Seleccin, Administracin y Gestin de RRHH

Clima y Cultura Organizacional

Cuando una persona ingresa a una Organizacin, trae consigo su forma de ser, es
decir, una forma de pensar, sentir y hacer que le es caracterstica y tendr que
adaptar todo eso al medio ambiente, al entorno que esa organizacin le brinda.
lgunos tendrn que modificar mucho, otros poco, otros nada.
!endr que adaptarse a un con"unto de normas, polticas y reglamentos. un "efe, a
una tarea, a un grupo. todo eso llamamos medio ambiente.
#sto que incide sobre la persona, que a $eces le har sentir bien y otras $eces la
har sentir mal o regular, es lo que hace que al fin el hombre entregue su energa
plenamente o la escatime o la desperdicie.
Este medio ambiente esta compuesto por dos elementos esenciales:
- La cultura organizacional
- El clima organizacional
La cultura organizacional
%a cultura, es uno de los elementos importante que componen el medio ambiente de
una empresa, es aquello que $iene del pasado y que est impregnando cada uno de
los componentes de una organizacin.
&amos a definir la cultura organizacional como el con"unto de creencias, $alores,
suposiciones, smbolos, normas y modos de pensar compartidos por los miembros de
la organizacin.
' %os $alores o creencias son como las estrellas guas, que orientan el
funcionamiento de un grupo. (on sus cimientos. )o son rgidos como los
organigramas o las normas.
*ocas $eces estn escritos y cuando uno trata de escribirlas resulta buenas, $eraces
y constructi$as pero sin mucho que $er con la realidad. %os $alores de una
empresa pueden ser dispares como sus comportamientos. %os $alores son lo que
la empresa quiere lograr, por eso es imprescindible que sean conocidos por todos
sus integrantes.
$eces no es fcil trasmitir los $alores. *uede ser que el +irector los tenga
claros, en la transmisin a los empleados se des$irt,a.
Cuando las empresas tienen una filosofa clara y e-plcita en cuanto a su forma de
dirigir un negocio . es decir que tienen claros sus $alores/ y cuando los $alores
son conocidos y compartidos por todo el personal, es ms probable que tengan
0-ito.
!ambi0n tendr su propios smbolos1
' como se e-presa el status de una persona dentro de la organizacin .por
suuniforme, por e"emplo/.
' #l lengua"e que se utiliza, que palabras estn permitidas, cuales no son bien
$istas.
' *or su historia1 quien es su fundador, que estilo de direccin e"erce2 que mitos
tiene esa organizacin.
' Cual es su tradicin.
' (us rituales1 formas de reuniones, saludos, $estimenta, dise3o de la oficina, etc.
#n cuanto a sus normas y formas de funcionamiento, aqu entran en "uego las pautas
de comportamiento esperadas y determinadas e-plcitamente y aquellas que estn
determinadas implcitamente. *or e"emplo, dentro de las normas se fa$orece una
actitud proacti$a, se le da iniciati$a a los empleados o por el contrario lo que
pre$ale es una actitud pasi$a.
Ejemplos de mala cultura:
' rriesgarse es malo, el desarrollo es peligroso
' %as ri$alidades internas son saludables
' %os empleados que merecen confianza solamente son los ms allegados
' %a e-celencia no es un $alor.
' %os empleados no son $aliosos
' )o con$iene tomar decisiones, te pod0s equi$ocar
' qu el que manda soy yo, los dems solo cumplen lo que yo digo
' %o ms importante es ganar, no importa a que costo
' (i siempre lo hicimos as, 4por que ahora hay que cambiar5
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cultura organizacional
6 en el estudio de las organizaciones cultura equi$ale al modo de $ida de la organizacin en
todos sus aspectos1 ideas, creencias, costumbres, reglas t0cnicas, etc..'
6 las creencias y los comportamientos de las personas slo se pueden comprender en relacin
con su conte-to cultural.
6 la cultura organizacional es el con"unto de hbitos y creencias estableecidos a tra$0s de las
normas, $alores , actitudes y e-pectati$as compartidos por todos los miembros de una
organizacin2 el sistema de significados compartidos por todos los miemros que conforman
una organizacin, que distingue una organizacin de las dems2 el modo institucionalizado de
pensar y actuar de una organizacin.
6 cada organizacin culti$a y mantiene su propia cultura2
6 la cultura organizacional puede ser fuerte o d0bil.
6 representa las percepciones de los directi$os y de los empleados de la organizacin y refle"a la
mentalidad predominante en la misma2 o sea condiciona la administracin de personas.
6 representa el uni$erso simblico de la organizacin y proporciona un referente2
influyeindirectamente en la puntualidad, la producti$idad y la preocupacin por la calidad y
el ser$icio al cliente.
6 e-presa la identidad de la organizacin, se construye en el curso del tiempo e impregna todas
las prcticas2 constituye el enlace entre el presente y el pasado y contribuye a la
permanencia y la cohesin de la organizacin. por lo que los miembros de la misma,
aprenden, transmiten y comparten la cultura.
6 representa las normas informales no escritas que orientan el comportamiento y las acciones
diarias de losmiembros de una organizacin para alcanzar los ob"eti$os organizacionales.
seg,n Chia$enato la cultura define la misin y es la causa del surgimiento y el establecimiento
de los ob"eti$os organizacionales.
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El clima organizacional
#l clima organizacional . o moral como tambi0n se le llama / ha comenzado a ser
considerado como un factor de importancia dentro de las Organizaciones.
#n tiempos de guerra ha sido preocupacin de los lderes tomar conciencia del clima
o de la moral de los soldados al emprender una batalla. 7n buen clima o una alta
moral son $istos como condicionantes para ganar una guerra o no.
#n los deportes se obser$a como un equipo con mal clima o ba"a moral puede ser
$encido por un oponente de iguales condiciones competiti$as.
#l clima en una organizacin es un estado ms bien transitorio, dinmico.
#l aire que hoy se respira y que ma3ana puede cambiar. #s el $iento que hoy $iene
del sur y ma3ana puede $enir del norte.
#l clima organizacional es generado por los propios hombres y mu"eres que traba"an
en la empresa, siendo a su $ez condicionante del comportamiento. 8oy puede ser
positi$o y alentador pero en otro momento puede ser negati$o y pesimista. #s el
estado de nimo.
#l clima laboral se $incula de alguna forma con1
9 %a satisfaccin de la persona con su tarea
9 %a aceptacin de la persona por el grupo
9 %a coincidencia de ob"eti$os de la persona y el grupo.
#n general un grupo re$ela un buen clima cuando se dan estos condicionantes1
' #ntusiasmo
' Optimismo
' !raba"o en equipo
:ientras que se considera que e-iste un mal clima cuando aparecen los siguientes
indicadores1
' pata
' ;ndi$idualismo
' *esimismo
)orman :aier, autor del libro *sicologa ;ndustrial, considera que se puede
comprender el clima de un grupo $iendo su comportamiento. +e esta manera
establece diferentes grados1 Cuando en un grupo pre$alece el entusiasmo me"or es
su clima.2 cuando ms aptico aparece, peor se re$ela su clima laboral
%gicamente, cuando un grupo muestra ms entusiasmo es posible que realice su
tarea con mayor energa, ponga su m-ima entrega.
Indicadores del clima laboral
8ay $arios comportamientos puntuales en el mbito laboral que son indicadores
claros del clima que esta $igente en ese grupo
9 las quejas1 #l personal ele$a su que"a cuando algo relati$o a la relacin laboral no
satisface sus e-pectati$as, siendo un claro indicador de que el clima no es
bueno.
9 las indisciplinas1 !oda ruptura de las normas, sean estas e-plcitas o implcitas,
est indicando una forma de reaccin haca la empresa, siendo un e"emplo de
esto la impuntualidad, el producir comportamientos no acordes a lo esperado,
etc.
9 Paros o huelgas: (on una forma de protesta contra la empresa o sus autoridades o
sus polticas.
9 Bajo rendimiento1 :uchas $eces el rendimiento es ba"o intencionalmente tambi0n
como una forma de protesta haca la empresa.
9 Ausentismo1 Cuando no es "ustificado es un claro indicio de que las personas no
tienen inter0s en traba"ar, o en el peor de los casos, la ausencia es una forma de
querer causar alg,n mal a la empresa.
9 Alta rotacin1 Cuando el personal cambia de traba"o, abandonando la empresa,
con mayor frecuencia que lo normal es ndice de disconformidad.
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Algunas formas de identificar las condiciones del clima organizacional.
! aplicacin de encuestas a peque"a muestra representati#a$
! encuesta a la totalidad del personal de la empresa$
! utilizacin de buzones de sugerencias$
! carta al presidente de la compa"%a$
! sondeos con l%deres naturales de los empleados de base
! recorridos por las instalaciones
! inspeccin de puntos espec%&icos de las mismas

Elementos que benefician el clima organizacional

! el desarrollo de una estructura organizacional tendiendo a la horizontalidad$
! estableciendo l%neas de interaccin' mediante dependencias directas ( dependencias
indirectas )sta&&*
! creando comit+s o equipos interdisciplinarios &ormales ( permanentes cu(a in&luencia
a&ecte a #arios departamentos o gerencias$
! &ormando estructuras de tipo matricial$
! premios a los pro(ectos de mejora m,s impactante' no desde lo econmico sino como
repercusin en la din,mica laboral
! reglas ( normas claras' justas ( que est+n a disposicin
http://seleccionarecursoshumanos.blogspot.com/200/0!/clima"y"
cultura"organi#acional.html
$a di%erencia entre clima organi#acional y cultura organi#acional
Muchas personas tienden a confundir los trminos clima organizacional y cultura organizacin y
piensan que son lo mismo, pero, en realidad, no es as. Eisten algunas diferencias entre ellos y
que a continuacin aclararemos.
Cuando ha!lamos so!re clima organizacional, nos
referimos a las percepciones de los empleados de
su lugar de tra!a"o, la toma de decisiones, las
relaciones interpersonales entre los empleados
#"efes y compa$eros%, la comunicacin informal,
entre otros.
&odo lo anteriormente epuesto est' (inculado con
el am!iente la!oral.
Es algo as como la atmsfera dentro de la
compa$a o como )lo que se respira en ella* y tiene
que (er con el con"unto de sentimientos y
emociones fa(ora!les y desfa(ora!les con la cual
los empleados (aloran su tra!a"o.

+i una empresa tiene un clima organizacional fa(ora!le, esto repercute en una mayor calidad en la
(ida de su personal y, como consecuencia, se refle"ar' en sus productos y ser(icios. ,e all que
se diga que las percepciones so!re el clima organizacional son un elemento cla(e del
comportamiento de los indi(iduos en las organizaciones.
Mientras que cultura organizacional est' relacionada con las normas escrita #y a (eces hasta no
escritas% de una empresa que de!en ser seguidas por los cola!oradores para el correcto
funcionamiento de la organizacin y que puede incluir- +us planes estratgicos #(isin, misin,
o!"eti(os entre otros% y la gestin empresarial #procedimientos para capacitacin, procedimiento
para la toma de (acaciones, ausencias, etc.%
.ntes las empresas le da!an mucho nfasis a la cultura organizacional y descuida!an, un poco, el
clima. +in em!argo, se o!ser( que si se reforza!a el clima de forma tal que los tra!a"adores se
sintieran a gusto en sus puestos, podan rendir mucho m's y las organizaciones alcanza!an la
prosperidad deseada. ,e all que se le ha dado al clima organizacional el lugar de importancia que
merece.
+in em!argo, muchas empresas no sa!en cmo pueden crear o desarrollar un clima
organizacional fa(ora!le. /ara ello, es necesario que la organizacin proporcione o facilite lo
siguiente-
0actores fsicos adecuados como un lugar de tra!a"o conforta!le, tranquilo, en el cual se
encuentren todas las herramientas para desarrollar de una manera eficiente la la!or del
tra!a"ador. .dem's, el puesto o lugar donde desarrollar sus funciones de!e estar !ien
iluminado y reunir condiciones higinicas ptimas.
0actores sicolgicos los cuales de!en incluir la forma cmo el superior se refiere a sus
cola!oradores, cmo los trata, los incenti(a y los promue(e. .dem's, de!e dar la
confianza necesaria, para que las personas puedan poner a prue!a sus ideas y cometer
errores sin temor.
+istema de comunicacin interna y eterna apropiados para que todos los in(olucrados
estn plenamente al tanto de las necesidades y metas de la organizacin y (ice(ersa
/rocesos que garanticen la retri!ucin de ideas potencialmente 1tiles que pueden ayudar a
los cola!oradores a realizar sus funciones de una forma m's f'cil y eficaz me"orando, a la
(ez, los rendimientos de la empresa mediante sistemas de mritos !asados en premiar, ya
sea con un aumento de salario o a tra(s de promociones o capacitaciones, a aquellos
empleados que puedan crear e implementar ideas inno(adoras.

. (eces no es f'cil que un gerente general pueda determinarsi su organizacin posee un !uen
clima organizacin. /ara ello, de!e-
Medir los elementos del clima mediante encuestas, entre(istas, focus groups, entre otros
para conocer si eiste alg1n dficit o pro!lema.
2mplementar un proceso que permita que los empleados puedan pro(eer informacin so!re
el clima y contri!uir en el dise$o de acciones a seguir.
+i una empresa (alora su clima organizacional y hace que sta se fortalezca o me"ore, puede
lograr grandes !eneficios, ya que los tra!a"adores epondr'n ideas inno(adoras, soluciones
creati(as a pro!lemas que se presenten y ayudar'n a sus colegas lo cual fomenta la unidad y un
!uen tra!a"o de equipo y el crecimiento y de desarrollo de la propia empresa.
http://www.rrhh-web.com/clima_organizcional_y_cultura_organizacional.html
3Cmo gestionar clima y cultura organizacionales4
5a!lar de clima organizacional es hacer referencia a las condiciones fsicas y mentales que
influyen en la forma en que la gente se siente en su tra!a"o y por tanto determina el grado de
satisfaccin que una persona puede eperimentar en dicho am!iente.
6eneralmente, cuando se estudia el clima de una organizacin se analizan (aria!les tales
como las relaciones interpersonales, el apoyo eistente entre los miem!ros de un equipo, un
'rea, un departamento, el liderazgo, la relacin entre las 'reas y equipos de tra!a"o, el
am!iente fsico, la compensacin y !eneficios, los sistemas de comunicacin, la influencia del
apoyo de los lderes, y la comprensin de la estrategia, entre otros.
.lgunas empresas deciden hacer esta eploracin a tra(s de instrumentos predise$ados que
se aplican sin distingo alguno a cualquier compa$a.
Otras por su parte, dise$an instrumentos a su medida a partir de un an'lisis detallado de su
realidad y consideran (aria!les especficas que tienen una mayor importancia para esa
compa$a en particular. ,e otro lado, es com1n encontrar di(ersidad metodolgica- estudios
completamente cuantitati(os, estudios cualitati(os y estudios mitos.
En estos 1ltimos, se hace una fusin de los me"or de las dos metodologas- utilizan el an'lisis
estadstico para entender los resultados y aseguran su comprensin a fondo con la utilizacin
de grupos focales, para hacer registro de (i(a (oz de la gente y comprender de primera mano
su (i(encia.
/or lo general estos grupos focales se dise$an para sacar a1n m's pro(echo a la informacin
cuantitati(a deri(ada de los instrumentos.
Es importante resaltar que el estudio del clima en las empresas comenz a ser muy
importante hace ya (arias dcadas desde el momento en que se (io la relacin entre la
(i(encia de las personas en su tra!a"o y el ni(el de producti(idad.
En realidad cada (ez es m's clara la conein entre la forma en que una persona se conecta
con su tra!a"o y el logro de sus o!"eti(os y la producti(idad. 5oy en da un alto porcenta"e de
empresas otorgan tal importancia al clima que su gestin est' asociada a la gestin que de los
indicadores de clima hacen sus lderes, de tal suerte que incluso su compensacin est'
asociada a la gestin que hacen de estos indicadores.
En este sentido, la comprensin cada (ez m's afinada de lo que sucede en los di(ersos
am!ientes de tra!a"o se ha con(ertido en un an'lisis muy importante. /or esta razn el
estudio del clima en las organizaciones ha tomado una direccin m's especializada, y se ha
enfocado en (aria!les m's especficas, que inciden en la forma en que los di(ersos grupos
eperimentan el clima.
,e ah la tendencia a dise$ar estudios que den cuenta de los microclimas para tener
informacin especfica que facilite la toma de decisiones so!re la forma en que se requiere
dise$ar conteto de tra!a"o que nutran y generen el !alance entre el !ienestar y la
producti(idad.
7a razn parece o!(ia, pero hace unos a$os esto era impensa!le- en una misma empresa
pueden eistir (i(encias en el tra!a"o radicalmente diferentes de una a otra 'rea,
departamento o equipo.
8n caso tpico de este aspecto es lo que sucede con la influencia de un lder so!re su grupo
de tra!a"o en una compa$a que no eista identidad en el modelo de direccin o en la
concepcin de liderazgo, puede encontrarse con facilidad que un equipo reporta alta
satisfaccin en un am!iente muy similar, mientras que otro puede reportar gra(es pro!lemas e
insatisfacciones a pesar de que para todos se han dispuesto las mismas condiciones.
En estudios de esta naturaleza como en los de cargas de tra!a"o dise$ados por Consultora
5umana hemos podido encontrar que el peso del liderazgo, por e"emplo, puede llegar a un
9:;.
3Cmo gestionar el clima de modo que en realidad aporte al logro de los
o!"eti(os de la Empresa4
En primer lugar, (ale la pena aclarar que las inquietudes por e(aluar y me"orar el clima como
un factor determinante del ito de la Empresa es m's !ien una concepcin deri(ada del
grado de estructuracin y formalizacin de la Empresa.
7as empresas con un mayor grado de formalizacin tienden a preocuparse por gestionar su
clima la!oral. .lgunas poco formalizadas (en la importancia cuando aparece alg1n pro!lema
que tiende a generar un grado de desesta!ilizacin mayor al de su capacidad de manio!ra
para sol(entar pro!lemas con su din'mica tradicional.
.hora !ien dentro de las que gestionan el clima, a1n podemos encontrar dos tendencias- una
que comprende que la gestin del clima es una responsa!ilidad centrada en los equipos de
6estin 5umana, y otra que parte de la idea de que, si !ien es 6estin 5umana la due$a del
tema del me"oramiento del clima, en realidad el clima es responsa!ilidad de cada una de las
'reas con el apoyo y la orientacin de 6estin 5umana.
8nas pala!ras m's so!re estas empresas- parten de la premisa que afirma que cuando
eisten condiciones generales de compa$a que propenden por la seguridad, comodidad y
desarrollo de las personas, el clima de tra!a"o est' altamente regulado por la gestin del lder
so!re los diferentes sistema de inter-accin de su equipo y so!re la forma en que este lder
genera mecanismos para que sean las personas las que propongan planes de me"oramiento
de su am!iente de tra!a"o.
Eiste una tendencia cada (ez menos paternalista so!e la gestin del clima en donde
cola!oradores y lideres analizan sus condiciones, identifican sus responsa!ilidades, retan sus
recursos y generan planes para construir am!ientes de tra!a"o cada (ez m's saluda!les.
&l clima como %actor estrat'gico
5a sido ya suficientemente estudiada la relacin entre am!iente de tra!a"o y producti(idad, as
es que no me referir a ese aspecto, quiero m's !ien se$alar dos factores cla(es con relacin
al clima que m's de una (ez se pasan por alto- la primera hace referencia a la retencin del
talento, la hiptesis central radica en que en el marco del rele(o generacional que es
permanentemente en las organizaciones se detecta que las nue(as generaciones tienen como
epectati(a central contar con am!ientes de tra!a"o que claramente apoyen el desarrollo ya
que son cada (ez m's ricos en relaciones saluda!les y en donde el gozo por el tra!a"o se
conecta fuertemente con su orientacin al resultado.
7a segunda se enraza en el .,< de la organizacin y se refiere al hecho de que el clima de
tra!a"o cualquiera que este fuere, construye a tra(s del tiempo patrones culturales que
cuando son negati(os, limitadores o o!staculizadores del desarrollo atentan incluso con la
so!re(i(encia de la compa$a, es decir, la cultura de una organizacin es un acti(o estratgico
que asegura la sosteni!ilidad de la (enta"a competiti(a de una Empresa frente a sus
competidores y hoy en da es tenido en cuenta para las fusiones, adquisiciones e incluso es
un factor que cuando es conocido por los consumidores de productos y ser(icios esto puede
comprometer la eleccin que estos hagan.
/arece etrema la o!ser(acin pero en diferentes escenarios de consumidores se escuchan
frases como )no en esa empresa tratan mal a sus empleados prefiero comprar de esta otra=*
.s que ha!lar de clima es ir de la percepcin que las personas tienen de su am!iente de
tra!a"o, hasta la forma en que la 6estin de las condiciones del tra!a"o de una Empresa
aseguran que este am!iente apoye la producti(idad.
> es que un am!iente de tra!a"o sano con una clara orientacin de los lderes hace m's
sencillo, incluso, incrementar los ni(eles de eigencia, pues facilita la conein de los recursos
de las personas con los retos de la organizacin, ya que las personas perci!en una ganancia
importante para su desarrollo y sienten que con su comportamiento agregan (alor.
En sntesis podemos afirmar que una adecuada gestin del clima le genera mayor capacidad
organizacional a la Empresa para enfrentar sus retos. Entendemos la capacidad
organizacional como la forma en que una empresa logra utilizar sus recursos para enfrentar
las eigencias de su conteto interno y eterno y las con(ierte en un mecanismo de
fortalecimiento de sus capacidades diferenciadoras.
El concepto de cultura
/odemos definir la cultura organizacional como el con"unto de comportamientos, los sistemas
de creencias y presupuestos desde los cuales las personas que hacen parte de la Empresa
comprenden lo que (i(en.
7a cultura tam!in hace referencia al con"unto de normas, principios y (alores de que dispone
la organizacin para que las personas tengan par'metros de actuacin.
<ormalmente la cultura es perci!ida parcialmente por las personas que la (i(en, "ustamente
porque est'n inmersas en ella, de modo que algunas de sus caractersticas #Modelos
mentales, creencias, repertorio conductual% les pueden resultar relati(a o completamente
in(isi!les. En cierta forma podemos decir que a mayor ni(el de incorporacin de la cultura,
mayor ni(el de in(isi!ilidad.
7a cultura no se tiene, se (i(e y representa lo que la empresa es y pide a sus miem!ros. 7a
cultura se re(ela en lo que sucede en el da a da, en lo que las personas sienten cuando
e(ocan a la empresa.
8na !uena forma de identificar como la cultura est' presente en la gente que la (i(e es
interrogar por lo que sienten cuando se dirigen a su tra!a"o en la ma$ana. Otra puede ser la
forma en que una persona se refiere a su Empresa cuando alguien despre(enidamente le
pregunta- 3qu tal es la empresa donde usted tra!a"a4
7a cultura organizacional se con(ierte con el tiempo en un con"unto de significados que dan
cuenta de lo que somos en el conteto la!oral, a1n queriendo ser distintos, terminamos siendo
m's consecuentes con nuestra cultura de lo que imaginamos.
/or esta razn en muchas ocasiones puede suceder que confundamos la cultura deseada con
la cultura realmente (i(ida. &oda cultura contiene elementos potenciadores, diferenciadores y
elementos limitadores y que comprometen el futuro de la empresa. ,e ah que es importante
se$alar en relacin con la cultura organizacional aquello que le ha permitido la Empresa
crecer y ser me"or y aquello que la ha limitado.
?u es lo que hace la cultura y por qu es tan importante4 7a cultura organizacional organiza
la eperiencia, es decir, lle(a a las personas que la comparten a otorgar un sentido a lo que se
perci!e. 7e ofrece elementos a las personas para comprender lo que se (i(e dentro de la
Empresa. )0orma en que de!o interpretar lo que sucede aqu*.
&am!in la cultura Orienta la accin, es decir, le pone unos linderos al comportamiento y le
dice a las personas como se de!en comportar.
> finalmente la cultura genera cohesin, es decir, crea mecanismos para que las personas
eperimenten alg1n grado de enlace emocional con otros y de igual forma identifiquen alg1n
tipo de sentido de pertenencia.
7a cultura por tanto se epresa en las creencias #con(icciones no cuestionadas% de la gente
que la (i(e, sus (alores #principios de comportamiento aceptados por el grupo%, sus guiones
#mandatos de accin y proyeccin% y los patrones #secuencias de comportamientos que se
naturalizan en un sistema humano%.
En este orden de ideas la cultura eiste en la mente de las personas y en la forma en que
ellas inter-act1an, y regula la adopcin y utilizacin de los procesos y la tecnologa. 7a cultura
se con(ierte en el alma de una organizacin y en un mecanismo que acti(a las posi!ilidades
de ito o fracaso organizacional.
/or lo anterior resulta de a!soluta importancia identificar las caractersticas culturales de una
Empresa que facilitan o no el logro de sus retos, que proyectan o no los modelos mentales de
sus integrantes, que aseguran o desaseguran la estrategia, que generan apertura y flei!ilidad
o que por el contrario hacen de la organizacin un ente rgido y con poca capacidad de
manio!ra.
En sntesis es una responsa!ilidad gerencial ser conscientes de las caractersticas culturales
de la compa$a que se lidera y desde ese conocimiento tomar la decisin de emprender el
camino para fortalecer aquello que lle(ara a la compa$a hacia el futuro, eliminar aquello que
la limita e incorporar lo que no se tiene y se requiere para enfrentar los cam!ios y retos del
mercado.
@ale la pena en este punto referirnos al cam!io y al desarrollo cultural, tema que ha co!rado
1ltimamente mucha (igencia de!ido a que cam!ios tan dr'sticos en el mercado han o!ligado
a las empresas a dise$ar estrategias que no siempre son f'cilmente asimila!les por los
equipos de tra!a"o y las personas. En la dcada de los setentas las estrategias de negocio se
dise$a!an teniendo en cuenta la funcin de la cultura organizacional en su incorporacin e
implementacin.
5acia la dcada de los ochentas, las estrategias de negocio se focalizaron li!remente en los
retos del mercado sin pensar en la cultura, y simplemente una (ez se conta!a con la
estrategia se emprendan acciones para que los equipos y personas incorporaran elementos
para que la cultura se a"ustara de tal manera que fuera posi!le la implementacin de la
estrategia.
En la 1ltima dcada se han presentado esfuerzos deli!erados para dise$ar escenarios
culturales en las empresas que permitan estar m's alerta a las se$ales del mercado y que
permitan una me"or capacidad de repuesta y sentido de urgencia.
El gr'fico que aparece en la parte inferior nos muestra como el proceso de desarrollo de la
cultura de una empresa tiene (arios ni(eles que (an lo m's sencillo a lo m's comple"o. En la
medida en que transcurre el tiempo se a(anza en la construccin cultural y por tanto aparecen
m's (aria!les, hasta que se llega a la consolidacin de la propia identidad.
El primer ni(el, es el del conocimiento que de!en tener las personas so!re la cultura a
desarrollar. +e refiere a lo que espera la empresa de cada uno de sus miem!ros epresado
conceptualmente.
El segundo ni(el hace referencia al desarrollo ha!ilidades y actitudes acordes con la cultura.
El tercer ni(el contempla el desarrollo de h'!itos que muestren con claridad que las personas
est'n adoptando progresi(amente la cultura definida. El ni(el siguiente, el cuarto, hace
referencia a los modelos mentales y a la forma en que las personas comprenden y (i(en la
cultura, lo que se refle"a en el lengua"e utilizado en los diferentes escenarios la!orales.
0inalmente, ligado con lo anterior est'n los (alores que son principios !'sicos de actuacin
que regulan, ense$an y generan identidad y cohesin organizacional.
El potencial de cam!io cultural
3?u tan f'cil o difcil es para una compa$a transformar su cultura4
8na pregunta que se escucha en cualquier con(ersacin entre gerentes y equipos de 6estin
humana, y la respuesta casi siempre esqui(a se encuentra anclada a una serie de
consideraciones que (ale la pena precisar.
A. 7a primera consideracin se refiere al !alance entre las fortalezas culturales y las
limitaciones culturales. . mayores fortalezas mayores posi!ilidades de superar las
limitaciones.
9. 7a segunda se refiere al tipo de fortalezas y al tipo de limitaciones, es decir que las
caractersticas culturales al igual que los rasgos de personalidad en una persona tienen
diferentes grados de importancia y diferentes grados de implicacin seg1n sea el conteto y
los retos que tenga una compa$a.
B. El tercer aspecto se$ala el grado de )urgencia* que el conteto imprima a la compa$a
so!re sus a"ustes internos. Cuando la so!re(i(encia de la compa$a est' en "uego, mayores
pueden ser las posi!ilidades de mo(ilizacin interna de la empresa. &odo depende de la forma
en que la Empresa comprenda las eigencias y ponga en mo(imiento sus recursos para
adaptarse o anticiparse.
C. El cuarto hace hincapi en la predicti!ilidad del comportamiento organizacional en funcin
de los antecedentes histricos en procesos de cam!io. Es decir, cuando una compa$a
histricamente ha logrado gestionar procesos de cam!io eitosamente, por m's simples que
sean, esto se con(ierte en un indicador positi(o y genera una memoria organizacional que se
con(ierte en un recurso importante a ser considerado en el potencial de cam!io.
:. El quinto elemento se refiere a la (oluntad y respaldo gerencial. ?uiz's este es el aspecto
m's importante, y que de alguna forma genera un conteto propicio para el cam!io. Mientras
eiste (oluntad gerencial real y transparente eiste una mayor posi!ilidad de generar un
cam!io en la cultura organizacional.
D. El seto elemento es el dise$o del proceso de cam!io, el cual de!e ser sistem'ticamente
conce!ido e implementado desde el interior de la compa$a, en consonancia con la estructura,
soportado por un sistema de indicadores que den cuenta del proceso en detalle y que
permitan hacer permanentes a"ustes, liderado por las ca!ezas de la compa$a y mo(ilizado
por catalizadores del cam!io que son siempre actores internos de todos los ni(eles
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nizacion/clima_y_cultura_de_la_organizacion.asp