Aula0 Conhec Espec Pac Metro 66828

CONHECIMENTOS ESPECFICOS ITENS 1 A 11 E 15 (ASSISTENTE)
METR-DF
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 0 3.3 Comportamento organizacional: motivao,
liderana e desempenho.

Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de
qualidade.
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h 6 anos em
ras!lia. "osto muito dessa cidade. #pesar disso, preserrrrvo meu sotaque
mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com ca$ %humm,
maravilha&&&'
(oje come)o um curso de Conhecimentos Especficos (cargo: Assistente
Administrativo) para o concurso do Metr-DF.
*amos a um breve resumo do meu curr!culo+
"raduado em Administrao na ,niversidade -ederal de ,berl.ndia /
UFU0
MBA em 1omrcio E2terior e 3e45cios 6nternacionais na -unda)o
"et7lio *ar4as / FGV0
Atualmente, sou Analista Legislativo da Cmara dos Deputados;
E28Analista de Planejamento e Oramento do Ministrio do
9lanejamento, Or)amento e "esto / MPOG, onde atuava na :ecretaria
de 9lanejamento e 6nvestimentos Estrat4icos 8 :960
E2-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Supremo Tribunal
Federal, onde atuava na :ecretaria de 1ontrole 6nterno %oriundo do
concurso do :;<'0
E2-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Conselho Nacional
de Justia, onde atuava na :e)o de "esto de 1ontratos %oriundo do
concurso do :;-'0
E28:ervidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao,
onde atuava na 1oordena)o de ;omada de 1ontas Especial0
1lassi$icado no concurso de Analista Legislativo %Administrao' do
Senado Federal em 20120
( mais de tr=s anos, leciono, no s!tio do Ponto dos Concursos,
administra)o para concursos, tais como os se4uintes cursos+ M9,,
#63, 63ME;>O, 9-, :;M, ;>;s, ;>- ?@, 6n$raero, #1E3, 3AE:,
;ranspetro, ;:E, M9,, ;<A-;, 1",, >eceita -ederal, 9etrobrs e :enado
-ederal.
9ossuo um livro publicado pela Editora Mtodo, sob coordena)o do
*icente 9aulo e Marcelo #le2andrino, intitulado "Administrao para
Concursos".

METR-DF


No deixem de visualizar meus coachings e cursos nos links abaixo:
Coaching:
http+BBCCC.pontodosconcursos.com.brBcursosBprodutosDdescricao.asp?descEn
Flan4EptD>Fcodi4oDprodutoE6G?H
Flan4EptD>Fcodi4oDprodutoE6IGJ
Flan4EptD>Fcodi4oDprodutoE6GKH
Cursos:
http+BBCCC.pontodosconcursos.com.brBcursosBde$ault.asp?videoELFtipoDbusc
aEpro$essorFparamEpro$essorFcodi4oDcate4oriaEMM?

ndice
Detalhes sobre o curso/edital Pgina 02
Cronograma Pgina 04
Frum Pgina 04
Liderana Pgina 05
Questes Pgina 17
Motivao Pgina 23
Questes Pgina 34
Desempenho Pgina 38
Questes Pgina 44
Bibliografia Pgina 49
Exerccios Trabalhados Pgina 50
Gabarito Pgina 61

E como ser o curso, Professor?
O $oco deste curso, ministrado em 4 aulas %alm desta aula demo', capacit8
los para resolver a prova de 1onhecimentos Espec!$icos / 6tens ? a ?? e ?G
%1ar4o+ #ssistente' para o concurso do MetrN8A-.
Meu objetivo aqui $azer com que voc=s acertem as questOes desta disciplina
e que isso contribua para a aprova)o no concurso.
METR-DF


Esse curso de teoria e e2erc!cios comentados possui $oco na nossa banca+
-unda)o 6#AE:. 3o entanto, para subsidiar a e2plica)o de parte da matria,
sero colocadas questOes de outras bancas. Cabe destacar que essa no
uma banca que j realizou muitas provas.
*ale lembrar que a prova est prevista para ?JBPB?P. ;empo de sobra para
estudar&&&& E qual a remunera)o, pro$essor?
o Remunerao: R$ 3.240,00. Nada mal!!!!!
Estudar de $orma correta $undamental. O candidato precisa ser or4anizado,
tra)ar metas realistas e cumpri8las. Aepois s5 $azer a prova e esperar o
Airio O$icial+ habemus nominatio&&&& E a! sai a $umacinha branca&&

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. # minha resposta+ depende do n!vel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. Ae qualquer $orma, ao
$inal da aula, est citada a biblio4ra$ia bsica.
#pro$undando ou no em livros, $undamental que o aluno diversi$ique seus
estudos com as outras matrias do certame. Q essencial que o candidato no
dei2e de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no
necessrio para 4abaritar.
Opte por estudar tr=s matrias %portu4u=s, administra)o, racioc!nio l54ico'
di$erentes por dia. 3o pr52imo dia, escolha outras tr=s e assim vai. Em um
intervalo de J ou P dias, voc= viu um pouco de todas as matrias do edital,
dei2ando sempre a cabe)a $resquinha com os mais variados conhecimentos.
Outro ponto que quero $alar sobre as questOes comentadas. Ao longo do
curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. #ssim, poss!vel
que eu coloque, por e2emplo, uma questo da matria vista hoje na aula M. #
ideia no dei2ar o conte7do cair no esquecimento, oR?
# estrutura da aula ser a se4uinte+ e2posi)o da teoria e de e2erc!cios com
seus comentrios. #o $inal da aula, esses mesmos e2erc!cios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv=8los sem
que haja e2plica)Oes.
METR-DF


E o cronograma, Professor?
#bai2o, coloco o crono4rama do nosso curso.
#ula L+ J.J 1omportamento or4anizacional+ motiva)o, lideran)a e
desempenho.
#ula ? %?LB?B?P'+ J 1onhecimentos bsicos de administra)o. J.?
1aracter!sticas das or4aniza)Oes $ormais+ tipos de estrutura
or4anizacional, natureza, $inalidades e critrios de departamentaliza)o.
J.M 9rocesso or4anizacional+ planejamento, dire)o, comunica)o,
controle e avalia)o. I 9rocesso decis5rio.
#ula M %?IB?B?P'+ Sualidade no atendimento ao p7blico.
1omunicabilidade, apresenta)o, aten)o, cortesia, interesse, presteza,
e$ici=ncia, toler.ncia, discri)o, conduta e objetividade. M ;rabalho em
equipe. M.? 9ersonalidade e relacionamento. M.M E$iccia no
comportamento interpessoal. M.J -atores positivos do relacionamento.
M.P 1omportamento receptivo e de$ensivo, empatia e compreenso
m7tua. G (ierarquia e autoridade. 6 E$ici=ncia, e$iccia, produtividade e
competitividade.
#ula J %MPB?B?P'+ ?? "esto da qualidade. ??.? Sualidade em presta)o
de servi)os+ as dimensOes da qualidade pessoal e pro$issional. ??.M
-atores determinantes da qualidade. ??.J 3ormatiza)o tcnica e
qualidade. ??.P Sualidade no atendimento ao p7blico interno e e2terno.
??.G 1omunica)o e rela)Oes p7blicas. K 9lanejamento administrativo e
operacional. H Aiviso do trabalho. ?L 1ontrole e avalia)o.
#ula P %J?B?B?P'+ P 9atrimNnio. P.? 1onceito. P.M 1omponentes. P.J
*aria)Oes e con$i4ura)Oes. P.P 1ontrole patrimonial. ?G 3o)Oes de uso e
conserva)o de equipamentos de escrit5rio.

Frum
O $5rum de d7vidas um importante mecanismo de aprendizado. Sualquer
questionamento com rela)o T matria pode ser $eito por l. U medida que as
per4untas so realizadas, vou respondendo se4uindo a ordem de posta4em.
#s per4untas so respondidas no prazo m2imo de 1 semana. 3o entanto,
mais comum que eu responda em um prazo menor do que sete dias. *ale
$risar que todos os questionamentos sero atendidos.

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3.3 Comportamento organizacional: motivao, liderana e
desempenho.
Liderana
Sue tal de$inirmos essa palavra? Videran)a a utiliza)o da capacidade pr5pria
de in$luenciar o comportamento dos outros, ou seja, um l!der aquele que
conse4ue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas,
etc. O l!der deve possuir a habilidade de motivar os seus se4uidores a
atin4irem determinados objetivos.
3o .mbito das or4aniza)Oes, a lideran)a se $az presente de maneira $ormal,
pelos escolhidos para e2ercer car4os de con$ian)a %che$ias'. #lm dessa $orma
conhecida e de $cil percep)o de todos, e2iste outro aspecto que demonstra
presen)a de lideran)a em empresas+ o espont.neo, $ormado por pessoas que
assumem papel de l!der in$ormalmente.
Vamos exemplificar+ ,ma pessoa que assume um car4o de 4er=ncia um
l!der. 6sso $ormal, est re4istrado na empresa, est escrito. 9or outro lado,
um operrio, por razOes diversas, como ter $acilidade de comunica)o ou
possuir voz ativa na empresa % escutado pelos outros', assume papel de l!der
dos pr5prios operrios, no momento de reivindica)Oes. 6sso in$ormal, no
est escrito, mas todo mundo sabe que est acontecendo.

Teorias da liderana
1omo tudo em administra)o, lideran)a um conceito que $oi estudado e
desenvolvido por di$eren)as escolas %assim como na literatura, em que e2istem
os per!odos, como barroco, romantismo / vou parar de citar, pois no sei mais
8 na administra)o, ocorre esse mesmo $enNmeno'. ;razendo para a
administra)o, chamamos os per!odos de escolas, como a clssica, a de
rela)Oes humanas, etc.

Teoria dos traos
:e4undo essa teoria, a lideran)a considerada como al4o inerente ao ser
humano, ou seja, ou voc= nasce com ela ou no.
*ejamos as caracter!sticas+
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*ejamos cada um+
-atores $!sicos+ tem a ver com caracter!sticas $!sicas de cada um0
(abilidades+ $acilitam a obten)o de lideran)a0
9ersonalidade+ 4eram aceita)o ou no de um l!der pelos liderados.
9ercebam que essa uma teoria mais anti4a, mais r7stica. (oje conse4uimos
perceber que pessoas podem se tornar l!deres atravs de um bom
treinamento. Mesmo reconhecendo que al4umas pessoas possuem mais
$acilidade do que as outras, todos podem desenvolver caracter!sticas que os
trans$ormaro em l!deres.

Teoria dos estilos
1on$orme o pr5prio nome, essa teoria destaca di$erentes estilos de se liderar.
*ejamos os tipos+
Autocrtica (autoritria; diretivo)+ si4ni$ica Wo poder para si pr5prioX. Q
t!pico de uma lideran)a e2ercida pelos monarcas, principalmente na poca do
absolutismo. #s decisOes do l!der so tomadas de $orma isolada, sem qualquer
consulta ou participa)o de terceiros.
3esse aspecto, todas as rotinas, as divisOes de tare$as, etc, so de$inidas
unilateralmente. O l!der voltado para as tare$as.
Liberal (rdea solta; laissez-faire, que significa "deixar fazer" ou
"deixar passar")+ e2atamente o e2tremo da autocrtica. #qui, o l!der
possui o m!nimo de participa)o. Q a equipe do l!der %liderados' que detm
autonomia nas decisOes.
Ypeso
Yaltura
Ytipo de voz
$ator $!sico
Yinteli4=ncia
Yescolaridade
Y$lu=ncia verbal
habilidades
Ymodera)o
Yautocon$ian)a
Ysensibilidade
personalidade
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Democrtica (participativa; consultiva)+ a equipe estimulada a
participar, apesar de o l!der a4ir ativamente, direcionando e estimulando os
liderados na tomada de deciso. O 4estor lidera voltado para as pessoas e no
para as tare$as como $az o diretivo %autoritrio'.
*ejam uma escala de participa)o dos liderados nas J $ormas de lideran)a+
8 9articipa)o dos liderados Z

Q importante destacarmos que no e2iste uma re4ra. 3o e2iste o melhor tipo
de lideran)a.

Suestozinha.
1) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Os estilos de liderana consistem
nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores
apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-
faire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a
produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus
seguidores e centraliza as decises da organizao um lder
autocrtico.
II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores
e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder
democrtico.
III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de
seguidores no processo de tomada de deciso e a definio
compartilhada de objetivos e estratgias.
Est correto APENAS o que se afirma em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
Autocrtico Democrtico Liberal
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e) I e III.
*ejamos item por item.
6' O l!der autocrtico orientado para tare$as, no se relaciona com os
liderados. 6tem correto.
66' Esse um l!der liberal. 9or mais que ele seja omisso, a preocupa)o com os
resultados deve e2istir, j que a continuidade do trabalho como che$e depende
do alcance dos objetivos.
666' 1aracter!sticas do l!der democrtico.
Gabarito: A

Liderana Transacional x Liderana Transformacional
>ecentemente, trazida pelo autor urns, uma nova aborda4em de lideran)a
sur4iu. ;rata8se de dois tipos de lideran)a+ transacional e trans$ormacional.
Transacional+ baseada na le4itima)o da autoridade dentro de uma estrutura
burocrtica, em que h uma rela)o de troca entre l!der e liderado. #ssim, h
um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determina)o de
tare$as a serem desenvolvidas, nas poss!veis 4rati$ica)Oes e puni)Oes oriundas
do alcance ou no dos resultados. 3essa lideran)a vale a m2ima Wte dou isso
se voc= $izer aquiloX.
Transformacional+ nessa lideran)a, devemos $alar em motiva)o, em
comprometimento. O sentimento 4erado entre a rela)o entre l!der e liderado
de justi)a, com a rela)o baseada na lealdade, na con$ian)a. Essa lideran)a
vai alm da simples realiza)o baseada em metas. # novidade aqui a
trans$orma)o que o l!der, junto com sua equipe, conse4ue imprimir na
empresa. # base da lideran)a trans$ormacional est em P $atores+ carisma
%personalista', inspira)o, est!mulo intelectual e considera)o individualizada.

Teoria dos enfoques situacionais
O importante, para essa teoria, o conte2to, a situa)o. 3esse sentido,
preciso considerar, para cada caso, os atributos do l!der, da equipe e da
situa)o. O tipo de lideran)a ideal vai depender dos eventos.
3essa teoria, e2istem di$erentes correntes. *ejamos as principais.
;eoria 1ontin4encial de Fiedler %V91 / least pre$erred co8CorRer / colaborador
menos pre$erido' / dois $atores so determinantes para o desempenho do
4rupo+ maneira como o l!der intera4e com a equipe e o 4rau em que a situa)o
4era controle e in$lu=ncia ao l!der.
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(, se4undo essa teoria, J variveis importantes+ rela)o entre l!der e
membros do 4rupo %con$ian)a e respeito', estrutura da tare$a %procedimentos,
de$ini)o de metas' e posi)o de poder do l!der %4rau de poder e in$lu=ncia'.
-azendo uma li4a)o com os estilos de lideran)a, temos o se4uinte+ situa)Oes
e2tremas, ou seja, no momento em que as variveis esto muito $avorveis ou
muito des$avorveis, a lideran)a deve ser autoritria. Suando e2iste o meio8
termo, deve8se lan)ar mo da lideran)a democrtica.
;eoria de Hersey e Blanchard / nesse modelo, tido como um dos mais
conhecidos, a lideran)a situacional baseia8se em duas variveis+
comportamento do l!der e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade
relaciona8se ao desempenho das tare$as, com a aceita)o das
responsabilidades impostas.
3a verdade, se4undo essa teoria de lideran)a situacional, temos que nos
preocupar com a varivel [estilo do l!der[, a varivel [maturidade do liderado[,
alm da varivel [ambiente[, j que estamos $alando de situa)Oes.
# maturidade pode ser de$inida como a capacidade que as pessoas t=m de
assumir a responsabilidade de diri4ir seu pr5prio comportamento, ou seja, de
cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser [vi4iado[.
*amos aos n!veis de maturidade e2istentes+
Comando (M1): para pessoas %liderados' com bai2o n!vel de maturidade.
3esse prisma, o l!der d ordens sem estabelecer qualquer tipo de
relacionamento com os subordinados, $ornecendo instru)Oes e supervisionando
de perto. O $oco na tare$a, ou seja, o l!der $ortemente voltado para tare$a e
com pouco relacionamento, pois s5 h determina)o, no havendo
discussOesBdilo4os.
Venda (M2): caracterizado tambm pela maturidade bai2a. #lto n!vel de
orienta)o para as tare$as %l!der decide tudo' e tambm para as pessoas %l!der
persuade'. 3esse caso, h vontade dos subordinados, porm $alta con$ian)a
em assumir responsabilidades. V!der decide, mas d oportunidades para
esclarecimento.
Participao (M3): maturidade mdia. >elacionamento o $oco, com pouca
=n$ase nas tare$as. ( capacidade dos $uncionrios, mas no e2iste desejo de
assumir responsabilidades. V!der troca ideias, um $acilitador, como se $osse
um l!der democrtico. ;are$a bai2a %liderados decidem' e relacionamento alto
%compartilhamento, troca de ideias, dilo4o'.
Delegao (M4): maior maturidade. 9ouca aten)o para tare$a %dele4a)o' e
tambm para as pessoas %no h compartilhamento, h trans$er=ncia de
responsabilidades, como se $osse um l!der liberal'. ( capacidade e desejo de
assumir responsabilidades. V!der trans$ere a deciso para os liderados.
*ejam que, para cada situa)o, e2iste uma maneira de lidar com a equipe.

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Grid de Liderana
;ambm chamado de Managerial Grid %termo em in4l=s', esse modelo de
lideran)a $oi desenvolvido por laRe e Mouton. O "rid identi$ica G estilos
di$erentes de lideran)a baseados na preocupa)o com as pessoas e na
preocupa)o com a produ)o %realiza)o de tare$asBatividades'.
1omo representado o modelo? O modelo demonstrado a partir de uma
4rade, com preocupa)o para a produ)o %ei2o \' e com preocupa)o para as
pessoas %ei2o ]'. 1ada ei2o varia de ? %bai2o' a H %alto'. Os estilos de
lideran)a resultantes so as se4uintes+
1asa ?.? 8 ai2o interesse pelas pessoas %?' e bai2o interesse pela
produtividade %?', chamada de administra)o nula ou empobrecida.
1asa ?.H / #lto interesse pelas pessoas %H' e bai2o interesse pela
produtividade %?', chamada de administra)o de clube ou de $esta.
1asa H.? 8 ai2o interesse pelas pessoas %?' e alto interesse pela
produtividade %H', a administra)o com base na autoridade e na obedi=ncia,
tambm chamada de administra)o do chicote.
1asa G.G 8 Mdio interesse pelas pessoas %G' e mdio interesse pela
produtividade %G', chamada de administra)o do meio do caminho.
1asa H.H 8 #lto interesse pelas pessoas %H' e alto interesse pela produtividade
%H', chamada de administra)o da equipe.
*eja a $i4ura.

Alto 9
1.9 9.9
i
n
t
e
r
e
s
s
e

p
a
r
a

p
e
s
s
o
a
s

8

7

6

5
5.5
4

3

2

Baixo 1
1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo interesse para produtividade Alto
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*ejamos uma questo.
2) (ESAF RECEITA FEDERAL 2009) Ao optar pela liderana situacional,
um gestor de pessoas deve:
a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana
do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar
uma tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou
alta.
c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho,
mediante a liderana eficaz de um a um.
d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de
no interferir em sua maturidade psicolgica.
e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar
um estilo nico para todos os liderados.
oa questo de MLLH. E2ercer uma lideran)a situacional entender que
preciso se adaptar a cada um dos liderados e cada um dos momentos
vivenciados.
*ejamos os erros+
a' compet=ncia a combina)o de conhecimento, habilidade e atitude. 3a
verdade, o conceito de comprometimento que resulta da combina)o entre
motiva)o e con$ian)a, como de$ine 1avalcanti.
b' o estilo diretivo aplicvel T maturidade mdia e alta, MJ e MP. 3o entanto,
o estilo participativo pode ser adotado tambm.
d' a maneira de conduzir e inter$erir depende da maturidade do liderado.
e' isso tudo que o l!der situacional no pode $azer. Ele no pode criar
mdiasBre4rasBpadrOes.
Gabarito: C

Papis de Gerentes - Mintzberg
Mintzber4 $az uma classi$ica)o de papis de 4erentes, dividindo8os em tr=s
cate4orias+
?. 9apis interpessoais+ 4erente o che$e, o l!der.
METR-DF


M. 9apis de in$orma)o+ 4erente o monitor, disseminador, porta8voz.
J. 9apis de deciso+ 4erente empreendedor, solucionador de problemas,
ne4ociador.
Essa diviso mostra as di$erentes $aces de um 4erente em distintas situa)Oes.
3esse sentido, temos que+
?. Suando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal.
M. Suando o 4erente dissemina rotinas, porta8voz dos empre4ados
perante a diretoria, esse o papel de in$orma)o.
J. Suando lida com tomada de deciso, criando produtos, resolvendo
problemas, $echando um contrato, ele est desempenhando o papel
decis5rio.

Habilidades
Esse um assunto tratado por >obert âtz.
:o tr=s as habilidades importantes em um l!der, se4undo o autor+
(abilidades tcnicas+ relacionadas T e2ecu)o do trabalho, ao dom!nio
do conhecimento requerido0
(abilidades humanas+ relacionadas ao relacionamento, Ts equipes0
(abilidades conceituais+ normalmente, esto presentes no proprietrio,
no administrador principal da empresa, etc. ;rata8se de uma viso do
todo, de todo o sistema que envolve a or4aniza)o.

Sistemas de organizaes - Likert
ViRert identi$ica quatro sistemas de or4aniza)Oes. *ejamos+
:istema autoritrio coercitivo+ marcado pela arbitrariedade, ri4idez,
possui $orte controle, pouca comunica)o. "eralmente, est presente em
empresas com mo8de8obra intensiva e no especializada, com pouca
tecnolo4ia.
:istema autoritrio benevolente+ apesar de impositivo, um pouco
condescendente, menos r!4ido. 9resen)a, mesmo que pequena, de
consulta, dele4a)o e recompensas %junto com amea)as'. 9resente em
empresas mais industriais com certa tecnolo4ia %pouca', com mo8de8
obra um pouco mais especializada.
:istema consultivo+ mais participativo, pouca arbitrariedade. (
discusso para a de$ini)o dos objetivos e tare$as. 9resen)a de
comunica)o de bai2o para cima %do subordinado ao che$e'.
METR-DF


1aracterizado pela motiva)o dos $uncionrios, mas, uma vez que mais
participativo, acaba sendo um sistema mais lento nas decisOes. :istema
t!pico do ramo de servi)os e de empresas industriais mais or4anizadas.
:istema participativo+ sistema democrtico, com participa)o de todos
na tomada de deciso. # comunica)o ocorre em todos os sentidos,
havendo $orte motiva)o. ( um sentimento de se4uran)a coletiva e de
interdepend=ncia. ;!pico de empresas com $orte tecnolo4ia, com pessoal
especializado e tare$as comple2as.

Caminho-Meta
Aesenvolvida por >obert (ouse e Martin Evans, a teoria do caminho8meta ou
caminho objetivo situa8se no conte2to das aborda4ens contin4enciais
%situacionais'.
Ae acordo com a teoria, dever do l!der au2iliar seus subordinados no alcance
das metas. Ele deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessrios para o
cumprimento de objetivos. # ideia central a se4uinte+ o l!der deve abrir o
caminho, reduzindo obstculos, para que o liderado tenha condi)Oes de atin4ir
o objetivo ou a meta.
:e4undos os autores, so quatro os comportamentos do l!der+

Ydei2a os liderados cientes daquilo que
esperado
Yor4aniza o trabalho a ser realizado,
$ornecendo instru)Oes precisas
Airetivo
Yami4vel
Ysens!vel Ts demandas dos liderados
#poiador
Yconsulta os subordinados
Ytoma as decisOes considerando as
su4estOes recebidas
9articipativo
Yestabelece metas desa$iadoras
Yespera que os liderados deem o
melhor de si
Orientado para
conquista
METR-DF


(ouse %o autor, no o mdico da srie americana' entende que e2iste
$le2ibilidade entre os l!deres, podendo atuar nos quatro comportamentos, a
depender da situa)o.
Os autores tambm desenvolvem, dentro dessa teoria do caminho8meta, as
variveis contin4enciais que in$luenciam na rela)o entre o comportamento do
l!der e os resultados alcan)ados. *ejamos+
#mbientais %$ora do controle do $uncionrio'
o Estrutura da tare$a
o :istema $ormal de autoridade
o "rupo de trabalho
*ariveis que compOem as caracter!sticas do $uncionrio
o 1entro de controle
o E2peri=ncia
o 1apacidade percebida
-azendo a combina)o das variveis e dos quatro tipos de comportamento,
temos as se4uintes conclusOes+
Videran)a diretiva+ 4era maior satis$a)o com tare$as amb!4uas ou
estressantes.
Videran)a apoiadora+ conduz a um desempenho melhor e a uma
satis$a)o maior quando h tare$as estruturadas.
Videran)a diretiva %de novo a diretiva / no erro de di4ita)o'+ quando
h $uncionrios com boa capacidade percebida ou e2peri=ncias
considerveis, h a sensa)o de essa lideran)a redundante.
Videran)a participativa+ $uncionrios com centro de controle interno
$icam mais satis$eitos. Esse centro de controle interno equivale ao locus
de controle interno. :i4ni$ica que esse tipo de $uncionrio atribui a
$atores pr5prios %internos, de comportamento' aquilo que ocorre no dia a
dia, ou seja, as razOes dos acontecimentos no esto $ora da empresa
%no mercado'.
Videran)a orientada para a conquista+ a e2pectativa dos $uncionrios de
que os es$or)os levam a um melhor desempenho aumenta, considerando
as tare$as estruturadas de maneira amb!4ua.

Poder
;endo em vista a 4lobaliza)o da economia mundial, que in$luencia
diretamente o dia8a8dia de uma empresa, podemos $azer a se4uinte concluso+
poder no s5 aquilo que se mani$esta no interior da or4aniza)o. #s
in$lu=ncias e2ternas tambm atuam nos resultados de uma empresa.
METR-DF


O ser humano necessita da intera)o social e, quando ele se isola da
sociedade, ele perde o contato com o poder. 3o conte2to or4anizacional, no
in!cio, o poder centralizado nas mos dos $undadoresBproprietrios.
U medida que a empresa cresce, o poder vai mi4rando, vai se
descentralizando. #lm da descentraliza)o, a in$lu=ncia e2terna passa a
acontecer.
U medida que as empresas $icam interdependentes %in$luenciadas
e2ternamente', as in$lu=ncias na or4aniza)o aumentam. :e compararmos
com a cultura, essa representa al4o interno, a ima4em que a or4aniza)o
re$lete no ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situa)o de posi)o
de privil4io em rela)o T outra parte. 9odemos dizer que a cultura e o poder
esto intimamente li4ados Ts rela)Oes sociais. # cultura constitui pe)a8chave
para que possamos compreender as rela)Oes de poder nas or4aniza)Oes.
Mesmo que haja a in$lu=ncia e2terna, preciso entender a cultura para
compreender a maneira como o poder in$luencia a empresa.
Mintzber4 identi$icou seis con$i4ura)Oes de poder, a saber.

#ntes de detalharmos as con$i4ura)Oes, vamos $alar um pouco sobre as
coalizOes. #s coaliza)Oes so as in$lu=ncias. :e a coalizo advm de
$uncionrios da empresa que possuem voz ativa, ela interna. :e ela
oriunda de pessoas que no trabalham na or4aniza)o, como parceiros
comerciais, ela e2terna.
Or4aniza)o 6nstrumental
:istema -echado
Or4aniza)o #utocrticas
Or4aniza)o Missionria
Or4aniza)o Meritocrtica
#rena 9ol!tica
METR-DF


*ejamos cada uma das con$i4ura)Oes a4ora.
Instrumental: instrumento T disposi)o de um a4ente ou 4rupo de a4entes
e2ternos. 1oncebida para atender aos objetivos e2pressamente anunciados
desse a4ente. #s estruturas so $erramentas estabelecidas parra a consecu)o
e$iciente dos prop5sitos desse 4rupo ou a4ente.
Sistema Fechado: $ormado por uma coalizo interna burocrtica, utilitarista,
em que os membros internos contribuem com a or4aniza)o de acordo com os
incentivos materiais.
Autocrticas: possui coalizo e2terna passiva, e interna personalizada,
$ormada por um diretor e2ecutivo que e2erce o controle mediante meios
pessoais, o que 4era a4entes internos leais ou sob pena de demisso.
Missionrias: utiliza a ideolo4ia para controlar, impondo sua misso,
e2ercendo controle da autoridade. 1oalizo e2terna passiva e a interna serve
para mant=8la unida em torno dos objetivos da ideolo4ia.
Meritocrticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do
n7cleo de apoio. # coalizo interna pro$issionalizante. O mrito valorizado.
Arena Poltica: caracterizada pelo con$lito intenso, estendido e breve.
Mintzber4 identi$ica tambm G bases de poder. Essas bases demonstram como
os indiv!duos e2ercem poder na or4aniza)o, que depende deles para a sua
sobreviv=ncia.
*ejamos as bases+
?. recursos0
M. habilidade tcnica0
J. corpo de conhecimento importante para a or4aniza)o %compet=ncia'0
P. prerro4ativas le4ais, que 4arantem o e2erc!cio do poder $ormal %che$es'0
G. acesso privile4iado das pessoas as outras bases.
Mintzber4 %mais uma vez ele / o cara&&&' trata dos 4rupos de poder nas
or4aniza)Oes, que se relacionam Ts bases+
?. recompensa e coer)o+ com base nas prerro4ativas le4ais e no controle
dos recursos, habilidades e compet=ncias0
M. le4!timo %$ormal'+ com lastro na posi)o que a pessoa ocupa em uma
estrutura, baseada nas prerro4ativas le4ais0
J. e2peri=ncia+ baseado na compet=ncia e nas habilidades0
METR-DF


P. re$erente+ identi$ica)o por certas pessoas, tidas como modelos.
9ara O_A6;1( e ,O3O %MLL6', as pessoas podem e2ercer poder com base
nos se4uintes $atores+
capacidade de lidar com incertezas+ en$rentar as incertezas que
aparecem na rotina de trabalho.
:ubstitubilidade+ di$iculdade de ser substitu!do por outro, 4erando poder
T pessoa que no substitu!da.
1entralidade or4anizacional+ quanto mais centralizado, maior o poder.
6nterdepend=ncia do papel e da tare$a+ se uma atividade depende de
outra pessoa, esse se4undo indiv!duo tem controle sobre o primeiro.

Questes
3) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)

O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus
seguidores. H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de
administrao de recursos humanos. A tira apresentada acima critica
um estilo de liderana que denominado
a) laissez-faire (ou rdea solta).
b) interpessoal (ou solidrio).
c) democrtico (ou participativo).
d) contingencial (ou personalista).
e) autocrtico (ou autoritrio).
METR-DF


*ejam que, com a conquista da lideran)a, o novo che$e Wpe4ou o poder para si
pr5prioX, caracterizando8se ento o estilo autocrtico. O l!der autoritrio, que
no considera as opiniOes dos liderados, acaba por e2plorar seus subordinados.
3o item d, a banca $ez uma mistura entre dois tipos de lideran)a+ situacional
%contin4encial' e trans$ormacional, em que se encontra a caracter!stica
personalista.
6tem b+ lideran)a interpessoal ou solidria aquela voltada para as pessoas.
3esse estilo, os 4estores estimulam os subordinados a liderarem tambm.
Gabarito: E
4) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre
lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.
I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao,
sobre seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia.
II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e
espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e
aspiraes.
III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da
organizao, mobilizando-as e engajando- as para aspiraes
compartilhadas.
Est correto APENAS o que se afirma em
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.
6' -alou que o l!der opera e2clusivamente, j descon$ie. O l!der no tem limites
em sua atua)o. Ele proativo.
66' #o ler a se4unda, voc= ir reparar que o e2aminador trocou os conceitos na
primeira com a se4unda.
666' Esse sim l!der, aquele que conse4ue mobilizar pessoas para o
cumprimento dos objetivos.
Gabarito: C
5) (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e
a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado
METR-DF


a) situacional.
b) autocrtico.
c) laissez-faire.
d) demagogo.
e) democrtico.
;rata8se de uma lideran)a democrtica, pois o l!der no est nem
centralizando %autocrtico' nem dei2ando as decisOes somente com os
subordinados %liberal / laissez8$aire'. 3ovamente, no $oi colocada uma
situa)o espec!$ica.
V!der dema4o4o aquele che$e de al4uma $ac)o popular ou revolucionrio
que e2cita pai2Oes populares, dizendo8se de$ensor dos interesses dessas
pessoas.
Gabarito: E
6) (FCC TRT 8. 2010) As teorias sobre liderana apresentadas por
autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos:
a) inteligncia geral, interesses e atitudinais.
b) contingenciais, reforo e motivacionais.
c) traos de personalidade, estilos de liderana e situacionais.
d) traos de carter, contingenciais e aprendizagem.
e) estilos de poder, sistmicas e comportamentais.
1omo $alamos, temos a teoria dos tra)os de personalidade, os di$erentes
estilos de lideran)a e os en$oques situacionais.
Gabarito: C
7) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cau um coordenador de uma
importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas
subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das
responsabilidades e que evita tomar decises", no entanto "reconhece
nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionrios,
prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo
Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece quando algo d
errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir
determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau
um lder
a) transformacional.
METR-DF


b) negociador.
c) autocrtico.
d) democrtico.
e) transacional.
>eparem que esse l!der baseia seu trabalho na rela)o de troca+ promessa de
recompensa, bom desempenho, preocupa8se em punir. ;rata8se de um l!der
limitado ao alcance dos resultados, no realizando uma trans$orma)o na
empresa. Esse um l!der transacional.
Gabarito: E
8) (ESAF ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado
alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder
que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio
identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das
circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de
liderana, selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de
cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na
liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e
sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o
liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c) As caractersticas comportamentais predominantes dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares
quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao
individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
oa questo de MLLH. *ejamos cada letra.
a' O l!der autocrtico no d essa liberdade de escolha. # se4unda parte
re$ere8se ao l!der liberal.
b' o l!der democrtico inter$ere.
c' o comportamento di$erente quando h um l!der que dei2a o subordinado
tomar decisOes se comparado ao comportamento de um liderado cujo l!der d
diretrizes e acompanha %decide junto' o trabalho.
METR-DF


d' essa a nossa resposta. 1om a alta cobran)a e controle, a produ)o acaba
sendo maior, mas no h como evitar $rustra)Oes e a4ressividades.
e' o l!der liberal pode ser at i4norado com o tempo. 9orm, isso no ocorre
com o l!der democrtico, que trabalha em conjunto com os liderados.
Gabarito: D
9) (FCC TRF 4. 2010) O modelo de liderana em que, medida que
aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o
comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado
tarefa, denominado de Liderana
a) de Resultados.
b) Participativa.
c) Diretiva.
d) de Apoio.
e) Situacional.
3o precisvamos nem conhecer a teoria com detalhes para entender, a partir
do enunciado, que essa lideran)a varia de acordo com as circunst.ncias
%situa)o'.
Gabarito: E
10) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou
presidente da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual
de 425 milhes de dlares. O estilo de liderana de Wachner, orientado
para a produo, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava
um perodo de robustez econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune
apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA.
Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No incio
de 1998, os negcios da empresa comearam a enfrentar dificuldades
com a reduo da demanda de seus produtos e uma perda acelerada
de sua participao de mercado. O estilo de liderana de Wachner, com
sua abordagem truculenta e tticas agressivas, nesse novo contexto
organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, aps a
concordata da empresa, o comit de reestruturao do conselho de
administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que
a) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da
estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o
lder tem.
METR-DF


b) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante em
relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as
caractersticas do funcionrio.
c) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona ao lder,
mais alto o grau de eficcia do desempenho do grupo.
d) para a compreenso da liderana foi fundamental o reconhecimento
das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingncia que
inclussem fatores situacionais.
e) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de forma
lgica e analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm um
desempenho de liderana melhor do que aqueles menos inteligentes.
O 4rande problema dessa l!der que ela no considerou o carter situacional
de uma lideran)a. Ela se manteve com a mesma atitude em di$erentes
situa)Oes e isso acarretou em piora na sua per$ormance e, consequentemente,
na sua demisso.
Gabarito: D
11) (IADES PG-DF 2011) A distribuio de poder por toda a
organizao tornou-se uma estratgia fundamental para aumentar a
produtividade, a qualidade e a satisfao. Esta distribuio pode criar
nova distribuio hierrquica e de autoridade. Julgue os itens a seguir
acerca do tema.
I - Os empregados experimentam um sentido maior de auto-eficcia e
de propriedade no trabalho quando compartilham do poder.
II - Empoderamento o processo de centralizao do poder nos
membros com maior hierarquia dentro do grupo, aumentando, em
consequncia, seus sentimentos de auto-eficcia.
III - Para ressaltar o empoderamento, os gerentes devem remover as
condies que mantm os empregados sem poder, como, por exemplo,
uma superviso autoritria ou um trabalho sobre o qual eles tenham
pouco controle.
IV - Toda autoridade organizacional deve ser exercida com alto grau
de senso hierrquico e autoritarismo, visando ao correto atingimento
da misso organizacional.
A quantidade de itens certos igual a
a) 0.
b) 1.
METR-DF


c) 2.
d) 3.
e) 4.
*ejamos os itens+
6' # propriedade do trabalho e2perimentada no empoCerment. 6tem certo.
66' O empoderamento s5 sobrevive em um ambiente descentralizado. 6tem
errado.
666' #s amarras devem ser retiradas pelos 4erentes. 3o adianta discursar que
ir implementar o empoCerment e no praticar. 6tem certo.
6*' O autoritarismo no combina com o empoderamento. Q preciso ser liberal
ou democrtico. 6tem errado.
Gabarito: C
12) (IADES CFA 2010) Como se denomina o processo de conduzir as
aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras
pessoas?
(A) Liderana
(B) Consentimento
(C) Misso
(D) Autoridade
# 4rande $un)o do l!der essa+ saber in$luenciar o comportamento das
pessoas para o alcance dos objetivos. Q a mobiliza)o dos recursos para atin4ir
os resultados pretendidos.
Gabarito: A

Motivao
Suando se estuda a motiva)o, os 4estores esto preocupados com os motivos
que $azem com que as pessoas se comportem de determinada maneira.
9odemos dizer que a motiva)o uma $or)a motriz incorporada pelos
indiv!duos, por meio da qual eles tentam alcan)ar um objetivo espec!$ico, com
o intuito de satis$azer uma necessidade ou e2pectativa. Motiva)o Wmotivar a
a)oX.
METR-DF


E a satis$a)o? # satis$a)o no trabalho, para VocRe, o Westado positivo ou de
prazer, resultando na avalia)o positiva do trabalho do indiv!duoX.
9odemos classi$icar as motiva)Oes da se4uinte $orma+
Motiva)o e2tr!nseca+ diz respeito Ts recompensas que so Wtan4!veisX,
tais como o pa4amento e bene$!cios adicionais, acomoda)o ou re$ei)o
subsidiada, se4uran)a no trabalho, promo)o, contrata)o de servi)os,
ambiente e condi)Oes de trabalho.
Motiva)o intr!nseca+ relativa Ts recompensas, que so Wpsicol54icasX, e
aos sentimentos, tais como a satis$a)o pessoal no trabalho, a
oportunidade de ter de en$rentar desa$ios e de se realizar, cr!ticas
$avorveis, reconhecimento e tratamento com considera)o e aten)o.
*ejamos as principais teorias motivacionais.

Hierarquia das Necessidades de Maslow
#s pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j
possuem. #ssim, as necessidades humanas esto dispostas em n!veis.
*ejamos a $i4ura.

Necessidades Fisiolgicas: $ome, sede, o2i4=nio, sono, desejo
se2ual, abri4o
Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao peri4o e
Ts perdas0 prote)o contra amea)asBpriva)Oes
Necessidades de Afeio: social, sentimento de
pertencer a um 4rupo, associa)o e participa)o
Necessidades de Estima (Ego): con$ian)a e
realiza)Oes, status, valoriza)o, aprova)o social
Necessidades de Auto- Realizao:
realiza)o total, do pr5prio potencial,
envolvendo o pessoal e o pro$issional
METR-DF


:e4undo a ;eoria, T medida que um n!vel satis$eito %no sendo mais
motivador', passa8se para o de cima.
Essa ;eoria tem bastante semelhan)a com outra, a de _illiam ;homas.
9ara _illiam ;homas, as pessoas costumam apresentar quatro desejos+
:e4uran)a+ desejo que nos leva a satis$azer necessidades $!sicas, de ter
propriedades, de trabalhar.
>esposta %correspond=ncia'+ relacionado a contatos sociais
#prova)o social+ re$ere8se T aprova)o do 4rupo social em que se est
inserido o indiv!duo.
3ovas e2peri=ncias+ quebra de rotina, varia)o de e2peri=ncias,
aventuras, etc.
Suestozinha.
13) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma diretora executiva de uma
multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias.
Constantemente, visita as subsidirias em diversos pases para
acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A alta direo est
desenvolvendo um plano de reestruturao da sua diretoria para que
ela possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior de horas e se
dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares.
A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no
conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente.
Adicionalmente, afirmou que no poderia abrir mo de sua posio
para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares.
Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades
a) bsicas.
b) de segurana.
c) de participao.
d) de estima.
e) de autorrealizao.
Sue carrasca einh? ; de sacana4em essa diretora, no ?
#4ora $alando srio, a diretora est buscando satis$azer suas necessidades de
estima %realiza)o, status, valoriza)o'. Vembrando que autorrealiza)o a
satis$a)o total, envolvendo a parte pessoal %que no est sendo satis$eita na
questo' e pro$issional.
Gabarito: D

METR-DF


Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) trata8
se de uma varia)o de MasloC, a partir da condensa)o dos n!veis em um
continuum, baseado em tr=s conjuntos bsicos de necessidades+
E2istenciais+ dizem respeito T preserva)o da e2ist=ncia humana
%sobreviv=ncia'. 6ncluem necessidades $isiol54icas e de se4uran)a, de
natureza material.
:emelhan)a+ rela)Oes com o ambiente social. 6ncluem o a$eto ou o $ato
de pertencer a um 4rupo, com natureza de se4uran)a ou de estima.
1rescimento+ re$erem8se ao desenvolvimento do potencial. 6ncluem8se o
n!vel auto8estima e auto8realiza)o.

Teoria de Dois Fatores de Herzberg h dois conjuntos de $atores que
a$etam a motiva)o+ teoria dos dois $atores e satis$a)o com o trabalho, ou a
teoria da motiva)o8hi4iene. *ejam a $i4ura.

Os $atores de hi4iene %tambm chamados de e2tr!nsecos' so causadores de
insatis$a)o, ou seja, na $alta de salrio, por e2emplo, ocorre o problema. 9or
outro lado, a presen)a desses $atores, por si s5, no aumenta a motiva)o.

Salrio, segurana no emprego, condies de tra!al"o,
n#vel e $ualidade da supervis%o

Sentimento de reali&a%o, recon"ecimento,
responsa!ilidade, nature&a do tra!al"o, crescimento e
progresso pessoais

1ausadores de 6nsatis$a)o
-atores de (i4iene e Manuten)o
Motiva)o e :atis$a)o com o ;rabalho
1ausadores de :atis$a)o
Motivadores ou -atores de 1rescimento
METR-DF


E2emplos+ superviso %disposi)o para ensinar ou dele4ar'0 pol!ticas
empresariais %normas e procedimentos', condi)Oes ambientais
%ambientes onde trabalham as pessoas', remunera)o %contrapartida da
presta)o do servi)o'.
Os $atores motivacionais %tambm chamados de intr!nsecos' so causadores
de satis$a)o, ou seja, o aumento do sentimento de realiza)o trar mais
motiva)o para o $uncionrio.
E2emplos+ realiza)o %realiza)o com =2ito de uma tare$a',
reconhecimento %pelo trabalho bem $eito', trabalho em si %atividades
a4radveis', desenvolvimento pessoal %possibilidade de aumento de
status ou de posi)o social, aquisi)o de conhecimento', possibilidade de
crescimento %crescimento dentro da estrutura da or4aniza)o'

Teoria da Motivao para Realizao de McClelland
Essa teoria baseia8se no conceito de tr=s 4rupos de necessidades e de motivos
que se desenvolvem socialmente+ a$ilia)o, realiza)o e poder.
;odas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada
4rupo varia a cada indiv!duo. *ejamos cada necessidade+
>ealiza)o+ cada indiv!duo tem que por T prova seus limites, deve $azer um
bom trabalho que mensure as realiza)Oes pessoais. #s pessoas que possuem
muito essa necessidade costumam procurar mudan)as na vida, so
competitivas, cumprem metas estipuladas.
#$ilia)o+ nessa necessidade, h a preocupa)o de se estabelecer, manter ou
restabelecer rela)Oes emocionais positivas com as pessoas.
9oder+ essa necessidade caracterizada pelo $orte impulso em e2ercer
autoridade sobre os demais e e2ecutar a)Oes poderosas.

Teoria X e Y (McGregor)
;rata8se de duas teorias opostas. *ejamos+
\+ baseado em or4aniza)Oes tradicionais, cujas hip5teses indicam o se4uinte+
#s pessoas em 4eral so pre4ui)osas e no 4ostam de trabalhar0
#s pessoas devem ser coa4idas, controladas, amea)adas, para que
trabalhem0
#s pessoas no assumem responsabilidades0
# motiva)o s5 ocorre em n!veis $isiol54icos e de se4uran)a.
METR-DF


1ostumo $alar que essa a teoria do problema. Q a teoria do Xiiii, l vem
problema. 9or e2cluso, a outra a teoria `. *ejamos.
]+ aborda4ens mais recentes em rela)o T natureza humana, cujas hip5teses
indicam+
9ara as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar0
#s pessoas so comprometidas com a or4aniza)o0
Em condi)Oes adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar
responsabilidades0
( capacidade de criatividade0
# motiva)o ocorre nos n!veis de entendimento, estima e auto8realiza)o
tanto quanto nos n!veis $isiol54icos e de se4uran)a.
*amos praticar.
14) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da
Teoria Y, um gestor de pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo
de presidir todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito,
se necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou
recompensas salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos
indivduos no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas
tarefas, centraliza as decises.
oa questo de MLLH. *ejamos item por item.
a' 3a teoria ], no deve haver essa necessidade de presidir todas as equipes.
Q precisa empoderar %dar $or)a, dar autonomia' as pessoas.
b' Essa a nossa resposta. Mesmo na ;eoria ], poss!vel o uso do poder da
autoridade.
c' as puni)Oes so t!picas da ;eoria do \iii, l vem problema.
d' os indiv!duos no se interessam na ;eoria \.
e' na ;eoria ], deve8se descentralizar as decisOes.
Gabarito: B

METR-DF


Teoria da Expectativa
#s pessoas so in$luenciadas pelos resultados que esperam de suas a)Oes. #
motiva)o que poder 4erar um bom desempenho uma $un)o da rela)o
entre os se4uintes $atores+
Es$or)o aplicado e os resultados provveis esperados0
#s e2pectativas de que a remunera)o estar relacionada ao
desempenho0 e
E2pectativa de que as 4rati$ica)Oes %resultados desejados' estejam
dispon!veis.
*ejamos a $i4ura.

*amos a um e2emplo+ um analista deseja ser promovido a 4erente. Esse
desejo $az com que seu desempenho aumente apenas se houver a cren)a de
que a oportunidade de promo)o de $ato e2iste e se houver a e2pectativa de
que um melhor desempenho levar T promo)o.

Teoria da Expectativa de Vroom
O modelo de *room baseia8se em tr=s variveis+
*al=ncia+ trata8se das opiniOes que as pessoas t=m sobre
resultados espec!$icos. # val=ncia uma atra)oBpre$er=ncia por
determinado resultado. 6mportante di$erenciar val=ncia de valor.
Enquanto este a verdadeira satis$a)o oriunda de um resultado,
aquela anteviso da satis$a)o o$erecida por um resultado0
Motiva)o / $un)o da rela)o percebida entre
's(oro
aplicado
) n#vel e(etivo
de
desempen"o
*rati(icaes +resultados
dese,ados- relacionadas ao
desempen"o
.isponi!ilidade das
grati(icaes +resultados
dese,ados-
I
II
III
METR-DF


6nstrumentalidade+ trata8se do ponto at o qual os resultados
relacionados ao desempenho %?a n!vel' levam T satis$a)o de
resultados re$erentes Ts necessidades %Ma n!vel'
E2pectativa+ 4rau de percep)o de que uma alternativa escolhida
levar aos resultados esperados. ;rata8se da rela)o entre um
determinado curso de a)o e um resultado previsto.
E2plicando de outra maneira, podemos $azer a se4uinte rela)o entre as
variveis+
-alaremos de e2pectativa quando tratarmos da alta probabilidade
de a a)o levar a um resultado0
1aso esse resultado 4ere outros resultados, estamos tratando da
instrumentalidade0
:e esses resultados 4erarem satis$a)o, essa a val=ncia.

Teoria da Equidade (Adams)
Equidade relaciona8se com uma compara)o social, com o tratamento i4ual
aos i4uais e desi4ual aos desi4uais, na medida das suas desi4ualdades.
3o campo or4anizacional, ela $unciona da se4uinte $orma+ quando as pessoas
avaliam o resultado do pr5prio trabalho, qualquer di$eren)a percebida em
rela)o ao trabalho dos outros um estado de consci=ncia motivador. 6sso
muito comum na compara)o salarial entre pessoas.
Suando h uma percep)o de injusti)a, as pessoas estaro motivadas a a4ir
para que seja restaurada a equidade. # compara)o $eita do se4uinte modo+
1ompara)o de Equidade
>ecompensas 9essoais >ecompensa dos outros
1ontribui)Oes 9essoais 1ontribui)Oes dos outros

Teoria do Reforo de Skinner
3os termos dessa teoria, o re$or)o o condicionante do comportamento, que,
por sua vez, determinado por e2peri=ncias %ne4ativas ou positivas'.
3esse sentido, o papel do 4erente estimular comportamentos desejveis
%pr=mios, promo)Oes ou elo4ios' e desencorajar aqueles no desejveis
%repreensOes, que podem culminar em demissOes'.

METR-DF


Teoria de Campo
# teoria de campo um mtodo de anlise de rela)Oes causais e de cria)o de
constru)Oes espec!$icas. 1ampo, para o ûrt VeCin, o espa)o de vida da
pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudan)a de
al4um estado de um campo numa unidade de tempo espec!$ica.
VeCin estabelece al4uns princ!pios em que a realidade pode ser compreendida,
no seu $uncionamento interno ou na sua estrutura din.mica ou na sua rela)o
com o ambiente+
1omportamento como $un)o do campo e2istente no momento em que
ele ocorre0
# anlise se inicia com a situa)o como um todo. # partir da!, as partes
componentes so di$erenciadas0
# pessoa concreta pode ser representada, de $orma matemtica, em
uma situa)o concreta.
VeCin propNs um processo de mudan)a que aplicvel tanto a pessoas,
quanto a 4rupos e or4aniza)Oes. 6nicialmente, vejamos a $i4ura.

1omo podemos ver na $i4ura, o modelo do autor divide8se em J etapas+
?. Descongelamento+ ocorre quando a mudan)a 5bvia, $azendo com
que a or4aniza)o rapidamente a entenda e a aceite. :em essa etapa de
descon4elamento, a tend=ncia o retorno ao padro habitual de
comportamento, ou seja, a mudan)a no resultaria em nenhuma
consequ=ncia. Em suma, o descon4elamento permite que as velhas
ideias sejam WderretidasX, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas,
para que novas ideias e prticas possam ser aprendidas.
M. Mudana+ o momento em que so descobertas e adotadas novas
atitudes, valores e comportamentos. Aa! a import.ncia da $i4ura do
Wa4ente de mudan)asX, que poder conduzir pessoas no sentido de
>econ4elamento Mudan)a Aescon4elamento
3ovas ideias e
prticas so
incorporadas no
comportamento
3ovas ideias e
prticas so
e2ercidas e
aprendidas
*elhas ideias e
prticas so
derretidas
%abandonadas e
desaprendidas'
>e$or)o :uporte 6nternaliza)o
6denti$ica)o
METR-DF


promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de
processos de identi$ica)o e internaliza)o. Q preciso que haja a
identi$ica)o dessas pessoas com as novidades, e a e$iccia com o
desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudan)a
a $ase em que as novas ideias e prticas so aprendidas de modo que
as pessoas passam a pensar e a4ir de uma nova $orma.
J. Recongelamento+ a incorpora)o de um novo padro de
comportamento, ocorrido pela mudan)a. Q realizado por meio de suporte
e re$or)o, tornando8se a nova norma inte4rada T prtica atual da
maneira de realiza)o de trabalhos. #ssim, no basta conhecer as novas
prticas, $undamental a incorpora)o e $i2a)o do comportamento em
vo4a.

Teorias de Contedo x Teorias de Processo
E2iste uma aborda4em que separa as diversas teorias motivacionais em dois
4rupos+ teorias de conte7do e teorias de processo. *ejamos como se d essa
classi$ica)o.

# di$eren)a entre as teorias a se4uinte+
1onte7do+ relaciona8se com Wo queX motiva o comportamento0
9rocesso+ o modo como o comportamento motivado.

/onte0do
12ierar$uia das 3ecessidades de 4aslo5
1'6* de 7lder(er
1.ois 8atores de 2er&!erg
14otiva%o para reali&a%o de 4c/lelland
9rocesso
1:eoria da ';pectativa de <room
1:eoria da '$uidade de 7dams
1:eoria do 6e(oro de S=inner
METR-DF


Teoria da fixao de objetivos ("goal-setting theory")
Essa uma interessante teoria tratada por EdCin VocRe, no $inal da dcada de
6L. Sual a ideia aqui? :omos motivados quando temos objetivos $i2ados para
cumprir. Mais ainda, quando os objetivos so desa$iadores, sentimo8nos
desa$iados, querendo ter capacidade de cumprir tal objetivo.
Outro aspecto importante a descri)o correta do objetivo. :e o objetivo
tra)ado muito 4enrico, tendemos a cumpri8lo de $orma va4a. Q $undamental
tra)ar objetivos e metas %desdobramento de objetivos' bem espec!$icos.
9odemos ima4inar isso na nossa vida pro$issional e ver que isso ocorre
mesmo. Q claro que e2iste a proatividade e as pessoas podem tra)ar rumos
nos seus trabalhos por elas mesmas, e$etuando um competente trabalho.
3o entanto, a re4ra que o direcionamento correto tende a ser motivador e a
aus=ncia desse direcionamento pode desmotivar.
6ma4ine voc= come)ando em um 5r4o p7blico e o seu che$e e o seus pares
dei2am voc= apenas lendo uma srie de te2tos, no passando nenhum
trabalho para $azer. # tend=ncia que voc= de $ato no $a)a muita coisa.
9or outro lado, caso as pessoas j te passem al4um trabalho, mesmo que esse
trabalho precise de acompanhamento, a tend=ncia que a 4ente consi4a
cumprir o que $oi pedido, mesmo sem qualidade / normal no in!cio. -icamos
motivados porque temos um rumo, um alvo a atin4ir.
#liado a isso, no podemos nos esquecer da import.ncia do $eedbacR
%retroalimenta)o'. 9odemos at $azer um trabalho, mas se nin4um nos diz
se estamos no rumo certo, isso pode desmotivar. Suando o che$e $az a anlise
do trabalho realizado e passa recomenda)Oes, isso tende a motivar o
$uncionrio a $azer um trabalho melhor na pr52ima vez.
En$im, essa teoria considera que as pessoas se comprometem com os
objetivos, no os abandonando ou os rebai2ando. ,m aspecto que re$or)a essa
ideia tornar o objetivo p7blico %conhecido para terceiros', pass!vel de
controle. #lm disso, participar a pessoa que ir cumprir o objetivo no desenho
da meta pode contribuir.
3o conte2to dessa teoria, tem8se auto8e$iccia %e$iccia+ cumprimento do
objetivo'. Esse termo relaciona8se com convic)o das pessoas que elas
possuem capacidade de realizar um trabalho. Suanto maior a auto8e$iccia,
maior a con$ian)a.
*ale destacar que essa teoria de processo, ou seja, preocupa8se com o
WcomoX o comportamento motivado.

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Enriquecimento de Tarefas (do trabalho)
Esse enriquecimento tambm conhecido como job enrichment ou
enriquecimento de car4os. ;rata8se de uma reor4aniza)o e amplia)o de um
car4o para proporcionar adequa)o a quem ocupa aquele posto. O intuito
aumentar a satis$a)o, a4re4ando variedade %diversidade de tare$as',
autonomia %para tomada de decisOes', si4ni$icado das tare$as %entendimento
do trabalho', identidade das tare$as %identi$ica)o com aquilo que se realiza' e
$eedbacR %retroa)o'.

Questes
15) (CESGRANRIO BACEN 2010) O horrio de uma funcionria de uma
empresa de seguros flexvel e permite que ela tenha alguma
liberdade quanto ao horrio em que chega e sai do trabalho; ela
quem decide quando far sua jornada de oito horas de trabalho dentro
de um expediente de abertura da organizao s 7 horas e fechamento
s 19 horas. Relacionando os esquemas flexveis de trabalho, como
exemplificado acima, com as teorias sobre motivao, verifica-se que
o(a)
a) horrio de trabalho flexvel pode ser relacionado aplicao da
teoria dos dois fatores de Herzberg, j que promove os fatores
intrnsecos do trabalho.
b) horrio de trabalho flexvel a aplicao prtica da teoria da
fixao de objetivos, j que ela enfatiza a fixao participativa de
metas.
c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas so
coerentes com a teoria ERG, uma vez que os esquemas flexveis de
trabalho as estimulam para o aprendizado.
d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da
flexibilidade no que se refere importncia dada ao equilbrio entre
recompensas e metas pessoais.
e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade tem na
motivao, no desempenho e na produtividade organizacional.
a' # rela)o at acontece, mas com os $atores e2tr!nsecos, onde esto
inseridas as condi)Oes do ambiente de trabalho.
b' Q preciso mencionar o $oco nos objetivos para se tratar dessa teoria. #lm
disso, a $i2a)o participativa no re4ra na teoria da $i2a)o dos objetivos.
METR-DF


c' essa tra)a uma escala, um continuum. #lder$er no trata de horrios
$le2!veis.
d' E2atamente isso. Essa teoria relaciona e2pectativa, es$or)o e recompensa.
O horrio $le2!vel entra nesse conte2to.
e' # equidade na verdade relaciona8se com a compara)o do trabalho com
seus pares.
Gabarito: D
16) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve
contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre
desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que
os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem
ateno.
PORQUE
A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e
local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de
descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou
sabticas.
A esse respeito, conclui-se que
(A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
(B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a
primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
(D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
(E) as duas afirmaes so falsas.
Em $un)o de a 4esto de pessoas ter que contribuir para que os $uncionrios
tenham equil!brio entre vida pessoal e vida pro$issional, essa rea deve utilizar
de mecanismos que possibilitem isso. #ssim, uma creche no local de trabalho
tem a $un)o de unir o W7tilX ao Wa4radvelX, apro2imando vida pessoal da vida
pro$issional. Esse tipo de medida 4eralmente bastante e2itoso.
Gabarito: A
17) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das
suposies e crenas que os administradores tm a respeito da
natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da
empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as
Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria Y:
METR-DF


a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.
c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.
d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.
e) as pessoas so criativas e competentes.
Essa questo $oi anulada, j que h quatro alternativas que se encai2am na
;eoria ]. :e a questo pedisse a incorreta, ter!amos como resposta o item c',
que caracter!stica da ;eoria \.
Gabarito: X
18) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivduos cuja necessidade principal a
de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e
que buscam fazer as coisas melhores e situaes nas quais possam
assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas,
so considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades
Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade
bsica a necessidade de
a) poder.
b) afiliao.
c) realizao.
d) autoestima.
e) segurana.
uscar e2cel=ncia ou lutar pelo sucesso si4ni$ica ter necessidade de realiza)o,
de $azer sempre melhor.
Gabarito: C
19) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do
comportamento social, elaborou a Teoria de Campo, na qual supe-se
que o comportamento humano no depende somente do passado, ou
do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que
a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que
a execuo seja feita pelos operrios.
b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e
trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado.
METR-DF


c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
d) os participantes da organizao so tomados como indivduos
isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de
tarefa.
e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais
necessidades do indivduo.
1omo um dos princ!pios de VeCin, a totalidade que determina o
comportamento de cada um.
Gabarito: C
20) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma boa funcionria ocupa um
mesmo cargo h trs anos e realiza uma atividade tcnica
extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre
sua desmotivao e desinteresse.
Seu supervisor comeou a avaliar alguns sistemas motivacionais
disponveis e decidiu incentiv-la a permanecer e melhorar seu
desempenho no trabalho, associando- o sua realizao pessoal. Para
tal, props aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e
responsabilidades, delegar certa autonomia decisria e possibilitar
futuras progresses salariais.
Nessa situao, o supervisor buscou um sistema motivacional
conhecido como
a) enriquecimento do trabalho.
b) grupos autnomos de trabalho.
c) reconhecimento do trabalho.
d) profecia autorrealizadora.
e) incentivos monetrios.
*eja que o supervisou buscou enriquecer o trabalho, melhorando as
perspectivas da $uncionria. #ssim, ao assumir novos
desa$iosBresponsabilidades mesmo que seja no mesmo car4o ir $azer com que
haja um enriquecimento de tare$aBatividade.
9ro$ecia autorrealizadora um conceito desenvolvido por >osenthal e <acobson
que si4ni$ica a proje)o, ne4ativa ou positiva, que $azemos intuitivamente e de
$orma pr8concebida de outra pessoa, 4rupo ou situa)o.
Gabarito: A
METR-DF


21) (IADES PGE-DF 2011) Segundo a teoria de Maslow, o
comportamento do ser humano pode ser explicado pelas suas
necessidades e pelos seus desejos, tornando-se assim fontes de
motivao. Quanto a Pirmide de Maslow, assinale a alternativa
incorreta.
a) Necessidades humanas podem ser dispostas em nveis, numa
hierarquia de importncia e de influncia, formando uma pirmide
onde a base so as necessidades fisiolgicas.
b) O nvel bsico da pirmide o atendimento das necessidades
bsicas.
c) A medida que necessidades de nveis menores vo sendo satisfeitas,
outras de nvel mais elevados guiam o comportamento do indivduo.
d) Mesmo que uma necessidade seja atendida, ela continua sendo
motivadora do comportamento.
e) O nvel mais elevado da pirmide a auto realizao, o sucesso
pessoal.
# 9ir.mide de MasloC coloca as di$erentes necessidades humanas em n!veis
dentro de uma hierarquia %a', sendo que o n!vel mais bai2o representa as
necessidades bsicas %b' e o n!vel mais alto as necessidades de auto realiza)o
%e'. # satis$a)o de um n!vel direciona o comportamento para a satis$a)o da
necessidade do n!vel acima %c'. # alternativa d est errada.
Gabarito: D

Desempenho
# 4esto de desempenho uma $erramenta utilizada para poder avaliar os
$uncionrios. O seu 4rande objetivo inte4rar os desempenhos individuais e
por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos or4anizacionais.
Em um sculo em que as pessoas so o di$erencial das empresas para o
alcance de vanta4em competitiva no mercado, as aborda4ens de 4esto de
desempenho devem visar a obten)o de resultados $rente ao mercado.
*ejamos a $i4ura+

#dministra)o
de alto
desempenho
E$ici=ncia
no uso
dos
recursos
E$iccia na
realiza)o
de objetivos
1ompetitividade,
desempenho
superior ao dos
concorrentes
METR-DF


9ara se avaliar o desempenho de uma or4aniza)o, al4uns critrios devem ser
observados, servindo de par.metro para a empresa. *ejamos+
E$ici=ncia no uso dos recursos0
:atis$a)o dos $uncionrios0
Sualidade dos produtos e servi)os0
:atis$a)o dos clientes0
Aesempenho e$icaz como ne45cio0
:atis$a)o dos acionistas.
Esse desempenho resultante no apenas das compet=ncias individuais, mas
tambm das rela)Oes interpessoais, do ambiente de trabalho e das
caracter!sticas da or4aniza)o.
9odemos dizer que a 4esto de desempenho mais comple2a do que a
simples avalia)o de desempenho. Mais do que e$etuar uma avalia)o, na
4esto de desempenho, preciso tambm planejar e acompanhar.
# partir da 4esto de desempenho, poss!vel %e necessrio' rever estrat4ias,
objetivos, processos de trabalho e pol!ticas de recursos humanos. O intuito
corri4ir Wdesvios de rotaX e dar sentido de continuidade e sustentabilidade T
or4aniza)o.
9odemos apontar P n!veis de 4esto de desempenho.

3!vel 1orporativo
Yre$ere8se T misso, T viso e aos objetivos macro0
Ysustentabilidade da or4aniza)o o resultado esperado.
3!vel Aivisional ou -uncional
Ydiz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva0
Yvisa a e$iccia or4anizacional.
3!vel "rupal
Yrelaciona8se aos projetos e processos de trabalho, sobre as
equipes0
Yvisa a qualidade dos produtos e servi)os.
3!vel 6ndividual
Yre$ere8se ao resultado do trabalho do indiv!duo0
Yanalisa o comportamento no ambiente de trabalho0
Yvisa a qualidade dos produtos e servi)os.
METR-DF


Avaliao de desempenho
1onsiderada $un)o8chave da 4esto de >(, a avalia)o do desempenho um
processo de avalia)o sistemtica do desempenho de um $uncionrio, tendo a
$un)o de $ornecer um $eedbacR %retroa)o' aos 4estores sobre como est a
per$ormance dos colaboradores.
# avalia)o de desempenho $undamental para as or4aniza)Oes, sejam elas
privadas ou p7blicas. Ela permite que a empresa no $ique Wce4aX, no dei2e
de en2er4ar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e e2terno,
com as suas pessoas e com a pr5pria or4aniza)o.
9rincipalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a
avalia)o de desempenho $undamental, j que ela poder dar indicativos de
como as coisas esto realmente acontecendo, para que ajustes necessrios
sejam $eitos.
Us vezes, as pessoas e2ecutam seus trabalhos com boa vontade e pensam que
esto $azendo as atividades de $orma correta. :e elas no so avaliadas, elas
sempre e2ecutaro da mesma maneira. #4ora, caso a avalia)o de
desempenho ocorra, poss!vel detectar $alhas, e descobrir os pontos de
melhoria para o $uturo.
*ejamos as pretensOes de um sistema de avalia)o de desempenho.

Ae$inir os critrios espec!$icos de medi)o do desempenho
Medir com preciso o desempenho realizado anteriormente
<usti$icar as recompensas dadas Ts pessoas ou aos 4rupos,
di$erenciando bons e maus resultados
Ae$inir as e2peri=ncias de desenvolvimento que o avaliado
precisa para melhorar o desempenho atual e se preparar
para $uturas responsabilidades
METR-DF


Essas P $un)Oes descrevem os M prop5sitos 4erais da avalia)o de
desempenho+
-eedbacR0
Aesenvolvimento.
# avalia)o de desempenho tem a $un)o de au2iliar a tomada de decisOes nas
empresas, principalmente no tocante a promo)Oes, trans$er=ncias, sele)Oes,
demissOes e aumentos salariais. 1aso NO haja um sistema de avalia)o de
desempenho, outros critrios, no necessariamente justos, sero utilizados,
como o tempo de servi)o.

Pesquisa de Campo
Q um mtodo que se baseia em entrevistas de um especialista em avalia)o
com o superior imediato do avaliado. Q poss!vel tra)ar, junto com o superior,
mtodo de desenvolvimento no car4o e na or4aniza)o, a partir do dia4n5stico
tra)ado. 9ossui custo mais alto pelo valor do especialista.
Esse mtodo divido em P etapas+
Entrevista inicial+ avalia o desempenho e os $atores que a$etaram o
resultado anterior0
Entrevista de anlise complementar+ com o intuito de obter novas
in$orma)Oes que sejam pertinentes0
9lanejamento das provid=ncias necessrias0
#companhamento a posteriori dos resultados oriundos da avalia)o.

360
Q um tipo de avalia)o que e$etua uma anlise sistemtica do desempenho do
$uncionrio em virtude das atividades que desempenha, das metas
estabelecidas, dos resultados alcan)ados e do potencial de desenvolvimento.
# 4rande vanta4em desse tipo de avalia)o que ela $eita com todas as
pessoas que se relacionam direta e indiretamente %che$ia, subordinados,
clientes internos e e2ternos, pares e $ornecedores' com o $uncionrio, por isso
o nome+ avalia)o J6La. Ela $eita inclusive pelo pr5prio avaliado.
9ela quantidade de pessoas que avaliam, o n7mero de in$orma)Oes 4eradas
in$initamente maior que uma avalia)o convencional. Q orientado para
resultados, $le2!vel e imparcial, dado o n7mero de pessoas que participam.
,m problema que pode sur4ir + como compactar o 4rande n7mero de
in$orma)Oes %trabalhoso'.

METR-DF


Abordagens Comparativas
3esse tipo de avalia)o, sempre identi$icado um padro relativo das pessoas
em rela)o aos demais avaliados.
*anta4ens+ conse4uem indicar pessoas que esto melhores que outras em
determinado aspecto.
Aesvanta4ens+ no determina o quanto pessoas so melhores que outras0 no
indica se essas pessoas melhores so de $ato boas de $orma absoluta.
*ejamos os mtodos+
Classificao: tcnica simples. ;rata8se de uma classi$ica)o do melhor
desempenho at o pior. Q um mtodo bastante $cil de ser utilizado.
1ontudo, se vrias pessoas so avaliadas, passa a ser um mtodo
bastante trabalhoso.
Comparao aos Pares: nesse mtodo, a compara)o $eita por dois
empre4ados por vez. 1oloca8se Messi 2 3e`mar0 1apriles 2 Maduro.
;ambm se trata de um mtodo simples, mas no to e$iciente, pela
sua limita)o.
Distribuio/Escolha Forada: nesse mtodo, al4umas cate4orias
com $rases prontas so colocadas+ bom, muito bom, ruim, etc. Q objetivo
e de $cil aplica)o por parte do avaliador. 3esse mtodo, h uma
restri)o do n7mero de avaliados que sero bem avaliados.

Abordagens Absolutas
Esse outro tipo de aborda4em especi$ica padrOes e2atos de medi)o. *ejamos
os mtodos.
Escalas Grficas: trata8se de uma lista4em de vrias dimensOes
previamente de$inidas %coopera)o, iniciativa, assiduidade, etc.' relativas
a resultados e2celentes no desempenho de determinado servi)o. #ssim,
esse o desempenho que se espera que as pessoas tenham.
o 3as escalas, poss!vel que os 4erentes avaliadores atribuam notas
individuais a cada uma das dimensOes.
o ,ma escala pode ser numrica %?, M, J, P' ou conceitual
%insu$iciente, re4ular, bom, e2celente'.
o *anta4em+ $acilidade de uso0 aplicveis a vrios car4os0 permite
viso inte4rada.
o Aesvanta4em+ podem ser demasiado 4eneralistas, in$le2!vel para
o avaliador %o avaliador deve se ajustar ao $ormulrio'.
Incidentes Crticos: 3esse mtodo, incidentes de comportamento que
resultaram num sucesso %$atos positivos' ou $racasso %$atos ne4ativos'
so re4istrados. :itua)Oes normais no so consideradas.
o Os positivos devem ser real)ados e os ne4ativos miti4ados
METR-DF


o *anta4em+ e2celente para o desenvolvimento e feedback do
$uncionrio.
o Aesvanta4em+ di$!cil de ser usado para tomada de decisOes, j que
o mtodo restrin4e8se em in$orma)Oes apenas qualitativas.
Escala de Classificao com Base no Comportamento: mtodo
bastante utilizado. ;rata8se de uma coleta de descri)Oes do
comportamento observvel no trabalho. 1ada comportamento avaliado
para que se determine at que ponto est sendo descrito o bom versus o
mau desempenho. 9or $im, desenvolve8se uma escala de classi$ica)o.
o 3essa classi$ica)o, a base representa comportamentos cr!ticos
espec!$icos, em que cada um re$lete um 4rau di$erente de e$iccia
de desempenho.
o *anta4em+ mostra comportamentos 7teis para o aconselhamento e
o feedback. #s escalas quantitativas so 7teis para a compara)o
de avalia)Oes.
o Aesvanta4em+ bastante detalhada e comple2a, e2i4indo 4rande
quantidade de tempo e es$or)o.
Administrao (Gesto) por Objetivos (APO): o mtodo mais
li4ado com os meios8$ins e a de$ini)o de objetivos. 3a #9O, os
subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar
objetivos relativos a uma tare$a espec!$ica.
o Aesvanta4em+ a compara)o de avalia)Oes pode ser in7til devido T
di$eren)a no 4rau de objetivos tra)ados.
*ejamos um quadro resumo dos mtodos, con$orme as duas aborda4ens.

METR-DF


Alguns aspectos da avaliao
Efeito Halo/Horn: tend=ncia em avaliar positivamente %halo' ou
ne4ativamente %horn' para todos os itens da avalia)o, quando se deveriam
avaliar cada item em separado.
Tendncia Central: o avaliador esquiva8se de dar notas altas ou bai2as para
poder se e2imir de e2plica)Oes $uturas. #qui, o erro concordar com a m2ima
de #rist5teles Win medio stat virtusX %a virtude est no meio'.
Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de
acontecimentos recentes.
Erro constante: os avaliadores costumam se4uir um padro pessoal, sendo
muito ri4oroso ou muito complacente. O ideal que os padrOes sejam
de$inidos por um 4rupo.
Erro de primeira impresso: o avaliador deve evitar as primeiras
impressOes do avaliado. #s mudan)as devem ser consideradas.
Erro de semelhana: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse
costuma ser mais $avorvel na avalia)o.
Erro de fadiga: vrias avalia)Oes em sequ=ncia podem causar cansa)o e
piorar a qualidade da avalia)o.
Incompreenso de significado dos fatores de avaliao: se no houver
clareza, erros de interpreta)o iro ocorrer.

Questes
Vejamos uma questo de 2009.
22) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a
avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco
possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que
est INCORRETAMENTE explicado?
a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e
resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao
avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s
caractersticas do avaliado.
b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos
por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de
desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e
isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao
complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores.
METR-DF


c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista
em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um
diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar
com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao,
mas tem um custo operacional elevado.
d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do
comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade,
registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser
realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os
excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados.
e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente,
que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o
registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho.
# escolha $or)ada simples e no requer a prepara)o do avaliador, j que as
$rases j esto prontas.
Gabarito: B
23) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma empresa do setor eltrico
possui um sistema de avaliao que prope a participao das
pessoas. Porm, o sistema exige apenas a realizao de uma conversa
presencial e o preenchimento de um formulrio formal. O sistema
carece tambm de mecanismos de objetividade e preciso na
realizao de uma avaliao crtica.
No caso apresentado, o sistema de avaliao INADEQUADO em
funo da (o)
(A) participao das pessoas.
(B) relao entre avaliador e avaliado.
(C) nfase em aes burocrticas.
(D) caracterstica do avaliador.
(E) treinamento e do desenvolvimento.
:e estivssemos estudando a hist5ria da administra)o p7blica, reconhe)o que
esta questo seria melhor entendida. Mas vou $azer apenas uma compara)o
para conte2tualizar.
3o rasil, podemos entender a administra)o p7blica %pelo menos na teoria'
em tr=s di$erentes momentos+
#dministra)o 9atrimonialista+ a coisa p7blica coincide com a coisa
privada. Os administradores p7blicos $azem do bem p7blico um bem
deles. 1orrup)o e nepotismo so a marca.
METR-DF


#dministra)o urocrtica+ 4anha $or)a para combater o problema do
patrimonialismo. #ssim, sur4em as $ormaliza)Oes, as hierarquias, as
re4ras, a racionalidade. O problema dessa administra)o que o $oco
no cidado acaba se perdendo. # administra)o p7blica acaba se
preocupando com processos %meios' e no com resultados %$ins',
preocupando8se com o controle a priori e no com o controle a
posteriori.
#dministra)o "erencial+ utiliza de tcnicas administrativas das
empresas privadas para modernizar a administra)o p7blica, voltando o
$oco para o cidado, para os resultados.
1om essa e2plica)o, podemos entender os problemas da burocracia. *ejam
que a avalia)o descrita inadequada porque possui moldes burocrticos,
parecendo8se com meros cumprimentos de deveres, sem objetivos, sem
preocupa)o com $inalidades. asta preencher o $ormulrio e bater um papo.
3o pode ser assim, certo?
Gabarito: C
24) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) Uma empresa de transportes
areos decidiu recentemente implantar um sistema de avaliao de
desempenho, do tipo 360 graus, junto ao corpo de comissrios de
bordo.
Esse sistema de avaliao
(A) proporciona maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente
seja o gestor de seu pessoal.
(B) produz informaes dos pares para a garantia de ajuste do
funcionrio s variadas demandas no trabalho.
(C) padroniza o desempenho das pessoas em vez de olhar o
desempenho individualizado.
(D) permite ao grupo negociaes e intercmbios com o superior
hierrquico.
(E) favorece a adoo de um estilo mais autocrtico de gesto.
Suando avaliamos da $orma de J6L 4raus, damos um 4iro, olhamos ao redor,
veri$icamos os pares, quem possui rela)o pro$issional. #ssim, esse tipo de
avalia)o 4era o m2imo de in$orma)o poss!vel para $azer com que o
$uncionrio possa resolver problemas demanda de trabalho. 6sso ocorre porque
o demandante tambm est avaliando.
*ejamos os erros+
a' o 4erente no a $i4ura principal. ;odos os envolvidos so $undamentais.
METR-DF


c' no h padroniza)o, quando cada um possui liberdade para avaliar.
d' o superior hierrquico no $i4ura central na avalia)o J6L 4raus. ;odos
possuem import.ncia na avalia)o.
e' $avorece a democracia.
Gabarito: B
25) (FCC TRT 8 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que
consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o
desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o
resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas
informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e
acompanhamento posterior dos resultados; denominado
a) escalas grficas.
b) pesquisa de campo.
c) listas de verificao.
d) escolha forada.
e) mtodo dos incidentes crticos.
;rata8se do mtodo da pesquisa de campo.
Gabarito: B
26) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliao de desempenho, efeito
halo
I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde
"resultados concretamente realizados" com "caractersticas
potenciais" que identificam o avaliado.
II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou
atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.
III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao
quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o
marcou de forma to significativa que lhe impede de interpretar as
demais caractersticas com neutralidade e clareza.
IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto
central da escala para no se comprometer perante o avaliado ou
expor os argumentos que subsidiaram sua deciso.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
METR-DF


b) II.
c) II e IV.
d) III.
e) IV.
6' ;rata8se de uma atitude inconsciente de supervalorizar as qualidades
potenciais.
66' Essa uma atitude inconsciente de levar em conta as caracter!sticas
pessoais e2tra8car4o.
666' Essa a nossa resposta.
6*' ;end=ncia central.
Gabarito: D
27) (CESGRANRIO LIQUIGS 2012) Joo trabalha num escritrio de
contabilidade e, ao longo de trs meses, buscou avaliar a sua equipe,
observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os
fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus
subordinados.
Ele utilizou um mtodo tradicional de avaliao de desempenho
chamado de mtodo
(A) de escalas grficas
(B) da escolha forada
(C) da pesquisa de campo
(D) dos incidentes crticos
(E) de comparaes aos pares
*eja que <oo utilizou e2tremos para avaliar, ou seja, usou dos incidentes
cr!ticos para $azer a avalia)o de desempenho.
Gabarito: D
28) (CESGRANRIO EPE 2010) Em um processo de avaliao de
desempenho introduzido na empresa Y, objetivou-se aferir e analisar o
resultado do trabalho por meio de acompanhamento, orientao e
estmulo s equipes em termos de resultados e performance.
METR-DF


O gestor, ao analisar o processo, identificou falhas e criticou o
trabalho, EXCETO ao reconhecer que ele
(A) obscurece os padres de desempenho que seriam utilizados para
avaliar as pessoas.
(B) considera haver total neutralidade das pessoas que avaliam, sem a
noo de que podem estar envolvidas emocionalmente com os colegas.
(C) oferece feedback contnuo e utiliza a avaliao de desempenho
como instrumento de recompensa e punio.
(D) tira concluses com base em aspectos comportamentais, como
expresses faciais, atitudes, maneira de falar e dados informativos
aleatrios.
(E) apresenta como expectativa um comportamento padronizado que
oblitera diferenas individuais.
1omo a questo pediu a e2ce)o Ts $alhas, temos que encontrar aquilo que vai
ao encontro da avalia)o de desempenho orientada para resultados e que
utiliza recompensas para tal.
3esse sentido, temos a op)o c. O $eedbacR a retroalimenta)o do sistema,
ou seja, um processo que conse4ue 4erar respostas daquilo que est sendo
realizado. E2emplo+ se ao avaliar al4um, esse processo 4era respostas
%ne4ativas ou positivas' quanto ao trabalho, essa avalia)o 4era $eedbacR.
*ejam que o $eedbacR est subsidiando a avalia)o de desempenho, que
baseada em recompensas %positivo' ou puni)o %ne4ativo', sempre
relacionada a resultados.
Gabarito: C

Bibliografia
VivroB;e2to #utor
Administrao para Concursos *inicius >ibeiro
Administrao Geral e Pblica 1hiavenato

METR-DF


Exerccios Trabalhados
?' %1E:">#3>6O 9E;>O>b: ML??' Os estilos de lideran)a consistem nas
atitudes de um l!der $rente a seus se4uidores. Aiversos autores apontam tr=s
$ormas de lideran)a+ autocrtica, democrtica e laissez-faire.
# esse respeito, analise as a$irmativas a se4uir.
6 8 ,m supervisor que est preocupado e2clusivamente com a produ)o e os
prazos de entre4a, desconsidera as opiniOes de seus se4uidores e centraliza as
decisOes da or4aniza)o um l!der autocrtico.
66 8 ,m 4erente que dei2a todas as decisOes nas mos dos se4uidores e cobra
apenas os resultados pode ser classi$icado como um l!der democrtico.
666 8 Q caracter!stica da lideran)a laissez-faire a participa)o de se4uidores no
processo de tomada de deciso e a de$ini)o compartilhada de objetivos e
estrat4ias.
Est correto #9E3#: o que se a$irma em
a' 6.
b' 66.
c' 666.
d' 6 e 66.
e' 6 e 666.
M' %E:#- >E1E6;# -EAE>#V MLLH' #o optar pela lideran)a situacional, um
4estor de pessoas deve+
a' saber que compet=ncia a combina)o da motiva)o e da con$ian)a do
indiv!duo em sua capacidade de atin4ir um objetivo ou de realizar uma tare$a.
b' adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta.
c' levar os indiv!duos ao seu mais elevado n!vel de desempenho, mediante a
lideran)a e$icaz de um a um.
d' conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no
inter$erir em sua maturidade psicol54ica.
e' identi$icar a maturidade mdia do 4rupo e, com base nisso, adotar um estilo
7nico para todos os liderados.
J' %1E:">#3>6O 9E;>O>b: ML?L'
METR-DF


O estilo de lideran)a consiste nas atitudes de um l!der com seus se4uidores.
( tr=s estilos de lideran)a reconhecidos na literatura de administra)o de
recursos humanos. # tira apresentada acima critica um estilo de lideran)a que
denominado
a' laissez-faire %ou rdea solta'.
b' interpessoal %ou solidrio'.
c' democrtico %ou participativo'.
d' contin4encial %ou personalista'.
e' autocrtico %ou autoritrio'.
P' %1E:">#3>6O EVE;>O>b: ML?L' ( al4umas di$eren)as entre l!deres e
4estores. 3essa perspectiva, analise as a$irmativas a se4uir.
6 8 O l!der opera e2clusivamente sobre recursos $!sicos da or4aniza)o, sobre
seu capital, habilidade humana, matrias8primas e tecnolo4ia.
66 8 O 4estor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da
or4aniza)o, sobre seus valores, comprometimento e aspira)Oes.
666 8 O l!der conecta $undamentalmente as pessoas aos valores da or4aniza)o,
mobilizando8as e en4ajando8 as para aspira)Oes compartilhadas.
Est correto #9E3#: o que se a$irma em
%#' 6.
%' 66.
%1' 666.
%A' 6 e 66.
%E' 66 e 666.
METR-DF


G' %-11 #V8:9 ML?L' # diviso dos poderes de deciso entre o che$e e a equipe
uma caracter!stica do estilo de lideran)a denominado
a' situacional.
b' autocrtico.
c' laissez8$aire.
d' dema4o4o.
e' democrtico.
6' %-11 ;>; K.@ ML?L' #s teorias sobre lideran)a apresentadas por autores
humanistas podem ser classi$icadas em tr=s 4rupos+
a' inteli4=ncia 4eral, interesses e atitudinais.
b' contin4enciais, re$or)o e motivacionais.
c' tra)os de personalidade, estilos de lideran)a e situacionais.
d' tra)os de carter, contin4enciais e aprendiza4em.
e' estilos de poder, sist=micas e comportamentais.
I' %1E:">#3>6O #1E3 ML?L' 1au um coordenador de uma importante
diviso em sua or4aniza)o. :o$ia, uma de suas subordinadas, descreve8o
como um [che$e que $o4e das responsabilidades e que evita tomar decisOes[,
no entanto [reconhece nosso trabalho e ne4ocia constantemente com os seus
$uncionrios, prometendo recompensas em troca de bom desempenho.[
:e4undo 1arol, outra de suas subordinadas, [1au s5 aparece quando al4o d
errado, preocupando8se mais em punir do que em prevenir determinados
desvios[. Ae acordo com as teorias de lideran)a, 1au um l!der
a' trans$ormacional.
b' ne4ociador.
c' autocrtico.
d' democrtico.
e' transacional.
K' %E:#- #3# MLLH' O re$le2o do e2erc!cio da Videran)a o resultado
alcan)ado pelo l!der em rela)o Ts pessoas que in$luencia. 9ara o V!der que
ocupa uma posi)o $ormal dentro da or4aniza)o, um desa$io identi$icar o
estilo de lideran)a que deve aplicar a cada uma das circunst.ncias que vivencia
no cotidiano. 1onsiderando o conte2to de lideran)a, selecione a op)o correta.
METR-DF


a' 3a diviso do trabalho, o l!der autocrtico determina a tare$a de cada um e
cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. 3a lideran)a democrtica, o
4rupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um.
b' 3a pro4rama)o dos trabalhos, tanto o l!der democrtico como o liberal no
inter$erem de nenhuma $orma nas decisOes do 4rupo.
c' #s caracter!sticas comportamentais predominantes dos subordinados do
l!der liberal e do l!der democrtico so similares quanto T escolha do que $azer
e quando $azer.
d' O volume dos resultados produzidos pelo e2erc!cio da lideran)a autocrtica
maior, porm a $rustra)o e a4ressividade tambm.
e' "rupos submetidos Ts lideran)as liberais e democrticas tendem ao
individualismo e a i4norar o l!der com o passar do tempo.
H' %-11 ;>- P.@ ML?L' O modelo de lideran)a em que, T medida que aumenta
a maturidade do se4uidor, um l!der deve adotar mais o comportamento
orientado ao relacionamento e menos o orientado T tare$a, denominado de
Videran)a
a' de >esultados.
b' 9articipativa.
c' Airetiva.
d' de #poio.
e' :ituacional.
?L' %1E:">#3>6O #1E3 ML?L' Vinda _achner, em ?HKI, se tornou
presidente da _arnaco, uma empresa de con$ec)Oes com receita anual de PMG
milhOes de d5lares. O estilo de lideran)a de _achner, orientado para a
produ)o, $oi e$icaz para a empresa enquanto ela atravessava um per!odo de
robustez econNmica. Ae $ato,em ?HHJ, a revista -ortune apontou8a como a
mais bem8sucedida mulher de ne45cios dos E,#. Mas os tempos mudaram e
_achner permaneceu a mesma. 3o in!cio de ?HHK, os ne45cios da empresa
come)aram a en$rentar di$iculdades com a redu)o da demanda de seus
produtos e uma perda acelerada de sua participa)o de mercado. O estilo de
lideran)a de _achner, com sua aborda4em truculenta e tticas a4ressivas,
nesse novo conte2to or4anizacional, tornou8se um aspecto ne4ativo. Em MLL?,
ap5s a concordata da empresa, o comit= de reestrutura)o do conselho de
administra)o decidiu demitir _achner. Esse caso ilustra que
a' quanto melhor a rela)o l!derBliderados, mais bai2o o 4rau da estrutura da
tare$a e mais $orte o poder da posi)o, menos controle o l!der tem.
METR-DF


b' o comportamento do l!der ser e$icaz quando $or redundante em rela)o Ts
$ontes da estrutura ambiental ou incon4ruente com as caracter!sticas do
$uncionrio.
c' quanto maior o 4rau de controle que a situa)o proporciona ao l!der, mais
alto o 4rau de e$iccia do desempenho do 4rupo.
d' para a compreenso da lideran)a $oi $undamental o reconhecimento das
necessidades de desenvolvimento de teorias de contin4=ncia que inclu!ssem
$atores situacionais.
e' em situa)Oes de alta tenso, di$!cil para o l!der pensar de $orma l54ica e
anal!tica0 assim sendo, indiv!duos brilhantes t=m um desempenho de lideran)a
melhor do que aqueles menos inteli4entes.
??' %6#AE: 9"8A- ML??' # distribui)o de poder por toda a or4aniza)o
tornou8se uma estrat4ia $undamental para aumentar a produtividade, a
qualidade e a satis$a)o. Esta distribui)o pode criar nova distribui)o
hierrquica e de autoridade. <ul4ue os itens a se4uir acerca do tema.
6 8 Os empre4ados e2perimentam um sentido maior de auto8e$iccia e de
propriedade no trabalho quando compartilham do poder.
66 8 Empoderamento o processo de centraliza)o do poder nos membros com
maior hierarquia dentro do 4rupo, aumentando, em consequ=ncia, seus
sentimentos de auto8e$iccia.
666 8 9ara ressaltar o empoderamento, os 4erentes devem remover as
condi)Oes que mant=m os empre4ados sem poder, como, por e2emplo, uma
superviso autoritria ou um trabalho sobre o qual eles tenham pouco
controle.
6* 8 ;oda autoridade or4anizacional deve ser e2ercida com alto 4rau de senso
hierrquico e autoritarismo, visando ao correto atin4imento da misso
or4anizacional.
# quantidade de itens certos i4ual a
a' L.
b' ?.
c' M.
d' J.
e' P.
?M' %6#AE: 1-# ML?L' 1omo se denomina o processo de conduzir as a)Oes ou
in$luenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas?
METR-DF


%#' Videran)a
%' 1onsentimento
%1' Misso
%A' #utoridade
?J' %1E:">#3>6O 9E;>O>b: ML?L' ,ma diretora e2ecutiva de uma
multinacional brasileira trabalha mais de ?M horas dirias. 1onstantemente,
visita as subsidirias em diversos pa!ses para acompanhar o desenvolvimento
das estrat4ias. # alta dire)o est desenvolvendo um plano de reestrutura)o
da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um n7mero in$erior
de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e $amiliares.
# e2ecutiva no aceitou a proposta, su4erindo que outras pessoas no
conse4uiriam realizar suas $un)Oes e2ecutivas adequadamente.
#dicionalmente, a$irmou que no poderia abrir mo de sua posi)o para, em
troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e $amiliares.
1onclui8se que sua motiva)o est na satis$a)o de necessidades
a' bsicas.
b' de se4uran)a.
c' de participa)o.
d' de estima.
e' de autorrealiza)o.
?P' %E:#- M9O"8E99"" MLLH' #o adotar o estilo de lideran)a da ;eoria ], um
4estor de pessoas+
a' estimula a cria)o de vrias equipes de trabalho, $azendo questo de
presidir todas elas.
b' no se $urta a usar o poder da autoridade para resolver um con$lito, se
necessrio.
c' como principal instrumento motivacional, vale8se de puni)Oes ou
recompensas salariais.
d' estimula o desenvolvimento de compet=ncias, j que boa parte dos
indiv!duos no se interessa por novos aprendizados.
e' ao mesmo tempo que empodera os indiv!duos e enriquece suas tare$as,
centraliza as decisOes.
?G' %1E:">#3>6O #1E3 ML?L' O horrio de uma $uncionria de uma
empresa de se4uros $le2!vel e permite que ela tenha al4uma liberdade
quanto ao horrio em que che4a e sai do trabalho0 ela quem decide quando
METR-DF


$ar sua jornada de oito horas de trabalho dentro de um e2pediente de
abertura da or4aniza)o Ts I horas e $echamento Ts ?H horas. >elacionando os
esquemas $le2!veis de trabalho, como e2empli$icado acima, com as teorias
sobre motiva)o, veri$ica8se que o%a'
a' horrio de trabalho $le2!vel pode ser relacionado T aplica)o da teoria dos
dois $atores de (erzber4, j que promove os $atores intr!nsecos do trabalho.
b' horrio de trabalho $le2!vel a aplica)o prtica da teoria da $i2a)o de
objetivos, j que ela en$atiza a $i2a)o participativa de metas.
c' crescimento e a e2panso das habilidades das pessoas so coerentes com a
teoria E>", uma vez que os esquemas $le2!veis de trabalho as estimulam para
o aprendizado.
d' teoria da e2pectativa trata, indiretamente, da questo da $le2ibilidade no
que se re$ere T import.ncia dada ao equil!brio entre recompensas e metas
pessoais.
e' situa)o da $uncionria ilustra o papel que a equidade tem na motiva)o, no
desempenho e na produtividade or4anizacional.
?6' %1E:">#3>6O EVE;>O>b: ML?L' # 4esto de pessoas deve contribuir
para que os $uncionrios busquem o equil!brio entre desenvolvimento de
carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indiv!duos possuem
necessidades pessoais distintas que e2i4em aten)o.
9O>S,E
# rea de 4esto de pessoas pode promover, por e2emplo, horrio e local de
trabalho $le2!veis, academia de 4instica, salas de descompresso, creche no
local de trabalho, licen)as remuneradas ou sabticas.
# esse respeito, conclui8se que
%#' as duas a$irma)Oes so verdadeiras e a se4unda justi$ica a primeira.
%' as duas a$irma)Oes so verdadeiras e a se4unda no justi$ica a primeira.
%1' a primeira a$irma)o verdadeira e a se4unda $alsa.
%A' a primeira a$irma)o $alsa e a se4unda verdadeira.
%E' as duas a$irma)Oes so $alsas.
?I' %E:#- 1*M ML?L' Os estilos de administra)o dependem das suposi)Oes e
cren)as que os administradores t=m a respeito da natureza humana e do
comportamento das pessoas dentro da empresa. Mc"re4or apresentou8nos
importante contribui)o com as ;eoria \ e ;eoria ]. :o pressupostos da
;eoria ]+
METR-DF


a' as pessoas so es$or)adas e 4ostam de ter o que $azer.
b' a ima4ina)o, a criatividade e a en4enhosidade so comuns.
c' as pessoas pre$erem ser controladas e diri4idas.
d' o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.
e' as pessoas so criativas e competentes.
?K' %-11 ;>;89# e #9 ML?L' 6ndiv!duos cuja necessidade principal a de
buscar a e2cel=ncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam
$azer as coisas melhores e situa)Oes nas quais possam assumir a
responsabilidade de encontrar solu)Oes para os problemas, so considerados,
de acordo com a ;eoria das 3ecessidades #dquiridas de Mc1lelland, como
pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de
a' poder.
b' a$ilia)o.
c' realiza)o.
d' autoestima.
e' se4uran)a.
?H' %-11 A3O1: ML?L' ûrt VeCin, para e2plicar a motiva)o do
comportamento social, elaborou a ;eoria de 1ampo, na qual supOe8se que o
comportamento humano no depende somente do passado, ou do $uturo, mas
do campo din.mico atual e presente.
# respeito da teoria de ûrt VeCin, correto a$irmar que
a' as atribui)Oes e responsabilidades devem ser distribu!das para que a
e2ecu)o seja $eita pelos operrios.
b' deve haver uma atmos$era de coopera)o entre administra)o e
trabalhadores, para 4arantir um ambiente psicol54ico adequado.
c' o comportamento humano derivado da totalidade de $atos coe2istentes.
d' os participantes da or4aniza)o so tomados como indiv!duos isolados e
arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tare$a.
e' o ambiente psicol54ico no o relacionado com as atuais necessidades do
indiv!duo.
ML' %1E:">#3>6O 9E;>O>b: ML?L' ,ma boa $uncionria ocupa um mesmo
car4o h tr=s anos e realiza uma atividade tcnica e2tremamente
especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre sua desmotiva)o e
desinteresse.
METR-DF


:eu supervisor come)ou a avaliar al4uns sistemas motivacionais dispon!veis e
decidiu incentiv8la a permanecer e melhorar seu desempenho no trabalho,
associando8 o T sua realiza)o pessoal. 9ara tal, propNs aumentar seu escopo
de trabalho, inserir novos desa$ios e responsabilidades, dele4ar certa
autonomia decis5ria e possibilitar $uturas pro4ressOes salariais.
3essa situa)o, o supervisor buscou um sistema motivacional conhecido como
a' enriquecimento do trabalho.
b' 4rupos autNnomos de trabalho.
c' reconhecimento do trabalho.
d' pro$ecia autorrealizadora.
e' incentivos monetrios.
M?' %6#AE: 9"E8A- ML??' :e4undo a teoria de MasloC, o comportamento do
ser humano pode ser e2plicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos,
tornando8se assim $ontes de motiva)o. Suanto a 9ir.mide de MasloC,
assinale a alternativa incorreta.
a' 3ecessidades humanas podem ser dispostas em n!veis, numa hierarquia de
import.ncia e de in$lu=ncia, $ormando uma pir.mide onde a base so as
necessidades $isiol54icas.
b' O n!vel bsico da pir.mide o atendimento das necessidades bsicas.
c' # medida que necessidades de n!veis menores vo sendo satis$eitas, outras
de n!vel mais elevados 4uiam o comportamento do indiv!duo.
d' Mesmo que uma necessidade seja atendida, ela continua sendo motivadora
do comportamento.
e' O n!vel mais elevado da pir.mide a auto realiza)o, o sucesso pessoal.
MM' %1E:">#3>6O #1E3 MLLH' 9ara escolher como ser $eita a avalia)o de
desempenho de uma or4aniza)o, $oram propostos cinco poss!veis mtodos,
abai2o relacionados. Sual o mtodo proposto que est 631O>>E;#ME3;E
e2plicado?
a' Escalas 4r$icas 8 simples, permite uma viso inte4rada e resumida dos
$atores de avalia)o, mas no permite $le2ibilidade ao avaliador, que deve se
ajustar ao instrumento, e no este Ts caracter!sticas do avaliado.
b' Escolha $or)ada 8 consiste em avaliar o desempenho dos indiv!duos por
intermdio de $rases descritivas de alternativas de tipos de desempenho
individual, proporcionando resultados con$iveis e isentos de in$lu=ncias
subjetivas e pessoais, mas de aplica)o comple2a, pois e2i4e preparo prvio
dos avaliadores.
METR-DF


c' 9esquisa de campo 8 baseia8se em entrevistas de um especialista em
avalia)o com o superior imediato, e permite, alm de um dia4n5stico do
desempenho do empre4ado, a possibilidade de planejar com este superior seu
desenvolvimento no car4o e na or4aniza)o, mas tem um custo operacional
elevado.
d' 6ncidentes cr!ticos 8 no se preocupa com caracter!sticas do comportamento
humano situadas dentro do campo da normalidade, re4istrando os $atos
e2cepcionalmente positivos que devem ser real)ados e mais utilizados no
desempenho dos indiv!duos, e os e2cepcionalmente ne4ativos que devem ser
corri4idos e eliminados.
e' 1ompara)o aos pares 8 um processo simples e pouco e$iciente, que
compara dois a dois empre4ados de cada vez, permitindo o re4istro daquele
que considerado melhor quanto ao desempenho.
MJ' %1E:">#3>6O EVE;>O>b: ML?L' ,ma empresa do setor eltrico possui
um sistema de avalia)o que propOe a participa)o das pessoas. 9orm, o
sistema e2i4e apenas a realiza)o de uma conversa presencial e o
preenchimento de um $ormulrio $ormal. O sistema carece tambm de
mecanismos de objetividade e preciso na realiza)o de uma avalia)o cr!tica.
3o caso apresentado, o sistema de avalia)o 63#AES,#AO em $un)o da %o'
%#' participa)o das pessoas.
%' rela)o entre avaliador e avaliado.
%1' =n$ase em a)Oes burocrticas.
%A' caracter!stica do avaliador.
%E' treinamento e do desenvolvimento.
MP' %1E:">#3>6O ;>#3:9E;>O ML??' ,ma empresa de transportes areos
decidiu recentemente implantar um sistema de avalia)o de desempenho, do
tipo J6L 4raus, junto ao corpo de comissrios de bordo.
Esse sistema de avalia)o
%#' proporciona maior liberdade e $le2ibilidade para que cada 4erente seja o
4estor de seu pessoal.
%' produz in$orma)Oes dos pares para a 4arantia de ajuste do $uncionrio Ts
variadas demandas no trabalho.
%1' padroniza o desempenho das pessoas em vez de olhar o desempenho
individualizado.
%A' permite ao 4rupo ne4ocia)Oes e interc.mbios com o superior hierrquico.
METR-DF


%E' $avorece a ado)o de um estilo mais autocrtico de 4esto.
MG' %-11 ;>; K@ ML?L' O mtodo de avalia)o de desempenho que consiste
em quatro etapas+ entrevista inicial para avaliar o desempenho e os $atores
que a$etaram positiva ou ne4ativamente o resultado $inal0 entrevista de anlise
complementar para obter novas in$orma)Oes pertinentes0 planejamento das
provid=ncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados0
denominado
a' escalas 4r$icas.
b' pesquisa de campo.
c' listas de veri$ica)o.
d' escolha $or)ada.
e' mtodo dos incidentes cr!ticos.
M6' %-11 #V8:9 ML?L' 3o processo de avalia)o de desempenho, e$eito halo
6. o $enNmeno que re4istra atitudes em que o avaliador con$unde [resultados
concretamente realizados[ com [caracter!sticas potenciais[ que identi$icam o
avaliado.
66. si4ni$ica avaliar um empre4ado dei2ando8se levar por valores ou atitudes
que este possui $ora do ambiente do trabalho.
666. a tend=ncia que um avaliador imprime ao processo de avalia)o quando
se dei2a levar por al4uma caracter!stica do avaliado, que o marcou de $orma
to si4ni$icativa que lhe impede de interpretar as demais caracter!sticas com
neutralidade e clareza.
6*. aquele em que o avaliador [$or)a[ sua avalia)o num ponto central da
escala para no se comprometer perante o avaliado ou e2por os ar4umentos
que subsidiaram sua deciso.
Est correto o que se a$irma #9E3#: em
a' 6 e 66.
b' 66.
c' 66 e 6*.
d' 666.
e' 6*.
MI' %1E:">#3>6O V6S,6"b: ML?M' <oo trabalha num escrit5rio de
contabilidade e, ao lon4o de tr=s meses, buscou avaliar a sua equipe,
METR-DF


observando e re4istrando os $atos e2cepcionalmente positivos e os $atos
e2cepcionalmente ne4ativos do desempenho de seus subordinados.
Ele utilizou um mtodo tradicional de avalia)o de desempenho chamado de
mtodo
%#' de escalas 4r$icas
%' da escolha $or)ada
%1' da pesquisa de campo
%A' dos incidentes cr!ticos
%E' de compara)Oes aos pares
MK' %1E:">#3>6O E9E ML?L' Em um processo de avalia)o de desempenho
introduzido na empresa ], objetivou8se a$erir e analisar o resultado do trabalho
por meio de acompanhamento, orienta)o e est!mulo Ts equipes em termos de
resultados e per$ormance.
O 4estor, ao analisar o processo, identi$icou $alhas e criticou o trabalho,
E\1E;O ao reconhecer que ele
%#' obscurece os padrOes de desempenho que seriam utilizados para avaliar as
pessoas.
%' considera haver total neutralidade das pessoas que avaliam, sem a no)o
de que podem estar envolvidas emocionalmente com os cole4as.
%1' o$erece feedback cont!nuo e utiliza a avalia)o de desempenho como
instrumento de recompensa e puni)o.
%A' tira conclusOes com base em aspectos comportamentais, como e2pressOes
$aciais, atitudes, maneira de $alar e dados in$ormativos aleat5rios.
%E' apresenta como e2pectativa um comportamento padronizado que oblitera
di$eren)as individuais.

Gabarito:
?' # M' 1 J' E P' 1 G' E 6' 1 I' E
K' A H' E ?L' A ??' 1 ?M' # ?J' A ?P'
?G' A ?6' # ?I' \ ?K' 1 ?H' 1 ML' # M?' A
MM' MJ' 1 MP' MG' M6' A MI' A MK' 1
#bra)o e bons estudos&&&

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