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BUSINESS
insight
IESEinsight
CASO
insight
BOCA JUNIORS
Competir
de juego
global
j g j g
en el terreno
p
Imagen cedida por AGENCIA PHOTOGAMMA
NMERO 1 SEGUNDO TRIMESTRE 2009
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CASOinsight
EN POCO MS DE UNA DCADA, Boca ha pasado de estar casi fuera
de la tabla de posiciones a liderar el marcador en trminos deportivos,
econmicos y de marketing. Sin embargo, el presidente que impuls
este cambio ha dejado el equipo. Qu necesita el Boca para seguir en
posesin del baln?
E
n 1995, cuando Mauricio Macri se hizo cargo de la
direccin del emblemtico club de ftbol argen-
tino, Club Atltico Boca Juniors, haba poco que
vitorear. El club estaba en el puesto ms bajo de
su centenaria historia. Cuatro presidentes haban entrado y
salido desde las ltimas dcadas de los ochenta y el popular
estadio de la Bombonera, hogar del equipo desde 1940, esta-
ba temporalmente cerrado. Boca estaba en la quiebra.
Slo una dcada despus, el club marca goles y cuenta
con una nueva hornada de seguidores. El equipo, uno de los
histricos del ftbol argentino, tena una imagen antigua,
esttica y popular, que se asociaba principalmente a varones
de clase baja. Hoy Boca se ha convertido en un ejemplo de
modernidad y dinamismo, mantiene sus races tradiciona-
les de clase obrera y, al mismo tiempo, cha asociaciones
con compaas exitosas. Desde 2000 ha ganado la Copa
Intercontinental dos veces y cuatro la Libertadores, entre
otros muchos ttulos. No hay duda de que ahora se encuen-
tra en forma para competir de igual a igual con los equipos
europeos ms potentes.
El plan estratgico
La primera tarea de Macri fue idear un plan estratgico con
cuatro objetivos, parecidos a los de otros sectores:

Crear una administracin de excelencia que optimizase
los ingresos procedentes de socios y abonados.

Aumentar la explotacin comercial del club.

Expandirse internacionalmente.

Centralizar los procesos de gestin.
Apuntar a la excelencia signic obtener un certicado in-
ternacional (ISO9001) para todos los eventos del club. Se
optimizaron los recursos aportados por los socios mediante
servicios de atencin telefnica, un sistema descentraliza-
do de compra de entradas y, para las empresas, un sector de
palcos. Se puso en marcha una gestin profesional propia de
la empresa privada aun siendo el club, tal y como obligan las
leyes argentinas, una entidad sin nimo de lucro.
Siempre comprometido con el humilde barrio de La
Boca donde naci en 1905, el club tambin procedi a re-
modelar la Bombonera. Habilit canchas de entrenamiento,
residencias y nuevas dependencias alrededor del estadio y
comenz a ofrecer atencin sanitaria gratuita a sus socios
desde estas instalaciones. E inaugur el Museo de la Pasin
Boquense en 2001, el primero de su gnero en Latinoamri-
ca. En poco tiempo el museo se ha convertido en un impor-
tante destino turstico en Buenos Aires con ms de 500.000
visitantes al ao.
Las operaciones comerciales del club recibieron un
puntapi gracias a acuerdos publicitarios con patrocinado-
res como Unicef o Megatone, la cadena de artculos para el
hogar ms grande del pas. Nike, en particular, que provee
la indumentaria de los jugadores, ha sido un patrocinador
clave (planea invertir hasta 4 millones de pesos argentinos
en 2010). La venta de camisetas, publicidad esttica y 238
licencias de marca en productos de merchandising aportan
16 millones de pesos ms al ao.
Con el objetivo de potenciar la expansin internacional,
el club inici giras por Europa, Asia y Norteamrica. Tam-
bin lleg a acuerdos con diversos equipos juveniles asiti-
cos y americanos y renegoci sus derechos televisivos.
Por ltimo, el lanzamiento de una nueva pgina web
(www.bocajuniors.com.ar), el canal de televisin Boca TV,
varias publicaciones institucionales e incluso un hotel te-
mtico en Buenos Aires previsto para 2010, entre otras ini-
ciativas, contribuyeron a delizar al acionado y llevaron al
club a un equilibrio operativo prcticamente total.
En doce aos, los recursos comerciales aumentaron un
230% y el patrimonio de Boca Juniors un 1.000%, gracias
tambin a los 100 millones de euros ingresados por la venta
de sus mejores jugadores (Abbondanzieri, Tvez y Gago).
A pesar de desprenderse de esas estrellas, en ese mismo pe-
riodo el club sigui sumando ttulos: seis nacionales y diez
internacionales entre 1995 y 2007.
En 2007, concluidos sus tres mandatos como presidente
de Boca Juniors, Mauricio Macri fue elegido alcalde de Bue-
nos Aires. Se llev con l a buena parte del equipo directivo
que hizo posible la transformacin de Boca Juniors durante
la ltima dcada.
La salida de Macri deja muchas preguntas en el aire:
cules son los retos deportivos, econmicos y sociales que
esperan al prximo presidente del club? Cmo debera
manejar el futuro equipo directivo la expansin del club en
Argentina y en todo el mundo? Cules son las claves para
que este nivel de competitividad sea sostenible a largo pla-
zo? Quiz algn lder brillante est listo para hacer su mejor
jugada en este partido.
BOCA JUNIORS
El caso Club Atltico Boca Juniors: Creating a Leading World
Club, del profesor del IESE Antonio Dvila y el profesor del IAE
Alberto Ballv, examina el extraordinario cambio de un equipo
de ftbol argentino moribundo e invita a debatir sobre cmo
mantener en juego el negocio. ste y otros casos estn disponi-
bles en IESE Publishing (www.iesep.com).
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EL RETO MS URGENTEque tiene ante s Boca Juniors
es contratar al mejor equipo directivo para que el club
siga avanzando. Necesita los mejores profesionales del
sector (marketing, nanzas, RR HH, entradas, socios),
no conocidos de los empleados. Todos los segmentos
de negocio se sentirn motivados para mejorar el rendi-
miento si se apoyan en una direccin de primera.
Otra tarea importante es asegurarse de que el equi-
po tcnico no falle. Boca no slo lo ha hecho bien en el
terreno de juego, sino tambin chando a los mejores
talentos. Mantener esta estructura orientada a los resul-
tados es primordial.
Si el club resuelve estos dos retos, no hay razn para
pensar que el ciclo de xitos llegue a su n. Ganar ttulos
permite seguir funcionando y generar ingresos a la ma-
quinaria empresarial de profesionales que respalda al
equipo. A su vez, ese ujo permitir char a los mejores
talentos, lo que dar continuidad al crculo virtuoso.
Aun as, como saben muchos expertos del ftbol,
este ciclo no est exento de sorpresas, y puede que los
mejores jugadores no ganen ttulos. Para evitarlo es
fundamental contar con un equipo equilibrado de juga-
dores jvenes y veteranos, adems de un alto nivel de
profesionalidad y motivacin.
En el plano del marketing, el equipo ha logrado di-
ferenciarse y captar la pasin de sus seguidores. Debe
seguir fomentando esta creatividad caracterstica, com-
binando la generacin de ingresos con la explotacin de
una singularidad basada en su rica historia. Ideas como
un hotel, taxis e incluso un cementerio Boca son las que
hacen del equipo un lder en el sector.
Un club de xito tambin debera hacer algo por la
sociedad. La colaboracin de la marca con Unicef y otras
organizaciones lantrpicas es trascendental. Cada vez
ms equipos persiguen asociar el deporte que represen-
tan con inversiones en responsabilidad social corpora-
tiva, lo que signica una mayor repercusin meditica
para ambos. Un aumento de la actividad en el rea de la
responsabilidad social corporativa distinguir an ms
a Boca de otros equipos.
Boca ha de continuar haciendo lo que ya hace bien. No ser fcil, pero va por
el buen camino.
Que siga el crculo virtuoso
por Joshua Thomson
Marketing internacional
del FC Barcelona
El ftbol es un deporte cada vez ms global. Boca
ha de seguir divulgando sus contenidos televisivos en
nuevos pases a travs de todos los soportes mediticos.
Por ejemplo, los jvenes japoneses ven el ftbol en sus
telfonos mviles cuando viajan en tren.
La mejora de las instalaciones tambin es crucial. La
Bombonera ha envejecido y hay que modernizarla para
que los clientes estn contentos. Un estadio nuevo con
la ltima tecnologa es siempre un proyecto ambicioso,
pero debera considerarse a medio plazo en funcin de
la nanciacin, la disponibilidad de suelo y otras cues-
tiones relacionadas. Adems, las otras instalaciones
generadoras de ingresos, como el museo, los servicios
de restauracin y las tiendas, deben seguir siendo de pri-
mera clase. Una mejora de las instalaciones se traduce
en un mayor gasto por parte de los clientes.
Por ltimo, pero no por ello menos importante, el
club debera estudiar su salto a otros mercados estrat-
gicos. Si los clubes europeos empiezan a pensar en com-
prar equipos o forjar alianzas en nuevos mercados, Boca
debera hacer otro tanto y competir en Europa. Actual-
mente ya provee de los mejores talentos a los equipos
europeos y, por tanto, sabe que posee los recursos para
competir en las grandes ligas. sta tal vez sea la idea ms
ambiciosa de todas, pero podra hacerse realidad si sigue
funcionando el crculo virtuoso.
Tareas urgentes:

Diferenciarse mediante:

Mejorar las instalaciones:

Expandirse:
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EL DEPORTE ES UNA ACTIVIDADatractiva para
millones de personas en el mundo. La voluntad de
superacin, la competitividad y la salud, entre otros,
son ideales y valores que el deporte encarna para
gran parte de la humanidad. Para los seguidores de
un equipo de ftbol, la creencia de que se forma parte
de algo es de por s entraable. Y si la victoria acom-
paa mucho mejor, porque aunque no lo es todo,
ayuda bastante.
Creo que el entusiasmo de los fanticos del ft-
bol nace de una forma de escapismo momentneo,
un blsamo que ciega o aplatana inconscientemente
nuestras realidades y vivencias. Porque, dentro de
esos ciento diez minutos que suele durar un partido
de ftbol, qu porcentaje de espectadores lo siguen
como la esencia de los valores ms puros y quines
buscan nuevos dolos y pequeas deidades para pro-
yectar sus sueos, alegras o frustraciones?
Si, como sospecho, el porcentaje de estas perso-
nas aumenta y el culto a las estrellas del ftbol crece,
ser difcil globalizar la marca Boca Juniors. El sen-
timiento de pertenencia a los colores de un equipo o
una marca es difcil de trasladar fuera de las fronteras
tradicionales. La base de la acin es Argentina (ms
all de los emigrantes). La prdida de cualquiera de
los dolos del equipo puede causar un dao estruc-
tural y acabar con la ventaja competitiva del club. A
nadie le gusta perder a sus hroes o descubrir que
son de carne y hueso.
Antes de perder a sus jugadores y desvincularse
de su base territorial, debera jarse en una de las es-
trategias usada en otro deporte con el que estoy muy
familiarizado, el baloncesto. La NBA, por ejemplo,
elige a jugadores de diferentes pases lo que conduce
a un aumento exponencial en el nmero de personas
que siguen la liga en esos territorios. Y da igual si du-
rante seis aos seguidos ese jugador no ha estado ni
siquiera cerca de ganar la competicin: los seguidores
del equipo, los medios, los siguen por amor al depor-
te o porque el jugador est rodeado de la lite mun-
dial. Del mismo modo, Boca Juniors debera buscar
la forma de explotar la energa y el entusiasmo de sus
seguidores rearmando el nombre de la franquicia a
travs del chaje de jugadores mundialmente cono-
cidos, as como evitar el xodo de guras conocidas
localmente a otros clubes de lite.
Si a esto le aadimos la cultura ahorista actual
la gente tiene cada vez menos tiempo de sedimen-
tar valores y creencias y se imponen el uso y disfrute
rpido, nuevo y sin sacricio, nos encontramos ante
otro factor no muy favorable para consolidar la marca
Boca Juniors a nivel global: no hay tiempo.
La gente quiere creer en algo o en alguien, por
lo que la pregunta que los ejecutivos deben hacerse
es: qu es lo que Boca Juniors est dispuesto a dar a
esa gente que espera vidamente y no est cerca de la
Bombonera para disfrutar de los valores?
Las reglas estn cambiando. Ya no podemos obli-
gar a nuestros clientes actuales o potenciales a que
dejen lo que estn haciendo para venir a rendirnos
pleitesa. El orden del ujo es inverso, y la existencia
de una oferta tan inmensamente grande y fragmenta-
da nos hace correr y estar siempre presentes cuando
nos reclamen, ya sea a travs de Internet o de otras
formas de recordar la vivencia.
Puede Boca Juniors crear cpsulas de conteni-
do para propagar su experiencia por Internet? La liga
argentina o la actual Copa Santander Libertadores
est distribuyendo sus mejores jugadas, partidos
clsicos y un largo etctera a todas las plataformas
posibles. El club ha de estar en todos los medios posi-
bles, ms que nada porque si no lo hacen ellos, lo har
ya lo est haciendo la competencia.
Las reglas del juego han cambiado. Las personas quieren algo en qu creer
y los clubes de ftbol deben llevar su mensaje al mundo.
En todas partes, a todas horas
por Pedro Galvn
Director de partnerships
y marketing de la
Euroliga de baloncesto

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GANAR EL MAYOR NMERO DE TTULOS, char
a los jugadores estrella del mercado internacional,
hacerse con el entrenador de ms empuje y llenar el
estadio en cada partido era, hasta hace poco, lo mxi-
mo a lo que aspiraba un club de ftbol. A mi juicio, se
trata de una visin limitada de la direccin de una or-
ganizacin deportiva que resultaba muy beneciosa
para los clubes ya consolidados pero que poda pasar
una factura muy cara a los que no conseguan llegar
jams al estrellato. Sin ttulos no hay venta de entra-
das, entrenador o jugadores. Para llegar bien alto en
este campo no basta una planicacin estrictamente
deportiva, por muy buena que sea. Hace falta poner
en prctica una eciente gestin empresarial.
El de Boca Juniors es un caso paradigmtico en
este sentido. Un club modesto, apenas conocido
fuera de su entorno ms inmediato, supo ver que si
quera lanzar su nombre a la conquista del mundo,
deba empezar por implicarse ms con su entorno,
con su gente... y con el capital privado. Ser ms que
un club, como reza el eslogan del FC Barcelona, es
la clave del crecimiento.
Cmo hacerlo? El primer paso es crear una
slida conciencia de club, que lleve a sus socios a
sentirse especiales por pertenecer a l. Aqu
poltica de cercana es clave, descentralizando
venta de entradas y procurando que stas se pu
dan adquirir en el mayor nmero de lugares
con la mayor facilidad. En Circuit de Cataluny
hemos adoptado acuerdos con diversas instit
ciones espaolas y tambin extranjeras para q
nuestras entradas se puedan comprar en vari
pases y a travs de sistemas rpidos y eciente
como los cajeros de banco.
Asimismo, es capital crear zonas de hosp
talidad para empresas. Pueden ser de muy d
versos tipos: tribunas privadas, pisos (como lo
boxes que tenemos en el circuito de Montmel
u otros servicios personalizados (descuento
entradas especiales, productos). Estos espa
permiten a las empresas potenciar su marca, relacio-
narla con un club o evento deportivo de postn (un
circuito de Frmula 1, el torneo de tenis Sabadell-
God, el Real Madrid...) y favorecer a clientes suyos.
Las personas que han recibido el privilegio de
acudir a estas zonas reservadas encuentran en ellas
un inmejorable escenario de contactos y relaciones
pblicas. De ellas muy probablemente saldrn tratos
econmicos que, nalmente, acabarn revirtiendo
en el club en forma de nuevos socios, aportaciones,
inversiones, etctera.
La venta de derechos comerciales (productos
promocionales o catering) sera el tercer pilar de
una eciente gestin empresarial. Con ella se trata
de crear valor aadido al club: fortalecer su marca y,
a la vez, contribuir a la cercana y al fomento del es-
pritu de pertenencia. Esta generacin de valor, que
incluye todos los elementos de exclusividad, cerca-
na e ilusin, conlleva un aumento de los ingresos
que, gestionados ahora s a partir de una buena
planicacin deportiva, desembocarn en ms ttu-
los, giras internacionales, reconocimiento global y
ms ingresos.
A partir de aqu no hay ms que retroalimentar la
rueda del crecimiento, invirtiendo en planicacin
deportiva y nuevas acciones de gestin empresarial.
Esta rueda, si la suerte y los ttulos acompaan, no
tiene por qu parar. Boca Juniors la impuls en su da
y en sus manos est seguir hacindolo.
Boca debe ampliar su visin. Lo dice la propia experiencia del RACC,
que apoya competencias automovilsticas mundiales como la Frmula 1.
Algo ms que planicacin
by Aman Barfull
Director del rea
deportiva del RACC

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