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ADMINISTRAO - BNDES

PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA



Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br 1
Ol, tudo bem?
Meu nome Mariana Barbosa Lima e sou formada em Administrao Pblica
pela Fundao Getlio Vargas FGV. Tambm fiz mestrado em Recursos
Humanos na FGV e, atualmente curso o MBA de Recursos Humanos na FIA-
USP. Trabalhei quatro anos no Ministrio da Cultura (Minc), ocupando um
cargo em comisso de chefe de diviso administrativa. Desde 2008 estou
licenciada do Minc e sou consultora em gesto estratgica de pessoas e
organizaes, atuando em organizaes pblicas e privadas, como o BNDES.
Vou realizar esse curso em parceria com a Maria Anglica de Carvalho,
tambm graduada em administrao de empresas, com ps-graduao em
gesto empresarial pela Fundao Getlio Vargas FGV e administrao
estratgica de pessoas pela FIA-USP. A Anglica consultora de gesto
estratgica de pessoas e organizaes em organizaes pblicas e privadas
desde 2008, atuando em organizaes como o Tribunal de Contas da Unio
(TCU).
Este curso ir abordar os temas de Administrao Geral, Gesto de Pessoas e
Comportamento Organizacional e Estratgia, com foco no concurso para
administrador do BNDES.
Como o edital para o prximo concurso ainda no foi lanado tomamos como
base o contedo que foi solicitado no edital do ltimo concurso. Pela nossa
experincia, acreditamos que no ocorrero muitas mudanas para o
prximo...
Para ser aprovado em um concurso de alto nvel como o do BNDES, como
sabem, preciso um bom preparo por parte dos candidatos, sendo assim,
optamos por lanar este curso, com o objetivo de ajudar as pessoas que
saram na frente e j esto estudando!

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Ns vamos elaborar todas as aulas em dupla sempre uma escrevendo e a
outra revisando para garantir que o texto esteja claro antes de enviarmos para
vocs. Para elaborar as aulas, alm do referencial conceitual, vamos sempre
levar em considerao a viso da banca examinadora neste caso especfico,
a CESGRANRIO e trazer exemplos e prticas relacionadas ao tema a partir das
experincias nas empresas do setor pblico que acompanhamos no nosso dia a
dia.
A aula sempre comear com a exposio terica, com exemplos e/ou
situaes concretas que observamos na prtica e na sequncia questes
comentadas.
O objetivo sempre SER PREPAR-LOS PARA PASSAR NO CONCURSO e
para isso muito importante que nos enviem dvidas que surgirem, seja de
alguma questo ou algum ponto da aula que no tenham entendido. As
respostas sero enviadas pelo frum e, se for o caso, podemos retomar o
ponto ao final da aula seguinte. O IMPORTANTE QUE TODAS AS
DVIDAS SEJAM ESCLARECIDAS!
Estaremos sempre disponveis por e-mail e no frum.

Essa uma AULA DEMONSTRATIVA e por isso possui apenas PARTE DO
CONTEDO DE GESTO DE DESEMPENHO.





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Abaixo apresentamos o cronograma das aulas:
Administrao Geral Aula - nmero Data
Fundamentos da Administrao
1 24/set
Evoluo do Pensamento da Administrao
Administrao de processos
2 01/out
Administrao de projetos
Processo decisrio
3 08/out
Poder
Administrao participativa
Empreendedorismo


Gesto de Pessoas e Comportamento
Organizacional Aula - nmero Data
O novo contexto na gesto de pessoas
4 15/out
Gesto estratgica de pessoas
Gesto de competncias
5 22/out
Gesto de carreiras
Gesto do desempenho
6 29/out
Conflito e negociao
Sistemas de remunerao
7 05/nov
Cultura e clima organizacional
8 12/nov
Qualidade de vida no trabalho
Motivao
9 19/nov
Liderana
Administrao da mudana
Comunicao organizacional
10 26/nov Educao corporativa
Aprendizagem organizacional

Estratgia Aula - nmero Data
O processo da administrao estratgica
11 03/dez
O cenrio competitivo no sculo XXI
Ambiente externo: oportunidades, ameaas,
competio na indstria e anlise dos concorrentes
12 10/dez
Ambiente interno: recursos, capacitaes e
competncias essenciais
Viso baseada em recursos
13 17/dez
Estratgia Internacional
Alianas estratgicas
14 21/dez
Governana corporativa
Liderana estratgica

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Agora, vamos para a nossa aula demonstrativa.
Essa aula sobre Gesto de Desempenho, tema que faz parte do contedo de
Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional. Este tema tem sido
recorrente em diversos concursos realizados pela CESGRANRIO, mesmo
porque um assunto emergente no setor pblico.
Ao final dessa aula voc estar apto a responder o porqu discutir gesto de
desempenho e avaliar desempenho, os diversos mtodos atualmente
utilizados, identificar as caractersticas e mtodos de avaliao de desempenho
e as razes das avaliaes tambm falharem.
A gesto de desempenho um processo dinmico de criar um ambiente de
trabalho no qual as pessoas podem utilizar melhor seus conhecimentos e
habilidades e oferecer alternativas eficientes de gesto s organizaes. A
gesto de desempenho tem como objetivo maior o desenvolvimento dos
indivduos e da organizao.
Assim, importante que a gesto do desempenho seja tratada como um
processo/ciclo, que se inicia com o estabelecimento de expectativas entre a
empresa e o profissional e definio de um plano de ao, seguido do
acompanhamento de sua realizao e orientao e, por fim h a avaliao do
desempenho. O feedback contnuo um aspecto importante do ciclo de
desempenho, pois por meio do que o avaliado saber sobre o seu
desempenho e ter oportunidade de melhorar.

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Ciclo de Gesto do Desempenho

(adaptado de Latham e Wexley, 1994)
A avaliao de desempenho a fase mais conhecida do processo maior
chamado gesto de desempenho e tem um papel relevante para o processo,
pois ajuda os profissionais a compreenderem o seu desempenho durante o
perodo avaliativo, alm de facilitar que estes profissionais entendam as suas
funes, os objetivos e as expectativas da organizao em relao ao seu
trabalho. Por estes motivos ressaltamos a importncia do processo de gesto
de desempenho estar fundamentado nas estratgias e metas organizacionais,
de modo a orientar a execuo prtica das atividades da empresa e de seus
profissionais com base na estratgia organizacional.


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E O QUE UMA AVALIAO DE DESEMPENHO?
definida como um processo que mede o desempenho do profissional.
Essa avaliao feita por um avaliador, que varia dependendo do mtodo
(iremos tratar mais a frente) e avalia o profissional de acordo com as suas
funes, responsabilidades e expectativas da organizao (critrios/fatores de
avaliao) frente ao seu desempenho, ou seja, julga a sua contribuio para o
negcio.
A avaliao de desempenho uma das ferramentas mais poderosas para a
empresa manter e aumentar a sua produtividade, alm de facilitar o
cumprimento de suas metas estratgicas e reforar a sua cultura e estilo de
gesto.
Sendo assim, podemos dizer que os objetivos da avaliao de desempenho
so:
Recompensas: proporcionar um julgamento sistemtico para
fundamentar promoes, progresses, transferncias e demisses.
Feedback: disponibilizar ao funcionrio informaes sobre como as
pessoas com quem ele interage percebem o seu desempenho, atitudes e
competncias.
Desenvolvimento: Identificar pontos fortes e necessidades de
melhoria dos profissionais (que devem ser foco de treinamento e
desenvolvimento).
Relacionamento: proporcionar informaes para que o funcionrio
possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor
(gerentes, pares, subordinados) ao saber como avaliam o seu
desempenho.
Percepo: melhorar a autopercepo do funcionrio e a percepo
que possui do seu entorno social, ao ter acesso s informaes sobre o
que as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito.

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Potencial de desenvolvimento: conhecer o potencial de
desenvolvimento dos funcionrios para disponibilizar programas de
treinamento e desenvolvimento, de sucesso, carreiras e outros
programas de gesto de pessoas.
Aconselhamento: oferecer informaes aos gerentes ou especialistas
de RH para que realizem aconselhamento e orientao aos profissionais
(Chiavenato, 2009).
Ou seja, em outras palavras, os objetivos so:
Reconhecer o desempenho individual;
Comparar desempenho desejado x real;
Direcionar comportamentos;
Identificar necessidades de treinamentos (individuais e organizacionais);
Reforar a estrutura de autoridade;
Possibilitar que os profissionais discutam sobre suas expectativas e
preocupaes;
Melhorar/facilitar a comunicao o que a organizao espera em
termos de desempenho;
Embasar decises em gesto de pessoas;
Identificar desempenho insatisfatrio;
Basear decises de reconhecimento e recompensas;
Validar critrios de recrutamento e seleo;
Cumprir exigncias legais;
Contribuir com o planejamento do quadro de pessoal.

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Para que a avaliao de desempenho alcance os objetivos apresentados acima
e seja efetiva, deve ser definida com clareza e comunicada com antecedncia
para todos os funcionrios. Alm disso, deve ser coerente com os demais
instrumentos de gesto de pessoas vigentes na organizao e deve indicar os
nveis aceitveis de desempenho.

POSSVEIS FALHAS DO PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO
Na prtica e, por algumas razes, os programas de avaliao de desempenho
tambm falham e, esses motivos tm sido cobrados em diversos concursos.
Vamos a eles:
Falta de informao ou de suporte da alta administrao;
Fatores/critrios de desempenho indefinidos ou tendenciosos, falta de
clareza e/ou fatores/critrios no aderentes realidade/contexto;
Objetivos da avaliao conflitantes com os objetivos da prpria
avaliao e desenvolvimento do profissional;
Os resultados da avaliao no so incorporados ou consultados para
a tomada de deciso sobre pessoas gerando descrdito quanto ao
processo;
Gerentes despreparados e que no tem habilidade para avaliar;
Gerentes no gostam do confronto, do face a face com o profissional;
Gerentes com dificuldade de oferecer feedback;
A avaliao um evento anual, burocrtico (por exemplo, com
excesso de papis a serem preenchidos), falta acompanhamento aps
a avaliao e o profissional no recebe feedback contnuo;

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Erro de desvalorizao da avaliao: acreditar que a avaliao seja
um procedimento sem nenhum valor e que em nada pode contribuir
para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na organizao;
Erro de supervalorizao da avaliao: acreditar que o instrumento de
avaliao sozinho possa corrigir problemas nas pessoas, por
exemplo, esperar que os avaliados mudem de comportamento/atitude
repentinamente;
Erro de falta de tcnica: desconhecimento das principais
caractersticas da avaliao, emitindo julgamentos unicamente
atravs do bom senso;
Erro de imediatismo: a avaliao baseada amplamente no
comportamento mais recente do profissional, em vez dos
comportamentos de todo o perodo;
Complacncia ou excesso de exigncia (nfase negativa) por parte
dos gerentes;
Tendncia central, ou seja, classificao de todos os profissionais na
mdia;
Foco na nota (nmero exemplo a pessoa 10) do profissional e no
na pessoa, nas suas contribuies/agregao de valor para a
organizao;
Efeito halo: julgar o profissional favoravelmente ou
desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou fraco ao
qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfoca em
um aspecto positivo do profissional e o generaliza, automaticamente o
funcionrio torna-se bom em tudo. Ou o contrrio. (alguns autores
denominam halo apenas o efeito positivo, e chamam de horn o efeito
negativo);

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Erro de comparao: a avaliao tendenciosa para mais ou para
menos em funo da comparao com outro profissional;
Erro de percepo imediata: perceber melhor os comportamentos
esperados do que aqueles que contradizem as expectativas;
Fora do hbito: insensibilidade para apontar variaes do avaliado
em relao a ele prprio em perodos anteriores;
Erro de semelhana: avaliador inflaciona a avaliao de um
profissional por ser parecido comigo, ligao pessoal;
Esteretipos e vieses pela idade, sexo, costumes, etc.;
Unilateralidade: valorizao pelo avaliador apenas do que ele acha
importante;
Projeo: erro de classificao no que deveria ser/projetar;
Erro de amostragem: avaliar somente parte do trabalho e no o todo;
Defesa participativa: descarte de um fato que perturba o avaliador e
ele no se sente confortvel de discutir.

1.(CESGRANRIO BNDES/2011 administrador) Um gerente realizou uma
reunio com um colaborador visando Avaliao Participativa por Objetivos
(APPO). Nessa reunio, foi dada nfase comunicao para reduzir
dissonncias e incrementar as consistncias de desempenho para o prximo
ano, buscando atender aos objetivos organizacionais e ao desenvolvimento da
carreira do avaliado.
Considerando que a APPO possui diferentes etapas de implementao, em qual
delas essa atividade est inserida?
(A) Formulao de objetivos consensuais;

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(B) Negociao dos recursos e meios necessrios;
(C) Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta;
(D) Desempenho individual e autnomo das atividades;
(E) Comprometimento pessoal com o alcance dos objetivos.
Comentrios:
O ciclo da administrao por objetivos segue as seguintes etapas:
1. Formulao de objetivos consensuais: os objetivos so conjuntamente
formulados entre o funcionrio e chefe at que ambas as partes estejam
satisfeitas, ou seja, at se chegar a um consenso.
2. Comprometimento pessoal do funcionrio quanto ao alcance dos
objetivos conjuntamente formulados.
3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios
necessrios para o alcance dos objetivos. Os recursos podem ser materiais
(mquinas, equipamentos etc.), humanos (equipes de trabalho) ou
investimentos em treinamento e desenvolvimento.
4. Desempenho: estratgia pessoal definida pelo funcionrio, com
autonomia, para alcanar os objetivos pretendidos.
5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos
formulados
6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: informao de
retorno e, principalmente, suporte de comunicao para reduzir dissonncias e
incrementar as consistncias.
Com base nessas reflexes e a atividade ressaltada no enunciado da questo
percebemos que a alternativa correta a C.
GABARITO C

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2. (CESGRANRIO BNDES/2009 administrador) A importncia da
Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas
que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao
desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo
de rumos no desenvolvimento de seu trabalho.
Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o
desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de
(A) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus
colaboradores.
(B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam
a seu respeito.
(C) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu
desempenho, atitudes e competncias.
(D) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais,
promoes, transferncias e demisses.
(E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.
Comentrios:
As situaes descritas nos itens A, B, C e D so justificativas para a
organizao avaliar o desempenho de suas equipes, como visto na nossa aula
na pgina XX.
A alternativa E traz o conceito de descrio de cargos e no uma justificativa
para se avaliar o desempenho. Descrever um cargo significa relacionar o que o
ocupante faz, como ele faz, sob quais condies ele faz e por que ele faz. A
descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais
responsabilidades do cargo.
GABARITO E

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3. (CESGRANRIO BNDES/2007 administrador) O processo de
recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em
termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na
organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apoiam em
processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e
flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A
abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas:
I - processos individualizados;
II - poltica de generalizao;
III - modelo do homem econmico;
IV- baseado em metas;
V - nfase no futuro.
Esto corretas as premissas
(A) I e II, apenas.
(B) II e III, apenas.
(C) I, II e IV, apenas.
(D) I, IV e V, apenas.
(E) III, IV e V, apenas.
Comentrios:
Vamos analisar cada alternativa:
(I) processos individualizados: uma caracterstica dos mtodos modernos
de avaliao.
(II) poltica de generalizao: uma caracterstica dos mtodos tradicionais de
avaliao.

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(III) modelo do homem econmico : o modelo do homem econmico defende
que o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais.
Nas abordagens modernas (ou no tradicionais), o homem no motivado
apenas por salrio e recompensas materiais. As chamadas recompensas no
financeiras, como o contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento e
desenvolvimento na empresa, a integrao da equipe, qualidade de vida,
equilbrio entre vida pessoal e trabalho, etc. so tambm fatores que motivam
e incentivam os funcionrios.
(IV) baseado em metas: uma caracterstica dos mtodos modernos de
avaliao.
(V) nfase no futuro: uma caracterstica dos mtodos modernos de
avaliao.
GABARITO B

4. (CESGRANRIO FUNASA /2009 administrador) Em um processo de
avaliao de desempenho podem ocorrer disfunes de percepo. No que diz
respeito aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Tendncia
Central. Dentre as descries abaixo, qual delas se enquadra nesta categoria?
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento dispensvel e que
desqualifica o aproveitamento dos recursos humanos da empresa.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicar os mais
fracos e supervalorizar os excelentes.
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, emitindo
julgamentos por meio do bom senso.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia de um aspecto geral
que afete a classificao de cada caracterstica em si, quer pelas
contaminaes de um prognosticador sobre o outro.

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(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que so prprios do
observador ou do avaliador.
Comentrios:
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento dispensvel e que
desqualifica o aproveitamento dos recursos humanos da empresa: Errada!
Este erro chamado desvalorizao da avaliao, uma vez que afirma que
um procedimento dispensvel.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicar os mais
fracos e supervalorizar os excelentes. Correta! Essa a nossa resposta,
retrata facilmente o erro de tendncia central.
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, emitindo
julgamentos por meio do bom senso: Errada! Este o erro denominado falta
de tcnica, visto o desconhecimento das principais caractersticas da avaliao.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia de um aspecto geral
que afete a classificao de cada caracterstica em si, quer pelas
contaminaes de um prognosticador sobre o outro. Errada! Este o efeito
halo (positivo) ou horn (negativo).
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que so prprios do
observador ou do avaliador. Errada! Este o erro de semelhana ou erro do
parecido-comigo.

GABARITO: B



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Questes trabalhadas na aula
1. (CESGRANRIO BNDES/2011 administrador) Um gerente realizou uma
reunio com um colaborador visando Avaliao Participativa por Objetivos
(APPO). Nessa reunio, foi dada nfase comunicao para reduzir
dissonncias e incrementar as consistncias de desempenho para o prximo
ano, buscando atender aos objetivos organizacionais e ao desenvolvimento da
carreira do avaliado.
Considerando que a APPO possui diferentes etapas de implementao, em qual
delas essa atividade est inserida?
(A) Formulao de objetivos consensuais;
(B) Negociao dos recursos e meios necessrios;
(C) Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta;
(D) Desempenho individual e autnomo das atividades;
(E) Comprometimento pessoal com o alcance dos objetivos.
2.(CESGRANRIO BNDES/2009 administrador) A importncia da
Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas
que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao
desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo
de rumos no desenvolvimento de seu trabalho.
Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o
desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de
(A) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus
colaboradores.
(B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam
a seu respeito.

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(C) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu
desempenho, atitudes e competncias.
(D) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais,
promoes, transferncias e demisses.
(E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.
3.(CESGRANRIO BNDES/2007 administrador) O processo de
recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em
termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na
organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apoiam em
processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e
flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A
abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas:
I - processos individualizados;
II - poltica de generalizao;
III - modelo do homem econmico;
IV- baseado em metas;
V - nfase no futuro.
Esto corretas as premissas
(A) I e II, apenas.
(B) II e III, apenas.
(C) I, II e IV, apenas.
(D) I, IV e V, apenas.
(E) III, IV e V, apenas.

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4. (CESGRANRIO FUNASA /2009 administrador) Em um processo de
avaliao de desempenho podem ocorrer disfunes de percepo. No que diz
respeito aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Tendncia
Central. Dentre as descries abaixo, qual delas se enquadra nesta categoria?
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento dispensvel e que
desqualifica o aproveitamento dos recursos humanos da empresa.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicar os mais
fracos e supervalorizar os excelentes.
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, emitindo
julgamentos por meio do bom senso.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia de um aspecto geral
que afete a classificao de cada caracterstica em si, quer pelas
contaminaes de um prognosticador sobre o outro.
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que so prprios do
observador ou do avaliador.

GABARITO
1 2 3 4
C E B B

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