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Yo visiono, t visionas, el visiona....

Patricio Morcillo
Catedrtico de Organizacin de Empresas
Universidad Aut9noma de Madrid









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Dicen que por influencia del management norteamericano y japons, la dcada de los
ochenta ha sido la dcada de las empresas misioneras y la dcada de los noventa
est siendo la de las empresas visionarias. A este respecto, el mencionado inters por
la visin viene claramente recogido en los resultados extrados de una encuesta
realizada en 1998 por la consultora Pricewaterhouse-Coopers a ochocientos
consejeros delegados de cuatro continentes, incluyendo doscientos cincuenta de
grandes empresas europeas. Segn esta investigacin, los directivos indican, con un
setenta por ciento de las respuestas obtenidas, que el desarrollo de la visin y de la
estrategia corporativa constituye su principal funcin directiva.

No obstante, hoy por hoy, los trminos de misin y visin siguen siendo unas confusas
declaraciones de intenciones aunque ya no tanto en su formulacin como en su
relacin. Con el objeto de intentar alcanzar un consenso en torno a definiciones que
circunscriban estos dos conceptos, se han venido organizando sesudas reuniones de
reflexin entre acadmicos, empresarios y gurs de reconocido prestigio pero de
nada, o de casi nada ha servido ya que al final nos encontramos con una nueva
jungla de definiciones que ofrecen mltiples interpretaciones.


Ante esta proliferacin de definiciones presentadas, algunos expertos han optado por
recurrir a propuestas elaboradas desde una perspectiva integradora que considera que
los diferentes componentes que configuran la misin y la visin estn ntimamente
imbricados y que, por tanto, resulta muy difcil distinguir las fronteras que les separa
(vase Grant, 1993). Para otros, en cambio, los titubeos y la ausencia de consenso
sobre estos aspectos esenciales traducen un cierto grado de inmadurez de la gestin
empresarial. Frente a estas indicaciones, pensamos que se trata mucho ms de una
cuestin de dinamismo inherente a todo organismo vivo que, como la empresa, nace,
se desarrolla y, algn da, emprende una necesaria mutacin incorporando nuevos
atributos. En este sentido, a medida que va creciendo y evolucionando, la organizacin
debe ir adaptndose a un entorno en permanente cambio que exige un aprendizaje
continuo, aprendizaje que requiere la asimilacin de nuevos postulados que podrn
convertirse en fundamentales aunque, inicialmente, slo sean aspectos,
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planteamientos, sugerencias u otras ideas a la espera de contrastes empricos. Tanto
la visin como la misin empresarial forman parte de estos trminos an en estudio
deseosos de ser reconocidos como principios.

A este respecto, creemos, y as pretendemos demostrarlo a continuacin, que hoy ya
se puede dar un paso en el intento porque se empieza a disponer de un cuerpo de
conocimientos lo suficientemente amplio y consolidado para fijar algunas bases y
establecer las relaciones existentes entre ambos trminos. Adems, con el fin de
reforzar dichas propuestas y medir el grado de coincidencia y complementariedad que
se da entre visin y misin, presentaremos ejemplos extrados de la realidad
empresarial espaola y extranjera. El hecho de recoger casos de empresas espaolas
y extranjeras pertenecientes a dos sectores de actividad como son el de energa
elctrica y el de petroqumica, nos permitir comprobar, por otra parte, si unas y otras
compaas hacen una lectura distinta de estos dos trminos.


1. Visin y misin: algunos mensajes.

Mientras se distinguen diferentes escuelas acadmicas que asocian el concepto de
misin a la descripcin actual y futura del negocio o a la identificacin de las
competencias distintivas desarrolladas por la empresa para generar unas ventajas
competitivas sostenibles a largo plazo o tambin a la cultura corporativa, se detectan
no menos enfoques a la hora de explicar lo que se entiende por visin. Para algunos el
trmino visin puede utilizarse como sinnimo de misin pero puede ser mucho ms
global e incorporar otros elementos, adems de la misin. Como destacados
exponentes de este ltimo enfoque citemos a Hax y Majluf (1991). Segn ellos, la
visin empresarial consta de tres elementos: el conocimiento de la misin, la
existencia de una filosofa de empresa (polticas generales y cultura) y la identificacin
de las unidades estratgicas. Estos tres elementos no se especifican de manera
simultnea sino que siguen un orden cronolgico. Primero y a travs de la misin, se
acuerda orientar la organizacin. A continuacin, se ponderan los efectos inherentes a
la misin para detectar y calibrar los problemas de acoplamiento que requieren un
tratamiento especial y ya, en tercer lugar, se delimita el o los campos de actividad de
la empresa con las correspondientes unidades estratgicas que la misma quiere
consolidar, crear o desarrollar.

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Ya en 1973, Drucker escriba que se reflexiona tan poco sobre el propsito y la misin
de las empresas que sta es quizs la causa aislada ms importante de la frustracin
y fracaso de las mismas. Este mismo autor aada que: Un negocio no se define con
el nombre de la compaa, los estatutos o artculos de corporacin, sino por la
necesidad que el cliente satisface cuando compra un producto o servicio. La misin y
el propsito de cada empresa consisten en satisfacer al cliente. A partir de estas
primeras aclaraciones de Drucker, se sucedieron las propuestas tericas.

Volviendo a Hax y Majluf, pero esta vez para definir lo que ellos entienden por misin,
estos consideran que es una declaracin del mbito actual y futuro de productos,
mercados y cobertura geogrfica, as como de las competencias distintivas
desarrolladas por la firma para lograr una ventaja sostenible a largo plazo. Tal y como
se ha apuntado en la introduccin, y segn estos autores, la misin estara
directamente relacionada con la filosofa de la empresa y las unidades de negocio,
formando un todo indivisible. No obstante, esta definicin se centrara, bsicamente,
en el cmo se expresa la misin y esta aproximacin podra crear cierta confusin al
no dejar muy claro la diferencia existente entre misin y campo de actividad de la
empresa. Este planteamiento que aglutina aspectos ideolgicos (filosofa, valores y
cultura) y organizativos (unidades de negocio, campo de actividad) es distinto al
propuesto por Donnelly, Gibson e Ivancevich (1992), los cuales inciden, casi
exclusivamente, en los aspectos ideolgicos. Estos sealan lo siguiente: La
declaracin de la misin refleja el papel que la organizacin desempea en su entorno.
Hay que entender que la necesidad no radica en una declaracin (por ejemplo,
elaborar los productos de la ms alta calidad a los precios ms bajos) que permitira a
los accionistas y a los gerentes sentirse bien o fomentar las relaciones pblicas; ms
bien, es necesario declarar una misin que proporcione direccin y significado a todos
los miembros de la organizacin sin importar el nivel al que pertenecen. Para estos
autores, las declaraciones efectuadas acerca de la misin dependeran de una visin a
largo plazo que contemplase lo que la empresa quiere llegar a ser. Segn ellos, la
visin es aquella meta que distingue a una organizacin de otras aparentemente
similares.

Para Campbell y Young (1991) es oportuno diferenciar a la visin de la misin en
funcin del horizonte temporal tomado en consideracin ya que segn escriben, la
visin y la misin pueden ser una y lo mismo, pero no son conceptos totalmente
imbricados, la visin se refiere a un estado futuro mientras que la misin se refiere al
presente.
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En Espaa, uno de los autores que primero ha sintetizado las diferentes
aproximaciones realizadas acerca del concepto de misin ha sido Bueno (1987, 1996)
el cual, alinendose con algunas de las propuestas anteriores, precisa que en el
anlisis estratgico hay que incorporar la misin dentro de la visin ideolgica de la
empresa respecto al papel que cumple o debe cumplir en su entorno, en el sistema
social en que acta y que puede justificar su existencia.

Segn Doyle (1990), crear una visin empresarial consiste en esforzarse por ver, a
travs de lo que se hace, por qu se hace y adnde se quiere que eso conduzca. Se
espera del dirigente, no una exactitud absoluta de proyectos para el futuro, sino ms
bien la percepcin de un sentido y la comunicacin de una direccin suficientemente
deseable como para que todos tengan ganas de comprometerse con ella.

En cuanto a Collins y Porras (1994), estos dicen que la visin proporciona una gua
sobre los aspectos esenciales a conservar y los aspectos futuros que estimularn el
progreso. Precisan que una visin bien concebida se apoya en dos componentes
principales: la ideologa esencial y el futuro vislumbrado. La ideologa esencial -el yin-
define para qu estamos y porqu existimos. El yin es inmutable y se complementa
con el yan, que es el futuro vislumbrado, o sea, lo que aspiramos a ser, a crear, lo
cual implicar unos cambios y unos progresos significativos para su logro. Para estos
autores, la visin se fundamenta en una ideologa central que se compone de una lista
de valores y de un propsito. Los valores centrales de la organizacin figurarn para
siempre mientras que el propsito traduce la raison dtre (razn de ser) de la
compaa, una razn lo suficientemente importante para que los clientes queden
satisfechos con la oferta propuesta desde la empresa. La ideologa central tendr que
resistir la prueba del tiempo ya que los valores centrales y el propsito tienen que ser
sostenido apasionadamente, o de lo contrario no son centrales. Sin embargo, todo lo
que no sea bsico y no este contenido en sta ideologa deber cambiar porque forma
parte de un proceso que nunca acaba. Del planteamiento de Collins y Porras se puede
deducir que la misin sera la sntesis de la visin. Ese mensaje que define el destino
de la organizacin en trminos claros y sugestivos, aptos para estimular el progreso.
Se trata del mensaje dominante, pero sencillo y comprensible. Las personas sienten
una necesidad fundamental de pertenecer a algo, de adoptar unos valores que les
sirvan de gua, de vivir con una sensacin de propsito que le d sentido a su vida en
el trabajo, de comunicarse con otras personas y de compartir con ellas unas creencias
y aspiraciones.
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Schoemaker (1993) indica que la visin considerar las cuestiones relacionadas con la
estructura organizativa, la cultura y las capacidades compartidas. El reto que se
presentar al desarrollar la visin empresarial consistir en identificar los factores
claves de xito del sector para, a continuacin, determinar las capacidades distintivas
que deber controlar la empresa. Sin embargo, Hamel y Prahalad (1994) consideran la
visin como la previsin del futuro. Este planteamiento surge porque, tal y como lo
hiciera Bennis (1989), le asignan a la visin una connotacin de sueo y previsin
siendo aquella algo ms que una idea ocurrida de repente.

En esa misma lnea abierta por Schoemaker (1998), Fransman (1998) escribe que La
visin se define como el conjunto de creencias dominantes en la empresa con relacin
a las circunstancias empresariales internas y externas, la configuracin de los
acontecimientos que vendrn en el futuro y, a la luz de estos factores, la manera en la
cual la empresa deber jugar sus cartas. Puesto que la visin depende de la
construccin particular de creencias especficas, la visin ser, por definicin,
limitada.

Siguiendo con la propuesta de Hamel y Prahalad, cabe sealar que la visin tiene una
relacin directa con la imaginacin e intuicin, o sea que se visualiza sin realmente
verla mientras que la misin es una accin ms concreta que requiere la ejecucin de
una accin. Por consiguiente, la misin nos ofrece unas pautas que reflejan lo que
debemos hacer. Sin embargo, tambin conviene destacar que para algunos autores,
de los cuales podemos citar a Wheatley (1992) la misin no tiene por qu traducirse en
unas intenciones u objetivos muy concretos. Wheatley precisa que es difcil que
existan destinos prefijados, definitivos y descriptibles, lo nico que resulta coherente
es mostrar ciertas predisposiciones y crear un ambiente que favorezca la aprobacin
de unas determinadas pautas de comportamiento.

Por citar otro destacado experto en la materia, Quinn, junto a Baruch y Zien (1998),
indica que la coherencia se logra mediante la visin y el enfoque estratgico y sigue
diciendo: La visin se materializa en unas pocas frases que transmiten la idea de
hacia dnde avanza la empresa en el largo plazo. La magia de la visin es que enlaza
trabajo y vida, confiriendo un propsito superior al esfuerzo fsico e intelectual de las
personas e incita a la autosuperacin.

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Sin pretender ser exhaustivos, y a ttulo de sntesis, recogemos en la Tabla 1 algunas
propuestas realizadas en torno a la visin y misin empresarial.



Tabla 1
Definiciones de visin y misin
Autores Visin Misin
Drucker (1973) Consiste en pensar como
satisfacer al cliente.
Ansoff (1990) La visin afecta la eleccin de la
estrategia.
Es una lista de aspiraciones de
los grupos influyentes que la
empresa satisface.
Hax y Majluf (1991) La visin consta de tres
elementos: la misin, la filosofa
de empresa y la identificacin de
las unidades estratgicas.
Declaracin del mbito actual y
futuro de productos, mercados y
cobertura geogrfica.
Identificacin de las
competencias que permitan lograr
una ventaja sostenible.
Donnelly, Gibson e Ivancevich
(1992)
Refleja el papel que la
organizacin desempea en su
entorno. Proporciona direccin y
significado a todos los miembros
de la organizacin sin importar el
nivel al que pertenecen.
Las declaraciones sobre la misin
deben corresponder a una visin
a largo plazo en funcin de lo que
quiere llegar a ser la empresa: la
nica meta que la distingue de
organizaciones similares.
J ohnson y Scholes (1993) Est relacionada con ejecutivos
que tienen capacidades intuitivas
especialmente elevadas;
ejecutivos que, de forma natural,
se orientan a la identificacin de
nuevas posibilidades, nuevos
esquemas e ideas, ms que a la
bsqueda detallada de causas y
efectos o al detalle del da a da
de la direccin.
Premisa dominante en la lnea
con los valores y expectativas de
los stakeholders. Responde a
una pregunta controvertida En
qu negocio nos encontramos?
Collins y Porras (1994) Guia sobre los aspectos
esenciales a conservar y los
aspectos futuros que estimularn
el progreso.
Sirve de punto focal para unificar
esfuerzos y crear un inmenso
espritu de equipo.
Hamel y Prahalad (1994) La previsin del futuro. Pautas de lo que se debe hacer
en el futuro.
David (1995) Qu queremos hacer? Cul es nuestro negocio?
Stoner, Freeman y Gilbert (1996) Nuevas posibilidades para
establecer relaciones que llevarn
a las organizaciones al futuro.
Fin que pretende alcanzar la
organizacin; con frecuencia, las
organizaciones tienen ms de
una meta (misin); las metas son
elementos fundamentales de las
organizaciones.




De estas proposiciones, junto a las ya mencionadas con anterioridad en el texto,
extraemos ideas que nos ayudarn a discernir las diferencias ms significativas entre
los dos trminos objetos de anlisis.
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La visin traduce lo que quiere ser la empresa y eso predetermina la eleccin
de la estrategia mientras que la misin establece lo que se quiere conseguir
dentro del marco previamente definido por la visin.

Con relacin al horizonte temporal, la visin toma en consideracin un estado
futuro (se reflexiona a largo plazo) mientras que la misin alude al momento
presente y permanente de la empresa.

La visin es producto de la imaginacin de un individuo o reducido grupo de
individuos deseoso de convertir su ilusin en proyecto y realidad mientras que
la misin es un estado compartido por el conjunto de la organizacin.

En cuanto a la secuencia seguida, primero ira la visin y, a continuacin, la
misin cuya posterior revisin, por motivos de cambio, siempre se basara en el
anuncio de una nueva visin (a continuacin se desarrollar esta idea
representada grficamente en la Figura 1).


2. El punto de convergencia.

Lo que ya no parece ofrecer ninguna clase de duda, es que la visin es siempre la
obra de un individuo o reducido grupo de individuos que, en un momento determinado,
enuncia el proyecto por l concebido y que tiene en mente. En un principio, es el nico
capaz de ver aqul proyecto mediante la ayuda de su imaginacin y la fuerza de su
ilusin. Ese visionario, animado con su proyecto, intentar compartirlo para que el
mismo se convierta en la causa comn de la organizacin. En este sentido, si
asociamos la visin a la creatividad e intuicin desarrolladas por un individuo,
debemos, en cambio, relacionar la misin con el conjunto de los miembros de la
empresa. Cuando la visin se transmite a los dems individuos de la organizacin y se
comparte surge ese punto de convergencia que se recoger en la misin y en el
posterior marco de gestin de la empresa. De esta manera, podemos llegar a la
conclusin que la visin se fundamenta sobre las ideas de un individuo mientras que la
misin de la empresa, que traduce el compromiso organizacional, se apoya sobre la
visin una vez compartida con los dems miembros de la empresa. La visin es lo que
da sentido al proyecto empresarial y la misin lo que le da forma y consistencia. En
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consecuencia, les corresponder a los dirigentes transformar la visin por ellos
definida en misin empresarial.

Esos individuos visionarios sern los creadores de la imagen de la organizacin e
influirn en los empleados de forma que estos sientan, piensen y acten en
conformidad con sus ideas. Transformarn la organizacin como el arquitecto social
y se destacarn como lderes. Los lderes crean una visin, la articulan, la defienden
apasionadamente, y poco a poco la llevan a cabo intentando comprometer la gran
mayora de los empleados en torno a su proyecto. A medida que ese proyecto vaya
calando en los ms prximos colaboradores y se vaya extendiendo a los dems
miembros de la organizacin sumando ilusiones y entusiasmos, se ir definiendo la
misin que tomar el relevo y fijar el rumbo a seguir. No basta con tener una clara
visin y un sentido del rumbo, a pesar de que stos son elementos esenciales de un
liderazgo eficaz, tambin es necesario conseguir que los dems vean, entiendan y
crean en la visin.

Sin embargo, Collins y Porras refutan la figura del lder como creador de la visin
empresarial. Segn ellos, la definicin de la visin sera el resultado de un proceso
democrtico desarrollado en la empresa. De hecho, entre otras empresas que han
seguido el modelo de Collins y Porras, citemos a la extranjera Unilever y a la espaola
Iberdrola. En Unilever, la visin y la misin son el resultado de un proceso de
negociacin llevado a cabo en el seno de todas las filiales y en Iberdrola la visin
recoge, a travs de reuniones mltiples, el compromiso entre los principales directivos
de la empresa. Dichos autores, opinan que no conviene depender de un lder y que es
ms rentable concentrarse en el proceso para construir las caractersticas de la
organizacin. El modelo del lder carismtico tiene una falla bsica: todos los lderes
mueren. Es evidente que los planteamientos de Collins y Porras acerca del lder
carismtico son ciertos, sin embargo, a la hora de referirse a empresas visionarias
siempre ponen en evidencia a personas o fundadores que han impuesto su sello.
Dichas personas sern, creemos, las que habrn elaborado la ideologa central de la
compaa que se define una vez por todas, al no ser que ocurra un cataclismo, porque
constituye la propia esencia de la empresa.

Lo que s es indiscutible, y sobre eso existe un consenso general, es el rechazo al lder
carismtico. El lder, ms que una persona carismtica, debe ser un arquitecto social
que construya una organizacin que le sobreviva. Con una visin -dice Bennis (1989)-
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el lder proporciona el imprescindible puente que une el presente con el futuro de la
organizacin.

Situndonos al inicio del proyecto y ante una perspectiva esttica, localizamos la visin
en una fase anterior a la misin porque, como ya se ha dicho, todo arrancar de las
ideas desarrolladas por un emprendedor pero en una perspectiva dinmica cabe
sealar que se producir una interaccin y alternancia en el tiempo entre visin y
misin si bien, el punto de partida ser siempre la visin (Figura 1). Si seguimos paso
a paso las etapas de la Figura 1, observamos que las empresas nacen con una visin
individual la cual, en el momento que se comparte con los miembros de la
organizacin, se transforma en misin. Cuando la empresa se estabiliza y se adapta al
entorno no necesita modificar su visin, slo conviene fijar, por una parte, unos
objetivos factibles, realistas, motivantes y cuantificables y, por otra, crear el marco de
gestin que establece, tal y como lo indican Hamel y Prahalad, el cdigo gentico de
la empresa. Es decir, los instrumentos necesarios para la aplicacin de las estrategias
y el modelo de organizacin elegido. Si se producen cambios dentro o fuera de la
empresa, pueden surgir desajustes que socaven la eficiencia de la empresa lo cual
implicar que alguien se pregunte urgentemente hacia donde se dirige la empresa?
Esta situacin de reorientacin, crisis o turbulencia conducir los directivos a revisar el
proyecto inicial y a enunciar, posiblemente, una nueva visin que desembocar en una
nueva misin y en un nuevo marco de gestin. Con el fin de abordar el futuro en
ptimas condiciones, ser imprescindible, siempre y cuando lo exija el contexto,
reinventar la empresa y eso llevar a una revisin de la visin y misin empresarial.
Esta capacidad de mutacin apuntada por la empresa se convertir en un elemento
clave para su supervivencia y la Figura 1 traduce esta transformacin de la empresa
con un bucle de retroalimentacin.

Es evidente que la modificacin de la visin y misin no constituye una tarea fcil en el
momento en que se le concede una importancia primordial a la ideologa central. De
todos es sabido, que lo ms difcil de cambiar en una organizacin es, justamente, el
sistema de valor porque las personas no renunciamos tan fcilmente a nuestras ideas
y convicciones. Como dice Landier (1992) Las fronteras interiores, las que se refieren
a nuestra forma de pensar, son ms difciles de abolir que las fronteras geogrficas o
la compartimentacin interna de las empresas. Lo que s es cierto, es que cuando la
visin y misin ya no respondan a las exigencias actuales se terminar un ciclo y eso
puede implicar que otros directivos, otros equipos, con una renovada ilusin y nuevas
ideas, tomen el relevo. Pues no todos, ni siquiera la mayora de los individuos tenemos
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la facultad de desaprender rpidamente parte de nuestro bagaje intelectual y prctico.
Hacer borrn y cuenta nueva puede suponer, por tanto, un cambio en la direccin de
la empresa y aqu s que entorpecera el ejercicio de adaptacin la figura del lder
carismtico, imbuido de su persona, que no contemplase nuevas alternativas. Para
Collins y Porras, recordemos, la ideologa central es intocable porque forma el ncleo,
el corazn de la organizacin pero emergen cambios tan radicales en el entorno de las
empresas que no se debe descartar la mutacin.










3. Algunas declaraciones de visin y misin empresarial.

Tras el enfoque expuesto y recogido en la Figura 1, procede llevar a cabo un breve
anlisis emprico que presente algunos ejemplos de visin y misin formuladas por
Misin Misin
Se enuncia lo que es y puede hacer
la empresa definiendo una
arquitectura
social y estratgica
Visin Visin
Un individuo concibe un
proyecto empresarial
Se produce un compromiso
entre los miembros de
la organizacin
Aparecen cambios que implican
una revisin del proyecto
inicial
F Fi ig gu ur ra a 1 1. .- - R Re el la ac ci i n n V Vi is si i n n - - M Mi is si i n n - - E El l B Bu uc cl le e d de e R Re et tr ro oa al li im me en nt ta ac ci i n n
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empresas espaolas y comparar estas declaraciones con otras de compaas
extranjeras. Se han tomado las declaraciones de visin y misin que las empresas
hacen pblicas bajo estas etiquetas, descartando otros mensajes proclamados bajo
otros epgrafes como, por ejemplo, Core values, goals, propsitos estratgicos, etc...
puesto que lo que se pretende es clarificar la utilizacin de estos dos conceptos y
herramientas objetos de anlisis en este artculo. Dicha investigacin, no slo nos
permite contrastar el enfoque desarrollado anteriormente con la realidad empresarial,
sino que, adems, nos facilita el poder llevar a cabo una comparacin entre las
concepciones que tienen las empresas espaolas y extranjeras de la visin y misin.
Por otra parte, las empresas elegidas guardan una relacin en cuanto al sector de
actividad al que pertenecen con el fin de evitar sesgos de tipo industrial. En este
sentido, hemos seleccionado como sectores de actividad el de energa y petroqumica.
Ambos sectores se caracterizan por estar inmersos en procesos de cambio despus
de un periodo prolongado de regulacin y estabilidad. En estas circunstancias, la
preocupacin por el pensamiento estratgico es mucho mayor que en otros sectores
ms estables.

Para conseguir los textos de las declaraciones de visin y misin de las empresas se
ha recurrido a cuatro fuentes de informacin: 1) consulta directa a las propias
empresas, 2) entrevistas a directivos, 3) revisin de los documentos institucionales y 4)
consulta de los datos publicados en Internet. No obstante, debemos resaltar las
dificultades encontradas en la captacin de las visiones y misiones porque las mismas
no se difunden a gran escala lo cual viene a cuestionar los caracteres de motivacin y
de arquitectura social y estratgica atribuidos a la visin y a la misin,
respectivamente. Esta falta de publicidad podra indicar que, en el fondo, las
declaraciones de visin y misin no fuesen dirigidas a los miembros de la organizacin
y a la sociedad sino que apuntaran ms bien, tal y como lo precisa Ansoff (1990),
hacia la elaboracin de una lista de aspiraciones de los grupos influyentes que la
empresa intentase satisfacer.
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Tabla 2
Declaraciones de visiones y misiones en empresas espaolas
Empresas Sectores Visiones Misiones
Endesa Energa Elctrica Ser:. Un operador global del negocio energtico y de servicios
conexos (multiservicios), centrado en electricidad,
. un consorcio responsable, eficiente y competitivo: un primera
clase,
. una iniciativa industrial de xito para la economa espaola.
Alcanzar y mantener una posicin de liderazgo internacional
centrada en el negocio elctrico que garantice una rentabilidad
destacada a nuestros accionistas.
Iberdrola Energa Elctrica Es convertirse en una empresa elctrica que persigue
incrementar el valor para sus accionistas por su excelencia en las
relaciones con los clientes, por el desarrollo de sus recursos
humanos, por su liderazgo en costes y eficiencia en inversiones,
y por un crecimiento significativo derivado del aprovechamiento
de habilidades y activos en nuevos mercados y negocios.
No definida
Unin Fenosa Energa Elctrica Ser una empresa de servicios fundamentalmente productora,
distribuidora y comercializadora de energa elctrica que,
adems, obtiene valor de su proceso de transformacin, con el
desarrollo de otras actividades que conforman un Grupo
empresarial.
Aspiramos a ser los ms eficientes:
. Creando el mximo valor y satisfaccin en nuestros clientes.
. Potenciando la autoestima y el afn de superacin de las
personas.
. Utilizando la tecnologa como herramienta bsica.
. Respetando el medio ambiente.
As lograremos la satisfaccin de los accionistas y el
reconocimiento del entorno profesional y de la sociedad en la que
estamos integrados.
Ser una empresa de servicios, fundamentalmente productora,
distribuidora y comercializadora de energa elctrica, que,
adems, obtenga valor de su proceso de transformacin con el
desarrollo de otras actividades que conformen un Grupo
Empresarial para lograr la satisfaccin de los accionistas y el
reconocimiento del entorno profesional y de la sociedad en la
que est integrada.
Sevillana
de Electricidad
Energa Elctrica n. d. La produccin, transporte y distribucin de energa elctrica, el
estudio y planeamiento de proyectos de inversin y de creacin
de empresas, as como la promocin y el desarrollo de
empresas industriales, comerciales o de servicios.
Repsol Petroqumico Nuestro propsito es consolidar la posicin de liderazgo de
Repsol en Espaa, aumentar nuestra actividad en los negocios
energticos integrados y crecer internacionalmente,
apoyndonos en el desarrollo tecnolgico y en la excelencia en la
gestin. Nuestro xito se sustentar en unas relaciones
Repsol es una empresa multinacional lder en Espaa que
compite en los sectores de la energa y la petroqumica.
Nuestro objetivo fundamental es incrementar el valor para el
accionista mediante la constante mejora en la satisfaccin a
nuestros clientes, el desarrollo profesional de nuestro personal
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duraderas con nuestros clientes y proveedores basadas en la
mutua confianza y aportacin recproca de valor, y en el
compromiso firme de nuestro personal con los valores de la
empresa.
y el compromiso con la sociedad en un marco de respeto a los
principios ticos.
Cepsa Petroqumico Adquirir y mantener una posicin competitiva a nivel europeo en
las lneas de negocio estratgicas del grupo, teniendo para ello
ventaja competitiva sostenida en el largo plazo, asegurando la
satisfaccin de sus clientes por la calidad de sus productos y
servicios y obteniendo unos niveles de rentabilidad, tanto a corto
como a medio plazo, atractivos para los accionistas.
n. d.
Central Nuclear de
Trillo I
1

Energa elctrica Alcanzar resultados tcnicos y econmicos que la siten en el
grupo de cabeza de las centrales nucleares europeas.
Gestionar los bienes puestos a disposicin por las empresas
propietarias.
Contribuir al perfeccionamiento del entorno econmico y social
desde la Agrupacin.



1
La Central Nuclear Trillo I es una AIE (Agrupacin de Inters Econmico) creada por Iberdrola, Unin Fenosa, Hidroelctrica del Cantbrico y Nuclenor)
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Tabla 3
Declaraciones de visiones y misiones en empresas extranjeras del sector de Energa
Empresas Visiones Misiones
EDF (Francia) n. d. La generacin a un coste eficiente, el transporte y la distribucin de
energa que es vital para la vida moderna. Las misiones especficas le
vienen encomendadas por la ley del servicio pblico de electricidad.
Britidh Energy
(Reino Unido)
Es una compaa internacional de energa que se centra en una cartera de
negocios en el Reino Unido y a nivel internacional que se expande a travs
de la propiedad y en muchos casos de alianzas.
Los valores corporativos, en cuyo desarrollo han participado ms de 300
personas del grupo, nos permiten generar beneficios y valor para nuestros
accionistas, satisfacer las necesidades de los clientes y ofrecer un ambiente
de trabajo satisfactorio y que merece la pena para nuestros empleados.
n. d.
London Electricy
(Reino Unido)
Tiene tres unidades de negocios: redes pblicas, para proporcionar una red
elctrica de nivel mundial; venta al por menor, para procionar servicios
competitivos de energa para los negocios y los hogares; y negocios
afiliados, para proporcionar valor mediante nuevos negocios que utilizan
habilidades bsicas existentes e incrementan la rentabilidad total.
n. d.
Yorkshire Electricity
(Reino Unido)
n. d. Ser lder en nuestros mercados escogidos dentro de la distribucin de
electricidad, generacin y suministro de electricidad y gas, proporcionando
los mejores niveles de servicio al cliente.
Powergen (Reino
Unido)
Construir uno de los negocios integrados de electricidad y gas ms
importantes a nivel mundial y repartir beneficios a los accionistas, clientes y
empleados.
n. d.
Florida Progress
Corporation (EE..
UU.)
Nuestra visin se mantiene centrada en nuestro futuro. Pretendemos hacer
crecer nuestro negocio concentrndonos en tres objetivos estratgicos:
maximizar las oportunidades que se presenten en Florida para nuestro
negocio elctrico bsico; construir un negocio de servicios energticos al
por menor a escala nacional; y continuar apoyando el crecimiento de
Electric Fuels.
n. d.
The Consolidated
Natural Gas
Company (EE.UU.)
Les ofrecemos ms opciones para elegir y juntos hacemos que funcionen
mejor.
Nuestra empresa ser el mejor proveedor de almacenamiento en el Este...
ofreceremos ms opciones de servicios de suministro de gas natural que
combinen las ventajas de superiores activos de almacenamiento,
instalaciones de transmisin estratgicamente situadas y mltiples
interconexiones gaseoducto-distribuidor... ofreceremos servicios libres de
problemas para nuestros clientes gracias a la flexibilidad de nuestras
operaciones y a la rapidez de respuesta y orientacin al servicio de
nuestros empleados... Continuamente, aumentaremos el valor de los
servicios mediante la mejora de los procesos, reduccin de costes,
16
incremento de la eficiencia y el empleo de nuevas ideas y tecnologas.
Central Hudson
(EE. UU.)
n. d. El crecimiento de la rentabilidad siendo un proveedor competitivo de
energa y de servicios energticos para el beneficio de nuestros clientes,
inversores, empleados y de las comunidades a las que servimos.
Tohoku Electric
Power Co. (EE.UU.)
Contribuir a la prosperidad de la regin y promocin de una gestin creativa
basada en la eficiencia de las operaciones.
Suministrar electricidad de alta calidad de manera estable y econmica.
Boston Gas
Company (EE.UU.)
n. d. La misin de la empresa es operar de forma fiable, segura, eficiente y
competitiva como una compaa de distribucin local, centrndonos en
nuestro negocio bsico... el suministro seguro de gas natural,
mantenimiento del sistema de distribucin, respuesta ante las
emergencias y la extensin de la distribucin de gas natural en nuestro
territorio de servicio.
CELPE (Brasil) Es ser una empresa modelo para Brasil en el rea de distribucin de
energa elctrica atendiendo a las expectativas y necesidades de la
sociedad y ser motivo de orgullo para sus empleados.
Es atender las necesidades de energa de los clientes con calidad y
competitividad contribuyendo al desarrollo socioeconmico del Estado de
Pernambuco.
CFE (Mxico) n. d. Asegurar el suministro de energa elctrica en el pas, en condiciones
adecuadas de cantidad, calidad y precio. Proporcionar atencin esmerada
a sus clientes. Proteger el ambiente, promover el desarrollo social y
respetar los valores de las poblaciones donde se ubican las obras de
electrificacin.











17
Tabla 4
Declaraciones de visiones y misiones en empresas extranjeras del sector Petroqumico
Empresas Visiones Misiones
Verbund (Austria) Modelo corporativo: nuestra meta consiste en dirigir el mercado en todos
nuestros campos de actividad. Nuestra mxima es la orientacin hacia el
cliente. Nuestra tarea consiste en proporcionar el mejor servicio, en unas
condiciones que reflejen los requerimientos del mercado, fiabilidad en los
servicios proporcionados, flexibilidad en la satisfaccin de los deseos del
consumidor y apertura comunicativa. Una forma de pensar holstica,
emprendedora, una orientacin hacia el desempeo, el trabajo en equipo,
as como las relaciones con los clientes y el servicio, se basan en una
formacin y motivacin extraordinarias de nuestros empleados.
Verbund se ha comprometido con un enfoque responsable y sostenible
hacia el medio ambiente en todos sus campos de actividad.
Total (Francia) n. d. Satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Se requiere un enfoque
de conjunto cuando se producen y comercializan productos de calidad.
Esto supone tanto satisfacer la demanda de energa y productos
petrolferos, como hacer el uso ms eficiente de los hidrocarburos para
gestionar de la mejor manera los recursos energticos del planeta.
Debemos buscar los procesos de energa ms eficientes siendo
conscientes simultneamente de los aspectos medioambientales. Estos
son objetivos exigentes y en algunos casos conflictivos que requieren
habilidades probadas y pericia en las ms avanzadas tecnologas.
Phillips Petroleum
Company (EE.UU.)
n. d. Alcanzar rendimientos financieros superiores para nuestros accionistas a
travs del mximo desempeo en todos nuestros negocios.
Chevron (EE.UU.) Ser mejores que el mejor, lo que significa que los empleados estn
orgullosos de su xito como equipo, los clientes, proveedores y gobiernos
nos prefieran, los competidores nos respeten, las comunidades nos den la
bienvenida, y los inversores estn ansiosos por invertir en nosotros.
Somos una empresa internacional que suministra energa y productos
qumicos vitales para el crecimiento de las economas mundiales. Nuestra
misin consiste en crear un valor superior para nuestros accionistas,
nuestros clientes y nuestros empleados.
Conoco, Inc.
(EE.UU.)
Ser reconocida en todo el mundo como una compaa internacional de
energa realmente grande, integrada y que llega al futuro la primera.
n. d.
Amoco Corporation
(EE.UU.)
Amoco ser una empresa con actividades globales, reconocida por
empleados, clientes, competidores, inversionistas y pblico en general por
su preeminencia en todo el mundo. Seremos la vara que sirva a las otras
empresas para medir su actuacin. Nuestros sellos sern la innovacin, la
iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal, as como nuestra
capacidad para anticipar y responder debidamente a los cambios y para
crear oportunidades.
Amoco es una compaa qumica y petrolera integrada, de cobertura
mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolferos y ofrecemos
productos y servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras
actividades con responsabilidad a efecto de obtener resultados financieros
superiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo,
que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro
compromiso con la sociedad y el ambiente.
Mobil oil (EE.UU.) Ser una gran compaa global. Una empresa construida con el orgullo de
toda nuestra gente y que establezca estndares de excelencia. Una
compaa que genere valor a nuestros clientes, ofrezca una elevada
Ser una compaa dinmica que estar continuamente desarrollando
oportunidades de crecimiento rentable en los negocios esenciales de la
empresa y consiguiendo extraer el mximo valor de los activos actuales
18
rentabilidad a nuestros accionistas y respete la calidad de vida vigente en
las distintas comunidades.
sin renunciar a un severo control de costes.
Texaco-UK (Reino
Unido)
La visin de la compaa se expresa a travs de diez valores bsicos (core
values): Respeto por el individuo, poltica de igualdad de oportunidades,
liderazgo inspirado, liderazgo tecnolgico, trabajo en equipo, calidad,
servicio al cliente, comunicacin, altos estndares ticos y responsabilidad
corporativa.
n. d.
Woodside
(Australia)
Vemos nuestro futuro como una gran empresa australiana sumamente
rentable, reconocida internacionalmente por sus resultados respecto a la
seguridad y al respeto al medio ambiente, nuestra excelencia profesional,
fortaleza financiera y compromiso con los clientes. Nuestro crecimiento se
derivar de nuestra participacin y operaciones en la explotacin North
West Shelf, y por inversiones de alta calidad en el negocio energtico.
Crear un crecimiento sobresaliente en la riqueza del accionista mediante la
gestin de inversiones de calidad en el negocio energtico.
Lukoil (Rusia) n. d. Meta estratgica: aumentar las reservas, y, simultneamente, la
proporcin de reservas de alto rendimiento. Desarrollando la produccin
de crudo, incrementando nuestra cartera de productos de alta calidad y
vendindolos tanto en Rusia como en el extranjero.
19
4. Conclusiones generales y especficas sobre las declaraciones de visin y
misin obtenidas.

A partir de las informaciones recabadas y reproducidas en las Tablas 2, 3 y 4,
presentamos, a continuacin, unas conclusiones generales comunes a las empresas
pertenecientes a los dos sectores elegidos y localizadas en los distintos mbitos
geogrficos considerados. No obstante, para disponer de unas informaciones ms
completas, incorporaremos en cada caso los aspectos especficos constatados.

Aparentemente, la pertenencia a uno de los sectores de actividad
considerados no influye en la definicin de los contenidos recogidos en las
visiones y misiones empresariales lo que traduce la universalidad de los dos
conceptos.

Podemos observar que no todas las empresas tienen definidas o publicadas
su visin y misin (4 de las 7 empresas espaolas tienen definidas su visin y
misin mientras que de las empresas extranjeras slo 8 de las 20). A esta
constatacin le podemos encontrar distintas respuestas:

1 Que las empresas no tengan definidas su visin y misin porque
utilizan otras etiquetas o denominaciones para manifestar su
pensamiento estratgico o porque no les interese, sencillamente,
emplear dichas herramientas estratgicas.

2 Que las empresas tengan definidas su visin y misin pero que no las
publiquen o no las difundan porque no le dan mayor importancia.

3 Que las empresas slo divulgan su visin y misin a nivel restringido
porque le conceden un valor estratgico de primer orden que no
conviene revelar de cara a los competidores.

Acerca de las empresas que publican su visin y misin, podramos deducir
que las organizaciones que hacen especial hincapi en su difusin son
compaas que presentan problemas de identidad al estar enfrentadas a retos
muy significativos o compaas que desean aglutinar a los miembros de la
organizacin en torno a un proyecto desafiante de gran envergadura.

20
Los mensajes contenidos en las visiones y misiones indican cuales son los ejes
estratgicos y las lneas de negocio que las empresas quieren impulsar en el
futuro.

Tambin puede subyacer a travs de los mensajes la relacin de fuerzas
existente entre los miembros de los equipos directivos de las empresas.

Al existir, indistintamente, la visin o la misin se puede deducir que algunas
empresas no consiguen extraer los matices de uno y otro concepto.

Si slo se conoce la visin de la empresa puede que sea porque se ha
definido un proyecto de futuro an no concretado. Son 2 las empresas
espaolas que slo tienen definida su visin (Cepsa e Iberdrola) y 5 las
empresas extranjeras que se encuentran en la misma situacin: 4 del Reino
Unido (British Energy, London Electricy, Powergen y Texaco-UK) y 1 de EE.
UU. (The Consolidated Natural Gas Company).

El hecho de que en algunas empresas slo aparezca la misin puede ser
lgico desde el momento en que sean empresas que dependen de otra. Esta
ltima ser la encargada de definir el futuro del grupo en su conjunto. Tambin
podra tratarse de empresas dependientes de los poderes pblicos que son los
que fijan el rumbo. Slo una empresa espaola (Sevillana de Electricidad) no
tiene definida o no difunde su visin. De las empresas extranjeras analizadas, 8
slo tienen definidas su misin: 3 de EE. UU. (Central Hudson, Boston Gas
Company y Philips Petroleum Company), 2 de Francia (EDF y Total), 1 del
Reino Unido (Yorkshire Electricity), 1 de Mxico (CFE) y 1 de Rusia (Lukoil).

Si contrastamos los supuestos tericos antes analizados (visin =aspiracin
y misin =descripcin) con las propuestas empresariales, comprobamos que,
en general, existe una elevada correspondencia entre la teora y la prctica.

En el caso espaol, la empresa Endesa ha invertido, a nuestro entender, el
sentido de los dos conceptos mientras que a nivel internacional, 4 seran las
compaas que han invertido el concepto (British Energy, London Electricy,
Yorkshire Electricity y The Consolidated Natural Gas Company).

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Mencin especial merece la empresa espaola Unin Fenosa. Su misin es
un extracto de la visin lo que demuestra que aquella emana de esta ltima.
Esta gran coincidencia entre visin y misin se da porque la empresa quiere
aprovechar las dos herramientas para transmitir un nuevo concepto de negocio
basado en la diversificacin.

Los aspectos comunes entre las diferentes visiones citadas por las empresas
espaolas son, por orden decreciente, los siguientes: alcanzar el liderazgo,
fomentar la eficiencia, mejorar la relacin con los clientes e incidir en la
direccin y gestin de los recursos humanos.

En cuanto a las empresas extranjeras, los principales aspectos que se
destacan en la formulacin de la visin son: alcanzar el liderazgo en la
actividad correspondiente o el reconocimiento internacional como empresa
excelente. En un menor nmero de casos aparecen otras declaraciones como,
por ejemplo, el compromiso con la sociedad y los empleados, el servicio al
cliente y la rentabilidad para los accionistas.

Los aspectos comunes entre las diferentes misiones enunciadas por las
empresas espaolas son, por este orden, las siguientes: definir el o los campos
de actividad, crear valor para el accionista y destacar el compromiso con la
sociedad.

Respecto a las empresas extranjeras, el principal aspecto que se recoge se
refiere a la descripcin del campo de actividad. Despus, se suelen enunciar la
eficiencia y la calidad ofrecida a los clientes, la rentabilidad y el valor para el
accionista y el compromiso con la sociedad y los empleados.


En resumen y como puede observarse, no existen grandes diferencias en lo que
respecta a lo esencial ya que se entiende que la visin hace especial hincapi en el
liderazgo y el reconocimiento y la misin en la definicin del campo de actividad. Sin
embargo, el resto de las declaraciones puede aparecer, indistintamente, bajo la
etiqueta de visin o misin. En cierto modo, se podra interpretar que la visin est
ms relacionada con valores (core values) y cultura corporativa mientras que la misin
se asocia a realidades o concreciones.

22
Por ltimo, podramos aadir que a la vista de la informacin disponible, las
compaas de los pases anglosajones (EE. UU., Reino Unido, Autralia) suelen
destacar el objetivo de creacin de valor para el accionista mientras que las empresas
de los pases latinos no tienen por costumbre recoger sistemticamente esta
referencia aunque en Espaa, paradjicamente, s aparece, con cierta frecuencia,
dicho objetivo en la misin.



5. Bibliografa:

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