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sobre el origen de las estrategias
Eric D. Beinhocker
Evolucin a travs de una poblacin es truco de la naturaleza para dominar incertidumbre.
Las empresas pueden utilizar tambin.
En 1988, a la vez que paseaban por el piso de Comdex, el equipo de la industria I gran feria, pude sentir
la ansiedad de los participantes. Desde el nacimiento de la IBM PC, hace ya seis aos, Microsoft Sistema
Operativo de Disco (DOS) ha sido el estndar de facto para los ordenadores. Pero DOS se estn
comenzando a la edad. Todos queran saber lo que puede reemplazarlo.
Apple Computer, en la cima de sus poderes, tiene uno de los mayores stands, mostrando a la perfeccin
grfica sistema operativo Macintosh, que hizo DOS aspecto antiguo. Mientras tanto, dos diferentes
alianzas de las grandes empresas, incluyendo a AT&T, Hewlett-Packard y Sun Microsystems, ofrece
versiones grficas del sistema operativo UNIX. E IBM, deter- minada no superar a Microsoft, una vez
ms, se pregonaba su nuevo sistema operativo OS/2, un sistema operativo dice que combinar DOS
compatibilidad con la potencia de UNIX y Mac la facilidad de uso.
Eric Beinhocker es uno de los principales en McKinsey la oficina de Londres. Este artculo es una
adaptacin de "Robusto adap- estrategias" por Eric D. Beinhocker, Sloan Management Review,
primavera 1999, pp.95-106. Reimpreso con el permiso del editor. Copyright 1999 Sloan Management
Review Asociacin. Todos los derechos reservados. Esta versin del artculo fue publicado por primera
vez en el McKinsey Quarterly, 1999 nmero 4.
Este artculo se puede encontrar en nuestro sitio Web en
www.mckinseyquarterly.com/strategy/orst99.asp.
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168 ESTRATEGIA EN LA NUEVA ECONOMA
En medio de la incertidumbre, hay algo muy curioso sobre el stand de Microsoft, que no es la ms
grande del show. A pesar del xito de la em- presa, casi todos sus competidores eran mucho ms
grandes. Pero si bien la mayora las cabinas se centr en una sola pelcula tecnologa de Microsoft, se
asemeja a un bazar Oriente Medio. En una esquina, la empresa fue una vista previa de la segunda
versin de su demorado mucho y muy criticado sistema Windows, que
en el rostro de la incertidumbre de los mercados, todava no han logrado poca cuota de mercado.
Microsoft sigui el nico slido en otro, Microsoft anuncia su
estrategia: las apuestas de cada caballo ltima versin de MS-DOS. En otros lugares, se muestra OS/2,
que se ha desarrollado junto con IBM. Adems, Microsoft est demostrando que las nuevas versiones de
Word, Excel y otras aplicaciones que se ejecutaban en Apple Mac; de hecho, fueron los programas ms
populares. Por ltimo, en un lejano rincn, Microsoft muestra SCO UNIX, un PC-versin compatible del
sistema operativo UNIX, desarrollado por una empresa a la que haba un acuerdo de comercializacin
con Microsoft.
" Qu voy a hacer de todo esto?" murmur un comprador corporativo junto a m. Columnistas escribi
que Microsoft se deriva, que su presidente y director ejecutivo de operaciones, Bill Gates, no tena
ninguna estrategia. Los periodistas contaron historias de luchas internas en la empresa como un grupo
de programadores trabajaban furiosamente en Windows y DOS mientras otros vertieron sus energas en
OS/2, Mac aplicaciones y SCO UNIX.
A pesar de que el resultado de esta historia es ya muy conocido, a quienes se encuentran en el Comdex
piso en 1988, no fue evidente que sistema operativo iba a ganar. En el rostro de esta incertidumbre,
Microsoft sigui la nica slida estrategia: las apuestas de cada caballo. Bill Gates quera Windows para
ganar.
Sin embargo, si DOS haban seguido dominando, que tendra que haber seguido. Si OS/2 haba triunfado,
habra compartido la riqueza con IBM. El Mac ha salido victorioso, hubiese perdido la guerra de los
sistemas operativos y ha ganado en las aplicaciones. Ha convertido en el estndar UNIX, Microsoft
tambin habra dejado de ser el actor principal en los sistemas operativos, pero con las manos en SCO
UNIX, por lo menos podra haber sido un serio aspirante al ttulo.
Adems de todas estas apuestas caballos, Gates tom medidas que pagar no importa cul de ellos en el
primer lugar de inversin, por ejemplo, en diseo de la interfaz de grfica y programacin orientada a
objetos.
El mismo patrn es evidente hoy en las puertas de la Internet.
Microsoft siempre cambiante cartera de proyectos de desarrollo, las inversiones y adquisiciones de
empresas, as como la compaa de muchas iniciativas conjuntas con soft- ware, cable,
telecomunicaciones, medios de comunicacin y las empresas- parece confuso si le pregunta, " Qu es
estrategia de Microsoft?" tiene ms sentido le pregunta " Cules son las estrategias de Microsoft?"





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SOBRE EL ORIGEN DE LAS ESTRATEGIAS 169
predecir el imprevisible
Estrategia ha sido tradicionalmente un gran juego que comenz cuando un hombre de gestin equipo
desarroll una visin del futuro de la empresa. A continuacin, el equipo ha hecho grandes y difciles de
revertir las decisiones sobre la forma en que la compaa se centrara sus energas, su capital, y su
pueblo. Por ltimo, el equipo espera y or para que su visin era correcta.
Pero la idea de predecir el futuro es problemtico. Los administradores saben intuitivamente que
ambientes competitivos son a menudo difciles de prever. Nuevo trabajo de los cientficos y economistas
muestra que los mercados de negocios puede ser an ms esencialmente imprevisible de intuicin
sugiere y que puedan ser sometidas a las mismas leyes que rigen otros de los llamados "sistemas
complejos", como las galaxias, los ecosistemas, las colonias los insectos, el cerebro y el Internet.
Recientemente, los cientficos han logrado una mejor comprensin de estos sistemas, que com prise
muchas partes que interactan dinmicamente.
Una propiedad importante de este tipo de sistemas es la dificultad de predecir cmo se comportarn.
Como nuestro xito limitado a la hora de predecir el curso de las inclemencias del tiempo y el mercado
de valores presenta, pasado los patrones de conducta no siempre son fiables las guas para el futuro. Las
propiedades de los sistemas adaptativos complejos pre- entre los obstculos para el desarrollo de la
estrategia de la empresa debido a que las personas tienen una tendencia natural de buscar patrones. De
hecho, el impulso humano para encontrar patrones es tan fuerte, que estn a menudo leer
perfectamente en datos aleatorios. Por otra parte, los seres humanos como para suponer que efecto
causa precede directamente, lo que hace difcil prever la segunda, tercera y cuarta de efectos de
dependencia de la trayectoria. Si las empresas son en realidad sistemas complejos, no se puede confiar
en la capacidad de buscar patrones y hacer predicciones. Una mejor forma de administrar incertidumbre
es necesario.
Estrategia evolutiva como bsqueda
de pistas sobre cmo desarrollar estrategias en un mundo incierto, hay que buscar otro sistema
complejo, donde la estrategia es una cuestin de vida o muerte: el mundo de las especies vivas en su
lucha por la supervivencia evolutiva. Naturaleza est plagada de ejemplos de ingeniosas estrategias que
han demostrado ser muy adaptable a entornos complejos. Los bilogos evolucionistas se han
desarrollado herramientas para entender la forma en la que la naturaleza se desarrolla sus estrategias, y
estas herramientas tambin pueden ayudar a los empresarios piensan en estrategias de negocio.
La clave para la capacidad de la naturaleza para desarrollar estrategias en la cara de incertidumbre es el
hecho que la evolucin no se produce en los individuos, sino en todas las poblaciones.
Una especie es siempre una poblacin de estrategias, de las nuevas adaptaciones, o experimentos,
surgen constantemente. Del mismo modo, las empresas deben cultivar nuevas poblaciones de
estrategias, de forma muy parecida a lo que hizo Microsoft en 1988.
Para comprender cmo las poblaciones evolucionan, los cientficos utilizan "fitness paisajes
imaginarios": 2 rejillas tridimensional con las superficies de los picos y los valles.
Cada punto de la cuadrcula representa una combinacin gentica de un po-sibles las especies, y
cualquier punto de la altura indica que la combinacin de fitness para la supervivencia. Adyacente
E X H I B I T gen 1 puntos representan combinaciones paisaje de fitness que es slo ligeramente
diferente cada punto de la cuadrcula alta aptitud representa un posible (Anexo 1). En el marco de
estrategia; la altura es igual a cmo en el bastidor gimnasio estrategias en el mundo de los negocios, en
lugar de "especies" por "empresa" y "combinaciones de genes" por "negocios estrategias." Un punto de
la cuadrcula bajo un gimnasio, por ejemplo, podra representar una estrategia de "centrar la atencin
en EE.UU. real- con una estrecha oferta de productos." Otro podra representar "venta a nivel mundial,
con una amplia de lnea de productos de la tienda." La altura de cada uno de los puntos de la cuadrcula
que representara la estrategia de rentabilidad, positiva o negativa.
En la evolucin lucha, la especie bsqueda de los puntos ms altos de su adecuacin paisajstica, que
puede asumir diversas formas. Stuart Kauffman, de la provincia de Santa Fe y el Instituto Bios Grupo,
apunta a un "Monte Fuji" paisaje, con un nico pico inclinado representa una estrategia superior a todos
los dems. En este panorama, puntos cercanos (que representan estrategias similares) tienen similares
alti- tud, o los niveles de fitness. En el otro extremo se una perfectamente aleatorios paisaje de picos y
valles, donde no existe una estrategia ptima, y puntos vecinos, lo que representa estrategias similares,
podra haber radicalmente dife- rentes niveles de fitness.
La mayora de sistemas complejos biolgicos y comerciales tanto de no incorporar cualquiera de los
extremos: pueden incluir gran cantidad de picos y valles, como azar paisajes, pero puntos cercanos
tienden a tener niveles similares de gimnasio, al igual que el Monte Fuji. Una de esas "robusto" paisaje
no slo ha colinas y valles, pero tambin a las regiones de los alpes tierras altas y tierras bajas costeras.
Para simplificar, los paisajes examinados tienen slo tres, pero los mismos principios.


SOBRE EL ORIGEN DE LAS ESTRATEGIAS
del curso 171, tanto biolgicas como negocio paisajes no son estticos, hebilla y ofrenda de las
condiciones de la competencia.
Sobrevivir en la niebla
a llevar la analoga ms, un estratega de los negocios puede considerarse como el lder de una
expedicin para encontrar las mayores elevaciones de la compaa fitness de la tierra. Niebla impide
que los "caminantes" de ver ms all de unos pocos pies delante de ellos mismos, y el paisaje cambia
constantemente. Los bilogos han identificado normas clave que la evolucin utiliza para buscar altos
picos. Los administradores tambin pueden utilizarlos.
La primera regla es que las bsquedas evolutivo nunca quietos. No importa cun provechosa es una
estrategia en un momento dado, una especie o de un negocio debe experimentar constantemente para
encontrar algo mejor.
E X H I B I T 2 en la naturaleza, los genes estn constantemente sujetas a la mutacin y la recombinacin.
La bsqueda de terreno elevado en el mundo de los negocios, la expedicin slo debe buscar siempre
estar en movimiento para encontrar nuevas orientaciones hacia arriba.
Otro principio fundamental es el paralelismo:
la expedicin no debe explorar la misma regin. En vez de ello, muchos grupos de bsqueda debe
propagarse desde la "campamento base" paralelo de bsqueda para explorar
el terreno movedizo y traer noticias de los descubrimientos. En la naturaleza, prensin- lucionario
masivamente las bsquedas son clcu-, para cada uno de los estados miembros de la pobla- cin es un
experimento nico buscando a travs de un punto ligeramente diferentes en el paisaje. El mayor
nmero de lugares la bsqueda partes explorar, hay ms probabilidades de encontrar un nuevo y ms
alto (Grfico 2), por lo que cuanto ms los exploradores van a buscar, lo ms probable es que alguien se
ha encontrado un buen lugar cuando el sitio de la expedicin se inicia campamento base del
hundimiento. Por ltimo, el despliegue de muchos pequeos grupos de bsqueda le permite buscar la
expedicin unos de alto riesgo porque tus corazonadas cada una de las partes es algo prescindible.
Un buen ejemplo de la empresa paralelismo en accin viene de su gran xito con tarjeta de crdito de su
empresa Capital One, que habitualmente genera una gran cantidad de nuevas ideas, intenta en el
mercado, la espalda los ganadores,
sin sentimentalismo ni 3 y mata a los perdedores. La empresa, por ejemplo, est usando los
conocimientos en minera de datos y marketing directo para vender telfonos mviles de un
experimento arriesgado que pronto le ayudar a determinar si se trata de un nuevo y atractivo lugar en
el paisaje. No obstante, la mayora de las compaas resistir el paralelismo, que puede ser caro, parece
ineficiente, y a veces pone a la gente de acuerdo con sus propsitos, creando competencia interna.
Por supuesto, al azar enviar a decenas de grupos de bsqueda es muy prudente, porque no importa
cun grande la expedicin, que es muy probable que haya demasiado terreno. Algunos de los
exploradores por lo tanto, debe embarcarse en lo que los matemticos y biolgica
adaptativa de paseos garantizar que la mayor parte de los gist de adaptable a pie", o "colina
el tiempo los exploradores van subiendo", por dar un paso, mirando
hacia un mayor nivel de aptitud a travs de la niebla de los mayores camino cuesta arriba, teniendo un
paso en esa direccin, buscando de nuevo, dando otro paso, y as sucesivamente. En evolucin
biolgica, mutacin gentica proporciona este tipo de variacin gradual.
Este mtodo funciona bien en las regiones en que terreno elevado tiende a estar cerca de otras zonas de
gran altura. Pero una vez llegan los sacudidores adaptable en el punto ms alto de una cerca, que ser
atrapado all, ya que el siguiente paso conduce cuesta abajo incluso si una amenaza mucho ms alto en
la niebla de un valle cercano. Algunos grupos de bsqueda debera seguir una estrategia diferente.
Supongo que tena un poderoso "zancos" que les permita subir a puntos ms lejanos. En evolucin
biolgica, la reproduccin sexual proporciona la capacidad de llevar ms saltos en los paisajes.
Desgraciadamente, a pesar de que la pogo stick da los exploradores la posibilidad de encontrar picos
ms altos, la niebla les hace difcil predecir en donde se tierra. Desde los picos ms altos tienden a estar
cerca de uno otro, cuanto ms lejos est el salto, el mayor es la posibilidad de perder ms que ganar
altitud.
La mejor estrategia para buscar en un paisaje agreste fitness es adaptable a intercalar con ocasionales
paseos de mediano o largo distancia pogo salta de una idea que no slo puede ser demostrado
matemticamente y simulacin en computadora- pero tambin da un sentido intuitivo. Adaptive paseos
garantizar que la mayora del tiempo los exploradores hacia un nivel superior de la aptitud. Salta en el
pogo stick les impiden que se atascan en picos locales y en ocasiones producen- portantes mejoras, en el
costo de ocasionales cadas en gimnasia.
En la naturaleza, una especie de experimentos tienden a ser incremental; la mayora de la pobla- cin
explora tierra relativamente cerca al campamento base. A pesar de que este tipo de distancia salta a una
pequea parte de la poblacin, que dan una valiosa proteccin contra cambios repentinos en el paisaje,
en los sistemas biolgicos, a unos individuos atpicos genticamente puede sobrevivir a una repentina
medio ambiente





que mata 173 cambio tpico de los individuos. Lo mismo es cierto en el mundo de los negocios. Una
empresa debe utilizar la mayor parte de sus recursos en la construccin de su negocio actual, pero los
recursos que se dedican a ms arriesgados experimentos ms lejos tambin son crticamente
importantes, ya que tales experimentos podran contener las semillas de xito en un
futuro inimaginable 4 actualmente.
La compaa de telecomunicaciones Finlandesa Sonera, por ejemplo, mezcla corto y salto de longitud,
haciendo adaptable a pie las mejoras en su ncleo mvil y de lnea fija de telefnica empresas al mismo
tiempo saltos de longitud las apuestas al frente- los niveles de un mercado que todava no existe: la
interseccin de la telefona mvil y el Internet.
S, su empresa puede hacerlo
la metfora implcita y mentalidad de estrategia militar ha sido: se ha establecido un objetivo claro y, a
continuacin, centrar todas sus energas en "teniendo que hill." En este punto de vista, la estrategia de
fijacin de objetivos, reducir el nmero de opciones y tomar decisiones. Ensea teora de la
complejidad, pero que, en realidad, la colina podra no estar disponible maana.
En un mundo incierto, la estrategia es realmente acerca de cmo crear opciones y la apertura de nuevas
opciones, no cerrarlos. Es cierto que los recursos son limitados, por lo tanto los pros y los contras y los
compromisos son inevitables. Para continuar con el montaismo analoga, se tiene que tomar decisiones
sobre dnde poner el campamento base cada noche y saber a dnde enviar grupos de bsqueda. Pero
estas decisiones son mucho ms propensos a tener xito en el accidentado paisaje brumoso, si la
bsqueda partes traer un montn de opciones y de la informacin. Muchas empresas tienen que hacer
grandes apuestas porque no han enviado suficiente nmero de grupos de bsqueda.
Las empresas evitar este escollo que hacen las cosas de manera diferente; como ejecutivos de Capital
One, "no nos gusta hacer grandes apuestas. Si estamos haciendo una apuesta grande, probablemente
significa que hemos fallado en algn lugar ms temprano." Este nfasis en la exploracin y la apertura
de opciones es muy diferente de lo que la mayora de las empresas en realidad.
Una de las objeciones que el enfoque evolutivo es la idea de que una empresa no puede permitirse el
lujo de apostar por todo. Tal vez Microsoft puede hacer varias apuestas, pero otras empresas pueden
hacerlo. En realidad, en el ao 1988 Microsoft era ms pequeo de lo que casi todos sus competidores.
Adems, si usted se va a hacer una apuesta hoy en qu tipo de empresa se gana a travs de Internet,
una gran empresa de tecnologa tradicional o una de las principales empresa de capital de riesgo que
usted apuesta en? Probablemente, la ltima, aunque habra mucho menos dinero para gastar que el
titular, sera explorar mucho ms de el terreno. Los recursos son rara vez la restriccin de paralelismo y
experimentacin con; los problemas reales son conjuntos y de las culturas. En lugar de preguntar si
puede permitirse el lujo de hacer algo, pregunte si puede permitirse el lujo de no hacerlo.
Es posible que tambin desee preguntar si no hay el riesgo de que las empresas participen con las
empresas que no entienden, como muchos hicieron en la dcada de 1970. Esa dcada fue locura la
diversificacin de los conglomerados de montaje ajeno a las empresas diversificar riesgos del sector
industria. No soy partidario de que aqu. Buscar en el gimnasio paisaje implica ms bien que una
empresa debe desarrollar una cartera estratgica de experimentos en una empresa que sabe. A pesar
de que algunas de ellas puede ser arriesgado y diferente de la actual empresa, que aproveche las
capacidades bsicas y de los activos. Como Microsoft, por ejemplo, construye su negocio de Internet,
que se ha comprometido con los medios de comunicacin, contenido y comunicaciones empresas que
ampliar los lmites de su negocio sino tambin aprovechar su marca y sus habilidades bsicas en
software y para ayudar a construir otras nuevas.
Otra objecin que el planteamiento evolucionista es que puede estar bien para empresas como
software o tarjetas de crdito, pero no para aquellos que requieren grandes gastos de capital. Cuntos
experimentos puede una compaa de electricidad, por ejemplo, correr? En realidad, en vista de la
tendencia mundial de desregular, una compaa de electricidad no pueden permitirse el lujo de no
realizar muchos cosm- como el paisaje hebillas y aguanta en torno a ella. Si bien es cierto que en
algunas empresas el tamao mnimo de experimentos pueden ser relativamente grandes, no bsqueda
de todas partes, incluso en las empresas, deben ser grandes; simplemente tiene que ser un nmero
suficiente de experimentos con una suficiente difusin por todo el paisaje. Sin embargo, una vez que el
plan de negocios, especialmente a un negocio con uso intensivo de capital busca prometedores puntos
de vista, debe ser capaz de aumentar los recursos que dedica a ellos rpidamente.
Conseguir una organizacin de pensar en estrategia de esta manera no es fcil. Que obliga a las
personas a hacer frente a la ambigedad y crea tensiones internas como la compaa persigue
simultneamente lo que se puede con- tradictory rutas. La mayora de los procesos, mtricas, as como
en la creacin de incentivos reflejan el "tomar esa colina" de la estrategia. Deben cambiar.
Invertir en la diversidad
en una gama variada de estrategias requiere una mezcla diversa de personas para contribuir con ideas.
Diversidad de experiencias, as como de la edad, el sexo, la raza, el origen nacional, y as sucesivamente
por lo tanto, es crucial. General Electric, por ejemplo, de una manera deliberada contrata a sus
empleados de una gran variedad de talentos piscinas y, a continuacin, expone las personas de ms de
una empresa de GE en lugar de dejarlos





5 para subir la escalera del xito en una determinada unidad. Activamente cultivando diversidad de esta
forma puede parecer y, de hecho, pueden ser ineficaces en el corto plazo, pero los peligros de la
endogamia son tan grandes en el mundo de los negocios como en la naturaleza.
Estrategias de valor como si fueran las opciones las mtricas ms comnmente utilizados para evaluar
nuevas inversiones netas son pre- valor (NPV), perodo de amortizacin, los beneficios de explotacin, y
el retorno del capital.
Comparten un mismo defecto: no para tener en cuenta el valor de la opcin de cada inversin de la
posibilidad de que podra crear nuevas oportunidades en el futuro. Ya hay un valor real de disponer de
una gran variedad de opciones, que pro- vide flexibilidad en un mundo incierto, las empresas deberan
tener en cuenta este valor.
Afortunadamente, se ha logrado un progreso significativo en la estratgica de la empresa
6 valores de opciones que pueden ser incorporadas en toma de decisiones empresariales.
Clasificar la mezcla de las estrategias de
los administradores deben preguntarse si su estrategia carteras encarnan una mezcla saludable de las
pequeas y salto de longitud. Las estrategias deben, por lo tanto, clasificarse en tres dimensiones: el
tiempo (beneficios en el corto, mediano y largo plazo), el riesgo (bajo, medio o alto), y el objetivo
(ampliar o defender un negocio actual, construir una nueva que ya ha sido identificado, o sentar las
bases para posibles nuevas empresas).
Pruebas de esfuerzo sus estrategias
para asegurarse de que una poblacin de estrategias cubiertas suficientemente amplio y perspectivas de
las distintas regiones del gimnasio paisaje, hacer preguntas que ponen a prueba para determinar su
robustez. Cules son los escenarios probables de la industria? Cul es la mejor para la empresa, y cmo
pueden sus estrategias al sector en esa direccin? Cmo la empresa a adaptarse a los otros escenarios
ms probables?
Cul de ellos, es probable o no, presenta grandes amenazas u oportunidades? La compaa est
preparando para escenarios muy improbable, o no acepta
7 riesgo de no estar preparada para ellos? Anlisis de escenarios clsicos, sistemas
dinmicos 8 modelos, y los nuevos marcos para clasificar y administrar
9 incertidumbre puede ayudar a la compaa pruebas de esfuerzo su estrategia de cartera.
7Vase Kees van der Heijden, escenarios: El Arte de conversacin estratgica, Nueva York: John Wiley,
1996.
8 Vase el estudio de Peter M. Senge, La Quinta disciplina: El Arte y prctica de la organizacin que
aprende, Nueva York:
Doubleday, 1990.
9Vase Hugh Courtney, Jane Kirkland, y Patrick Viguerie, "Estrategia bajo incertidumbre", en la pgina
81 de la presente antologa.





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176 ESTRATEGIA EN LA NUEVA ECONOMA
el mercado interior
, en la medida de lo posible, la presin de seleccin de una empresa de mercado las estrategias deben
reflejar las presiones. En realidad, sin embargo, invertir- flujo de dlares a proyectos que favorecen a las
personas que tienen el poder poltico o que generan los ingresos de ayer de maana en lugar de posi-
diolgica. Para superar este patrn, la nueva tecnologa de Lucent interna del brazo de empresa
ganancias mercado externo valoracin de algunos de sus start-ups, invitando a los capitalistas de riesgo
a participar, y, en un momento dado, puede flotar fragmentos de nuevos negocios en las ofertas
pblicas iniciales.
Por otra parte, muchas empresas proteger egos, turf, carreras y aferrndose a las estrategias mora.
Capital uno trata de evitar este problema al apagar ensayos fallidos, pero tiene cuidado de distinguir
entre las ideas que no se han aplicado bien bien, por un lado, y no las personas, por el otro.
Capital de riesgo Uso las mtricas de rendimiento
Muchas empresas utilizan la misma mtrica de rendimiento para una fbrica que hace madurar los
widgets en Ohio y de Internet en la India. Tiene sentido para medir a corto saltar las inversiones
tradicionales a travs beneficios financieros tales como los beneficios y el retorno de la inversin, pero
saltos de longitud las inversiones, al igual que los de los capitalistas de riesgo, debe medirse en el
mercado signifi- cativos, cubriendo hitos, el crecimiento, la capitalizacin del mercado, y as
sucesivamente.
Historia est plagada de ejemplos de grandes empresas que no se han podido mover como los paisajes
alrededor de ellos. Que acurrucado en los campamentos base de sus tradi- cional estrategias como su ex
altos picos se derrumb, y puesto que no haban estudiado en forma adecuada los paisajes alrededor de
ellos, que no saba dnde ir. Por modelar la evolucin poblacin de las estrategias, los administradores
pueden mejorar las probabilidades que van a evitar la muerte estratgico Valles y disfrutar de las
recompensas de la estratgica picos.