REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

RAFAEL MARA BARALT
VICERRECTORADO ACADMICO
PROGRAMA DE POSTGRADO
MAESTRA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA









FUNCIONES GERENCIALES





PARTICIPANTES
ESPINOZA KARLA
NOGUERA NORMA
TORREALBA ROXY
TORRES LILIANA


VALERA, MARZO DE 2014
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Procesos Administrativos
Las diferentes disciplinas del conocimiento universal, cuentan con un
cuerpo organizado de conocimientos, regido por una teora integrada por
elementos interrelacionados y dinmicos que van apareciendo
paulatinamente. Tales disciplinas estudian y aplican su teora mediante la
adopcin de un mtodo, que a la vez facilita su anlisis y comprensin.
Por lo tanto, en el estudio de diversas disciplinas cientficas,
podemos localizar el reconocimiento de elementos o fases sucesivas, que
juega un papel, a la vez que independiente, solidario en la consecucin de un
fin determinado. De ah que escuchemos hablar de proceso o ciclos, que
persiguen metas especficas, por ejemplo: el proceso administrativo,
econmico, histrico, contable, de investigacin, entre otros.
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a
cabo una actividad. La administracin comprende varias fases, etapas o
funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el
mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepcin ms sencilla STONER J. (1990) define el proceso
administrativo como la administracin en accin, o tambin como: El conjunto
de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la
administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural,
en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de
obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades
necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin.
A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la
administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica
de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, y la
dinmica se refiere a cmo manejar el organismo social.
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Con referencia a lo anterior, el proceso administrativo est integrado
por los siguientes elementos: Planificacin, Organizacin, Direccin y
Control, a continuacin se describirn cada uno de estos elementos.

Planificacin:
Es la primera funcin administrativa porque sirve de base a las
dems funciones. Esta funcin determina por anticipado cules son los
objetivos que deben cumplirse y qu debe hacerse para alcanzarlos; por
tanto, es un modelo terico para actuar en el futuro.
Para Corredor (2004, p.1) la planificacin en su sentido ms alto, es
aproximarse al futuro, estando presente, para configurar modelos o
escenarios a la medida de nuestras ideas. Retomando lo expresado por el
autor, la planificacin es un proceso, en el cual se establece la misin, visin
y los objetivos de la organizacin, su futuro deseable y posible de alcanzar.
Por su parte Stoner, James y Wankel (1989), referenciados por
Corredor (2004. p.2), definen la planificacin como la forma concreta de la
toma de decisiones que aborda el futuro especfico que los agentes quieren
para su organizacin. Considerando que la planificacin est comprendida
en primer lugar de las cuatro actividades bsicas del proceso administrativo;
estas actividades son: planificar, organizar, dirigir y controlar. La planificacin
no es un solo hecho, con un principio y un final claro, es un proceso continuo
que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacin y se
adapta a ellos.
Para Corredor (2004), planificar tambin es prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar y dice que prever es escrutar el porvenir y
confeccionar el programa de accin. En este caso el autor plantea que es
planificar y en qu contexto se produce el proceso. Es de considerar que
muy poco se ha aplicado en la prctica, esta funcin administrativa que
aparte de Corredor (2004), as como Fayol (1969) denomin la planificacin
como previsin.
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Ninguna organizacin o institucin puede alcanzar el xito si no tiene
una administracin completa. La obtencin de resultados mediante esfuerzo
conjunto requiere normalmente de la planeacin. Una administracin debe
planear los esfuerzos futuros basados en pronsticos reales que les permitan
alcanzar los resultados deseados.
Acerca de lo tratado, Certo (2001), seala que la planeacin es un
proceso que tiene como finalidad el desarrollo sistemtico de programas de
accin encaminados al logro de los objetivos organizacionales, convenidos
durante el proceso de analizar, evaluar y seleccionar entre las oportunidades
que hayan sido previstas. Adems es una funcin fundamental del proceso
administrativo. Es bsica para las otras funciones administrativas, es decir
para la organizacin, direccin y control.
Este enfoque destaca la importancia y la primaca que tiene la
planeacin sobre estos procesos. Sin la previa determinacin de las
actividades por medio planeacin no habr nada que organizar, nadie para
dirigir y nada que necesite control.
Actualmente la mayora de las organizaciones cuentan con un
conjunto de planes no necesariamente eficaces aun cuando nunca hayan
sido formulados de modo explcito. Para que la planeacin sea sumamente
prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las relaciones de las
personas a quienes afecta. Esto implica que el uso de estrategias de
planeacin sea sumamente prctica y eficaz, a la formulacin de estas
estrategias se le conoce como Planeacin Estratgica, la cual adopta una
orientacin amplia y generalmente a largo plazo.
La planificacin cumple dos propsitos principales en las
organizaciones, al respecto, Serna (2000), menciona los siguientes:

Protector; consiste en minimizar el riesgo deduciendo la incertidumbre
que rodea al mundo de los negocios y definiendo las
consecuencias de una accin administrativa determinada.
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Afirmativo; Consiste en elevar el nivel de xito organizacional.
Igualmente la planificacin tiene un propsito adicional que consiste
en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las
organizaciones, ya que es como una locomotora que arrastra el tren
de las actividades de la organizacin, la direccin y el control.

El propsito fundamental de la planificacin es facilitar el logro de los
objetivos de la empresa, esto implica tomar en cuenta la naturaleza del
mbito futuro en el cual debern ejecutarse las acciones planificadas. La
planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en
torno a cada organizacin y busca adaptarse a ellos.

Importancia de la planificacin
Existen poderosas razones que inducen a afirmar que no solo
merece la pena planificar, sino que es totalmente necesario que las
empresas, en momentos de tanta incertidumbre y cambio como los actuales,
planifiquen sus actividades y no se conviertan en Barcos a la deriva. Muchos
autores han disertado sobre la importancia de la planificacin.
Koontz & ODonnell, (1967) tambin han expuesto sus razones
concretas sobre la importancia fundamental de la funcin de planificacin las
mismas se muestran a continuacin:

Neutralizacin de la incertidumbre y el cambio. El futuro se caracteriza
por la incertidumbre y el cambio, y ello hace que la planificacin sea
una necesidad.
Concentracin de la atencin en los objetivos: Debido a que toda la
planificacin est dirigida hacia la obtencin de los objetivos de la
empresa, el acto mismo de planificar concentra su atencin en esos
objetivos.
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Obtencin de una operacin econmica. La plantacin minimiza los
costos debido a la importancia que da a una operacin eficiente y
consistente. Sustituye la actividad individual poco coordinada por el
esfuerzo conjunto dirigido; el flujo de trabajo desigual por el flujo de
trabajo uniforme y los juicios precipitados por la decisin deliberada.
Facilitacin del control: un ejecutivo no puede controlar las
realizaciones de sus subordinados sin haber planificado metas con las
cuales compararlas.

Para Mercado, (1995) planear es tan importante como organizar,
dirigir o controlar, porque la eficiencia no se logra con la improvisacin y, si
administrar es hacer a travs de otros, necesitamos hacer planes sobre la
forma como esa accin se habr de coordinar. El objetivo no se lograra si los
planes no lo detallaron para ser alcanzado. Todo control sera poco efectivo
si no se compara con un plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas.
Este autor considera esta funcin primordial para la direccin, sin
embargo en muchas ocasiones se le subestima y es comn creer que
corresponde solamente a ejecutivos de alto nivel, lo cual no es correcto, en
virtud de que existe tanto en los niveles altos como en los inferiores.
Ahora bien, se puede decir, que la planeacin es la herramienta que
ayuda a los administradores a desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos
para encarar los negocios de maana. Proporciona a la empresa muchas
otras cosas valiosas, su mayor aportacin radica en hacer frente al cambio:
el cambio de los negocios de hoy a los de maana. La planeacin provee las
bases para determinar el grado de riesgo en trminos ms precisos y
minimizarlo.




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Principios Bsicos de la Planificacin

La racionalidad: constituye un principio de la planificacin que implica el
concepto de actuar inteligente y anticipadamente, es un reductor de
incertidumbre que sin embargo no puede asegurar que el plan se realice de
la forma ms coherente, lgica y racional posible pues significara
desconocer la cambiante realidad humana
La racionalidad tambin est relacionada con el establecimiento
de objetivos precisos y reales, que sean alcanzables, igualmente que se
pueda lograr, la utilizacin ms efectiva y racional de los recursos materiales
y humanos disponibles.

La Previsin: Este principio se refiere al carcter anticipatorio de la
planificacin, Consiste en fijar el plazo o los plazos definitivos para ejecutar la
accin que se planifica teniendo en cuenta los recursos humanos y
materiales que han de ser utilizados.

La Continuidad: Plantea que la planificacin est condicionada por el logro
de determinadas metas que permitan la solucin de necesidades. Este
principio supone una integracin de los diversos pasos del proceso en
funcin de metas establecidas.
Se considera que los planes son un proceso continuo que deben
someterse a una constante revisin y si es necesario deben formularse
nuevos planes que se adapten a las circunstancias y perspectivas futuras, el
plan debe ser continuo hasta el logro de los objetivos ya que si se abandona
se ha malgastado el tiempo y recursos.

La Flexibilidad: Este principio implica el hecho de que un plan
debe reajustes o correcciones en el momento de su ejecucin debido a una
serie de circunstancias.
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A medida que un plan se ejecute es pertinente realizar una evaluacin
continua.

La factibilidad: La planificacin debe ser realizable, adaptarse a la realidad y
a las condiciones objetivas.

La objetividad: Este principio plantea la necesidad de estudiar los hechos
sin aferrarse a juicios u opiniones preconcebidos. La planificacin debe
basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en
opiniones subjetivas o especulaciones.

La coherencia: Este principio advierte que los diferentes planes programas o
proyectos deben formara una unidad coherente y orientar sus esfuerzos en
un mismos sentido.

La sencillez: Este principio dice que los planes deben ser sencillos para que
sean abordados con mayor facilidad en el plano operativo, la claridad y
sencillez de los planes impulsa al trabajo. Los planes demasiados
complejos son incomprensibles y dificultan su ejecucin por que se topan con
la resistencia de los miembros de la organizacin.

La estandarizacin: Este principio Implica la homogeneizacin de
procedimientos, programas y productos, para que los planes sean ms
sencillos y claros, la estandarizacin es posibles en aquellas tareas que son
repetitivas o sea que siempre se realizan de una determinada forma por lo
que no exigen gran discrecionalidad por quien la ejecuta.

El equilibrio: Este principio guarda cierta relacin con el principio de la
estandarizacin, establece la armona que debe existir entre los factores
incluidos en el plan.
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La participacin ste principio favorece y propicia el anlisis, reflexin,
discusin y toma de decisiones en la participacin de todos y todas en los
espacios educativos y comunitarios. La participacin tiene como objeto la
bsqueda del bien social, propiciando las oportunidades para que los actores
sociales involucrados y comprometidos con los procesos educativos
contribuyan al cumplimiento de los fines de la escuela.

La interculturalidad: Este principio implica tomar en cuenta las
caractersticas y realidades existentes en la localidad, municipio o regin
donde se encuentra la escuela, asumindose la diversidad sociocultural de la
poblacin venezolana.

La equidad: Este principio hace referencia que la construccin de la
planificacin debe garantizar la inclusin de todos y todas en igualdad de
oportunidades y condiciones en el proceso que caracteriza el quehacer de la
escuela y su proyeccin pedaggica y social en el proceso de formacin
ciudadana.

La integralidad: Desde esta perspectiva, este principio ve la escuela como
un espacio de integracin en todos los mbitos del quehacer social. Crear
para aprender, reflexionar para crear y valorar, participar para crear,
fomentar la convivencia, reflejndose en el trabajo integrado entre familia,
escuela y comunidad.

Caractersticas de la Planificacin
Las caractersticas ms importantes de la planificacin son las
siguientes:

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La planificacin es un proceso permanente y continuo: no se agota en
ningn plan de accin, sino que se realiza continuamente en la
empresa.
La planificacin est siempre orientada hacia el futuro: la planificacin
se halla ligada a la previsin.
La planificacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al
establecer esquemas para el futuro, la planificacin funciona como un
medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y
disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin.
La planificacin busca seleccionar un curso de accin entre varias
alternativas: la planificacin constituye un curso de accin escogido
entre varias alternativas de caminos potenciales.
La planificacin es sistemtica: la planificacin debe tener en cuenta
el sistema y subsistemas que lo conforman; debe abarcar
la organizacin como totalidad.
La planificacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden.
Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso
administrativo.
La planificacin es una tcnica de asignacin de recursos: tiene por fin
la definicin, el dimensionamiento y la asignacin de los recursos
humanos y no humanos de la empresa, segn se haya estudiado y
decidido con anterioridad.
La planificacin es una tcnica cclica: la planificacin se convierte en
realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la
planificacin permite condiciones de evaluacin y medicin para
establecer una nueva planificacin con informacin y perspectivas
ms seguras y correctas.
La planificacin es una funcin administrativa que interacta con las
dems; est estrechamente ligada a las dems funciones-
organizacin, direccin y control sobre las que influye y de las que
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recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la
organizacin.
La planificacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite
la coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los
objetivos previstos.
La planificacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una
de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e
innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con
anticipacin y debidamente programados para el futuro.

Ventajas de la Planificacin
Existen muchas ventajas para la planificacin que deben estimular a
todos los gerentes en todos los niveles de cualquier organizacin. Entre las
cuales podemos mencionar las siguientes:
Requiere actividades con orden y propsito. Se enfocan todas las
actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia
efectiva de los esfuerzos.
Seala la necesidad de cambios futuros. La planificacin ayuda
al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos
clave para posible una posible participacin.
Contesta a las preguntas "y que pasa si" Tales preguntas permiten
al que hace la planificacin, a travs de una complejidad
de variables ver e intuir los posibles planes de contingencia.
Proporciona una base para el control. Este se ejecuta para cerciorarse
que la planificacin est dando los resultados buscados.
Estimula la realizacin. El hecho de poner los pensamientos en papel
y formular un plan proporciona al que hace los planes la orientacin y
el impulso de realizar y lograr los objetivos.
Obliga a la visualizacin del conjunto. Esta comprensin general es
valiosa, pues capacita al gerente para ver las relaciones de
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importancia, obtiene un entendimiento ms pleno de cada actividad y
aprecia la base que apoya a las actividades administrativas.
Aumenta y equilibra la utilizacin de las instalaciones. Se hace un
mejor uso de lo que se dispone.
Ayuda al gerente obtener status. La planificacin adecuada ayuda al
gerente a proporcionar una direccin confiada y agresiva.

Desventajas de la Planificacin
Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la
planificacin.

La planificacin est limitada por la exactitud de la informacin y de los
hechos futuros. La utilidad de un plan est afectada por la correccin
de las premisas utilizadas como sub-secuentes. Si las condiciones
bajo las cuales fue formulado el plan cambian en forma significativa,
puede perderse gran parte del valor del plan.
La planificacin cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la
planificacin excede a su contribucin real. Creen que sera mejor
gastar el dinero en ejecutar el trabajo fsico que deba hacerse.
La planificacin tiene barreras psicolgicas. Una barrera usual es que
las personas tienen ms en cuenta el presente que el futuro.
La planificacin ahoga la iniciativa. Algunos creen que la planificacin
obliga a los gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo.
La planificacin demora las acciones. Las emergencias y apariciones
sbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
No puede dejar pasar el tiempo valioso reflexionando sobre la
situacin y diseando un plan.
La planificacin es exagerada por los planificadores. Algunos crticos
afirman que quienes hacen la planificacin tienden a exagerar su
contribucin.
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La planificacin tiene limitado valor prctico. Algunos afirman que la
planificacin no solo es demasiada terica.

Propsito de la Planificacin
La planificacin cumple dos propsitos principales en las
organizaciones: el protector y el afirmativo. El propsito protector consiste en
minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los
negocios y definiendo las consecuencias de una accin administrativa
determinada. El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el
nivel de xito organizacional. Un propsito adicional de la planificacin
consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las
organizaciones. Se ha dicho que la planificacin es como una locomotora
que arrastra el tren de las actividades de la organizacin, la direccin y el
control. Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco
fundamental de un rbol imponente, del que crecen las ramas de la
organizacin, la direccin y el control. Sin embargo, el propsito fundamental
es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la
naturaleza del mbito futuro en el cual debern ejecutarse las acciones
planificadas.

Elementos de la Planificacin

Propsitos o misiones: tal como lo sealan Koontz y Weihrich (2004), en la
misin o propsito se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa. Por
su parte, Chiavenato (2006) establece que en el fondo, toda organizacin se
crea para cumplir la finalidad de ofrecer un producto o un servicio a la
sociedad. Parte de esta finalidad la representa la misin que es la razn
esencial de ser y existir del organismo, adems de su papel en la sociedad.
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En este sentido, la misin o propsito es un elemento importante en
el proceso de planificacin porque es a partir de ella que se formulan
objetivos detallados que guiarn a la empresa u organizacin.

Objetivos o metas: de acuerdo con Mnch y Garca (2008), los objetivos
representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especfico. Dos caractersticas primordiales que
permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeacin son:

Se establecen a un tiempo especfico.
Se determinan cuantitativamente.

Dentro de esta perspectiva, Hernndez (2002) seala que la
planificacin busca predeterminar un curso de accin a seguir para lograr los
objetivos establecidos.

Estrategias: Mnch y Garca (2008) sealan que las estrategias en la
empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implican la
competencia y la vida de la empresa en s. Son cursos de accin general o
alternativa, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y
esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.
En consecuencia, las estrategias denotan casi siempre un programa
general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar
objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre
los objetivos de la organizacin, los cambios en estos, los recursos usados
para alcanzarlos, adems de las polticas que han de regular la adquisicin,
el uso y la disposicin de estos recursos.

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Polticas: para Mnch y Garca (2008) las polticas son guas para orientar la
accin; son los criterios, lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, acerca de problemas que se repiten una y otra vez dentro de una
organizacin.
En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que
auxilian el logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las
estrategias, habiendo sido establecidas en funcin de stas. Tambin forman
parte de los planes por consistir en enunciados o criterios generales que
orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones.

Procedimientos: sobre este particular, Mnch y Garca (2008) agregan que
los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las
actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la
situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase del
producto, turnos de trabajo, disponibilidad del equipo y material, incentivos y
muchos otros factores. Determina el orden en que debe realizarse un
conjunto de actividades.
En tal sentido, los procedimientos son el cauce formal que contiene
la descripcin de actividades cronolgicas que deben seguirse en la
realizacin de la serie de actos en que se concreta la actuacin
administrativa para la realizacin de un fin. Constituyen los planes porque
establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades futuras, es
decir, son medios relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin.

Reglas: segn Mnch y Garca (2008), son mandatos precisos que
determinan la disposicin, actitud o comportamiento, que deber seguir o
evitar en situaciones especficas el personal de una empresa. En las reglas
se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona.
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De todo esto se desprende que las reglas constituyen la forma ms
simple de un plan y tienen que ver con el comportamiento solicitado a las
personas. Requiere que se tome o no una accin determinada y especfica
con respecto a determinada situacin.

Programas: al respecto, Mnch y Garca (2008) catalogan como programa a
un esquema en el cual se establece la secuencia de actividades especficas
que habrn de realizarse y el tiempo requerido para efectuar cada una de
sus partes. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en
s mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un
programa ms general.
De acuerdo con los autores, los programas son planes relacionados
con el tiempo y comprenden la correlacin que se da entre este ltimo con
las actividades que deban realizarse, permitiendo mantener las actividades
en orden, sirviendo como herramienta de control. Evita la duplicidad de
esfuerzos, y en l se incluyen nicamente las actividades que son
necesarias, determinndose el tiempo de iniciacin adems de la terminacin
de las tareas.

Presupuestos: tal como lo sealan Koontz y Weihrich (2004), un
presupuesto es la formulacin de resultados esperados expresada en
trminos numricos, ste obliga a una empresa a realizar por adelantado una
recopilacin numrica de sus proyecciones de flujo de efectivo, ingresos y
egresos, desembolsos de capital. Estn relacionados con dinero, ya sea a
travs de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo.

Tipos de Planificacin:

Planificacin Estratgica o a largo plazo: por esto, Rue y Byars (2006)
expresan que la planificacin estratgica es una planeacin de organizacin
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a largo plazo diseada por los gerentes de niveles altos y definen las metas
generales de la organizacin. Suelen contemplar varios aos o incluso
decenios a futuro que afectan a una amplia gama de actividades de la
organizacin.
Por lo tanto, la planeacin estratgica consiste en la toma deliberada
y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos que afectan o deberan
afectar toda la empresa durante largos periodos. Se trata de establecer lo
que la empresa debe hacer antes de emprender la accin empresarial
necesaria. Siendo as, el proceso de planeacin estratgica es continuo,
precede y preside las funciones de direccin de la empresa.

Planificacin Tctica o de mediano plazo: sobre la base de este concepto,
Rue y Byars (2006) expresan que determina planes ms especficos, ya que
se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se
subordinan a los planes estratgicos. Es establecida y coordinada por los
directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en
prctica los recursos de la empresa.

Planificacin operacional o de corto plazo: dentro de este marco, Mnch y
Garca (2008) hablan de que se rige de acuerdo con los lineamientos
establecidos por la planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin
y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos
niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades
que debe desarrollar el elemento humano.

Aplicacin en la Educacin Bsica
La planificacin educativa dentro del modelo de atencin educativa
para la atencin del alumno con dificultades de aprendizaje debe ser en
atencin a la diversidad, por tal razn el maestro especialista debe segn el
Ministerio de Educacin (1998) apoyar su labor disendola
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estratgicamente con la participacin de todos y cada uno de los
involucrados en este proceso. Para ello es primordial conocer aspectos
generales relacionados con la planificacin educativa.
La planificacin educativa es un proceso donde se analizan, disean
e implementan acciones y actividades para lograr un resultado pedaggico
deseado. La planificacin del docente se ubica en el nivel ms minucioso y
preciso de planificacin educativa, el Diccionario Enciclopdico de Educacin
Especial (1997) seala "que toda planificacin debe formar parte del plan
del sector educativo y ste, a su vez, del plan general de desarrollo
econmico y social del pas"(p. 1605). Es decir la planeacin de las
instituciones educativas y del docente es la forma directa de lograr los fines
generales de la nacin en materia educativa.
En este orden de ideas, Maldonado, Daruache y Montes (1993)
sealan que la planificacin "es el instrumento a travs del cual el docente
reflexiona, prev actividades, experiencias, recursos y disea ambientes
necesarios para una situacin determinada de desarrollo y aprendizaje, para
garantizar as el logro de objetivos establecidos a cumplirse en lapsos
determinados" (p. 77). En este sentido la elaboracin del plan del docente, en
forma escrita, exige una clara y precisa formulacin de objetivos y
los procedimientos de evaluacin, los cuales responden a criterios tcnico-
cientfico y/o criterios polticos, econmicos y sociales, que se constituyen en
"los logros o propsitos que se deseen, a mediano y largo plazo, para
facilitar el desarrollo integral del alumno" segn lo expresan Alvarado y
Otros (1999, p. 1). Este registro escrito de la planificacin permite al docente,
revisar con frecuentemente el plan o proyectos; a la institucin educativa,
conocer lo que realmente sucede en el aula y a ambas instancias, transferir
conocimientos y estrategias a otros docentes. Ms adelante estas autoras
ahondan en el para qu de la planificacin, al expresar que sta sirve: para
orientar la accin pedaggica dentro y fuera del aula, organizar el trabajo
diario en base a un diagnstico y no improvisar, tener claro lo que se va a
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hacer, por qu se va a hacer y cmo se va a hacer y finalmente lograr una
mejor utilizacin del tiempo, las estrategias y los recursos. (ob. cit. p. 3)
Partiendo de este planteamiento, es evidente que la planificacin del
docente se constituye en un aspecto primordial del xito educativo, ya que
permite al docente responder interrogantes relacionadas directamente con su
actuacin a fin de evitar interferencias en el proceso de enseanza de los
alumnos, que luego puedan generar dificultades de aprendizaje o repitencia
escolar.
Al respecto, las investigadora, teniendo en cuenta su acercamiento a
la teora y su experiencia en planificacin dentro del aula, refiere que
organizar el desempeo del docente facilita las situaciones de aprendizaje,
ya que el docente no solo puede considerar los objetivos, estrategias y
recursos a utilizar sino tambin aquellas situaciones de conflicto o nudos
cognitivos generados por algunos contenidos, estas previsiones
fortaleceran el aprendizaje pues el maestro como investigador manejara
la informacin necesaria para enfrentar los requerimientos de sus alumnos.
Por otra parte, considera que la dinmica en el aula fluye ms cuando los
aprendizajes estn planificados, debido a que el docente proyecta
una actitud de seguridad y confianza ante el grupo de estudiantes.
Para que la planificacin educativa pueda tener xito se deben tomar
en cuenta una serie de principios que orientan el proceso de elaboracin de
la misma. Al respecto Melinkoff (1993), seala los siguientes:
Flexibilidad: abre espacios para el cambio de acciones, estrategias o
recursos si surgen imprevistos durante el desarrollo de lo planificado.
Compromiso: relacionada con las responsabilidades que tiene el
planificador con todos los actores del hecho educativo: alumno,
padres, docente e institucin.
Racionalidad: referida a los propsito que conlleva el plan,
primordialmente a la solucin de necesidades reales, y a las
consideraciones que se hacen de vialidad y factibilidad.
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Continuidad: los planes al responder a una situacin especfica por
resolver debe tener prosecucin a fin de lograr objetivos propuestos.
Unidad: consiste en intensificar y unir esfuerzos y recursos en
beneficio de obtener los mejores resultados.
Inherencia Inmanencia: referida a no perder el norte, es decir, se
debe visualizar el plan con objetividad, con la finalidad de atacar una
problemtica observada y no otras situacin emergentes.
Simplificacin-Estandarizacin: facilitacin de los procesos necesarios
para resolver las problemticas detectadas.

Al revisar estas consideraciones, las autoras de
la investigacin estima que el respeto del personal docente por estos
principios es de gran importancia, ya que los mismos estn conceptualizados
para favorecer el desarrollo de un plan, facilitando el abordaje de situaciones
emergentes sin perder de vista las metas trazadas y resaltando la necesidad
de proseguir dichas planificaciones a fin de alcanzar el xito. Lo que
indudablemente es un requerimiento para la atencin de las personas con
dificultades de aprendizajes pues el apoyo brindado debe ser producto de la
unin de esfuerzos y prosecucin de acciones, del compromiso de los
diferentes actores del proceso educativo y estar dirigidos a solventar una
necesidad real de manera objetiva, todo ello para que el alumno con esta
condicin pueda responder a los requerimientos sociales de su entorno.
A la par de estas consideraciones, Manes (1999) presenta una
definicin de planeacin estratgica dentro del campo educativo, expresando
que es un: ...proceso que evala las oportunidades y amenazas del afuera,
como las fortalezas y las debilidades del adentro, articulando una
visin, misin, metas y objetivos institucionales acordes con las expectativas
educativas de la comunidad educativa, para desarrollar estrategias y tcticas
que, en el marco de un plan, se orienten a satisfacer las necesidades de los
individuos y de las organizaciones. (p. 20)
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Etapas del Proceso de Planificacin Educativa
Esto depende de la perspectiva de cada autor. Para Ahumada
(1966), citado por Siso (2006), la planificacin es: Una metodologa para
escoger entre alternativas que se caracteriza porque permite verificar la
prioridad, factibilidad y compatibilidad de los objetivos y permite seleccionar
los instrumentos ms eficientes. (p.47). La planificacin exige un poco de
raciocinio e intuicin de parte del que la ejecuta para saber escoger entre
diversas opciones, oportunidades; estructurar y programar las diferentes
actividades a ejecutar, estableciendo los objetivos y evaluando la diversidad
de propuestas de solucin, en aras de lograr los mejores resultados posibles.
Segn este mismo autor, las etapas de la planificacin son las
siguientes:
a. Diagnstico, constituye un proceso de anlisis fundamental para el
desarrollo general de la planificacin que permite precisar la
naturaleza y la magnitud de los problemas que afectan a una
situacin. El proceso de diagnstico conlleva segn este autor a
realizar los siguientes pasos: (a) Describir las caractersticas de la
actividad, institucin o sistema pertinente. (b) Describir en lo posible
cuantitativamente las relaciones entre los resultados, (c) Proyectar y
pronosticar el desenvolvimiento futuro de la actividad o institucin
durante el periodo de previsin suponiendo que no cambia nada. (d)
Evaluar la situacin actual y pronosticada de la actividad mediante la
comparacin con un modelo normativo. (e) Explicar por qu la
situacin actual y la pronosticada difieren de la normativa, cuando esto
ocurra permitir al planificador focalizar las causas del estado de la
actividad.

Por consiguiente, el diagnstico tiene un conjunto de antecedentes
representado por el horizonte retrospectivo o histrico y consecuente
constituido por la proyeccin y pronstico del futuro. La programacin, est
22

principalmente orientada hacia la realizacin de las siguientes actividades:
formulacin de objetivos, seleccin de prioridades, asignacin de recursos e
instrumentos, sealamiento de tiempos, definicin de metas, elaboracin de
calendarios entre otras, pero en realidad las tareas ms integradoras de la
programacin es la formulacin de planes, programas. Se hace necesario
advertir que muchas maneras de la programacin se desarrollan como un
proceso simultneo a las fases discusin, formulacin y seleccin de
alternativas, lo que justifica su denominacin de fase y no de etapa.

Discusin-Decisin, esta fase presupone la interaccin y comunicacin
entre los grupos tcnicos de planificacin, de administracin
responsables de la operacin de los servicios, los diferentes niveles de
actividad poltica y los representantes de los sectores que resultaran
beneficiados o afectados con la instrumentacin de planes, programas
y proyectos.
Ejecucin y Control, este proceso conlleva a establecer la conjuncin
de una serie de elementos:

a. El establecimiento de un flujo gil de informacin y comunicacin con el fin
de que los participantes del plan se enteren oportunamente de la misin
establecida. Definicin clara de funciones y distribucin adecuada de
responsabilidades que fomente al mximo, el trabajo en equipo con la misin
asumida, pero que evite siempre las duplicaciones innecesarias.
Especificaciones y acopio de recursos suficientes y oportunos as como de
otros elementos de logsticas que permitan la instrumentacin adecuadas de
los medios, acciones y estrategias.
b. Coordinacin dinmica y eficaz que se centre en el logro de los objetivos y
metas adems que garantice el seguimiento de las estrategias seleccionadas
y fomente la colaboracin.
23

c. Establecimiento de procesos de seguimientos de supervisin y evaluacin
que retroalimenten la toma de decisiones y contribuyan a garantizar el logro
de los objetivos y metas de los planes, programas y proyectos. (PEIC, PA,
Proyecto Socio Productivo, entre otros).

Evaluacin y Revisin, permite verificar el estado que guarda un
proceso o una actividad y estimar el nivel de logro de los objetivos y
metas mediante la aplicacin de criterio e indicadores comnmente
aceptados y preferiblemente anticipados o por lo menos explcitos.
(op. cit., p. 47).

Por otra parte, Martner (1979), propone las siguientes etapas en la
planificacin: formulacin, discusin y aprobacin, ejecucin, control y
evaluacin.
Formulacin, en ello se deben tomar en cuenta la tcnica o
metodologa que se va a utilizar. Luego se proceder a realizar un
diagnstico, teniendo presente todos los aspectos relevantes, como lo
son las observaciones directas o indirectas, los materiales
estadsticos, entre otros. Este diagnstico permitir que se tenga una
idea acerca de lo que se va a trabajar y cules son las proyecciones
que se tienen sobre el mismo.
Discusin y aprobacin, una vez realizada la formulacin, se debe
tener la autorizacin; tener en cuenta si lo que se est realizando es
de inters para el pblico o colectivo a quien va dirigida la
planificacin.
Ejecucin, sabiendo cules son los tpicos que se utilizarn, se
comienza con la elaboracin del programa pidiendo ayuda de
diferentes organismos pertinentes, si fuese necesario.
Control y evaluacin de resultados, finalizada la ejecucin se procede
a ir elaborando los resultados que ha producido el programa, para ello
24

se deben realizar cuadros estadsticos donde se puedan evidenciar
que tan efectivo ha sido el programa para el contexto que fue dirigido.
Se procede a realizar un debate entre los tericos sobre los aspectos
que tienen mayor importancia para el desarrollo del programa.

Estas cuatro etapas se presentan y explican de manera sencilla y
pueden ser aplicadas en cualquier mbito de trabajo. Elementalmente se
cumplen a travs de ellas, las acciones necesarias para efectuar un proceso
planificador exitoso, sobre todo si se enfatiza el control y evaluacin.

ORGANIZACIN
Es la fase del proceso administrativo por el cual se disea la
estructura formal de la empresa para usar en forma ms efectiva los recursos
financieros, fsicos, materiales y humanos de una institucin.
Si bien, todos tienen una idea bsica acerca de lo que significa el
trmino organizacin, no siempre podemos definirlo adecuadamente. Sin
embargo, en el contexto empresarial es importante tener una idea cabal
acerca de lo que significa este trmino para poder referirnos con propiedad,
ya sea, a una entidad (organizacin con o sin fines de lucro) o a una
determinada actividad (la organizacin de una empresa, un evento u otro).
Por ello, en el presente informe se brinda la definicin de
organizacin desde distintos puntos de vista (tanto de autores como de
instituciones), con la finalidad de tener una idea ms amplia acerca del
significado de este importante trmino.
Segn Simn A. (2005), la organizacin es "la accin y el efecto de
articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o
elementos para la consecucin de un fin concreto.
Para Alexei G. (s/f), la "organizacin es, a un mismo tiempo, accin y
objeto. Como accin, se entiende en el sentido de actividad destinado a
coordinar el trabajo de varias personas, mediante el establecimiento de
25

tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, as como la
estructura o maneras en que se relacionarn en la consecucin de un
objetivo o meta. Como objeto, la organizacin supone la realidad resultante
de la accin anterior; esto es, el espacio, mbito relativamente permanente
en el tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo preestablecido".
De acuerdo, a Ferrell, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, (2004)
la "organizacin consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos,
financieros, fsicos, de informacin y otros, que son necesarios para lograr
las metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la organizacin,
especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de
trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas
y las cosas funcionen para alcanzar el mximo xito".
Entonces, teniendo en cuenta y complementando las anteriores
propuestas, se plantea la siguiente definicin de organizacin, para cada uno
de los siguientes casos: 1) como entidad y 2) como actividad:
Una organizacin como entidad es un sistema cuya estructura est
diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin
y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de
normas, logren determinados fines. Por ejemplo: Una organizacin sin fines
de lucro (una ONG) o con fines de lucro (una empresa).
En cuanto, a la organizacin como actividad se puede decir, que es
el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos,
financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que
se logren los fines propuestos. Por ejemplo: La organizacin de una empresa
para que ofrezca productos de valor y sea competitiva en el mercado o
la organizacin de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto.

Importancia de la Organizacin
Es la etapa ms creativa de la administracin, puesto que en ella se
deben establecer todas las consideraciones necesarias para definir
26

claramente hacia dnde va un organismo y la forma ms correcta y
conveniente de ejecucin para lograr sus objetivos. Adems, permite
entrelazar las labores de diferentes personas en la conquista de las metas de
la compaa. Igualmente proporciona orden y claridad en la empresa y
finalmente al disear la estructura organizativa se reduce la incertidumbre y
la confusin dentro de la organizacin y facilita la continuidad.

Caractersticas

a. Son Sistemas Sociales: Dentro de cada organizacin las personas
asumen distintos roles segn la actividad que deban desempear:
empleados administrativos, vendedores, operarios industriales, peones,
personal de servicios, entre otros. Para que esas actividades sean
desempeadas correctamente, deben existir: personas que determinen
previamente cules van a ser las tareas; los que ejecutan las directivas
que reciben; quienes controlan los trabajos efectuados. El desempeo de
todas estas funciones debe hacerse respetando las jerarquas y
ocupaciones asignadas, para que el trato entre las personas no encuentre
motivos de roces y mal entendidos que podran provocar situaciones
enojosas o irritantes. Las organizaciones deben ser sistemas sociales
reglados por principios de convivencia humana. Las relaciones personales
entonces, se efectuarn en un clima armnico y agradable.
b. Trascendentes en el tiempo: Las organizaciones tienen posibilidades de
ser ms longevas que sus creadores. El perodo de vida de la persona es
limitado con respecto al de las instituciones que pudieran concebir. El
hombre puede llegar a vivir cien aos pero mucho antes tiene derecho a
obtener los beneficios de la jubilacin. Si se descuenta el perodo de
crecimiento y el de capacitacin, es muy difcil que llegue a estar
cincuenta aos dirigiendo una organizacin. Las organizaciones se
constituyen para perdurar en el tiempo. En aquellas que persiguen fines
27

de lucro, son los hijos, nietos, bisnietos, autoridades se van sucediendo
generalmente mediante el voto de sus componentes.
c. De estructura dinmica: Las organizaciones evolucionan constantemente
para adaptarse a los requerimientos del medio (cambios tecnolgicos,
sociales, culturales, entre otros) y a la demanda de aquellos a quienes
est destinada su produccin. Por otra parte los adelantos tecnolgicos
proveen permanentemente de la materia prima necesaria a fin de renovar
estructuras y modernizar procesos.
d. Son complejas: En toda organizacin existen distintas funciones o
departamentos que sern ms o menos numerosos segn sus objetivos.
En la faz econmica, por ejemplo, muchas organizaciones tratan de lograr
una integracin vertical (producir desde la materia prima, y en muchos
casos vender el producto terminado directamente al pblico). En este
caso, la organizacin ser ms compleja que la de un monoproductor.
Pero en ambos tendrn, adems del departamento de produccin, otros
que lo complementarn.
e. Aplican el efecto multiplicador: Un atleta que corre mil metros tardar ms
tiempo en llegar a la meta que diez personas que corran cien metros, una
a continuacin de la otra. En ambos casos la distancia recorrida ser la
misma, pero como consecuencia de la divisin del trabajo, se habr
logrado un mejor rendimiento. Dicho ejemplo podemos aplicarlo a
cualquier tipo de organizacin; al dividirse la tarea entre varios, el
resultado no ser igual a la suma de esfuerzos individuales, sino mucho
mayor, lo que se conoce con el nombre de efecto multiplicador.
f. Son universales: Ya no se concibe que las actividades colectivas se
realicen sin de esbozo organizativo, Las ventajas indudables del orden
hacen que ante toda realizacin que necesite la colaboracin de varias
personas, estas busquen coordinar esfuerzos para efectuarla en la mejor
forma o con la mayor eficiencia. No slo son proclives a ser organizadas
28

las actividades econmicas sino tambin todo otro tipo de labor, ya sea
cultural, recreativa, deportiva, entre otros.
g. Ejercen influencia sobre sus componentes: En toda organizacin, existe
un modelo funcional donde se establecen los cargos y roles que cada
persona debe desempear en ella. Ese modelo funcional se pone en
prctica a travs de las rdenes que emanan de las jerarquas superiores,
las tareas de quienes las ejecutan y el control de los responsables que
verifican la correccin de los trabajos realizados. Quienes se desempean
dentro de estas estructuras, no slo reciben conocimientos a travs de su
experiencia en la misma, sino que en el diario convivir, pueden llegar a
tomar como propias las costumbres y hbitos de trabajo, haciendo suyas
las motivaciones de la organizacin.
h. Se personifican: Las organizaciones son consideradas legalmente como
personas jurdicas capaces de adquirir derechos y contraer obligaciones.
A los efectos de contratar con terceros, lo hace a travs de sus
representantes, conviene, pacta, acuerda, estipula, etc. las diferentes
clusulas de los tratados respectivos. Adems recibe un nombre, el que se
utiliza para identificarla. Cuntas empresas comerciales son famosas por
su nombre?
i. Son representadas: Al ser personas de existencia ideal, las
organizaciones contratan con terceros por medio de sus representantes.
Los representantes, generalmente los directivos de la organizacin no
concuerdan a nombre personal sino que son meros administradores. Los
administradores representan a la organizacin mientras dure su mandato,
el que normalmente puede ser renovado o revocado segn los estatutos o
reglamentos pertinentes.
j. Aplican la divisin del trabajo: Cuando el hombre se dio cuenta de que
especializndose poda efectuar una mayor y mejor produccin, apareci
la divisin del trabajo; parcelamiento de la produccin en procesos que
efectan distintas personas, especialistas en sus tareas, con lo que se
29

intenta lograr una mayor eficiencia y un mejor producto terminado. La
aplicacin de esta divisin del trabajo ha trado como consecuencia, la
necesidad de organizarlo para que el resultado no sea un caos sino un
producto eficiente, consecuencia de la eficaz colaboracin de todos y cada
uno de los que efectan la labor.
k. Sinergticas: La complejidad es una caractersticas de las organizaciones,
tengan ests mayor o menor cantidad de departamentos. Esos
departamentos deben actuar en forma coordinada para lograr una mejor
eficiencia, no slo en el aspecto econmico (menores costos) sino tambin
en la prestacin de servicios a sus componentes o a los destinatarios en
general. Esta coordinacin hace que el resultado no sea un caos, sino un
producto eficiente, consecuencia de la eficaz colaboracin de todos y cada
uno de los que efectan la labor.
l. Eficientes: Todos los caracteres que hemos analizado de las
organizaciones buscan llegar a este ltimo carcter bsico y fundamental:
la eficiencia. Una organizacin incorrecta trae como consecuencia
mayores costos operativos y un entorpecimiento de las labores, lo que
evidentemente atenta contra su eficiencia. En un mundo competitivo como
el actual, las organizaciones deben buscar la mayor eficiencia en sus
operaciones.
m. Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes
organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que
coordinan e integran las labores de las personas a travs de
la interaccin indirecta. Las empresas pequeas las actividades las
realizan interactuando directamente con las personas.
n. Anonimato: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin
tomar en cuenta quin lo ejecuta.
o. Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicacin que
existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes
30

organizaciones tienden a formar sub-colectivos o grupos informales,
manteniendo una accin personalizada dentro de ellas.
p. Estructura especializada no oficiales: Configuran una organizacin
informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que
las estructuras formales.
q. Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones: Pretende
distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o tcnicas,
las cuales necesitan un modelo extra-formal de interdependencia
Autoridad-Capacidad para mantener el orden.
r. Tamao: Va depender del nmero de participantes y dependencias.

Racionalidad
La racionalidad implica, de manera general, adecuar los medios
utilizados a los fines y objetivos que se desea alcanzar. En la teora de la
burocracia esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si se
escogen los medios ms eficientes para lograr los objetivos deseados,
aunque slo se tienen en cuenta los objetivos organizacionales y no los
individuales. Sin embargo, el hecho de que una organizacin sea racional no
implica que sus miembros acten de manera racional en lo que se refiere a
sus aspiraciones y objetivos personales. Por el contrario, cuanto ms racional
y burocrtica se vuelva la organizacin, ms automticamente trabajan sus
miembros actuando como simples engranajes de una mquina. La
racionalidad se logra mediante la elaboracin de reglamentos que sirven
para dirigir el comportamiento de los participantes en la bsqueda de la
eficiencia.
La racionalidad est ligada a los medios, mtodos y procesos con los
cuales la organizacin considera que alcanzar determinados fines o
resultados. La racionalidad es compleja y puede abarcar mltiples aspectos.
La organizacin procura satisfacer simultneamente lo relacionado con su
racionalidad legal, tcnica, econmica, social, poltica, entre otros.
31

Toda organizacin debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera
simultnea. La eficacia es una medida normativa para alcanzar resultados; la
eficiencia es una medida normativa para la utilizacin de recursos en ese
proceso.


a. Diferencias entre eficiencia y eficacia

Eficiencia: (a) nfasis en los medios. (b)Hacer las cosas correctamente. (c)
Resolver problemas. (d) Salvaguardar los recursos. (e) Cumplir tareas y
obligaciones. (f) Capacitar a los subordinados. (g) Conservar las mquinas.
Eficacia: (a) nfasis en los resultados. (b) Hacer las cosas correctas. (c)
Lograr objetivos. (d) Utilizar los recursos ptimamente. (e) Obtener
resultados. (f) Proporcionar eficacia a los subordinados. (g) Mquinas
disponibles.

Se debe tener en cuenta que la eficiencia y la eficacia no siempre
van de la mano. Una organizacin puede ser eficiente en sus operaciones
pero no eficaz, o viceversa, puede ser ineficiente en sus operaciones y sin
embargo ser eficaz, aunque sera mucho ms ventajoso si la eficacia fuese
acompaada de la eficiencia.

b. Caractersticas de la Organizacin
Las caractersticas de las organizaciones formales e informales son
las que a continuacin se detallan:

Organizacin Formal.
Define lmites a los que el trabajador debe ajustarse dentro de la
empresa.
32

a. Establece autoridad y obligaciones para que cada persona desarrolle
sus tareas.
b. Encauza el esfuerzo colectivo hacia las metas de la empresa.
c. La coordinacin se establece de acuerdo con una pauta.

Organizacin Informal.
a. Genera un ambiente menos tenso.
b. Proporciona otro canal de comunicacin (no oficial)
c. Proporciona un medio para satisfacer las necesidades sociales de los
trabajadores.
d. Hace que la administracin sea ms eficaz.

Estructuras Organizacionales
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un
sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para
trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificacin.
Segn Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las
relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber
cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.
Para Mintzberg (1984) es el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas.
De acuerdo a lo antes expuesto, la estructura organizacional es una
estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera
que cumpla con el mayor rendimiento posible.
Elementos de la organizacin: (requerimientos)
a. Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que
sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser
cualitativos.
33

b. Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y
actividad de cada persona.
c. Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada
uno debe hacer para alcanzar las metas.
d. Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada
actividad. Cada persona debe saber dnde conseguir la informacin y
le debe ser facilitada.



Qu es organizar?
a. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la
empresa.
b. Agrupamos estas actividades.
c. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad
para supervisar y tomar decisiones.
d. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.

Estructura organizativa formal

a. Caractersticas
a. Especializacin: forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms
simples y cmo estas son agrupadas en unidades organizativas.
b. Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el
mando de un supervisor.
c. Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la
existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratizacin.

b. Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:
34

a. Tamao: empresa grande: complejidad, burocracia / estructura
organizativa ms compleja y especializacin.
b. Tecnologa: la tecnologa condiciona el comportamiento humano como
la propia estructura organizativa.
c. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que est en el
sector agrario que en el industrial, si la empresa est en un sector ms
simple la estructura es ms simple.

c. Actividades necesarias para crear una organizacin
a. Integrar los objetivos y los planes.
b. Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarqua.
c. Se establecen las premisas de la jerarqua.
d. Definimos las necesidades de informacin y su flujo.
e. Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos
cumplir.

d. Modelos Organizacionales

Estructura Funcional: Una estructura funcional es una estructura muy
tradicional que deriva de la visin taylorista sobre las organizaciones que se
encuentran en instituciones con fuertes directivas y controles, como por
ejemplo las militares. La estrategia clave de las organizaciones
funcionalmente orientadas es maximizar los mrgenes al optimiza las
economas de escala y la experiencia funcional. Las estructuras son
efectivas cuando:





35






Estructura divisional por producto: La estructura divisional por producto
es la ms adecuada en un negocio donde siempre existen sinergia entre los
compradores y los canales de distribucin de las diferentes divisiones.
Normalmente, en esta estructura, cada divisin maneja su propia unidad de
negocios. Las estructuras divisionales por producto son eficientes cuando:
Los participantes perciben bajas sinergias entre los productos.
Hay diferentes procesos de compra o canales de distribucin.
Hay diferentes requisitos operativos para el xito.
Hay diferente entorno competitivo.
Hay poco desarrollo de productos y ciclos de vida cortos.
Hay una eficiencia mnima de escala para las funciones o para la
tercerizacin de servicios.












36

Estructura divisional geogrfica o de mercado: A medida que las
organizaciones se expanden localmente e internacionalmente, la tendencia
es organizar mercados geogrficos que permitan el reconocimiento de las
culturas locales y las condiciones operativas. Las estructuras apuntan a
operar de acuerdo con la consigna Pensar con perspectiva global, actuar
con perspectiva local. Las estructuras divisionales/geogrficas son eficientes
cuando:
El entorno del negocio vara por regin geogrfica: diferentes
necesidades del cliente, diferente entorno competitivo, diferentes
limitaciones externas.
Los productos elaborados tienen un coeficiente bajo de valor para el
transporte/ costo (donde se considera el valor del producto en relacin
al costo de su transporte). Por ejemplo, las papas son productos de
bajo valor y el costo de su transporte es alto, por lo tanto, venderlas
cerca del lugar donde se cultivan es una estrategia rentable.
La organizacin est cerca de los clientes para el envo y soporte.
La organizacin quiere ser reconocida como local.













37




Estructura divisional por procesos: En esta estructura el enfoque est en
los procesos donde los servicios centrales funcionan a travs de la empresa.
Los servicios de soporte internos con frecuencia se organizan de este modo
pero los servicios orientados al cliente igualmente se suministran bien de
acuerdo con esta estructura, que es una buena alternativa para la estructura
funcional. Las estructuras orientadas al proceso funcional bien cuando:
Hay procesos bien definidos para diferentes clientes
(internos/externos).
Hay potencial para nuevos procesos y/o un cambio radical en los
procesos.
Hay un requisito para reducir el capital de trabajo.
Existe la necesidad de reducir los ciclos del proceso.
Hay poca interdependencia entre los procesos centrales.
Hay diferentes culturas/fuerzas laborales entre los procesos centrales.













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Estructura divisional por clientes: Las estructuras alrededor de los
segmentos de clientes tienen xito cuando existen segmentos de clientes
obvios definidos por necesidad, economa, distribucin y otros atributos
clave. Las estructuras divisionales/cliente son efectivas:

Cuando se han identificado segmentos de clientes bien definidos.
Cuando se venden productos o servicios nicos en el segmento.
Cuando se usa la fortaleza del comprador.
Cuando se optimiza la ventaja del conocimiento del cliente.
Cuando se requiere ciclos rpidos de servicios al cliente y de
productos.
Cuando se perciben eficiencias mnimas de escala en funciones o
tercerizacin de servicios.
Cuando se promueve una cultura slida enfocada al marketing y al
cliente.

39


Principios de la Organizacin.

a. Principio del anlisis. Hay que hacer un anlisis completo de todo el
problema, de modo que se puedan conocer y segregar todos los
elementos y asignar a cada uno su valor relativo. El principio del
anlisis debe aplicarse no slo al iniciar una empresa nueva o al
introducir una modificacin en una empresa establecida, sino durante
toda la vida de la organizacin.
b. Principio de la sencillez. Deben eliminarse todas las actividades que
no sean absolutamente necesarias y las que se conserven deben
manipularse de la manera ms sencilla posible.
c. Principio de la funcionalizacin. Es el agrupamiento lgico de las
operaciones o actividades anlogas y complementarias.
40

d. Principio de la departamentalizacin. Deben definirse claramente los
departamentos y secciones de las divisiones de la organizacin, as
como sus respectivas funciones.
e. Principio de la centralizacin de la autoridad y la responsabilidad.
Debe de existir un control ejecutivo centralizado.
f. Principio de la especializacin. Cuanto ms se divide el trabajo, mayor
eficiencia, precisin y destreza se obtiene.
g. Principio de la unidad de mando. Para cada funcin debe existir un
slo jefe.
h. Principio de la divisin del trabajo. Producir ms y mejor con el mismo
esfuerzo. Mejor medio de obtener al mximo provecho de los
individuos y las colectividades.
i. Principio del equilibrio direccin-control. A cada grado de delegacin
debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados,
para asegurar la unidad de mando.

Tipos de Organizacin

a. Organizacin Formal: es la que ha sido prevista. Surge de todo el
proceso de organizacin. Establece las relaciones de poder y
autoridad, las responsabilidades, los controles, etc. En la organizacin
formal (la estructura de la empresa) se explica en un grfico llamado
Organigrama. En ese grfico se dibuja a toda la organizacin,
distinguiendo los niveles jerrquicos.

b. Organizacin Informal: Es aquella que surge espontneamente por
la propia sociedad de las personas. Son las relaciones
interpersonales, grupos de amistad, compaerismo, etc. Ejemplo: Un
grupo microempresarial, lo que le permitir sobrevivir como tal ser el
41

tipo de interaccin que exista entre sus integrantes.

c. Organizacin Virtual: La forma en que se organizan est
determinada en gran parte por las tecnologas de coordinacin
disponibles. Por ejemplo se tiende a realizar transacciones
internamente de la organizacin, externamente en el mercado, con
organizaciones independientes.

Organigramas

Son la representacin grfica de la estructura de una organizacin,
es donde se pone de manifiesto la relacin formal existente entre las
diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales
de supervisin y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados
instrumentos auxiliares del administrador, a travs de los cuales se fija la
posicin, la accin y la responsabilidad de cada servicio.

Elaboracin de los organigramas:
a. Realizar una investigacin sobre la estructura organizativa:
determinando las unidades que constituyen la Organizacin y la forma
como establecen las comunicaciones entre ellas.
b. Funciones o actividades que realizan cada una.
c. Relacin o subordinacin existente entre las unidades organizativas.

Tcnicas:
a. Las casillas deben ser rectangulares.
b. Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el
rgano inmediato que va a recibir las rdenes del anterior.

Al construir un organigrama se debe tener presente:
42

a. Las lneas de nivel son siempre horizontales.
b. Delimitar con precisin las unidades o Dependencias.
c. Sealar de forma ms completa las relaciones existentes.
d. Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y
en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del
grfico.

Lnea o Ejecucin: lnea de mando, debe caer verticalmente.
Estado Mayor o Staff: la lnea que indica su relacin es horizontal.
Lnea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinacin.

e. Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de:
f. Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicacin
administrativa, pueden colocarse en el nivel especial o sealarse
particularmente al pie del organigrama.

Ningn organigrama debe tener carcter definitivo, su verdadera
utilidad esta en revisarlo y actualizarlo peridicamente. Los organigramas
deben ser orgnicos, articulados, simtricos, uniformes y armoniosos.
Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y
dificulta su inclusin en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente.
Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de la
lnea horizontal indicada indicando as la correlacin existente entre ellas.
Las lneas verticales que caen directamente sobre y en la parte media del
recuadro indican "mando".
Asimismo, Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente
indicar una relacin de apoyo. Las lneas no continuas formadas por puntos
o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinacin.

Tipos de organigramas
43

Los organigramas se diferencian entre s por las caractersticas de la
organizacin que presentan. Por ello pueden mencionarse varios tipos
tomando en cuenta una serie de criterios y factores con fines nicamente
didcticos.

Por la Forma de Representar la Estructura Por la Forma y Disposicin
Analticos Verticales
Generales Horizontales
Suplementarios Circulares

Relaciones Especiales:
a. Organigramas Generales: Muestran la organizacin completa, dando a
primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones
y Departamentos o entre los cargos, segn su naturaleza. Por ejemplo
el organigrama de un Plantel.
b. Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para
mostrar una parte de la estructura organizativa en forma ms
detallada. Por ejemplo: el organigrama de una Divisin, de un
Departamento o de una unidad en particular.
c. Organigramas Analticos: Son organigramas muy especficos,
suministran informacin detallada, llegando a complementarse
con datos anexos y smbolos convencionales referidos a datos
circunstanciales.
d. Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la
estructura jerrquica, desde arriba hacia abajo. Son los organigramas
ms utilizados.
e. Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la
estructura organizativa de izquierda a derecha.
44

f. Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los
niveles jerrquicos mediante crculos concntricos desde dentro o
fuera y orden de importancia.

Manuales de Organizacin
El manual de organizacin es un instrumento metodolgico de la
ciencia y tcnica de la administracin; es un medio de accin prctica por
excelencia, que ayuda grandemente al proceso de organizacin.
Constituye un complemento ideal de los organigramas, o mejor
dicho, se complementan recprocamente para dar informaciones claras y
detalladas de la estructura y de las unidades que la integran. Estas unidades
se sealan en los organigramas solamente con su ttulo, pero el manual de
organizacin las describe con detalle, en todo lo relativo a responsabilidades,
tareas, atribuciones, deberes y funciones.

Aspectos Positivos del Uso de Manual de Organizacin
Contribuye a formular y crear la organizacin, as como al anlisis de
esta, con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales.
La descripcin de los puestos y unidades de la organizacin
contribuye a facilitar el conocimiento parcial de los fines y objetivos de
la empresa o institucin.
Los manuales de organizacin suministran informacin sobre las
relaciones de las distintas unidades y especifican la autoridad.
Constituye un medio eficaz de la direccin de personal para la
preparacin de cuadros directivos y empleados.
Aspectos Negativos del Uso de Manual de Organizacin
La elaboracin de un manual de organizacin es costosa y requiere
tiempo, en consecuencia, no todas las empresas pueden tener ese
instrumento.
45

En virtud de que la organizacin es dinmica y cambiante la mayor
dificultad la constituye su actualizacin; ya que el manual debe
mantener ese mismo ritmo, lo cual resulta poco menos que imposible
porque es muy arduo el proceso burocrtico requerido para cambiar
un puesto, ponerlo al da, oficializarlo y hacer efectivos esos cambios.
Esto contribuye a aumentar la estructura de costos de la empresa y a
suscitar dificultades en el seno de la organizacin.
Cuando son excesivamente descriptivos y circunstanciales tienen
efecto negativo sobre el personal, que no llega a entender de manera
clara sus funciones y adems se encuentra atado en perjuicio de su
iniciativa; contrariamente, pueden resultar muy esquemticos y en
consecuencia, no explicar debidamente las funciones y las
actividades; de igual manera es posible que omita un conjunto de
relaciones que dada su naturaleza resulte imposible describirlas.

Contenidos y Formas de Los Manuales de Organizacin
Los manuales de organizacin contienen, fundamentalmente, una
descripcin de los puestos, lo cual es lo ms importante. Adems, sealan
los fines de una empresa de cada una de las unidades principales de la
estructura organizativa. Los manuales contienen tambin la base legal de la
organizacin, su estructura, fecha de creacin de la empresa o de la unidad
administrativa, un organigrama de esta y hasta de sus unidades principales,
las funciones de las unidades y de los cargos las responsabilidades y la
autoridad de los mismos. Asimismo, describen las actividades especficas
que se enumeran y que son un conjunto de tareas y labores.
En los manuales de organizacin no se acostumbra describir todos
los cargos de la organizacin, es recomendable incluir los cargos
correspondientes hasta el nivel tcnico auxiliar, que incluye unidades como
divisiones y departamentos, para el sector pblico; departamentos, secciones
y divisiones para el sector privado.
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El manual de organizacin se presenta en varias formas, una de ellas
incluye un organigrama para cada una de las unidades principales, donde se
van destacando sus funciones principales de cada una de ellas. Esta manera
de describir un puesto es poco frecuente adems presenta el inconveniente
de ser esquemtico y escueto, aunque bastante grfico. Para preparar un
manual de este tipo se requiere un trabajo abundante y laborioso.
Otra forma muy corriente y de mucho uso es la de aquellos manuales
que describen los cargos y las unidades mediante una nomenclatura
orgnica que utiliza nmeros correlativos, lo cual permite conocer las
relaciones estructurales de dependencia, as se sabe cul unidad es
subalterna a otra.
Otros manuales describen por escrito la situacin de dependencia jerrquica
de cada unidad, detallan quien es responsable ante quien. Por ejemplo, para
describir el cargo de jefe de personal explican que este es responsable ante
el gerente general.

Factores que influyen y afectan la Organizacin
La organizacin es un sistema complejo compuesto por subsistemas
fsicos, sociales, tcnicos, econmicos y legales, que procesa un conjunto de
insumos para producir bienes y servicios, en ella existen edificios,
maquinarias, herramientas, instrumentos, sistemas de trabajo, flujos o
procesos y personas, que al interactuar como un todo general, en busca de
sus objetivos, configurara una serie de variables que afectaran sobre las
conductas de las personas.
Los principales factores organizacionales que afectan la conducta de
los individuos en la organizacin son los siguientes:
Los objetivos: Son las intenciones que guan las decisiones y acciones
de la organizacin. Estos objetivos son econmicos, comerciales,
sociales y productivos. Todos estos objetivos determinan el ritmo de
47

las actividades y la actuacin de los individuos en cada estamento
funcional.
Las tareas y roles: Son las actividades y funciones que cumplen los
individuos dentro de la estructura y funcionamiento de la organizacin,
con la finalidad de conseguir los objetivos especficos de cada rea y
los objetivos ms genricos que son propios de la organizacin.
El sistema de trabajo: Son los mecanismos de interaccin y
coordinacin que definen las tareas y responsabilidades de cada
miembro y regulan la ejecucin del flujo de trabajo productivo y
administrativo.
Las edificaciones, maquinarias e instrumental: Comprende la
infraestructura, el diseo del contexto fsico de las instalaciones, la
tecnologa, las maquinarias, los instrumentos y los equipos usados
para la ejecucin del trabajo.
La estructura y el sistema de poder: Compuesta por estructura
organizacional y la autoridad establecida, as como el ejercicio del
poder y los mecanismos para su soporte disciplinario (normas,
sanciones, incentivos, ascensos, entre otros)
Las relaciones interpersonales: Constituida por las redes de
comunicacin e informacin, la interaccin de los individuos dentro de
la organizacin tienen la propiedad de generar estados psicolgicos
que pueden ser benignos o dainos para los individuos y para la
organizacin en su conjunto.
El clima organizacional: El clima organizacional es una resultante que
surge de las relaciones interpersonales de los individuos dentro de la
organizacin y de los factores fsicos y materiales que le rodean. El
clima organizacional es una variable que afecta al individuo porque
puede ser desde una Atmosfera saludable hasta una nociva para la
persona y la organizacin.
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Las polticas de personal: Son todos los mecanismos que permiten un
cierto control, regulacin y coordinacin de los comportamientos,
como son los sistemas de seleccin, entrenamiento, capacitacin,
promociones y ascensos, evaluacin y remuneraciones que se
otorgan, estas polticas al ser aplicadas pueden satisfacer a unos y
mortificar a otros, dependiendo de la forma como les afecta y como lo
perciben.
El estilo de liderazgo: El liderazgo se considera como el acto de
ejercer influencia y de aplicacin del poder para alcanzar los objetivos
organizacionales, existen diversos estilos de liderazgo que influyen de
diferentes maneras sobre las conductas de los individuos, sobre la
productividad y la rentabilidad empresarial y tambin sobre el clima
organizacional.

La influencia que puede ejercer cada uno de estos factores es
relativa y depende del contexto organizacional, as como de la coyuntura que
atraviesa, en algunos casos la influencia de algunos factores puede ser
determinante y en otras irrelevantes.

DIRECCIN.
Segn Benavides R. (2004) la direccin es un proceso para guiar las
actividades de los miembros de una organizacin en las direcciones
apropiadas. Significa emitir instrucciones, asignaciones u rdenes y guiar o
vigilar a los subordinados para asegurarse de que sigan las instrucciones.
Por otro lado, se dice que es una funcin ejecutiva que consisten en
poner en marcha los planes y la organizacin previamente establecidos, a
travs de la integracin de los esfuerzos de los miembros de un grupo.


Importancia de la Direccin.
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La importancia de la direccin radica en:

a. Que pone en marcha los lineamientos establecidos en la planeacin y
la organizacin. Sin accin, todos esos lineamientos se convertiran en
sueos.
b. A travs de ella se logran las conductas ms deseables por parte de
los miembros de la organizacin.
c. Una direccin eficiente repercute directamente en la productividad de
la empresa.
d. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, en la calidad de los
productos y servicios que se ofrecen a la comunidad y, por ltimo, en
la calidad de vida laboral de los productos y servicios que se ofrecen
la comunidad y, por ltimo, en la calidad de vida laboral de todos los
que integran una organizacin.
e. Las personas y su direccin son el factor diferencial ms importante
en las empresas de hoy, y su gestin se ha convertido en el principal
factor capaz de generar ventajas competitivas.
f. La direccin dentro de las dems funciones administrativas, se
atribuye como la central y esencial, a la cual se deben subordinar
todas las dems.

Principios de la Direccin
La direccin posee principios los cuales se detallan de la siguiente
manera:

a. Coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se
encamine al logro de los objetivos generales de la empresa. stos
slo podrn alcanzarse si el personal se interesa en ellos, y se
facilitarn si sus objetivos individuales e intereses personales son
satisfechos al conseguir las metas de la organizacin.
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b. Impersonalidad del mando. El ejercicio de una autoridad surge como
una necesidad de la organizacin para obtener resultados; no de la
voluntad personal o arbitraria.
c. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la
ejecucin de los planes, de tal manera que esto se realicen con mayor
facilidad.
d. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos en la organizacin formal.
e. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestin administrativa en el momento
que aparezca evitando que dichos problemas se propaguen y creen
problemas colaterales ms graves.

Tipos de Direccin.
A continuacin se presentan los tipos de organizacin:

Direccin exclusivamente orientada a la produccin: Propicia la
generacin de una organizacin informal que tiende a luchar contra la
autoridad, tienen las caractersticas siguientes:
a. Genera dependencia y sumisin.
b. Genera inconformidades del personal.
c. Limita la creatividad.
d. Exige autoritarismo.
e. Genera represiones (obedecer y callar).
f. Es ms rgida.
g. Obliga al establecimiento de controles externos.
h. Centra el inters de todos en la realizacin de tareas.

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Direccin exclusivamente centrada en el bienestar de los
trabajadores: Considera que la parte primordial en la empresa son los
trabajadores; tiene las caractersticas siguientes: Puede incrementar
innecesariamente los costos de los productos.
i. Genera dependencia excesiva.
j. Procura autoridades complacientes.
k. Genera celos entre compaeros por el disfrute de privilegios.
l. Olvido de los propsitos de la empresa.
m. Hay que rectificar a tiempo o la empresa puede destruirse a s misma.
n. Es excesivamente flexible.
o. Elimina por completo los controles.

Liderazgo
El liderazgo es un aspecto que puede estar sesgado hacia la
produccin o hacia el recurso humano y combinar los dos anteriores, este es
un elemento importante de la administracin y por lo general consiste en la
visin que tienen los trabajadores de su jefe o superior en un intento de
influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al
logro de una o varias metas. Es el proceso de influir en otros y apoyarlos
para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se
entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
Existe liderazgo cuando un miembro de un grupo modifica la
motivacin o la competencia de otros miembros del mismo. El liderazgo
implica que haya una persona (lder) que pueda influir y motivar a los dems
(seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en
la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma de
estas dos variables se le ha denominado carisma. El lder de este nuevo
siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada uno de ellos
permitiendo visualizar y percibir cada cambio como una oportunidad y un
52

reto. La eficacia de los lderes se suele medir por el cumplimiento de dichos
objetivos.
Chiavenato (2000), destaca que el liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos" (p. 137).
Por su parte, Certo (1998) indica que el liderazgo consiste en hacer
las cosas que se realicen a travs de las personas (p.53) Para Davis y
Newstron (1998) el liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar
con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir, es el acto
fundamental que facilita el xito de la empresa, de una organizacin y su
gente. El liderazgo segn el autor mantiene su condicin tradicional de
propiciar mediante el trabajo en grupo los objetivos de la organizacin y se
manifiesta en la competencia de los empleados y por ende en su
productividad (p.99).
De all, que el liderazgo puede definirse como la capacidad de una
persona para influir en el comportamiento de los dems, contando ste con
un carcter circunstancial, dependiendo de las actividades y conocimiento.
Las definiciones antes citadas presentan algunas diferencias,
comparten las siguientes caractersticas comunes:
El liderazgo es un proceso: no se trata de un rasgo que reside en la
figura del lder. El lder afecta y es afectado por sus seguidores. No es un
proceso esttico ni lineal. No es una accin directa que va desde el lder
hacia los dems, sino que ocurre una interaccin permanente en una
situacin determinada entre una persona y sus seguidores.
El liderazgo es influencia sobre los dems: Esta es una condicin
exclusiva del liderazgo. Sin influencia sobre un grupo de personas no existe
liderazgo. El lder capta adepto y stos confan en l para seguirlo.
El liderazgo ocurre en un contexto grupal: No es un fenmeno
individual, sino que el proceso de liderar ocurre dentro de grupos humanos,
53

por lo tanto es un fenmeno social La accin del lder consiste en influenciar
a los otros para alcanzar objetivos comunes en el grupo.
El liderazgo involucra el logro de objetivos o metas: El liderazgo no
ocurre en el vaco, sino que el lder fija objetivos o metas comunes y la
relacin entre lder y seguidor est en relacin con metas especficas.

Caractersticas del Lder
Los lderes tienen ciertos atributos en su personalidad, que como
algunos sostienen lo hacen singular respecto a las dems personas. Tales
atributos o rasgos en la personalidad del lder le confieren capacidad para
influir en el comportamiento de los miembros de un grupo o de una
organizacin.
Para Arias y Heredia (1999), las caractersticas de liderazgo
(expresadas en trminos de atributos psicolgicos) requeridas por los
directivos son las siguientes:
a. Asumir riesgos: ser emprendedor, aceptar los retos, resistir la
incertidumbre.
b. Participacin: ser democrtico, identificar el grupo con los objetivos de
la organizacin en la solucin de los problemas, aceptar ideas y
propuestas y evitar formalismos.
c. Autonoma: ser independiente, pensar por s mismos, decidir y actuar
sin reglamentacin de superiores, no delegar hacia arriba, asumir
responsabilidades individuales.
d. Proyeccin de futuro: ser visionario, aprovechar las oportunidades, ser
estratgico, adelantarse al futuro.
e. Complejidad cognitiva: tener facilidad para el aprendizaje, establecer
asociaciones, tratar con informaciones difciles y complejas, manejar
contradicciones, incrementar las alternativas para la toma de
decisiones.
54

f. Flexibilidad: ser verstil, adaptarse a situaciones diversas, tener
pensamiento abierto a las contingencias y otras formas de pensar.
g. Creatividad: ser pro-activos, tener baja resistencia al cambio,
desarrollar iniciativas, innovar, promover la creatividad de otros,
facilitar iniciativas.
h. Comunicacin: influir, convencer, ser sociable, saber negociar. Tener
claridad expositiva, saber dialogar abiertamente, saber escuchar,
solucionar conflictos.
i. Motivacin: deseos de desarrollo personal, estimular el acuerdo a
resultados, reconocimiento por el trabajo, tener en cuenta los logros.
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su
impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin.
Poseer capacidad para formular estrategias. Identificar los factores
clave para la implementacin de cambios organizacionales. Fomentar
una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o
empresa. Redisear procesos, implementar el aprendizaje
organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del
empowerment (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el
impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas
personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o
empresa pblica.

Tipos de Liderazgo
Existen muchos tipos de lderes en funcin del estilo de liderazgo
prioritario que utilicen Segn Chiavenato (2000);
El lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad
de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin se centraliza en el lder. Puede considerar que
solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede
55

sentir que sus subalternos son incapaces de asumir una slida posicin de
fuerza y control.
Segn, Davis (1999), manifiesta que "el lder autocrtico es el que
requiere la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los
niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices
(p.223).
Generalmente este estilo de liderazgo est relacionado con personas
de carcter fuerte con gran experiencia dentro de un rea especfica y que
sabe cul es su trabajo. El autor Reig (2004), considera que el estilo
autocrtico describe a un lder que por lo general tiende a centralizar la
autoridad, dicta mtodos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la
participacin de los subordinados (p.91).
El lder participativo, segn Davis, (1999) indica que: Cuando un lder
adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas
a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean
cada vez ms tiles y maduras. Es un lder que apoya a sus subalternos y no
asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos
de importancia sigue en sus manos (p.223).
El autor Reig (2004) describe este estilo de la siguiente manera:

El estilo democrtico de liderazgo describe a un dirigente que
tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones,
delegar autoridad, alentar la participacin en la toma de decisin
de mtodos y metas de trabajo y emplea la retroalimentacin
como una oportunidad para guiar a los subordinados (p.92).

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El estilo de liderazgo liberal, permisivo, o rienda suelta segn Davis,
(1999), el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa
cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y
control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio (p.224).
Se puede considerar que este estilo de liderazgo es de libertad,
responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus propias
decisiones.

Importancia del liderazgo
En la actualidad uno de los roles que debe tener un gerente es el de
liderazgo. Toda cabeza de un grupo debe de ser un buen lder para su
equipo de trabajo y lograr que todos caminen con entusiasmo,
involucramiento y conviccin hacia esa meta que tienen planteada como
grupo y es necesaria para lograr un avance de todos.
Una empresa puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado,
por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico, Los lderes necesitan desarrollar la
comunicacin como una competencia fundamental en el ejercicio de su rol.
El xito de su liderazgo depende de su capacidad para comunicarse
efectivamente. El desarrollo por parte del lder de la competencia de la
comunicacin le permitir mejorar su capacidad de conectarse con la gente,
de compartir eficazmente sus ideas, planes y visin, de impartir instrucciones
y definir expectativas en forma clara y precisa, de encender la pasin en el
57

corazn de sus colaboradores, de
influir y organizar significados compartidos en la organizacin y, en
consecuencia, alinear a las personas a una visin compartida.
Igualmente, el lder como persona que ejerce influencia sobre un
grupo de trabajo para lograr determinados objetivos en el contexto
organizacional- juega un papel protagnico en la eleccin e implantacin de
las estrategias para lograr la competitividad a partir de un anlisis del sector y
de la organizacin, as como de sus caractersticas personales para propiciar
la innovacin y el compromiso de las personas.
Teniendo en cuenta lo expuesto, se considera que el punto clave de
las funciones del lder sera entonces lograr la direccin de los recursos
humanos hacia el logro de la competitividad, en funcin de la supervivencia
de la organizacin en un mundo de competencia.

Teoras del Liderazgo

Teora X
El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras
contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una
parte, la denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el
trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta
ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan
ambicin alguna, slo desean seguridad.
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la
presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen
tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el
trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco
que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para
la organizacin: la supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:
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a. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el
trabajo y lo evitar siempre que pueda.
b. Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de
las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la
organizacin.
c. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms
que nada su seguridad.

Teora Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados
encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn
siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as,
las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de
dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
a. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural
como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta
esencialmente trabajar.
b. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el
hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los
objetivos a cuya realizacin se compromete.
c. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
d. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta
de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente,
59

consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas
esencialmente humanas.
e. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin,
el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la
organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.
f. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades
intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.

Teora de los Sistema de Likert
Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas
con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).
Sistema 1: Autoritario explotador.
Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados,
motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y
solo participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en
los niveles superiores de la organizacin.
Sistema 2: Autoritario, pero paternal.
Las personas directivas son condescendientes con los subordinados,
motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten
alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los
subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones,
pero los controlan con polticas.
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra.
Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no
completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los
subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y descendente;
toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero
permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros
casos actan consultando a los subordinados.
Sistema 4: Participativo y democrtico.
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En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los
subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de
una manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la
participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la
evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin
ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de
decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un
grupo entre ellos y con sus subordinados .
Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusin
de que el sistema ms eficiente era el 4. Las crticas a este sistema se
fundan, por una parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a
pequeos grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que
se han realizado en momentos de prosperidad.

Teora de Contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien
puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad
solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la
razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en
la Teora General de la Administracin.
La teora de contingencia naci a partir de una serie de
investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras
organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los
investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las
organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los
supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del
control, la jerarqua de autoridad, entre otros. Los resultados
sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la
estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la
61

interface con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y
mejor forma de organizar.
La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende.
El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las
condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el
alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una
organizacin. Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta.
Como la organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e
intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre
externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en
la organizacin.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye todo lo dems
adems de la organizacin, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el
ambiente general y el ambiente de tarea.
Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los
principios de administracin ni una nica mejor manera de organizar y
estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento
organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafos
externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone desafos
internos. Para enfrentarse con los desafos externos e internos, las
organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera
que sea su naturaleza o tamao de organizacin, a saber:
Nivel institucional o nivel estratgico
Nivel intermedio
Nivel operacional

Liderazgo Situacional
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Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la
teora del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. La
teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de
los lderes en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el
diagnstico de cada situacin caracterstica.
Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del
comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y
cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe
proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus
subordinados.
La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben
hacer sus seguidores, cundo, dnde y cmo realizar la tarea.
La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo
socioemocional.
Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin.
El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los
subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de
liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel
de madurez o disponibilidad de los subalternos.
El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de
liderazgo que Fiedler identific: comportamientos hacia las tareas y hacia las
relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso ms all al
considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro
estilos de liderazgo especficos descritos a continuacin:
Decir (Alta Tarea - Baja Relacin):
El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde
realizar diversas tareas.
Vender (Alta Tarea - Alta Relacin):
63

El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de
apoyo.
Participar (Baja Tarea - Alta Relacin):
El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal
del lder es facilitar y comunicar.
Delegar (Baja Tarea - Baja Relacin):
El lder proporciona poca direccin a apoyo.
















El componente final de la teora de Hersey-Blanchard es la definicin
de cuatro etapas de la disposicin del subalterno:
R1: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la
responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables.
R2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas
necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades
apropiadas.
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R3: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el
lder quiere.
R4: Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.

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Liderazgo Transformador
El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al
trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle
sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es
importante; incrementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms
all de sus propios intereses, sino del grupo, de la organizacin y de la
sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto
de lder no se basa en la persona que toma las decisiones en s, sino en la
medida de que el grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por su
filosofa frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde
interacta. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El
liderazgo es un proceso de permanente readecuacin e inherente a toda la
vida. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus
colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su
desempeo.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus
subordinados en 3 formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la
organizacin para que se alcancen las metas.
Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento
personal, desarrollo y logro.
Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su
beneficio personal sino en el de toda la organizacin.

Liderazgo Transaccional
En este modelo el lder reconoce lo que se quiere conseguir con el
trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia
premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos
66

responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que
conduce al desempeo esperado.
Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y
condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por
hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el lder transformador conduce
a un empeo ms all de las expectativas, conduce a resultados
extraordinarios. Eleva la jerarqua de las necesidades de los trabajadores, les
hace trascender sus propios intereses.

Claves del Liderazgo Eficaz
La resolucin de los conflictos es la exploracin de los medios por los
cuales conflictos y controversias pueden solucionarse. Para muchos jvenes,
conflicto es sinnimo de violencia. Pero la violencia, en realidad, slo es una
de las numerosas respuestas posibles a un conflicto. Las resoluciones no
violentas de conflictos se pueden aprender y aplicar de manera constructiva
a los desacuerdos a nivel personal, comunitario, nacional, mundial o entre
grupos.
a. Moldear el futuro: el lder como estratega el lder necesita tener una
Visin para responder a la pregunta de hacia dnde vamos? y
asegurarse de comunicarla a los dems. El lder debe ser capaz de
crear el futuro, sabiendo que la visin del lder debe ser una suma de
las visiones de todas las personas que componen su equipo porque
solo se puede alcanzar el xito cuanto todos avanzan en la misma
direccin; es lo que se llama una visin compartida. Este es el
componente estratgico del rol del lder, la parte que mira hacia el
futuro y lleva a la empresa a buscar su crecimiento y sostenibilidad
alejndose de donde se sienten cmodas y buscando esa
caracterstica nica que la hace diferenciarse de las dems. Y esto
slo es posible cuando miramos ms all del da a da y buscamos el
compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la
67

organizacin, lo que solo se consigue apelando tanto al corazn como
a la lgica.
b. Hacer realidad los sueos: el lder como agente activo el lder en el
corto plazo es capaz de ejecutar las estrategias, es decir, incitar a su
equipo a la accin para conseguir los objetivos deseados. Para ello es
fundamental la capacidad del lder para concretar al mximo los
resultados que espera. Hablamos de comunicacin: el lder habla,
convence y pone en marcha a las personas. Aceptan y buscan el
cambio, asignan responsabilidades, fijan expectativas y cierran
compromisos y cumplen sus promesas. Dos claves: disciplina y
accin.

En esta fase es importante:

saber tomar decisiones y que as sea percibido por el equipo y por el
resto de la empresa. Para esto, y de forma muy resumida, deben
manejarse conceptos tales como claridad (precisin y concrecin),
asignacin de responsabilidades, oportunidad (plazos), procesos
compartidos y control y seguimiento.
Crear equipos
Garantizar el dominio tcnico propio y el de la organizacin.
Conseguir la implicacin de los mejores: el lder como gestor de
talentos se trata de conseguir la implicacin y no solo la
participacin. Para eso hay 3 claves: que sientan que pueden dar lo
mximo de s mismos, que se sientan inspirados y que se diviertan.
Esto implica necesariamente dedicar tiempo y atencin a las
personas, a la gestin de sus recursos y de su desarrollo.

Las claves de este comportamiento:

68

Comunicar de forma honesta y bidireccional.
Alinear los objetivos de las personas con los de la organizacin.
Desarrollar los puntos fuertes de los colaboradores.
Proporcionar los recursos necesarios para las tareas encomendadas
Crear un entorno de trabajo positivo; el lder cree en las personas y les
da poder, tanto para acertar como para equivocarse. Valores y
sabidura son claves para ello.
Disfrutar en el trabajo: propiciar una atmsfera de celebracin de los
xitos, reconocimiento de los logros, eventos, entre otros.
Pasar el testigo: el lder como creador de capital humano buscar
lderes para el futuro para garantizar la continuidad es una tarea
fundamental. Para ello antes es importante asegurar que todos los
puestos estn ocupados por las personas ms idneas, es decir,
planificar el desarrollo de las personas para evitar la parlisis
profesional. A veces basta con una conversacin privada y un
reconocimiento al valor del trabajo para conseguirlo.
Invertir en uno mismo el lder como responsable de la excelencia
personal la energa de un lder procede de su grado de excelencia y
de confianza. El lder sabe lo que hay que hacer, sabe cules son las
prioridades, y conoce el camino a seguir. Cmo puede hacer todo
esto? hablamos de mejorar y practicar temas tales como la claridad
de pensamiento, el auto conocimiento (sus recursos, sus capacidades,
su energa, su motivacin,), la gestin del estrs, el aprendizaje
continuo, la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, la pasin
y la energa en aquello que hacemos, entre otros Todas ellas
habilidades desarrollables una vez que ponemos el foco en ellas y nos
damos cuenta de su importancia en el camino de conseguir nuestros
objetivos. La excelencia personal empieza desde dentro. Y sin
embargo, ya deca Benjamn Franklin: existen tres cosas que son
69

extremadamente duras; el acero, un diamante y conocerse a uno
mismo.


La Comunicacin
Desde el punto de vista social, moral y cultural, la comunicacin es
concebida como un fenmeno de carcter social que comprende todos los
actos mediante los cuales los seres vivos se relacionan con sus semejantes
para transmitir o intercambiar informacin. En este sentido, Ferrante, C y
Gonzlez T. (2002) expresan que la comunicacin es el medio que se usa
para establecer una relacin, negociar e intercambiar ideas, exponer
sentimientos, pensamientos y comprender la comunicacin de los dems. As
como tambin, el elemento fundamental que debe existir en un grupo familiar
y esto va a depender del tipo de relacin que un individuo vaya a tener con
los que estn en su entorno.
El tema de la comunicacin se transforma en un punto central y de
gran trascendencia, ya que todo comportamiento genera comunicacin y
sta lazos en cada una de las relaciones que emprende el hombre por el
resto de su vida. En este sentido, Satir (1999) plantea que la comunicacin
es el factor determinante de las relaciones que establecer con los dems, y
lo que se sucede con cada una de ellas en el mundo.
En este mismo orden de ideas, Torres (2004), expresa lo siguiente:

La comunicacin ocupa un lugar central en afectividad y
calidad funcional del sistema familiar. La comunicacin
entendida como un proceso interactivo de trasmisin,
retroalimentacin, pensamientos, necesidades y
sentimientos, por va directa e indirecta, mediata e inmediata
y con diversidad de signos y cdigos es la columna vertebral
de la dinmica familiar y de las relaciones interpersonales.
Se considera que es el logro ms importante de la
humanidad.
(P.12).
70


Por ello, este proceso es considerado como la va que todo ser
humano utiliza para trasmitir e intercambiar ideas, pensamiento, sentimientos
y emociones con la finalidad de consolidar la estructura familiar.

Elementos de la Comunicacin
Segn, Ramos (2008), para que la comunicacin se produzca de
manera efectiva y eficaz, se deben tener presentes una serie de elementos:
Entre estos se tienen: el emisor; es la persona que emite un mensaje a
travs de formas expresivas. Su papel es muy importante ya que es l quien
establece la relacin al compartir una serie de informaciones, el receptor es
la persona que es capaz de recibir el mensaje, descodificarlo y asignarle
significado. El mensaje es el conjunto de ideas, sentimientos, opiniones o
acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor
para que sean captados de la manera que desea el emisor. Se puede
manifestar a travs de mltiples formas: Discurso oral, escrito, gestos, fotos,
cuadros, esculturas, smbolos, dibujos y las seas y seales. El canal es la
va que permite que se transmita la informacin-comunicacin, estableciendo
una conexin entre el emisor y el receptor. El cdigo es el conjunto de reglas
propias de cada sistema de signos y smbolos de un lenguaje, que el emisor
utilizar para trasmitir su mensaje. La situacin o contexto es el medio o
mbito fsico donde se desarrolla la comunicacin. Est relacionado con las
situaciones histricas, sociales, polticas, econmicas, culturales, educativas,
entre otras.
Todos estos elementos permiten que la comunicacin se realice de
una manera ordenada y coordinada, para as poder entender la estrecha
relacin entre cada uno de ellos, facilitando que surja una comunicacin
eficaz, cuando son utilizados de manera correcta.

Funciones de la Comunicacin
71

Segn, Ramos (2008). Expone que como proceso, la comunicacin
cumple una serie de funciones que hacen posible la interaccin afectiva, la
convivencia y el establecimiento de pautas, reglas y normas que guan su
vida personal, familiar, laboral y social. Dentro de esas funciones, se
encuentran:

a. Informativa: Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la
informacin. A travs de ella se proporciona al individuo todo el caudal
de una experiencia social e histrica, as como tambin proporciona la
formacin de hbitos, habilidades y convicciones. En esta funcin, el
emisor influye en el estado mental interno del receptor aportando
nuevas informaciones.
b. Afectiva - valorativa: El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga
afectiva que el mismo demande, no todos los mensajes requieren de
la misma emotividad, por ello, es de suma importancia para la
estabilidad emocional de los sujetos y de su realizacin personal.
Gracias a esta funcin, los individuos pueden establecerse una
imagen de s mismo y de los dems.
c. Reguladora: Est relacionada con la ordenacin de la conducta de las
personas con respecto a sus semejantes. De la capacidad
autorreguladora del individuo depende el xito o fracaso del acto
comunicativo. Ejemplo: una crtica permite conocer la valoracin que
los dems tienen de una persona.

Dentro de un grupo o equipo, como lo es la familia, la comunicacin
desempea las siguientes funciones:

a. Control: La comunicacin restringe el comportamiento familiar a
travs del establecimiento de normas y reglas dentro de la misma.
Esta funcin de control adems se da en la comunicacin informal.
72

b. Motivacin: Consiste en el establecimiento de metas especficas y la
retroalimentacin sobre el avance hacia el logro de la meta, se debe
reforzar el comportamiento deseado para as poder incitar a la
motivacin que se necesita definitivamente en la comunicacin
familiar.
c. Expresin emocional: Aqu las familias observan su hogar como un
medio para interactuar e intercambiar ideas con los dems, y as
poder expresar sus sentimientos y emociones hacia su grupo familiar.

Dependiendo como cumplan con sus funciones, la comunicacin es
un elemento clave que puede fortalecer o debilitar la interaccin entre los
integrantes del ncleo familiar. Por ello, Bianco (1991) afirma que el proceso
comunicativo estimula la integracin afectiva de la familia siempre y cuando:

a. El dilogo en el hogar se asuma como un valor primordial
b. El dilogo permita la aprobacin de s mismo y de los dems
integrantes del grupo familiar.
c. Se acepten los errores tal cual son para as poderles dar soluciones
ptimas.
d. Se converse de manera sincera, afectiva, espontnea y clida.

Importancia de la Comunicacin
Desde un primer momento que el hombre necesita de un Grupo
Social que le brinde los primeros cuidados, facilitndole el alimento desde
la Leche Materna como tambin el auxilio del Abrigo e Higiene para poder
desarrollarse normalmente y gozar de buena salud, y es all cuando a travs
de los instintos el recin nacido comienza a relacionarse con el medio,
realizando algunos Actos Reflejos buscando el alimento y haciendo notar, a
travs del llanto, cuando algo no est bien.
73

Esta es una de las primeras formas en las que el sujeto est
realizando una Comunicacin con el medio, teniendo que pedir por ejemplo
el alimento mediante el llanto y calmndose cuando ste le es finalmente
suministrado, aplicando lo mismo para la higiene cuando no se siente
cmodo, cuando experimenta dolores o inclusive cuando tiene fro.
En todo momento el ser humano emite mensajes, siendo este el
contenido de la accin que se lleva a cabo o la accin que se espera del otro,
donde se tiene por un lado al Emisor que es quien transmite este contenido,
y por otro lado quien lo captura, procesa y obtiene una respuesta,
el Receptor del mensaje, siendo transmitido a travs de un soporte o un
entorno que es conocido como el Canal de Comunicacin.
Esto es aplicable tambin en lo que respecta a la Comunicacin
Informtica, realizndose en este caso una Transmisin de Datos donde
existe un ordenador que funciona como emisor y otro receptor, teniendo
como soporte a una Infraestructura de Red que permite realizar, a travs de
un Cableado o Redes Inalmbricas, la conexin entre los dos circuitos
elctricos.
Tambin tenemos la asercin respectiva a los Medios de
Comunicacin, teniendo en este criterio una Informacin que es transmitida a
travs de Medios Grficos (revistas, peridicos, publicaciones de prensa)
donde no existe un nmero finito de receptores, sino que se busca atraer la
mayor cantidad de miradas y que el mensaje llegue a mayor cantidad de
destinos.

Caractersticas de la Comunicacin

a. El proceso de comunicacin es continua, evolutiva y dinmica.
b. La comunicacin comienza con uno mismo.
c. La comunicacin es irreversible, o imborrable.
d. La comunicacin es recproca.
74

e. La comunicacin es irrepetible.
f. La comunicacin es transaccional.
g. La comunicacin existe en algn tipo de contexto, o de ajuste.
h. La comunicacin interpersonal implica dos individuos.
i. Grupo de comunicacin que existe entre tres o ms personas que tienen
un propsito comn.
j. La comunicacin organizacional ocurre en una institucin formal con una
jerarqua, objetivos comunes y tareas individuales.
k. La comunicacin de masas, con una poblacin, tiene lugar a travs de
alguna forma de medios de comunicacin.

Tipos de Comunicacin
Dentro del proceso comunicacional los mensajes que se envan
pueden ser de tipo verbal y no verbal.

a. Comunicacin Verbal: Se refiere a aquella parte del proceso de la
comunicacin humana que se da por el mensaje verbal e incluye el
mensaje oral y escrito. Se puede decir, que un mensaje verbal es la
creacin de significados en la mente del receptor; es por ello que
involucra la percepcin e interpretacin de una aseveracin por parte
de una persona o grupo. Entonces la comunicacin verbal incluye todo
mensaje verbal, oral y escrito. Al respecto, Dvila (2008) expresa que
la comunicacin verbal, utiliza como soporte al lenguaje; abarcando
tambin a la palabra y a la escritura. Precisamente, gracias al uso de
la palabra y escritura el hombre ha ido perfeccionando su forma de
comunicar; es as que se ha convertido en la especie animal que
realiza la mejor comunicacin del mundo.
b. Comunicacin no Verbal: Se refiere a todas aquellas seas y
seales relacionadas con la situacin comunicativa que no son
palabras escritas u orales. Cuando se habla de seas o seales se
75

refiere a gestos, movimientos de la cabeza u otros movimientos
corporales, postura, expresin facial, direccin de la mirada,
proximidad o cercana, tacto o contacto corporal, tono de voz y otros
aspectos vocales, el vestuario y el arreglo personal. La comunicacin
no verbal Tambin es una forma de comunicacin humana; nos
demuestra que, aparte del lenguaje, existen muchos otros signos que
pueden ser utilizados para transmitir mensajes con eficacia.

Motivacin
El autor De la Torre (2000), seala que la motivacin es la fuerza
que impulsa al sujeto a adoptar una conducta determinada. Para Gibson,
Ivancevich y Donelly (2001), dentro de la misma perspectiva, la definen como
fuerzas que actan sobre el individuo o que parten de l para iniciar y
orientar su conducta. En esta ltima definicin quedan incorporados
explcitamente el aspecto externo de la motivacin y dos importantes
elementos de la conducta que ella genera: la iniciacin y la direccionalidad.
Hellriegel y Slocum (2004), introducen en su definicin la finalidad de
la conducta, cuando conciben la motivacin como fuerzas que actan sobre
una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma
especfica, encaminada hacia una meta (p.117)
La motivacin no es un fenmeno directamente observable, se infiere
a partir de conductas especficas. Por lo tanto, su definicin debe sugerir una
sucesin de eventos que van desde la necesidad inicial hasta la conducta
satisfactoria de esa necesidad.
Asimismo, Reeve (2003) define de manera sencilla la motivacin
como un conjunto de procesos que proporcionan energa y direccin a la
conducta (p.5). Por su parte Robbins (2004), con un poco ms de precisin,
la concibe como una serie de procesos que dan cuenta de la intensidad,
direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta
(p.155). Kinicki (1997), introducen la voluntariedad de la motivacin cuando
76

la conceptualizan como procesos psicolgicos que producen el despertar,
direccin y persistencia de acciones voluntarias y orientadas a objetivos.
En este sentido, cuando las personas que integran una organizacin
dan su mejor esfuerzo o desempeo se sienten motivadas y al lograrlo les
gusta ser recompensados e incentivados ya sea por parte de sus
supervisores o de la misma organizacin; es all donde se presenta la
complejidad de la motivacin. Sucede, que la recompensa que es importante
para una persona, otra podra considerarlo intil, inclusive tener una
recompensa que sea importante para los individuos no es garanta de que
los va a motivar. Esta no motivara a la persona a menos que ese individuo
sienta que el esfuerzo probablemente le llevar a obtenerla.
Jimnez y Briol (1999), sealan que los trabajadores difieren en su
grado de motivacin por el trabajo que realizan, pero tambin que esa
motivacin puede variar en funcin del tipo de trabajo que se asigne y
tambin en funcin de los recursos que la empresa ponga en juego para
estimular dicha motivacin, Estos consideran que un trabajador motivado
contar con las siguientes caractersticas:

a. Podr un gran esfuerzo por alcanzar los objetivos de la empresa (lo
cual garantiza que su rendimiento sea elevado, siempre que las tareas
asignadas no superen sus propias capacidades personales)
b. Se sentir satisfecho con su situacin laboral.
c. Se identificara, en alguna medida, con los objetivos de la empresa.

La motivacin del trabajo siempre estar condicionada a las
necesidades y la conducta de los trabajadores, y solo de esto depender el
rendimiento de las personas en sus labores, adems de intentar de alcanzar
los objetivos organizacionales.

Teoras sobre la Motivacin en el Trabajo
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La motivacin refleja el deseo de una persona de llenar ciertas
necesidades ya que la naturaleza y fuerza de las necesidades especficas es
un estmulo muy individual, porque no vamos a encontrar ninguna gua ni
mtodos universales para motivar a la gente.
Existen muchas teoras de la motivacin, cada teora de la
motivacin pretende describir qu son los humanos y qu pueden llegar a
ser. El contenido de una teora de la motivacin nos permite entender el
mundo del desempeo laboral en el cual operan las organizaciones,
describiendo a los gerentes y los empleados que participan en ellas todos los
das. A continuacin se expondrn algunas teoras de la motivacin:
La Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow, este intenta
clasificar las motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la
conducta. Las necesidades del ser humano, pueden agruparse en cinco
categoras: necesidades fisiolgicas que tienden a garantizar la existencia
del individuo, necesidades de seguridad la cual protege contra las amenazas;
necesidades sociales o de afiliacin, pertenencia a grupos en los cuales la
persona puede dar y recibir afecto, necesidades de autorrealizacin
desarrollo pleno de la personalidad. Dichas necesidades estn organizadas
jerrquicamente en forma de pirmide con la fisiolgica en la base y las de
autorrealizacin en el vrtice (Chiavenato, 2000).
El autor propone que estas tienden a satisfacer las necesidades del
hombre de forma ascendente; que est, organizar su conducta alrededor de
la satisfaccin de las necesidades de menor orden que estn insatisfechas
(Las necesidades satisfechas, en otras palabras no motivan).
Igualmente, en el mbito laboral los diferentes tipos de necesidades
son satisfechos con variados y especficos incentivos. Las necesidades
fisiolgicas son satisfechas con incentivos como salarios y beneficios
socioeconmicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad
laboral o proteccin contra enfermedades profesionales, las necesidades
78

sociales como armnicas relaciones interpersonales, las psicolgicas con
reconocimientos y ascensos.
La teora de la motivacin de Maslow (Chiavenato, 2000), se basa
en las siguientes premisas:
a. El comportamiento humano pude tener ms de una motivacin. El
comportamiento motivado es una especie de canal que puede ayudar
a satisfacer muchas necesidades aisladas simultneamente.
b. Ningn comportamiento es casual, sino motivado; es decir, est
orientado hacia objetivos.
c. Las necesidades humanas ests dispuestas en una jerarqua de
importancia: una necesidad superior slo se manifiesta cuando la
necesidad inferior (ms apremiante) est satisfecha. Toda necesidad
se relaciona con el estado de satisfaccin o insatisfaccin de otras
necesidades. Una vez satisfechas las necesidades bsicas de
alimentacin, vestido y abrigo, el hombre desea amigos, y se torna
social y grupal. Una vez satisfechas estas necesidades adquisitivas,
desea reconocimiento y respeto de sus amigos, y realizar su
independencia y competencia. Satisfechas estas necesidades de
estatus y autoestima, pasa a buscar la realizacin de s mismo, la
libertad y modos cada vez ms elevados de ajuste y adaptacin.
d. La necesidad inferior (ms apremiante) monopoliza el comportamiento
del individuo y tiende a organizar automticamente las diversas
facultades del organismo. En consecuencia, las necesidades ms
elevadas (menos apremiantes) tienen a quedar relegadas en un plano
secundario. Slo cuando se satisfacen las necesidades inferiores
surgen gradualmente las necesidades ms elevadas. Debido a esta
preeminencia, no todos los individuos consiguen llegar a los niveles
ms elevados de las necesidades, porque deben satisfacer primero
las necesidades inferiores.

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Las necesidades humanas propuestas por Maslow, se organizan en
una jerarqua de que forman una especie de pirmide, las cuales se
mencionan a continuacin:
a. Fisiolgicas: Necesidades vegetativas relacionadas con hambre,
cansancio, sueo, deseo sexual, etc. Estas necesidades tienen que
ver con la supervivencia del individuo y de la especie y constituyen
presiones fisiolgicas que llevan al individuo a buscar cclicamente la
satisfaccin de ellas.
b. De seguridad: Llevan al individuo a protegerse de todo peligro real o
imaginario, fsico o abstracto. La bsqueda de seguridad, el deseo de
estabilidad, la huida del peligro, la bsqueda de un mundo ordenado y
previsible son manifestaciones tpicas de estas necesidades de
seguridad. Al igual que las necesidades fisiolgicas, las de seguridad
se relacionan con la supervivencia del individuo.
c. Sociales: Relacionadas con la vida social del individuo con otras
personas: amor, afecto y participacin conducen al individuo a la
adaptacin o no a lo social. Las relaciones de amistad, la necesidad
de dar y recibir afecto, la bsqueda de amigos y la participacin en
grupo estn relacionadas con este tipo de necesidades.
d. De estima: relacionada con la autoevaluacin y la autoestima de los
individuos. La satisfaccin de las necesidades de estima conduce a
sentimientos de confianza en s mismo, auto-aprecio, reputacin,
reconocimiento, amor propio, prestigio, estatus, valor, fuerza, poder,
capacidad y utilidad. Su frustracin puede generar sentimiento de
inferioridad, debilidad y desamparo.
e. De autorrealizacin: relacionadas con el deseo de cumplir la
tendencia de cada individuo a utilizar todo su potencial, es decir,
lograr su realizacin. Esta tendencia se expresa el deseo de
progresar cada da ms y desarrollar todo su potencial y talento
(Chiavenato, 2000).
80


En este mismo orden, Mcgregor en su Teora X y Teora Y, pretende
darse cuenta de los supuestos que subyacen en las acciones de los
gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados
(Chiavenato, 2000). Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el
hombre y su relacin con el trabajo; la teora X contiene una visin
tradicionalista y pesimista del hombre y su relacin con la prestacin de un
servicio, segn la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan
bsicamente por dinero, carecen de ambicin, no se identifican con la
organizacin, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el
trabajo complejo.
En contraposicin la teora Y, es de contenido ms optimista y
humanista, segn la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo
tanto como del descanso, los mismos buscan en el trabajo gratificaciones de
orden superior son ambiciosos y estn dispuestos a asumir nuevas
responsabilidades, se identifican con la organizacin son susceptibles al
cambio y normalmente tienen ms aptitudes que las demostradas en el
trabajo cotidiano
Un gerente que identifique con lo postulado de la teora X tender a
desarrollar una direccin autocrtica: supervisar muy de cerca de los
trabajadores, tratar de influir sobre su conducta a travs de premios y
castigos. As mismo, un gerente orientado por la teora Y tender a
desarrollar un estilo de direccin democrtico o participativo: dar espacio
para la autodireccin y el autocontrol, ofrecer oportunidades para que los
individuos desarrollen sus potenciales y brindar autonoma a los
trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo.
Las teoras X y Y, son dos maneras excluyentes de percibir el
comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los
empleados y obtener una alta productividad.
81

La teora de los dos factores desarrollada por Herzberg, se afirma
que la motivacin en el trabajo desde su perspectiva externa, y no desde las
necesidades individuales (Chiavenato 2000). Este autor considera que
existen dos grupos de factores en lo referente a la motivacin laboral: los
factores higinicos, que no producen motivacin propiamente dicha pero
cuya carencia genera insatisfaccin en la plantilla, y los factores
motivacionales, que estn en el origen de la satisfaccin en el trabajo.
Entre los primeros (factores higinicos) se localiza el ambiente que
rodea al individuo y se refiere a las condiciones en las cuales desempea su
trabajo. Los factores higinicos no estn bajo el control del individuo, puesto
que son administrados por la empresa. Los principales factores higinicos
son los salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisin que
el individuo experimenta, las condiciones fsicas de trabajo, la poltica de la
empresa, el clima de relaciones entre la direccin y el individuo, los
reglamentos internos, etc. Son factores de contexto que se sitan en el
ambiente externo que rodea al individuo.
Esta serie de circunstancias es, de algn modo, el sustrato bsico en
el que se desarrollan las relaciones laborales, y su existencia y buen
funcionamiento hacen que no se produzca malestar en el trabajo, aunque no
motivan de forma directa. Si, por el contrario, se producen fallos o dficit en
las mencionadas circunstancias, automticamente se origina una situacin
de insatisfaccin. Por ejemplo, los asalariados perciben de forma positiva la
existencia de unos sueldos correctos y de un ambiente de trabajo grato, pero
ello no nos les induce a trabajar ms y mejor; no obstante, si las retribuciones
son muy insuficientes o hay un mal ambiente laboral, se extiende la
insatisfaccin, nacen conflictos y la productividad se resiente.
Los factores motivacionales ayudan a trabajar ms y mejor y guardan
relacin con el contenido del puesto y de la tarea realizada. Estos factores
estn relacionados con el contenido del cargo o con la naturaleza de las
tareas que el individuo ejecuta, estn bajo el control del individuo y abarcan
82

los sentimientos de autorrealizacin, crecimiento individual y reconocimiento
profesional, dependen de la naturaleza de las tareas ejecutadas. El efecto de
los factores motivacionales sobre el comportamiento es ms profundo y
estable. Cuando los factores motivacionales son ptimos, provocan
satisfaccin; cuando son precarios, slo evitan la insatisfaccin por eso
Herzberg la llama factores de satisfaccin.
Si solamente funcionan los factores higinicos, el trabajador no
estar insatisfecho, pero tampoco estar motivado (especie de punto de
indiferencia). Si operan los factores motivacionales pero no los higinicos, el
trabajador estar insatisfecho (estn bloqueados los efectos de los factores
motivacionales). Slo habr motivacin cuando ambas clase de factores
estn funcionando adecuadamente. En definitiva, para Herzberg los factores
que realmente motivan a los trabajadores son aqullos que otorgan un mayor
contenido al trabajo as como ms responsabilidad y relevancia a quienes lo
realizan. A partir de la teora de la motivacin de ste, se proponen tcnicas
para dar mayor contenido y relevancia a los puestos de trabajo y, de esa
manera, evitar el aburrimiento y la desmotivacin.
Se precisa destacar, que el dinero es un factor que en algunas
ocasiones resulta ms o menos importante para los individuos, y que pude
ser fuente de motivacin a los empleados. Esto no puede ser indicador que
el dinero ayuda a trabajar ms duro. La capacidad de motivacin econmica
es limitada, ya que, los empleados a los que se les indica alguna
responsabilidad llegan a un punto que no desean trabajar horas extras,
aunque su remuneracin final sea aumentada al final.

Factores que influyen en la motivacin
Es importante destacar, que para Herzberg (citado por Chiavenato,
2002) existen varios tipos de factores que influyen en la motivacin, el los
clasifica en dos:
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Los factores intrnsecos: Son los relacionados con la satisfaccin
en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Estos
factores, involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y
desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de
autorrealizacin.
Los factores extrnsecos: Son estn relacionados con la
insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y
abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Herzberg escogi la
expresin higiene para reflejar el carcter preventivo. Estos factores estn
fuera del control del individuo, la empresa es quien tiene el control.
Los estudios sobre motivacin se utilizan con el objetivo de encontrar
las condiciones, causas o razones por las cuales un ambiente genera,
productividad o alto rendimiento o por el contrario, los motivos por los cuales,
un ambiente genera insatisfaccin, improductividad y bajo rendimiento. Ya
mencione algunas teoras fundamentales que sustentan y modelan los
estudios de motivacin siendo la teora de los dos factores de Frederick
Herzberg la aplicada en este trabajo especial de grado ya que juega un papel
preponderante en las Ciencias Sociales y ha mantenido su vigencia plena en
el desarrollo y evolucin de las organizaciones.

Importancia de la Motivacin en las Organizaciones
La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial
ya que de ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la
empresa. Lo cierto es que todava muchos sectores no se han percatado de
la importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestin que no
tiene en cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a darse un dficit
de recursos cualificados y es por eso que las empresas estn buscando
formas de atraer y retener los recursos humanos.
Para lograr esta difcil tarea es importante contar tanto con
motivadores tangibles como los que no lo son, ya que stos son parte
84

fundamental del desarrollo del empleado, la permanencia del mismo dentro
de la empresa, as como tambin un mejor desempeo.



Resolucin de Conflicto
La resolucin de los conflictos es la exploracin de los medios por los
cuales conflictos y controversias pueden solucionarse. Para muchos jvenes,
conflicto es sinnimo de violencia. Pero la violencia, en realidad, slo es una
de las numerosas respuestas posibles a un conflicto.
Las resoluciones no violentas de conflictos se pueden aprender y
aplicar de manera constructiva a los desacuerdos a nivel personal,
comunitario, nacional, mundial o entre grupos.
La educacin puede ayudar a tener una visin ms amplia de los
conflictos:
a. Explorando situaciones conflicto que desembocan en violencia y otras
que no lo hacen.
b. Analizando los conflictos que ocurren inevitablemente entre la gente
respecto a ideas, valores, posiciones y perspectivas sobre una amplia
gama de problemas.
c. Reflexionando sobre como los conflictos pueden desembocar en
violencia si no se tratan de manera constructiva.

El objetivo de las iniciativas educativas relacionadas con resolucin
de conflictos no puede ser eliminarlos, porque los conflictos son parte de la
vida. Pero las escuelas pueden ayudar a los jvenes a aprender que tienen
que elegir entre distintas maneras de reaccionar ante un conflicto:
a. Pueden desarrollar habilidades de negociacin y de resolucin de
problemas que les permitan considerar el conflicto no como una crisis
sino como una ocasin de cambio creativo.
85

b. Pueden aprender a aplicar estas habilidades a los conflictos que
forman parte de sus vidas cotidianas: conflictos con amigos, con la
familia e incluso con los profesores.
c. Pueden reflexionar acerca de cmo esta aproximacin a la resolucin
de problemas podra aplicarse a los conflictos vinculados con
diferencias religiosas y tnicas, con los recursos, las fronteras o las
diferentes ideologas polticas dentro de su comunidad, su pas, o en
el mundo entero.

CONTROL.
Segn, Stoner (1996, Pg.657) expresa que el control es el proceso
de medir y evaluar el desempeo de cada componente organizacional y
efectuar la accin correctiva cuando sea necesario. El control incorpora todas
aquellas actividades que aseguran lo que se est logrando efectivamente en
el trabajo de acuerdo a lo planeado.
Igualmente Koontz (1994, Pg. 661), establece que el control es la
medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se
cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos
En otro orden de ideas, dentro del proceso administrativo, el control
representa la ltima etapa donde los directivos de la organizacin juegan un
papel muy importante, siendo esto tema de gran inters en esta
investigacin.

Importancia del Control.
Para los Autores Koontz y O Donnell (1991 Pg. 109) El control es
de vital importancia dado que establece medidas que permiten corregir las
actividades de tal forma que alcancen los planes exitosamente,
determinando y analizando rpidamente las causas que pueden originar tal
desviacin para que no vuelvan a presentarse en el futuro reduciendo as los
costos y ahorrando tiempo, evitando posibles errores.
86

De lo antes expuesto por los autores se deduce, que el control es
uno de los factores determinantes para el desarrollo efectivo de cualquier
organizacin, ya que permite vigilar el avance de las operaciones y corregir
los errores que vayan surgiendo.
As mismo es la herramienta ms efectiva para que los
administradores ejecuten un seguimiento de los cambios ambientales que se
den dentro de la organizacin y analizar las repercusiones que estos
producen en el clima y avance organizacional.

Elementos del control
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de
cuatro elementos que se suceden:
a. Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que
establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un
estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la
evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de
estndares; los cuales se presentan a continuacin:
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin,
cantidad de existencias, cantidad de materiales primas,
nmeros de horas, entre otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida,
control de calidad de produccin, especificaciones del producto,
entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un
producto determinado, entre otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de
administracin, costos de ventas, entre otros.
b. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene
como fin evaluar lo que se est haciendo.
87

c. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la
tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue
establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin,
esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.
d. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca
corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin
correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de
algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

Tipos de Control.
La empresa, con el fin de controlar su actuacin con relacin a sus
objetivos, establece diferentes tipos de control, entre los que cabe
mencionar: a) Control de las Polticas; b) Control sobre los Procedimientos; c)
Control sobre el Personal; d) Control de la Produccin; e) Control sobre las
Ventas; f) Control de Existencias.
A continuacin desarrollaremos brevemente cada uno de estos
controles:
a. Control sobre las Polticas. Las polticas son guas de accin para los
miembros de la organizacin. Su objetivo es, en cierta forma, uniformar
criterios en las decisiones. Una poltica no especifica cmo debe hacerse
algo (el cmo lo dan los procedimientos). Es necesario no slo controlar
que las polticas se cumplan, es decir, que las diferentes decisiones que
se toman dentro do la organizacin se ajusten a las polticas
correspondientes, sino tambin controlar que todo el conjunto de polticas
o directrices se encaminen a servir los intereses de la organizacin.
Mediante este control es posible ir eliminando polticas ya obsoletas o
cambiarlas por otras que sean ms reales.
b. Control sobre los Procedimientos. Los procedimientos son guas de
accin que detallan de una manera exacta cmo se debe realizar cierta
actividad. Generalmente estos procedimientos se presentan en un Manual,
88

el cual constituye un excelente instrumento de control. En este sentido, el
procedimiento puede equivaler a la norma o al standard, al indicar cmo
debe hacerse una tarea. Por lo tanto, si se compara con la forma en que
realmente se hizo, se est estableciendo un control para ella. Por otra
parte, el control de estos procedimientos sirve para determinar si
realmente estn cumpliendo con el objetivo que persiguen, o si es
necesario cambiarlos, quiz porque las condiciones han variado. Como
generalmente estos procedimientos especifican aspectos tcnicos y como
las tcnicas estn progresando a una gran velocidad, parece lgico
mantener un estrecho control sobre los procedimientos en uso, para ver
modo de aumentar su eficiencia.
c. Control sobre el Personal. En la estructura de la organizacin, existe la
necesidad constante de lograr que los individuos que la forman participen
realmente en ella. Al decir esto, significa no slo la asistencia fsica, sino la
asistencia psicolgica, es decir, que est dispuesto a cumplir con su tarea,
a comprometerse y responsabilizarse de ella. Desde este punto de vista,
es necesario mantener un control constante sobre la calidad de los
individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y la motivacin
del personal. Existen diferentes formas de obtener informaciones sobre la
"moral" de trabajo dentro de la organizacin. Tenemos los sistemas de
"sugerencias y crticas" que, bien llevados, entregan buena informacin
sobre el grado de participacin e integracin de los trabajadores en
general. Otro indicador, que tambin es til, es el "sistema de quejas". La
frecuencia de stas indudablemente es una indicacin de peligro.
d. Control de la Produccin. El control de la produccin se deriva de la
necesidad de dirigir la produccin y combinar los equipos y recursos
existentes con el fin de obtener de ellos una alta productividad. Este
control es muy importante en aquellas empresas que poseen varias
"lneas o series de productos" (es decir, los artculos que la empresa
ofrece en venta) y quiz no tan importante en aquellas empresas de
89

proceso interno (es decir, aquellas que fabrican constantemente un
producto determinado). Aparte del control sobre los equipos productivos
existen otros controles en produccin. Uno de ellos es el Control de
Calidad, cuyo objetivo es verificar si el producto que elabora la empresa
sale al mercado en buenas condiciones, de acuerdo con las
especificaciones, entre otros. Sin duda alguna, este control es vital, por
cuanto es el responsable en ltimo trmino de la calidad del producto. Si la
empresa est entregando malos productos al mercado es bien probable
que comience a perder clientela. Existen diferentes tcnicas para llevar a
cabo este control, estando ellas determinadas fundamentalmente por el
tipo de producto, el nmero producido y el proceso mismo de fabricacin.
Si el producto es muy delicado, posiblemente obligue a un control
individual, es decir, examinar uno por uno los artculos. Este es el caso
generalmente de artculos de precisin. En cambio, en otros productos,
elaborados en forma masiva, se utilizan muestras, por ejemplo, de cada
100 tarros de conserva se controlan 10.
e. Control sobre las Ventas. Generalmente, el Departamento de Ventas
elabora un plan o programa de ventas en el cual se fija la cantidad de
productos que se vendern en el ao, en los semestres, trimestres y /o en
el mes. Tambin se determina el volumen de venta de cada unidad
(tiendas, vendedores, etc.). Es decir, a travs del presupuesto de ventas
que determina la planificacin, se establecen las normas o standard de
control. Sobre la base de estas normas, se van comparando las ventas
reales y determinando las desviaciones. Generalmente estas desviaciones
son los puntos de partida para iniciar investigaciones y descubrir sus
causas.
f. Control sobre las Existencias. Este es un control de gran importancia
para la Produccin, en el caso de la existencia de Materias Primas y otros
elementos que se utilizan en el proceso de produccin y para Ventas en el
caso de la existencia de productos terminados. La funcin del control de
90

existencia es verificar que siempre exista esta cantidad mnima. As, el
bodeguero o la persona que est a cargo del control, ir sumando en la
tarjeta individual de la Materia Prima particular las llegadas de materia
prima y restando las salidas al taller. As sabe en todo momento cunto
hay de ella. Cuando el saldo llegue a esa cifra que es la norma de control,
deber llamar a Adquisiciones indicando que debe hacerse la compra. Un
buen control de existencias permite que el proceso de produccin se
desarrolle en forma fluida, sin contratiempos y, a la vez, que el control de
Produccin se aplique en mejor forma.
De igual manera, existen otros tipos de control de acuerdo al
momento en que se producen.
Control previo a priori. Tratan de asegurarse de que los requisitos y
recursos necesarios para el acometimiento futuro de la actividad sean
cumplidos satisfactoriamente. Este es el tipo de control asociado con
la mayor eficacia. Supone eliminar el problema antes de que se
produzcan: proveemos donde, cuando y como surgir una dificultad y
tomamos medidas para que no lleguen a producirse.
.Controles concurrentes. Buscan producir las medidas correctivas
precisas mientras se est ejecutando una actividad. No son
preventivas, pero tampoco esperan a que algo haya terminado. Ej;
examen mensual de nivel de productividad de un empleado, examen
mensual de ratio de liquidez o volumen de ventas de la empresa.
Controles a posteriori. Son los que se producen tras haber culminado
una actividad. Son controles que se basan en el pasado como un dato
irremediable para que sirva de base comparativa entre la actividad de
un nuevo periodo. Ej: Resumen estadstico de un ejercicio.
En base al periodo de tiempo preciso para que el control recoja el flujo
de informacin pertinente, hablaremos de:
Control diferido. Tratan la informacin como una restriccin. Es el
control tradicional, requiere un intervalo de tiempo mientras la
91

informacin obtenida se procesa con intenciones de verificacin. Ej;
Una empresa puede ir captando informaciones con objeto de
actualizar sus cuentas de resultados pero hasta que transcurre un
trimestre o un ao esa informacin no tiene utilidad desde el punto de
vista del control.
Control en tiempo real. Trata la informacin como una fuente de
oportunidades. Procesa la informacin de forma continuada para
detectar de inmediato cualquier desviacin y actuar a continuacin.
Este tipo de controles ha sido posible todos a raz de los avances
informticos. Ej; sistema de reserva en las empresas de transporte de
viajeros, controles de inventario, el control de caja en las entidades
financieras, en empresas inversoras en bolsa.
Segn el origen de los controles.
Organizativos. Son los establecidos por la empresa como medio de
asegurase el alcance de sus fines.
De Grupo. Controles que mantienen al empleado dentro de las
normas, roles y estatus impuestos por el grupo.
Controles personales o autocontrol. Mecanismos de deteccin y
correccin que establece una persona internamente.

TRABAJO EN EQUIPO
Segn Gmez y Acosta (2003) Una de las condiciones de trabajo de
tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva es
aquella que permite que haya compaerismo y trabajo en equipo en la
empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar
muy buenos resultados; ya que normalmente estimula el entusiasmo para
que salgan bien las tareas encomendadas.
Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de
armona obtienen resultados beneficiosos, el compaerismo se logra cuando
hay trabajo y amistad.
92

Es importante destacar que la construccin de un equipo de trabajo
es una habilidad primordial para los gerentes de la actualidad. La capacidad
del personal para funcionar tanto como equipo de trabajo como de forma
individual es de vital importancia para las organizaciones. De igual forma es
imprescindible que los directivos adopten una actitud positiva y que
desarrollar un espritu de liderazgo ya que de esta forma se pueden lograr
mejores resultados.
El Trabajo en Equipo lo define Stoner, (1996) como dos o ms
personas que interactan e influyen en otros para lograr un propsito
comn. En la ltima versin del texto de Koontz-Weirich (2004) se define un
equipo como Nmero reducido de personas con habilidades
complementarias comprometidas con un propsito comn, una serie de
metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todos son
responsables.
Por otro lado, Robbins (1999) precisa ms la diferencia entre grupos
y equipos, cuando plantea que la meta de los grupos de trabajo es compartir
informacin, mientras que las de los equipos es el desempeo colectivo. La
responsabilidad en los grupos es individual, mientras que en los equipos es
individual y colectiva. En cuanto a las habilidades, en los grupos ests son
aleatorias (es decir, casuales) y variables, mientras que en los equipos son
complementarias. La diferencia principal que seala es que un equipo de
trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo
coordinado mientras que un grupo se limita a lograr determinados objetivos.
No obstante, no hay diferencias esenciales entre el proceso de
formacin y desarrollo y las tcnicas para el trabajo en ambos. Los procesos
y tcnicas que se proponen son aplicables a cualesquiera de los dos tipos de
agrupacin. En lo adelante utilizaremos ambos trminos en forma indistinta,
asumiendo, convencionalmente, que los aportes se refieren a cualesquiera
de las dos formas de agrupacin de los individuos en las organizaciones.

93

Importancia del Trabajo en Equipo
El ser humano es por naturaleza un ser gregario, significa esto que
permanentemente est buscando grupos con los cuales referenciarse por
diferentes motivos, sean familiares, religiosos, sociales y por empatas
acadmicas o de cualquier otro tipo.
Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un
propsito cuando se renen; el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un
concurso, sobresalir ante los gerentes por sus resultados, etc.., en este
sentido el trabajo en equipo est siempre asociado a la razn por la cual ha
sido creado el equipo y la bsqueda constante de contar con las personas
indicadas para obtener los resultados esperados.
La importancia del trabajo en equipo se fundamenta, entonces, en
aspectos claves que tienen que ver con:
Los Roles de los participantes. Se refiere a los conocimientos,
experiencia, pericia o habilidades de los integrantes el equipo, en este
sentido se valora la importancia de la complementariedad por cuanto
cada integrante hace un aporte diferente que permite la consecucin
de los resultados esperados.
La comunicacin. Es un factor definitivo que permite mantener
enterados a todos los integrantes del equipo de lo que ocurre y
establecer un clima organizacional adecuado por cuanto permite que
se expresen los acuerdos y desacuerdos en la gestin que se realiza.
Liderazgo. Es un aspecto que permite motivar y animar a los
integrantes al tener claridad en las metas que se persiguen. Los
lderes son aquellos que visualizan el objetivo y trasmiten a todos el
impulso requerido para que el desempeo no decaiga sino que por el
contrario se incremente.
Compensacin. Cada integrante debe percibir que recibe, no slo en
el aspecto econmico, el reconocimiento que merece, en muchas
ocasiones el ritmo del equipo puede disminuir si no siente que recibe
94

felicitaciones, bonificaciones o triunfos que les permite fortalecer su
compromiso con el equipo.
Compromiso. Una vez que los integrantes del equipo establecen
vnculos con los dems integrantes y que se identifican con los
propsitos para los cuales est creado el grupo se genera el sentido
de pertenencia que hace del compromiso una caracterstica que
cohesiona mucho ms a los miembros del equipo.
Por otra parte es importante considerar que tener metas claras y
compartidas es el mejor aliciente para que el equipo trabaje de modo
conjunto, armnico y decidido. En ocasiones los integrantes de los equipos
de trabajo comienzan a perder el sentido de la tarea que realizan, la
comprensin del impacto que ofrece su trabajo queda reducida a metas de
corto plazo, tareas puntuales y esfuerzos que no se valoran suficientemente
por parte de los responsables del equipo.
Promover el trabajo en equipo implica desarrollar estrategias de
motivacin que involucren la participacin de todos los integrantes, que cada
integrante perciba que su contribucin es necesaria y requerida para el logro
de los objetivos.

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un
grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del
equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:
Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los
integrantes del equipo.
Ser leales consigo mismo y con los dems.
Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y
tenacidad.
95

Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

Caractersticas del trabajo en equipo:
Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas
por diferentes personas.
Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean
compartidas por sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma
coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a
un objetivo comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere
su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales
necesarias para el desempeo armnico de su labor.

TOMA DE DECISIONES.

Proceso de Toma Decisiones: Descripcin del Proceso
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades
necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo
poniendo en prctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, est
enmarcado en la solucin de problemas donde se debe encontrar
alternativas de solucin.
Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa
dentro del proceso y debe existir a lo menos ms de una alternativa de
solucin, de lo contrario la decisin se reducira a llevar o no a cabo la accin
correspondiente.
El proceso de toma de decisiones presentado aqu debe tener una
premisa, debe ser efectuado en forma racional o "como debera hacerse" lo
96

que deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar
decisiones que sirva como una gua objetiva para resolver un problema de la
forma ms ptima.
Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa
tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir,
realizar la actividad nicamente cuando los beneficios esperados son
superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella
actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como
diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar
o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones.
Segn el pensamiento econmico en todas las decisiones hay, en
mayor o en menor grado, un problema de escasez relativa con relacin a las
necesidades o deseos, no siendo el dinero el ms crucial. El tiempo, por
ejemplo, es un recurso escaso en el que slo se puede seleccionar algunas
actividades a llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las
decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explcitos como
implcitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de solucin en
trminos monetarios, an en situaciones que no involucra el desembolso o
ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y
escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor.
Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad
corresponden al de los objetivos inmediatos y al del egosmo. En el primero,
se es racional si se es eficiente en la realizacin de los objetivos que se
tengan en el momento. Para el segundo criterio, se es racional cuando se
produce mayores beneficios directos a la persona segn sus preferencias y
gustos.
El proceso puede ser simple como escoger qu desayunar en un da
cualquiera o como qu carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe
que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados
con la racionalidad como las costumbres, preferencias, hbitos, fe e intuicin,
97

etc. Sin embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisin y ser
entendida por otros.
En el contexto de racionalidad, (1957) sugiere que las decisiones son
efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas tratan de
comportarse lo ms racional posible dentro de las fronteras de la informacin
limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en
conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no ptimas segn los criterios
de seleccin establecidos. Sin embargo, la organizacin busca un
comportamiento racional en trmino de sus metas y objetivos, por lo tanto
sta debe contribuir en establecer premisas de decisin y rutinas de decisin
que simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad
acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la organizacin
(March y Simon 1993).
El administrador busca resultados y debe ser prctico, por ende el
pensamiento racional debera aplicarse a problemas comunes de negocios.
Sin embargo, en muchas reas de la administracin no existen modelos
normativos detallados que sirvan de gua para tomar la mejor accin
satisfactoria o la ms ptima. En casos como ste, se deber aceptar el uso
de modelos descriptivos que ms bien describen la realidad y explican el
comportamiento del modelo segn las variables asociadas a las alternativas
sin hacer mencin a buenas u ptimas alternativas. En la aplicacin de la
racionalidad, la disciplina del anlisis cuantitativo o mtodos cuantitativos
ofrece los principales mtodos y modelos normativos para apoyar a las
ciencias de la administracin que es ms bien descriptiva, de esta forma se
aplica el pensamiento racional para que gue, ayude y automatice la toma de
decisiones.
La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las
decisiones, pero no es la nica. Existen hbitos, pasiones, apetitos,
sentimientos, entre otros, que lleva a una conducta no racional en muchas
situaciones.
98

Cuando recoger informacin es costosa y la capacidad cognoscitiva
para asimilarla es limitada, es irracional estar totalmente informado. En este
sentido, aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma
de decisiones con informacin incompleta ha sido preponderante, justificada
principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a
los costos de aplicar mtodos ms racionales con mayor informacin.
Para Chris Argyris (1974), las decisiones son tomadas de acuerdo a
modelos mentales que representan nuestra percepcin del entorno
"abstracciones de la realidad" (teora en uso) y no por la teora explcita
(teora en accin) que slo se utiliza para justificar a otros. De esta forma la
situacin real es percibida distinta por las personas de acuerdo a su
experiencia y el uso de sus sentidos. La teora de las comunicaciones
adems seala que existen ruidos externos donde los distintos mensajes en
el mundo externo hacen difcil recibir los mensajes relevantes.
Los modelos mentales pueden ser complejo tomando como
definicin de complejidad aquello que sea difcil de entender (Flood and
Carson, 1993). La complejidad puede ser por (1) La cantidad de variables
interrelacionadas, (2) El alcance de los efectos en el espacio y en el tiempo;
En el primero (el aumento del alcance causa-efecto en el espacio) se
considera el nmero de elementos afectados; y en el segundo (el aumento
del alcance causa-efecto en el tiempo), el efecto en decisiones futuras
debido a decisiones tomadas hoy.
Stewart (1992) sugiere que "la finalidad de cualquier tcnica para la
toma de decisin con mltiples criterios (MCDM) es proporcionar ayuda y
guiar al decidor en descubrir su solucin deseada al problema en el sentido
que ese curso de accin es la mejor forma posible para alcanzar las metas a
largo plazo".

Etapas del Proceso de Toma de Decisiones
99

El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua,
sino que est formado por diversas actividades que ocurren en momentos
diferentes y en forma cclica, la existencia de diferentes etapas y los
diferentes requisitos en cada una de ellas, indican que los sistemas deben
tener capacidades internas mltiples y deben ser flexibles y fciles de usar.
Simn en 1960 estableci cuatro etapas en la toma de decisiones:
a. Inteligencia: Los administradores identifican qu problema est
ocurriendo en la organizacin (discrepancia de una situacin real y
una deseada), se efecta un diagnstico de la naturaleza del
problema causas y consecuencias. Los SIA o MIS deben proporcionar
informacin detallada de la organizacin para el anlisis. Las
principales actividades son: recoleccin, clasificacin, procesamiento y
presentacin de datos.
b. Diseo: En esta etapa la persona define los objetivos y criterios,
disea las posibles alternativas de solucin para un problema. En esta
etapa resultan de gran colaboracin los DSS, ya que operan sobre la
base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rpidamente y ser
operados con informacin limitada. Los datos se utilizan para predecir
el resultado de cada accin.
c. Seleccin: Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para
esto el administrador puede apoyarse en herramientas de informacin
que calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y
oportunidades proporcionadas por cada una de las alternativas.
d. Implantacin: En esta etapa el administrador lleva la decisin a la
accin y da su informe sobre el progreso y la de la solucin. Se debe
monitorear la implementacin de las alternativas.

PARTICIPACIN
La participacin es inmanente al hombre. El hombre se agrupa como
un hecho natural de sobrevivencia, pero ms all de ese hecho propio de
100

casi todas de las especies vivientes, los historiadores ubican las primeras
experiencias de participacin con criterios asociacionistas en el siglo V a.C.
Segn, Meister (1971), en la antigua Roma se distinguan tres
categoras de asociaciones: a) Los colegios compitalicianos que eran
cofradas religiosas de la poblacin plebeya y servil. Su objetivo era la
celebracin de ciertas fiestas religiosas y populares; b) las soladitia que se
remontan a los ltimos tiempos de la Repblica. Era una especie de partidos
polticos; c) Los colegios de artesanos grupo de carcter estrictamente
profesional, fueron los nicos que pudieron prolongarse en el tiempo.
Convirtindose en las corporaciones de la edad media.
Las sociedades de socorros mutuos no se desarrollan
verdaderamente sino hasta el siglo XVIII, el sindicalismo, y los partidos de
izquierda y las cooperativas se inician a finales del mismo. Por su parte las
organizaciones patronales y obreras deben esperar el siglo XX para verlas
desarrollarse ampliamente, mientras esto ocurra en Europa, en Estados
Unidos el poder de la participacin se constituir slo despus, una vez
desarrollada la economa. Por otro lado en los pases latinoamericanos las
movilizaciones sociales organizadas ocurren hasta bien avanzado el siglo
XX (Meister, 1971, p.183).
Este autor, en su tratado sobre Participacin Social y Transformacin
Social, considera la participacin social como una forma asociacionista que
propone realizar un cambio en su ambiente utilizando su influencia.
Ms recientemente, Abbo (1986) define la participacin como un
proceso social dinmico y continuo, por el cual la poblacin organizada
participa en la toma de decisiones para el bien comn.
Con anterioridad la autora hacia nfasis de la participacin individual
como determinante para el logro de los objetivos grupales. Mantiene la
caracterstica de resaltar la continuidad en los procesos para que la
participacin realmente logre los objetivos de consecucin de beneficios
comunes.
101

El diccionario espaol Pequeo Larouse Ilustrado (2008), define el
verbo participar como una derivacin del latn participare: dar parte, tener
parte y tomar parte; y al sustantivo participacin, como la accin y el efecto
de participar.
El equipo Claves (1998), citado por Casillas (2003) muestra un
concepto sencillo sobre el acto participativo, partiendo de la etimologa de la
palabra.
Participar es tener o tomar parte, intervenir, implicarse,
supone, en consecuencia, que la presencia es activa,
comprometiendo a la persona en mayor o menor medida
La participacin no es un fin en s, algo que se explica y
justifica por s misma, sino un medio. No se puede participar
en abstracto, sino en algo concreto. La participacin siempre
hace referencia a un objeto o a un objetivo: tomar parte o
intervenir en una actividad, en una tarea, en la consecucin
de un objetivo, en la realizacin de un proyecto, etc. (p. 53)

Se observa la intencionalidad del Grupo en enfatizar la finalidad de la
participacin comprometida del individuo en la bsqueda de objetivos que
son comunes o de inters colectivo del grupo social del cual es integrante.
Fadda (1990), construye una interesante sntesis histrica de varios
autores universales desde diversas perspectivas y contextos de la
participacin, con nfasis en sus enfoques y tipos.










102












REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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Editores, S.A. de C.V. 2004. Captulo 8, p. 202.

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FoMicro. Manual de Capacitacin a Administradores. Como administrar su
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