1.

El conflicto
2. Consecuencias negativas y positivas del conflicto
3. Etapas del conflicto
4. Punto de vista del conflicto
5. Tipos de conflicto
6. Factores que contribuyen a la aparicin del conflicto
7. La tensin en la organizaciones
8.
9. Solucin de conflictos
10. Proceso de la negociacin
11. Impacto de la personalidad en el proceso negociador
12. Bibliografa
EL CONFLICTO
Desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la agresin forman parte de la vida del hombre;
actualmente de la forma en que est capacitado para resolverlos depender gran parte de su xito y
su desarrollo, en la actualidad el conflicto es fcil y claramente identificable en todos los aspectos de la vida,
ya que se encuentra en medio de luchas fraticidas, de diferencia de clases e ideologas.
Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha
afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte". (p. 434)
A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda situacin en la que dos o ms partes se
sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o
los mtodos por emplear para cumplir esas metas" (p. 337)
El conflicto es una caracterstica organizacional. Es causado principalmente por el egosmo de los hombres y
suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos o niveles entre si, es como que empiezan a
luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso genera un conflicto que despus se ve reflejado en
el objetivo final.
El conflicto organizacional, es el que nace en la misma organizacin y que produce diferencias en objetivos,
misiones, etc.., entre departamentos, divisiones y otras unidades de la empresa
En toda organizacin el conflicto es inevitable e incide significativamente en el comportamiento organizacional
y desde luego, segn la forma como se manipule, los resultados pueden ser desastrosos, trayendo como
consecuencia el caos o bien conducir a la organizacin a su eficiencia. Es por eso la relevancia de que
la supervisin, el jefe entre otros, logren que la administracin del conflicto constituya una parte fundamental
del trabajo y de su verdadero estilo de liderazgo.
En cuanto a la naturaleza y sus causas existen muchsimas aportaciones de acuerdo a los investigadores. As
algunos concluyen sealando que para definir la naturaleza del conflicto es preciso alcanzar los propios
objetivos, aunque a veces puede ser muy difcil, debido a que nuestros objetivos suelen ir ms all del
problema que se manifiesta en un momento dado.
Sin embargo, hay quienes sealan, que las diferentes creencias o sistemas de valores pueden dar lugar a
conflictos cuando las personas que albergan estas diferencias tan fundamentales compiten por objetivos
diferentes de los cules perciben que slo podrn alcanzarse uno.
Es por eso, que cuando se trata de un conflicto de valores, ideas, sistemas de creencias o recursos, habr
que elegir la frmula ms adecuada de abordar el conflicto.
Por tanto, cuanto ms comprometida est, a nuestro modo de ver, la identidad personal y ciertos valores
bsicos, ms probable ser que se produzca un conflicto y ms difcil resultara resolver las diferencias
existentes.
El conflicto no es ms que un proceso que se origina cuando una persona percibe que otra ha frustrado a sta
a punto reimpedir el logro de algunos de sus objetivos o intereses, el conflicto se produce siempre que se dan
actividades incompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se interpone o afecta, o de algn modo,
hacer que el primero sea menos probable o menos eficaz.
Por lo tanto el conflicto es una lucha expresa entre al menos dos partes interdependiente que perciben que
sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte le impide alcanzar sus
objetivos.
Tambin se puede definir como un desacuerdo entre dos o ms personas o grupos de trabajo, que es el
resultado de una incompatibilidad de objetivos, recursos, expectativas, percepciones o valores.
Lo cierto, que la visin moderna del conflicto reconoce que tiene un mayor alcance y que en algunos casos,
este puede ser de utilidad, y funcional.
No obstante, no se niega que el conflicto puede ser daino, sino que las consecuencias del conflicto
dependen de su gravedad y de la naturaleza de la situacin. Es as, que ninguna organizacin puede tolerar
por mucho tiempo el conflicto interno intensivamente y no nos extrae que algunas empresas no funcionen
bien incluso con pequeos conflictos.
CONSECUENCIAS NEGATIVAS Y POSITIVAS DEL
CONFLICTO
El conflicto trae en la organizacin una serie de consecuencias, con respecto a las positivas se tienen:
1.
2. El conflicto estimula el anlisis crtico. De acuerdo a H.M. Carlisle (Management: concepts and
situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una situacin ms perjudicial para la organizacin que el no
acatar las malas decisiones, el no prestarles atencin. Seala Carlisle, que el atacar los planes, polticas y
objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan estimula a las partes a examinar los temas con
cuidado. En este sentido, el conflicto acta como un disuasivo de la conformidad.
3. El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes
demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo.
4. El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin conflicto. El conflicto
proporciona el desequilibrio inicial que estimula una bsqueda de alternativas. Aquellas personas que
buscan el cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones que representan
conflictos con el estado de cosas.
5. El conflicto a veces limpia la atmsfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer olvidados en
un estado latente y no expresado. Seala L.R.Pondy (Organizacional Conflict, concepts and models
administrative; Science Quartely, vol 12, 1967) que si se permite la expresin de este conflicto latente,
puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensin y que conduzca a mejores relaciones.
6. El conflicto dentro de los grupos genera cooperacin dentro de los mismos. El conflicto y
la competencia entre los grupos hacen que estos se una ms. La cooperacin entre los miembros de una
unidad de fabricacin es rara veces mayor que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes
de presupuestos recomendados por un departamento de asesora.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos56/conflicto-laboral/conflicto-laboral.shtml#ixzz2vmPjW2iA


En lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen:
1.
2. El conflicto estimula las emociones en vez de la razn. Es decir la corriente de informacin en la
empresa se reduce a medida que las partes en conflicto acaparen informacin. Las decisiones se basan
en informacin incompleta y en impresiones errneas.
3. El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de organizacin. Destruye el
funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos y el desorden. Es ineficiente.
4. La atencin se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas personales.
5. Muchas de las reacciones humanas tpicas frente al conflicto limitan el funcionamiento de la organizacin.
Algunas de las tpicas respuestas del comportamiento incluyen la frustracin, la lucha interna,. El
ausentismo y la rotacin de personal.
ETAPAS DEL CONFLICTO
1. Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura)
2. Conflicto Percibido (Toma de conciencia)
3. Conflicto sentido (Personalizacin del conflicto)
4. Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)
5. Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima va la intervencin para la creacin
de actitudes cooperativas y no competitivas)
Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemticas que favorecen potencialmente la presencia
de conflictos, los que aunque an no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones
pueden ser una mala comunicacin o comunicacin ineficaz , fallas en la estructura formal de la
organizacin como: claridad en las reas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia,
etc., y/ovariables de personalidad en algn integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para
el resto, como: una risa sarcstica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud desptica,
un carcter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colrico, etc.
Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situacin de conflicto. Se percibe un conflicto
cuando una o ms partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer
surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad,
tensin, frustracin u hostilidad.
Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisin de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se
agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene.
Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos:
Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a travs del comportamiento de las partes en oposicin,
este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos
comportamientos son ya la materializacin de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de
stas como resultado de los clculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones
originales se desvan al transformarse en comportamientos.
Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interaccin accin-reaccin entre las
partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas
se manej bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el desempeo del grupo, o por el
contrario los resultados sern disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del grupo.
PUNTO DE VISTA DEL CONFLICTO
Los conflictos pueden observarse desde varios puntos de vista:
El tradicional
De las relaciones humanas
Interaccionista

El conflicto tradicional: consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto es visto negativamente y es
utilizado como sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad.
Sin embargo la visin de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el
comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita
simplemente dirigir la atencin a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeo del
grupo y de la organizacin.
De las relaciones humanas: este punto de vista sostiene que el conflicto es una consecuencia natural en todos
los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoy
la aceptacin del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podra beneficiar el desempeo del
grupo. El enfoque de las relaciones humanas domin la teora del conflicto desde finales de la dcada de los
cuarenta hasta mediados de la dcada de los setenta.
El punto de vista interaccionista: Este enfoque no slo lo acepta, sino que lo alienta. Todo con base en un
grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo est inclinado a volverse esttico, aptico y no responsivo a
las necesidades del cambio e innovacin, por lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben
mantener un nivel mnimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrtico y creativo.
TIPOS DE CONFLICTO
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse
en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin
dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en una
organizacin. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.
Conflicto Funcional: Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto
al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para
alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban
mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto.
Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir
cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad.
Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin
o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.Un
conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar
con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de
tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos,
puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).
La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de
organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de
personas, grupos y organizaciones.
FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIN
DE CONFLICTOS
Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos
de otros para realizar su trabajo.
Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:
1. Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta
independientemente.
2. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo
mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.
3. Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros
grupos de la misma organizacin.
Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los
departamentos de una organizacin.
Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:
1.
2. Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece
una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
3. Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo esta
vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de la totalidad de la organizacin. Este grupo debe ser
muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud
opuesta a la hora de signar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables.
4. Diferencias De Percepcin: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en
un conflicto.
LA TENSIN EN LAS ORGANIZACIONES
La tensin es una condicin dinmica por la que un individuo enfrenta una oportunidad, restriccin o exigencia
relacionada con lo que desea, y cuyo resultado percibe que es incierto pero importante.
Factores que provocan tensin
Ambientales
Organizacionales
Individuales

Figura 1. Modelo de Tensin (fuente: Robbins 2000; modificado por el autor
Los factores organizacionales
Dentro de una organizacin se pueden generar un elevado nmero de situaciones que crean tensin, ya sea
por la necesidad de cumplir plazos de entrega, roturas en equipos, sistemas de trabajo mal diseados,
tensiones para evitar equivocaciones, exceso de control, etc. en una organizacin existen grupos de factores
organizacionales que influyen en la tensin:
Las demandas del trabajo son factores relacionados con el trabajo de una persona. Incluyen el diseo del
puesto del individuo (autonoma, variedad de la tarea, grado de automatizacin), condiciones de trabajo y la
disposicin fsica del trabajo. Las lneas de ensamble pueden causar tensin a la gente cuando perciben que
su velocidad es excesiva. Mientras ms interdependencia exista entre las tareas de una persona y las tareas
de otras personas, ms tensin potencial existe. Sin embargo, la autonoma tiende a disminuir la tensin. Los
puestos en que la temperatura, el ruido u otras condiciones laborales son peligrosas o indeseables, pueden
incrementar la ansiedad. Tambin lo es trabajar en un cuarto saturado de personas o en una ubicacin visible
donde son constantes las interrupciones.
Las demandas del papel se relacionan con las presiones que sufre una persona como funcin del papel
especfico que tiene en la organizacin. Los conflictos sobre el papel crean expectativas que pueden ser
difciles de conciliar o satisfacer. Se experimenta una sobrecarga en el papel cuando se espera que el
empleado haga ms que lo que permite el tiempo. Se crea la ambigedad en el papel cuando no se
comprenden claramente las expectativas de ste y el empleado no est seguro de lo que debe realizar.
Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros empleados. La falta de apoyo de los colegas y
una pobre relacin interpersonal pueden generar considerable tensin, especialmente entre los empleados
con una gran necesidad social.
La Tensin y los grupos. La tensin por personas que no trabajan o no saben trabajar en grupo es tambin
creciente en estos tiempo debido a la necesidad de lograr metas cada vez ms dependientes de diferentes
reas del conocimiento las que resultan difciles de poder ser dominadas todas por una sola persona por lo
que esto crea una situacin difcil para aquellos que se encaminan a realizar tareas solos. Por otra parte
algunos equipos poseen personas que necesariamente no depende del resultado del equipo para obtener
resultados y son personas talentosas en su trabajo por lo que trabajar en equipo y seguir el ritmo de este es a
veces una limitante (desespera).
Las situaciones de conflicto y la tensin. El conflicto origina un nivel de tensin ligeramente mayor y ms
constructivo. Esto incrementa las oportunidades para resolver los conflictos de una manera satisfactoria para
todas las partes interesadas. Cuando el nivel de tensin es muy bajo, las partes no estn suficientemente
motivadas para hacer algo en caso de un conflicto.
TIPOS DE ESTILO PARA RESOLVER LOS
CONFLICTOS
Los estilos ms comunes de enfrentar los conflictos dentro de las organizaciones son los siguientes:
Evasin: Retirarse o evitar el conflicto, se usa cuando el conflicto es trivial, cuando las emociones estn
alteradas.
Acomodacin: Es mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades de otros sobre los propios, se
usa cuando la cuestin en disputa no tiene tanta importancia.
Imposicin: Usted intenta satisfacer sus propias necesidades, se usa cuando se necesita una respuesta
rpida a problemas importantes en las que deben tomarse acciones impopulares y cuando el compromiso con
otros no es fundamental.
Compromiso: Cuando se requiere que cada parte entregue algo de valor, se usa cuando las partes tiene un
poder similar y cuando es necesario alcanzar una solucin temporal a un problema complejo.
Colaboracin: Todos buscan satisfacer sus necesidades, se basa en una discusin abierta y sincera entre
las partes.

SOLUCIN DE CONFLICTOS
Existen 3 formas de manejar el conflicto (las ms frecuentes):
La Negociacin: es el mecanismo mas adecuado. Interviene slo las partes implicadas. Mayor identificacin
del pacto y compromiso.
La Mediacin: debe implantarse solo si no funciona el primero. Es voluntario. Una tercera parte/persona trata
de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero no tiene poder.
El Arbitraje: es el tercer mecanismo y es utilizado en caso que la negociacin y la mediacin no funciones.
Tambin existe una tercera parte/persona. La decisin final debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la
mediacin pero tiene poder y puede tener autoridad.
El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociacin, porque cuando se negocia un conflicto:
Existe mayor conocimiento sobre el problema
Existe identificacin con el pacto, ya que han trabajado en ello
Existe compromiso
Si la solucin del conflicto puede negociarse: la negociacin es ms exitosa; Si la solucin del conflicto NO
puede negociarse: la mediacin ms exitosa; Si no funciona la mediacin: el arbitraje.
PROCESO DE LA NEGOCIACIN
En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algn miembro de la direccin. La solucin es
problema en gran parte descansa en la direccin, la mejor oportunidad de solucin radica en la primera etapa
del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan especficamente a sus
supervisores para manejar conflictos apropiadamente.
Uno de los mtodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training
Within Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al
respecto.
Indicaciones generales sobre este mtodo:
1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin: La forma y actitud como el supervisor recibe la
queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integracin de intereses, las barreras psicolgicas
son inconvenientes en esta situacin. el supervisor debe partir de la hiptesis de que el empleado obra de
buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros
empleados. El supervisor no debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el
trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza
para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario ser necesario revisar una y otra vez el expediente.
2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de insatisfaccin requiere
esfuerzo: Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de
orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de
antecedentes, tales como: calificacin de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de
asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno
de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a
testificar.
3. Analizar y decidir: Cuando el problema esta definido y los hechos estn a la mano, el directivo debe
analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin. A menudo hay ms de una solucin posible. El
directivo debe estar consciente de su decisin porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en
la compaa. Una sentencia equivocada, puede dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro.
4. Dar contestacin: Aunque la solucin tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna
respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando
tales decisiones tiene una fundamentacin legtima, que les es explicada. En el evento de una apelacin a una
siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisin y las razones por las cuales se obro de esa
manera, apropiadamente escritas y archivadas.
5. Seguimiento: El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido
resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera
equivocada, o si se hace necesaria una redefinicin del problema, una redeterminacin de los hechos,
un anlisis de los mismos, una solucin y por supuesto un seguimiento.
SOLUCIN

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO
NEGOCIADOR
Adems de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hbil trata de
comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los dems negociadores.
Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora:
1. El que busca el poder: Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se
puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a ala hora de tomar decisiones.
2. El persuasivo: Extrovertido, sociable, ambicioso y difcil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y
afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.
3. El trabajador fiable: Slido, fiable, cmodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a
cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.
4. El trabajador limitado: Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e
introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presin.
BIBLIOGRAFA
http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml

http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/rrhh/conflictos.htm
http://www.monografias.com/trabajos40/manejo-conflictos/manejo-conflictos.shtml

Autora:
Susana
Venezuela
26 de Febrero de 2008



Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos56/conflicto-laboral/conflicto-laboral2.shtml#ixzz2vmPrLE6k


Cmo resolver conflictos laborales
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En el trabajo es donde pasamos una parte importante de nuestro da, de all que cuando se
presenta un conflicto laboral importante, ste consiga afectarnos de tal modo que resulta muy
difcil separar este escenario de nuestra vida personal. Intentar solucionar un problema de este
tipo requiere deestrategia y diversas herramientas con el fin de recobrar nuevamente la paz,
por eso en unComo.com te damos algunas claves importantes para que sepas cmo resolver
conflictos laborales
Instrucciones
Los conflictos laborales pueden desatarse por mltiples causas: malos entendidos, roce entre
empleados, situaciones personales, falta de cumplimiento en los procesos, falta de compresin, entre
otros. No importa el origen, resulta necesario evitar como mediadorponerse de parte de alguno de los
involucrados, sto solo aumentar el problema
Resolver el conflicto entre dos o varias personas debe incluir una solucin efectiva que impida que este
problema se repita o se generalice a otros empleados, no solo se trata de solucionar si no tambin
de contener
Antes de resolver un conflicto laboral es importante analizar con detalle la situacin aclararcmo se
har, que medios se usarn, crear un plan y un esquema, de este modo parte del camino estar ya
recorrido por el mediador
Para atender el problema se debe actuar directamente, si hay un conflicto entre dos o ms empleados
se debe convocar una reunin con los afectados para iniciar la negociacin, las medidas indirectas
normalmente no ayudan a calmar el malestar
La meta es llegar a una solucin, pero es importante que los empleados entiendan que para ello deben
colaborar. Todos tienen que ceder, cambiar, modificar actitudes, de lo contrario ser difcil resolver el
problema, no se trata de tener o no la razn si no de llegar a lo que es mejor para todos
El mediador deber ser firme pero tambin objetivo en la bsqueda de una solucin, si el problema es
demasiado complejo y requiere de mayor anlisis, no temas tomarte tu tiempo para encontrar la forma
de resolverlo, hacer una reunin para tratar un conflicto no implica que enseguida se solventar, es mejor
pensar antes de actuar
Apelen al profesionalismo, no se trata de un juego de nios para ver quien es el bueno y quien el malo,
se trata de volver a un clima de armona, por eso es importante recordar que no se est en un aula del
instituto si no en un ambiente laboral serio
Para resolver un conflicto es importante conocer al personal involucrado y poder determinar si se trata
de una situacin aislada, o hay alguien recurrente protagonizando todos los problemas, de ser as tal vez
ese empleado sea un buscador de disputas, este tipo de casos debe atenderse con mayor cuidado y
detalle
Inteligencia emocional, respeto, objetividad y trabajar por una solucin entre todos, stas son las
mejores herramientas a las que puedes recurrir a la hora de resolver un conflicto laboral. Cada caso es
individual, pero en todos estas armas te sern tiles. Buena suerte!
Si deseas leer ms artculos parecidos a cmo resolver conflictos laborales, te recomendamos que
entres en nuestra categora de Recursos Humanos.

Tema 1.
El conflicto laboral. Concepto y tipos.
El conflicto laboral.
Conflicto industrial; las partes que intervienen tienen intereses contrapuestos (trabajadores/empresarios).
Son inherentes a las relaciones laborales. Habitualmente esta en equilibrio, en la medida en que dicha
confrontacin se acenta se produce el conflicto laboral.
Implica oposicin de posturas entre empresarios y trabajadores que se produce respecto de una cuestin
determinada sobre sus relacione mutuas y al conjunto de derechos y obligaciones que le une.
(Empresario vs. Trabajador). Es necesario que estn los dos.
Conflicto laboral; aquel litigio que enfrenta los intereses de quienes mantienen posturas antagnicas en
las Relaciones Laborales y en relacin con las condiciones de trabajo entendido en sentido ms amplio.
Los diferentes tipos de conflictos laborales.
1 Naturaleza o intereses de los afectados:
Conflictos individuales y plurales.
Conflictos colectivos.
2 Pretensin o contenido del conflicto:
Conflictos jurdicos (interpretacin o aplicacin).
Conflictos econmicos (intereses).
3 A su significacin:
Conflictos propios.
Conflictos impropios (no estrictamente laborales).
La calificacin que se haga del conflicto es muy importante:
No todos los conflictos se rigen por la misma regulacin. (Ej: el ASEC II no resuelve conflictos
individuales).
No todos los conflictos se rigen por los mismos procedimientos. (Ej.: conflictos de intereses no se
resuelven por la va judicial).
Pg. N 1
Conflicto individual y colectivo.
Es importante porque calificar un conflicto como individual o colectivo va a determinar el sujeto que
gestione el conflicto. En conflictos colectivos la gestin corresponde a sujetos colectivos.
Sujetos Colectivos; sindicatos, comit de empresa o asociacin de empresarios, etc.
Hay procedimientos que solo se pueden aplicar a los conflictos colectivos. Es utilizado por el Art. 91 del
E.T., se refiere a los conflictos. En ocasiones la distincin entre lo individual y lo colectivo no esta clara.
Ej. (Colectivo). Reconocimiento de un plus a abonar a favor de una categora profesional.
(Plural y/o individual). La cantidad que se va abonar a cada trabajador, puede ser distinta.
- Existen diversos criterios para distinguirlos (individual/colectivo):
1) La controversia afecte o no a intereses genricos de un grupo de trabajadores.
Si afecta el conflicto es colectivo, si no, es individual o plural. Obvia los datos numricos, clsico para
distinguir conflictos. Se utiliza por algunos preceptos de la normativa espaola (Art. 17 del RDLRT de
1977).
Hace referencia que se pueden tramitar por el proceso de conflicto colectivo las situaciones que sean
conflictivas que afecten a los intereses generales de un grupo de trabajadores. (Art. 151 LPL) dice que se
puede tramitar por el proceso de conflicto colectivo las demandas que afecten a intereses generales de un
grupo de trabajadores.
Se caracteriza por la concurrencia de 2 elementos:
Subjetivo.
Afecte un grupo genrico de trabajadores.
Objetivo.
Afecte a intereses generales del grupo.
Implican la necesidad de una pluralidad de afectados, aunque en ocasiones puede ser reducida (una nica
persona).
Puede haber una cierta indeterminacin de los afectados. La indeterminacin se produce porque el
conflicto afecta a quienes forman parte de un grupo definido por una circunstancia objetiva pueden
cambiar.
Ej. (Una categora profesional).
2) Atribuye naturaleza de conflicto colectivo a todos los conflictos que surgen como consecuencia del
ejercicio de las facultades relativas a la autonoma colectiva (negociacin colectiva).
Falta negociacin, negativa a negociar, impugnacin de convenios, etc. No califica a los individuales y/o
plurales.
3) Se tiene en cuenta el n de trabajadores afectados.
Se introduce en la reforma del E.T. de 1994. En el mbito de la toma de decisiones organizativas del
empresario. Los traslados, ciertas modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo (horario y
funciones) as como los despidos objetivos (causas econmicas, tcnicas, organizativas, etc.) se califican
como individuales y/o colectivas en funcin del n de trabajadores afectados segn la empresa y en un
perodo determinado de tiempo.
Los conflictos que se produzcan en estas materias se van a calificar como individuales o colectivas (Arts.
40, 41 y 51 del E.T.).
4) Fija la distincin de la fuente reguladora de la que nace el conflicto.
(Art. 41 del E.T.). Distinguir modificaciones sustanciales individuales de las colectivas excepto
en horario y funciones.
Ej. (Contrato de trabajo, convenio colectivo estatuario, etc..).
Si la condicin se disfruta a ttulo individual (contrato de trabajo) la modificacin de la misma que
quiera realizar el empresario es individual. Si se encuentra en un acuerdo de la empresa esa condicin
tiene un origen colectivo.
Segn este criterio, los conflictos que surjan en la modificacin sustancial de las condiciones de trabajo
excepto horarios y funciones se calificarn igual que se haya calificado la modificacin.
Pg. N 2
Conflicto jurdico y de intereses.
Distincin dentro de los conflictos colectivos, los individuales y/o plurales son normalmente jurdicos.
Conflicto de intereses; discrepancia en la elaboracin de una norma, creacin de Derecho o la revisin
de una norma preexistente. (Materia de negociacin colectiva). No se plantean normalmente en el
mbito del Derecho, tienen en cuenta derechos sindicales, econmicos, etc. Al producirse en el momento
de la creacin del derecho no pueden resolverse va judicial.
Conflicto jurdico; relativo a la interpretacin o aplicacin de una norma preexistente. No se pretende
crear derecho, cumplir con lo que existe. Alguna de las partes no cumple lo pactado o niega su existencia
o bien porque dan un significado diferente a lo pactado.
Ej. (El empresario obvia una clusula del convenio colectivo).
Los conflictos de interpretacin, Ej. (Un Art. del E.T., de una forma el empresario y de otro modo el
trabajador).
Los conflictos jurdicos se resuelven por criterios esencialmente jurdicos y para su solucin se pueden
aplicar procedimientos judiciales.
Conflictos propios y conflictos impropios.
Conflicto propio; entre el empresario y trabajador, as se califican todos ellos.
Conflicto impropio; aquellos en los que no hay una contraposicin entre intereses de empresarios y
trabajadores, si no, que se producen en una sola de las partes de las relaciones laborales.
As se califican los que se producen entre sindicatos o entre el sindicato y sus afiliados o entre grupos de
trabajadores.
Ej. (Se negocia un convenio colectivo y no se ponen de acuerdo en el n de representantes en la comisin
negociadora).
LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

A veces experimentamos los conflictos como fuerzas que tiran en
direcciones opuestas, como cuando no podemos decidir entre dos
alternativas, por atractivas o porque no nos gustan; otras, el conflicto
puede parecer ms una pulseada: nos empujan en una direccin y se nos
opone algo o alguien que nos devuelve la presin.

Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro
clases principales de conflicto:
1) CONFLICTO DE ROL MLTIPLE: Un ejemplo de un conflicto de
roles sera la situacin en que un gerente sufre presin para aliarse con un
bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal
vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de
trabajo.
2) ESCASOS RECURSOS: En todas las organizaciones hay una
cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para
lograr metas personales y de la compaa. Una fuente de conflicto principal
surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor
que la cantidad de recursos disponibles.
3) VALORES Y PRIORIDADES DIFERENTES: A menudo, el conflicto
empresario ms difcil de resolver es el que se relaciona con la diferencia
de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto
que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es
improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia
relativa de valores bsicos modifiquen o alteren la posicin de cualquiera de
los dos.
4) DIFERENCIAS DE PERCEPCIN DE UN PROBLEMA: A pesar de
que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en trminos
generales sobre un problema, suele haber poco o ningn acuerdo acerca
de lo dems. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas
de la organizacin, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo
pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o
grupos de trabajo en la misma empresa.

Dado el ritmo rpido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los
gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que
ocurren en los niveles grupal e individual.

El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las
polticas, prcticas y estructuras corporativas que sitan a las unidades
de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las
metas corporativas y la direccin estratgica cambian, es comn encontrar
que subgrupos de la misma compaa se opongan entre s sobre cmo
lograr los resultados deseados.

Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto
entre personas. A diferencia del de grupos, ste ocurre a nivel individual.
Es la tensinque surge entre individuos en una organizacin debido a las
diferencias filosficas y de percepcin de la manera en que se debe
llevar a cabo el trabajo, adems de metas personales opuestas. Mientras
que hay otras clases de conflictos, tanto en los niveles individual como
organizativo, aquellos que ocurren entre individuos y entre unidades de
trabajo tienden a prevalecer en las organizaciones modernas, y son los
que requieren atencin continua de la conduccin.

Los lderes deben poder aceptar el conflicto como una parte inevitable de
la vida empresaria. Pues as como el proceso de cambio se convierte en algo
dado en toda la industria, los conflictos que aparecen de manera inevitable
tambin se convierten en una forma de vida en la mayora de las compaas.