar ganancias y
perdidas entre las compaas) y la amortizacin de la diferencia entre los costos iniciales del
inversionista y su parte proporcional del valor en libros de la compaa done invirti en la fecha de
adquisicin. Y si la utilidad neta de la compaa donde se hizo la inversin incluye partidas
extraordinarias, el inversionista trata la parte proporcional de ellas como partidas extraordinarias
y no como ingreso ordinario de una inversin antes de partidas extraordinarias.

En algunas ocasiones un inversionista puede adquirir una inversin a un costo menor que el valor
en bsico.
Las perdidas de la compaa en la que se invierte rebasan el valor en libros.
Si la participacin del inversionista en las prdidas de la compaa rebasa al valor en libros de la
inversin, se presenta la cuestin de si el inversionista debe reconocer otras prdidas adicionales.
Por lo regular, el inversionista deber descontinuar la aplicacin del mtodo de participacin y no
reconocer perdidas adicionales.
Si la posible perdida del inversionista no se limita al importe de su inversin original (por garanta
de las obligaciones de la compaa en que invierte u otro compromiso de proporcionar apoyo
financiero adicional), o si parece inminente el retorno de la compaa a las operaciones
productivas, es correcto que el inversionista reconozca perdidas adicionales.

REGISTRO CONTABLE DE LA CONVERSIN DE OBLIGACIONES EN ACCIONES.

Las obligaciones o bonos convertibles representan una forma corriente de financiamiento
particularmente durante periodos en los cuales los precios de las acciones comunes estn en
aumento. La caracterstica de conversin da a los propietarios de bonos una oportunidad de
beneficiarse de aumento en el precio de mercado de las acciones comunes de la compaa
emisora mientras que se conserva an la condicin de acreedores y no de accionista. Debido a
esta ganancia potencial, generalmente los bonos convertibles conllevan tasas de inters ms bajas
que los bonos que no son convertibles.

El nmero de acciones comunes en el cual puede ser convertido cada bono, se conoce como tasa
de conversin. El valor de mercado de este nmero de acciones representa el valor en acciones
del bono. Cuando el bono es emitido originalmente, se selecciona una razn de conversin que fija
el valor de las acciones muy por debajo del valor nominal del bono. Sin embargo, en perodos
futuros, tanto el precio de las acciones como el valor de las acciones del bono pueden aumentar
sin lmites.

Asiento de conversin.

-X-

Bonos convertibles p/pagar xxx

Capital en acciones comunes xxx

Prima de emisin de acciones xxx

P/R la conversin de bonos por pagar en acciones comunes.

Cundo es probable que los propietarios de bonos convertibles cambien sus bonos por acciones
de capital?

El punto de intercambio se alcanza cuando los dividendos que seran recibidos de las acciones de
capital exceden los pagos de intereses que se reciben actualmente de la inversin en bonos.
Cuando los dividendos de las acciones de capital alcanzan este nivel, los propietarios de los bonos
pueden incrementar sus ingresos de efectivo convirtiendo y dividendos, los bonos convertibles
deben ser convertidos con anterioridad a su fecha de vencimiento si el precio de mercadeo de las
acciones comunes excede el precio de conversin.

CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS.

PREINVERSION.

Es la fase preliminar para la ejecucin de un proyecto que permite, mediante elaboracin de
estudios, demostrar las bondades tcnicas, econmicas-financieras, institucionales y sociales de
este, en caso de llevarse a cabo. En la etapa de preparacin y evaluacin de un proyecto, o etapa
de anlisis de pre inversin, se deben realizar estudios de mercado, tcnicos, econmicos y
financieros. Conviene abordarlos sucesivamente en orden, determinado por la cantidad y la
calidad de la informacin disponible, por la profundidad del anlisis realizado, y por el grado de
confianza de los estudios mencionados.

FASES EN LA ETAPA DE PREINVERSION.

La seleccin de los mejores proyectos de inversin, es decir, los de mayor bondad relativa y hacia
los cuales debe destinarse preferentemente los recursos disponibles constituyen un proceso por
fases.
Se entiende as las siguientes:

1. Generacin y anlisis de la idea del proyecto.
2. Estudio de el nivel de perfil.
3. Estudio de prefactibilidad.
4. Estudio de factibilidad.

De esta manera por sucesivas aproximaciones, se define el problema por resolver. En cada fase de
estudios se requiere profundidad creciente, de modo de adquirir certidumbre respecto de la
conveniencia del proyecto.

Otra ventaja del estudio por fases es la de permitir que al estudio mismo, se destine un mnimo de
recursos. Esto es as porque, si una etapa se llega a la conclusin de que el proyecto no es viable
tcnica y econmicamente, carece de sentido continuar con las siguientes. Por lo tanto se evitan
gastos innecesarios
.

A CONTINUACIN SE DESCRIBEN CADA UNA DE LAS FASES.
GENERACIN Y ANLISIS DE LA IDEA DE PROYECTO.

La generacin de una idea de proyecto de inversin surge como consecuencia de las necesidades
insatisfechas, de polticas, de un la existencia de otros proyectos en estudios o en ejecucin, se
requiere complementacin mediante acciones en campos distintos, de polticas de accin
institucional, de inventario de recursos naturales.
En el planteamiento y anlisis del problema corresponde definir la necesidad que se pretende
satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y establecer a quienes afectan las
deficiencias detectadas (grupos, sectores, regiones o a totalidad del pas). Es necesario indicar los
criterios que han permitido detectar la existencia del problema, verificando la confiabilidad y
pertinencia de la informacin utilizada. De tal anlisis surgir la especificacin precisa del bien que
desea o el servicio que se pretende dar.
Asimismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas bsicas de solucin del problema,
de acuerdo con los objetivos predeterminados. Respecto a la idea de proyecto definida en su
primera instancia, es posible adoptar diversas decisiones, tales como abandonarla, postergar su
estudio, o profundizar este.

ESTUDIO DEL NIVEL DE PERFIL.

En esta fase correspondiente estudiar todos los antecedentes que permitan formar juicio respecto
a la conveniencia y factibilidad tcnico econmico de llevar a cabo la idea del proyecto. En la
evaluacin se deben determinar y explicitar los beneficios y costos del proyecto para lo cual se
requiere definir previa y precisamente la situacin sin proyecto, es decir, prever que suceder en
le horizonte de evaluacin si no se ejecuta el proyecto.
El perfil permite, en primer lugar, analizar su viabilidad tcnica de las alternativas propuestas,
descartando las que no son factibles tcnicamente. En esta fase corresponde adems evaluar las
alternativas tcnicamente factibles. En los proyectos que involucran inversiones pequeas y cuyo
perfil muestra la conveniencia de su implementacin, cabe avanzar directamente al diseo o
anteproyecto de ingeniera de detalle.
En suma del estudio del perfil permite adoptar alguna de las siguientes decisiones:
Profundizar el estudio en los aspectos del proyecto que lo requieran. Para facilitar esta
profundizacin conviene formular claramente los trminos de referencia.
Ejecutar el proyecto con los antecedentes disponibles en esta fase, o sin ellos, siempre que se
haya llegado a un grado aceptable de certidumbre respecto a la conveniencia de materializarlo.
Abandonar definitivamente la idea si el perfil es desfavorable a ella.
Postergar la ejecucin del proyecto.
ESTUDIO DE LA PREFACTIBILIDAD.

En esta fase se examinan en detalles las alternativas consideradas ms convenientes, las que
fueron determinadas en general en la fase anterior. Para la elaboracin del informe de
prefactibilidad del proyecto deben analizarse en detalle los aspectos identificados en la fase de
perfil, especialmente los que inciden en la factibilidad y rentabilidad de las posibles alternativas.
Entre estos aspectos sobresalen:
a. El mercado.
b. La tecnologa.
c. El tamao y la localizacin.
d. Las condiciones de orden institucional y legal.
Conviene plantear primero el anlisis en trminos puramente tcnica, para despus seguir con los
econmicos. Ambos analizas permiten calificar las alternativas u opciones de proyectos y como
consecuencia de ello, elegir la que resulte mas conveniente con relacin a las condiciones
existentes.
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Esta ltima fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en la pre inversin, se bordan los mismos
puntos de la pre factibilidad. Adems de profundizar el anlisis el estudio de las variables que
inciden en el proyecto, se minimiza la variacin esperada de sus costos y beneficios. Para ello es
primordial la participacin de especialistas, adems de disponer de informacin confiable.
Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de prefactibilidad, y que han sido
incluidas en los trminos e referencia para el estudio de factibilidad, se deben definir aspectos
tcnicos del proyecto, tales como localizacin, tamao, tecnologa, calendario de ejecucin y fecha
de puesta en marcha. El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y
preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior. Adems, debe afinar
todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el proyecto, de acuerdo con sus objetivos,
sean sociables o de rentabilidad.
Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido deben ser optimizados. Por optimizacin
se entiende la inclusin de todos los aspectos relacionados con la obra fsica, el programa de
desembolsos de inversin, la organizacin por crear, puesta en marcha y operacin del proyecto.
El analizas de la organizacin por crear para la implementacin del proyecto debe considerar el
tamao de la obra fsica, la capacidad empresarial y financiera del inversionista, el nivel tcnico y
administrativo que su operacin requiere las fuentes y los plazos para el financiamiento.
Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso de aproximaciones sucesivas en la formulacin y
preparacin de proyectos, proceso en el cual tiene importancia significativa la secuencia de
afinamiento y anlisis de la informacin. El informe de factibilidad es la culminacin de la
formulacin de un proyecto, y constituye la base de la decisin respecto de su ejecucin. Sirve a
quienes promueven el proyecto, a las instituciones financieras, a los responsables de la
implementacin econmica global, regional y sectorial.

ENFOQUES DE EVALUACIN DE PROYECTOS

EVALUACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN

La evaluacin de proyectos es el proceso de medicin de su valor, en base a una comparacin de
los beneficios que genera y los costos que requiere, desde algn punto de vista determinado.
La evaluacin de proyectos proporciona los elementos de juicio necesarios para tomar decisiones
respecto a la ejecucin o no ejecucin del proyecto.
Ejecutado el proyecto mltiples factores influyen en el xito o fracaso de ste proyecto, entre las
ms comunes podemos citar: un cambio tecnolgico, cambios en el contexto econmico, social y
poltico, cambios en el sistema financiero, etc. Por ello la evaluacin debe formularse bajo un
listado de supuestos necesarios.
Si encargamos la evaluacin de un mismo proyecto a dos especialistas diferentes seguramente el
resultado de ambas ser diferente, alcanzamos a ustedes algunos criterios que explican el porqu
de estas diferencias:

Porque en el proceso de la evaluacin se realizan estimaciones de lo que se espera en el futuro,
estas estimaciones pueden diferir de un especialista a otro especialista.

Porque cada especialista juzgar y elegir el horizonte del proyecto en n aos.

Porque cada especialista formular originariamente los tems para la medicin cuantitativa.

Porque cada especialista tendr diferentes apreciaciones respecto a la satisfaccin de una
necesidad sentida.

Ser diferente si se realiza una evaluacin social o una evaluacin privada.

Ser diferente el enfoque de evaluacin de acuerdo a la escuela que pertenezca o
provenga el analista ya sea privada, pblica, peruana o extranjera.

ENFOQUES DE EVALUACIN

Para la evaluacin de proyectos primero consideraremos el modelo utilizado por el banco
interamericano de desarrollo (BID) que tiene un enfoque social; luego se presentara el
modelo utilizado para la evaluacin de proyectos de inversin en el sector privado.
El modelo de evaluacin utilizado por el BID que considera tres grandes aspectos.

Evaluacin de Proyectos de Inversin
Enfoque: B.I.D.

|TIPO DE EVALUACIN |Punto de Vista |Mide el Impacto del Proyecto |Se realiza con
precios : |
| | |sobre: | |
|FINANCIERA |Ejecutor |Flujo de Caja |Precios de Mercado |
| |Inversor | | |
| |Gobierno | | |
| |U Otros. | | |
|ECONMICA |Conjunto Social
|Consumo |Precios de Eficiencia (Precios |
| | |Ahorro (&) |de Sombra ) |
| | |Bienes Meritorios. | |
|SOCIAL |Conjunto Social teniendo en |Consumo |Precios Sociales |
| |cuenta las diferencias entre |Ahorro |(Precios de Eficiencia con |
| |distintos grupos sociales |Bienes Meritorios |ponderaciones distributivas). |
| | |Redistribucin | |

(&).- El ahorro puede o no recibir un premio por encima del valor del consumo. En el
anlisis que se limita a eficiencias, no se diferencia entre el valor del ahorro y el consumo.

Es claro entender que para esta escuela la evaluacin econmica difiere de la evaluacin
financiera, porque mientras que la evaluacin financiera procura estimar el rendimiento de
un proyecto en trminos de recursos monetarios para un agente especfico ( la entidad o
individuo financiador o ejecutor) la evaluacin econmica intenta medir el rendimiento del
proyecto en trminos de recursos reales para la sociedad como un todo, mas concretamente
la evaluacin econmica tiene por objetivo la identificacin del impacto de un proyecto
sobre el bienestar econmico de un pas, como un todo.

EVALUACIN PARA EL SECTOR PRIVADO

Es aqulla evaluacin que se realiza desde la ptica del empresario, y, consiste en la
medicin de su valor en base a la comparacin de los beneficios que genera y los costos
que requiere el proyecto a precios de mercado.
La evaluacin privada incide bsicamente en dos tipos de evaluacin.

1) Evaluacin Econmica

2) Evaluacin Financiera

1) Evaluacin Econmica

Identifica mritos intrnsecos del proyecto, independientemente de la manera como se
obtengan y se paguen los recursos financieros que necesite y del modo como se distribuyan
los excedentes que genera.
Se recomienda para el proceso de evaluacin econmica los siguientes pasos:

Formulacin del flujo de caja econmico mediante el mtodo directo.

Los indicadores principales sern: El Valor Actual Neto Econmico (VANE), La Tasa
Interna de Retorno Econmico (TIRE), el punto de equilibrio econmico (PEE), el perodo
de recuperacin econmico (PRE), el Beneficio/costo (B/C), y el anlisis de sensibilidad
correspondiente.

2) Evaluacin Financiera

Evaluacin realizada tomando en cuenta la manera como se obtienen y se pagan los
recursos financieros necesarios para el proyecto.
Se recomienda para el proceso de evaluacin econmica los siguientes pasos:

Obtencin del flujo de caja financiero.

Los indicadores principales sern: El Valor Actual Neto Financiero (VANF), y La Tasa
Interna de Retorno Financiero (TIRF).

Indicadores Econmicos

Existen diversos indicadores para la evaluacin y posterior seleccin de proyectos o
alternativas de inversin, entre estos tenemos:

VALOR ACTUAL NETO (VAN)
Este mtodo consiste en hallar la suma algebraica de los flujos netos actualizados, flujos obtenidos
de la comparacin entre los costos y beneficios actualizados generados por el proyecto durante el
horizonte del proyecto, para luego este resultado comparar con el monto de la inversin realizada.
El proyecto ser factible y se aceptar tcnicamente, si el VAN es mayor o igual a cero y cuando el
VAN sea menor a cero, se rechazar, se postergar o se tratar de optimizarlo convenientemente.
El VAN es el mejor indicador de factibilidad de un proyecto, as tenemos el caso de analizar dos o
mas proyectos en paralelo, se escogern prioritariamente aqullos proyectos que dan mayor VAN.
Si aplicamos el VAN a un flujo de caja econmico obtendremos el VANE es decir el valor actual
neto econmico; y, si aplicamos el VAN a un flujo de caja financiero obtendremos el VANF es decir
el valor actual neto financiero.

TASA INTERNA DEL RETORNO (TIR)

Podemos definir la TIR como aquella tasa que hace nulo o cero el valor actual neto (VAN) que es
la tasa para el que los valores actualizados de los beneficios netos, valor residual y recupero del
capital igualan al valor actualizado de la inversin.
Un proyecto se aceptar cuando su tasa interna de retorno es superior al costo de capital, entre
varios proyectos o alternativas de inversin, ser mejor aquella tasa interna de retorno ms alta.

BENEFICIO / COSTO

Se denomina as a la relacin de los valores actualizados de los beneficios (ingresos propios del
proyecto, valores residuales) sobre los valores actualizados de los costos (costos de operacin,
costos de inversin).

Frmula:

[pic]

Donde:

BT = Beneficios Operacionales Totales del proyecto
CT = Costos Operacionales Totales del proyecto

i = Tasa de Actualizacin

n = Numero de perodos

Todo proyecto cuya relacin de Beneficio-Costo sea igual o mayor a la unidad, es factible
econmicamente y no factible econmicamente en caso de que dicha relacin sea menor a la
unidad.

OTRAS CONSIDERACIONES EN LA EVALUACIN DE PROYECTOS

VIABILIDAD ECONMICA.- es rentable el proyecto.
VIABILIDAD TCNICA.- si fsicamente se puede ejecutar el proyecto.
VIABILIDAD LEGAL.- si existen impedimentos legales.
VIABILIDAD AMBIENTAL.- si existen impedimentos ambientales.
VIABILIDAD DE GESTIN.- si existen las capacidades gerenciales para emprenderlo.

SISTEMA NACIONAL DE INVERSIN PBLICA (SNIP)

QU ES EL SNIP?

El Sistema Nacional de Inversin Pblica - SNIP, es uno de los sistemas administrativos del Estado
que tiene como finalidad optimizar el uso de los recursos pblicos destinados a la inversin y
certificar la calidad de estos, a travs del establecimiento de principios, normas tcnicas, mtodos
y procesos relacionados con las diversas fases de los proyectos de inversin.
El SNIP, se creo en junio del ao 2000, rigindose por los principios de economa, priorizacin y
eficiencia durante las fases del proyecto de inversin. La calificacin de viabilidad de proyectos
considera la priorizacin establecida en los planes estratgicos nacionales, sectoriales, regionales y
locales, segn corresponda; reconociendo asimismo la importancia del mantenimiento oportuno o
sostenibilidad de la inversin.

El SNIP NO es una institucin, sino un Sistema Administrativo del Estado que incluye la
participacin de distintos actores de cualquier entidad que ejecute proyectos de inversin pblica.
Cada actor es responsable de cumplir funciones especficas a lo largo de la preparacin de un
proyecto.

No es parte de las funciones del SNIP el asignar recursos para la ejecucin de los mismos. En la
misma lnea, un proyecto viable no implica que ya cuente con recursos para su ejecucin.

OBJETIVOS DEL SNIP

El SNIP busca lograr los siguientes objetivos:

A. Optimizar el uso de los recursos pblicos destinados a la ejecucin de Proyectos de Inversin
Pblica PIP.

B. Lograr que los escasos recursos pblicos destinados a la inversin por las distintas instancias del
Gobierno tengan la mayor rentabilidad o impacto social.

C. Mejorar la calidad del gasto.

D. Busca que los proyectos sean viables. La viabilidad se sustenta en estudios de preinversin que
demuestren la rentabilidad social, la sostenibilidad del proyecto y ser compatible con los
lineamientos de poltica.

QU ES UN PROYECTO DE INVERSIN PBLICA?

Un Proyecto de Inversin Pblica (PIP), es toda intervencin limitada en el tiempo que utiliza total
o parcialmente recursos pblicos, con el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la
capacidad productora de bienes o servicios; cuyos beneficios se generen durante la vida til del
proyecto y stos sean independientes de otros proyectos.
[pic]

1 Slo los proyectos de los Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales y EPS de ms de un
gobierno local, que vayan a ser financiados con endeudamiento interno
y cuyo monto de inversin sea de S/. 10 millones o ms
El MEF, a travs de la Direccin General de Programacin Multianual del Sector Pblico (DGPM),
es el ente rector del SNIP y slo interviene en el proceso de obtencin de viabilidad cuando el
proyecto va a ser financiado con recursos de endeudamiento o que requieran aval o garanta del
estado.

CONTENIDO MNIMO DE PROYECTO DE INVERSIN PBLICA (SNIP)

El proyecto nace con la idea, motivando un estudio preliminar o Perfil. El Perfil es la primera etapa
de la fase de pre inversin de un PIP y es de carcter obligatorio.
Tiene como objetivo principal la identificacin del problema y de las causas, los objetivos del
proyecto, la adecuada identificacin de alternativas para la solucin del problema, y la evaluacin
preliminar de dichas alternativas.
La preparacin de este estudio no debe demandar mucho tiempo y recursos, sino ms bien
conocimientos tcnicos de profesionales que permitan, a grandes rasgos, determinar la posibilidad
de llevar adelante la idea, deber contar con estimaciones preliminares de los costos y beneficios,
incluyendo rangos de variacin de los mismos.
El perfil se elabora principalmente con fuentes secundarias y preliminares.
En el caso que el perfil sea el nivel de estudio recomendado para declarar la viabilidad del PIP, la
OPI o la DGPM podr solicitar estudios complementarios o informacin de fuente primaria.

I. ASPECTOS GENERALES

1.1 Nombre del Proyecto
Colocar la denominacin del proyecto el cual debe permitir identificar el tipo de proyecto y su
ubicacin, la misma que deber mantenerse durante todo el ciclo del proyecto.

1.2 Unidad Formuladora y Ejecutora
Colocar el nombre de la Unidad Formuladora, y el nombre del funcionario responsable de la
misma. Proponer la Unidad Ejecutora del proyecto, sustentando la competencia y capacidades de
la entidad propuesta.
1.3 Participacin de las entidades involucradas y de los beneficiarios
Consignar las opiniones y acuerdos de entidades involucradas y de los beneficiarios del proyecto
respecto a la identificacin y compromisos de ejecucin del proyecto.
1.4 Marco de referencia
Describir los hechos importantes relacionados con el origen del proyecto y la manera en que se
enmarca en los lineamientos de poltica sectorial-funcional y en el contexto regional y local.

II. IDENTIFICACIN

2.1 Diagnstico de la situacin actual
Presentar un breve diagnstico que detalle las condiciones actuales de prestacin del servicio
pblico que el proyecto pretende afectar, dentro del marco de referencia.

2.2 Definicin del problema y sus causas
Especificar con precisin el problema central identificado. Determinar las principales causas que lo
generan, as como sus caractersticas cuantitativas y cualitativas. Incluir el rbol de causas-
problemas-efectos.

2.3 Objetivo del proyecto
Describir el objetivo central o propsito del proyecto as como los objetivos especfico, los cuales
deben reflejar los cambios que se espera lograr con la intervencin. Incluir el rbol de medios-
objetivos-fines.

2.4 Alternativas de Solucin
Plantear y describir las alternativas de solucin al problema, en funcin al anlisis de causas
realizado. Las alternativas deben ser tcnicamente posibles, pertinentes y comparables entre s.
Asimismo, se debern sealar los intentos de soluciones anteriores.

III. FORMULACIN Y EVALUACION

3.1 Anlisis de la demanda
Estimar la demanda actual e identificar las principales determinantes que inciden en ella.
Proyectar la demanda a lo largo del horizonte de evaluacin del proyecto, describiendo los
supuestos utilizados.

3.2 Anlisis de la oferta
Estimar la oferta actual e identificar las principales restricciones que la afectan.
Proyectar la oferta a lo largo del horizonte de evaluacin del proyecto, considerando la
optimizacin de la capacidad actual sin inversin (situacin sin proyecto), describiendo los
supuestos utilizados.

3.3 Balance Oferta Demanda
Determinar la demanda actual y proyectada no atendida (dficit o brecha), establecer las metas de
servicio que se propone, detallando las caractersticas de la poblacin beneficiaria.

3.4 Costos
Estimar los costos de las diferentes alternativas del proyecto a lo largo del horizonte de evaluacin
del proyecto, considerando la inversin y la operacin y mantenimiento.
Estimar los costos de operacin y mantenimiento de la situacin sin proyecto, definida como la
situacin actual optimizada. Describir los supuestos y parmetros utilizados.
Determinar los costos incrementales de las diferentes alternativas, definida como la diferencia
entre la situacin con proyecto y la situacin sin proyecto.

3.5 Beneficios
Estimar los beneficios que se generaran por cada una de las diferentes alternativas del proyecto
(con proyecto).
Estimar los beneficios que se generaran por las acciones o intervenciones de la situacin actual
optimizada (sin proyecto)
Determinar los beneficios incrementales definidos como la diferencia entre la situacin con
proyecto y la situacin sin proyecto.
3.6 Evaluacin social
Detallar los resultados de la evaluacin social de las alternativas planteadas, aplicando uno de los
siguientes mtodos.

A. Metodologa costo/beneficio
Aplicar esta metodologa a los proyectos en los cuales los beneficios se pueden cuantificar
monetariamente y, por lo tanto, se pueden comparar directamente con los costos. Los beneficios y
costos que se comparan son los incrementales.
Se deber utilizar los indicadores de Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de
Retorno (TIR)

B. Metodologa costo/efectividad
Aplicar esta metodologa de evaluacin slo en el caso que no sea posible efectuar una
cuantificacin adecuada de los beneficios en trminos monetarios. Esta metodologa consiste en
comparar las intervenciones que producen similares beneficios esperados con el objeto de
seleccionar la de menor costo dentro de los lmites de una lnea de corte.

3.7 Anlisis de Sensibilidad
Determinar los factores que pueden afectar los flujos de beneficios y costos. Analizar la
rentabilidad de las alternativas ante posibles variaciones de los factores que afectan los flujos de
beneficios y costos.

3.8 Sostenibilidad
Sealar las instituciones y los recursos que asegurarn la operacin y mantenimiento del proyecto.

3.9 Impacto ambiental
Mencionar los probables impactos positivos y negativos del proyecto en el ambiente y el
planteamiento general de acciones de mitigacin.

3.10 Seleccin de alternativas
Ordenar las alternativas de acuerdo con los resultados de la evaluacin social, del anlisis de
sensibilidad y de sostenibilidad, explicitando los criterios y razones de tal ordenamiento.

3.11 Matriz del marco lgico para la alternativa seleccionada
Se presentar la matriz definitiva del marco lgico de la alternativa seleccionada.

IV. CONCLUSION

Mencionar las alternativas priorizadas y recomendar la siguiente accin a realizar con relacin al
ciclo del proyecto.

V. ANEXOS
Incluir como anexos cualquier informacin que precise algunos de los puntos considerados en este
perfil.

CONCLUSIONES

Existen 2 enfoques de evaluacin de proyectos, el enfoque pblico y el privado, estos se aplican
en base al proyecto de inversin presentado.
Cualquier proyecto de inversin se evaluara considerando siempre los aspectos econmicos y
financieros de este.
El SNIP tiene como objetivos principales garantizar la calidad y optimizacin de recursos
pblicos destinados a la ejecucin de proyectos de inversin publica.
Las inversiones en acciones y bonos inicialmente se registran al costo, y las utilidades o
prdidas de los cambios en el valor de mercado de las inversiones se reconocen cuando las
inversiones se venden. El ingreso por inters de una inversin en bonos se reconoce cada mes a
medida que se acumula.
El ingreso por dividendos en acciones, sin embargo, no se acumula, se reconoce cuando se
recibe.

BIBLIOGRAFA

http://www.mef.gob.pe/DGPM/mitos.php

http://www.minag.gob.pe/ogpa1/documentos/anexos/AnexoSNIP05ContenidosMinimosPerfil(IX).
pdf

http://206.132.98.197/oficinaregistacadem/conferencias/mes%20de%20agosto/Formulacion%20y
%20Evaluacion%20de%20Proyec%20Inv.pdf

http://www.mef.gob.pe/DNPP/goblocal/faq/FAQ_SNIP_GLs.pdf

http://www.monografias.com/trabajos11/item/item.shtml.