A GESTO E OS GESTORES

Texto de Apoio ao estudo do ponto inicial do programa

da unidade curricular de Introduo Gesto
do curso de licenciatura em Gesto
da Universidade de vora
Por
Carlos A. F. Marques
Maro, 2012
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A GESTO E OS GESTORES
O objectivo do conjunto de textos, de que este o primeiro a ser divulgado, o
de propiciar aos alunos do primeiro semestre do curso de licenciatura em gesto da
Universidade de vora uma leitura bsica fundamental para a apreenso dos conceitos
bsicos da gesto e promover uma viso ampla do mbito das reas do seu estudo bem
como do campo estruturado de conhecimentos que se podem nelas desenvolver e que so
objecto da unidade curricular de introduo gesto.
Neste primeiro texto dedicamo-nos definio e caracterizao dos primeiros dois
conceitos fundamentais: o da prpria gesto e o de gestor, o sujeito da gesto, ou seja
quem gere.
1.1 A definio de gesto e de gestor
Um conceito pode ser definido de formas diversas, podendo ser mais ou menos
sinttica, incluir mais ou menos termos e designaes, focar mais ou menos determinados
aspectos, ser mais ou menos actual. Por outro lado, tratando-se de boas definies, ainda
que diferentes nestes e, eventualmente, noutros aspectos, tm que ter a caracterstica
comum de enunciar, expressar e interpretar em que consiste esse conceito. Para definir
gesto e quem gere, o gestor, e os aspectos fundamentais em torno destas definies, vamos
socorrer-nos, sucessivamente, das definies apresentadas por dois autores (ver caixa 1.1).
Comecemos pela de Robbins and Coulter (p. 22) que definem gesto como a
coordenao e superviso do trabalho de outros para que as suas actividades sejam
desempenhadas eficiente e eficazmente.
Naturalmente que a definio de gestor,
quem gere, est explicita nesta definio e
quem coordena e supervisiona o trabalho
de outros para que as suas actividades sejam
desempenhadas eficiente e eficazmente.
Para percebermos e estarmos cientes de
que interpretamos esta definio da mesma
forma temos que comungar dos significados
das palavras, termos e designaes, utilizadas
na definio. A maior parte dos vocbulos,
tais como os de coordenao e de superviso,
de trabalho e de actividades, no levantam
quaisquer dvidas. Mas h dois termos, os que
qualificam o objectivo de as actividades serem
desempenhadas, eficiente e eficazmente, que
requerem um entendimento comum.
1.2 Padres de avaliao da gesto ou de desempenho do gestor
Os termos eficincia e eficcia referem-se a dois objectivos distintos de desempenho
da gesto e de quem gere, do gestor. O mesmo dizer que o desempenho dos gestores e da
sua gesto avaliado por padres relativos sua eficincia e sua eficcia (ver caixa 1.2).
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A eficincia respeita relao (rcio ou diviso) entre a quantidade de produto
produzida por unidade de factor empregue. Tem a ver com a capacidade do gestor
conseguir retirar o mximo proveito dos factores de produo que utiliza. Os recursos
so escassos pelo que o nvel de eficincia com que so usados leva a maiores ou menores
nveis de produtividade. A produtividade de uma mquina, medida em peas produzidas
por dia, o rcio das vendas mensais por
comercial, o nmero de animais abatidos
por dia e por trabalhador num matadouro,
so exemplos de indicadores que expressam
uma relao entre output por unidade de
input, ou seja, so medidas ou rcios de
eficincia. Eficincia tem, por conseguinte,
subjacente ou implcita uma relao de
transformao algo relacionada com uma
ptica de engenharia de produo no caso de
um factor (matria-prima, trabalho ou outro
factor de produo) ou de rentabilidade no
caso de um servio prestado relativamente ao
factor que o fornece.
A eficcia respeita relao entre os
resultados e os objectivos propostos. Tem
a ver com o atingir de objectivos e metas
definidos e alcanados e forma como se
conseguem realizar os resultados que se
pretendem alcanar, ou seja, tem a ver com
a forma como as decises contribuem para os objectivos. Tambm expressa em termos
relativos mas em funo dos resultados e no em termos dos factores ou recursos utilizados.
A eficcia avaliada em termos absolutos pelos resultados das decises tomadas face s
opes disponveis. A escolha acertada entre eventuais alternativas, o estabelecimento
adequado de prioridades entre actividades, a seleco adequada da estratgia de novos
produtos da empresa, so alguns exemplos de decises que sero avaliadas em termos de
eficcia, ou seja, em funo dos seus resultados efectivos relativamente aos nveis que se
procuravam alcanar.
Duas frases praticamente iguais na lngua inglesa so geralmente utilizadas (Robbins
and Coulter, p. 23) como menemnica para a diferena de padres de eficincia e eficcia
de avaliao de desempenho: "doing things right" e "doing the right things", ou seja, fazer
bem as coisas e fazer as coisas certas.
Quando nos referimos a eficincia a anlise mais centrada nos recursos ou meios para
utilizar enquanto que quando nos referimos a eficcia focamo-nos mais nos objectivos ou
resultados a alcanar. Recursos e objectivos so duas determinantes chave da gesto que
esto, por conseguinte, implcitas na definio de gesto apresentada. sua
caracterizao,
bem como sua relevncia no processo de tomada de deciso, que a seguir nos dedicamos.
1.3 Componentes chave e determinantes da gesto
Outra definio de gesto, menos actualizada, mais orientada para uma abordagem
econmica. mais tradicional, talvez por isso generalizadamente utilizada, que define gesto
como o processo de tomada de deciso de como afectar recursos limitados entre usos
alternativos de modo a optimizar determinados objectivos.
Esta definio constitui um bom ponto de partida para continuar a abordar
outros aspectos fundamentais do conceito de gesto, comeando pelo da perspectiva
de decompor as suas componentes chave, ou fundamentais, que tambm podemos
designar por determinantes da gesto (exactamente em termos de eficincia e eficcia)
que implicitamente, tambm, j se encontravam na anterior definio, mas que nesta so
explicitamente referidas.
Identifiquemos nesta definio geral
as palavras crticas, ou seja, as componentes
chave, sublinhando-as, de recursos,
objectivos e deciso, para as analisar e
caracterizar global. A caixa 1.3 apresenta
essas componentes e ilustra os pontos que
seguiremos ao longo da sua caracterizao.
1.3.1 Os Recursos
Os recursos so por definio limitados.
Ainda que a explorao do espao j seja uma
realidade, a prpria terra como planeta tem
recursos naturais esgotveis e impe outras
limitaes utilizao desses recursos, mesmo
para os renovveis, a bem da sua prpria
sustentabilidade. A sua disponibilidade pode
mudar do curto para o mdio e longo prazo,
mas regra geral tem sempre um limite. O
grau de acesso a esses recursos, habitualmente
agrupados nas designaes agregadas de terra, trabalho, e capital, varia (ver caixa 1.3.1).
A forma e as propores quantitativas e qualitativas em que se combinam estes tipos
de recursos constituem a tecnologia disponvel. atravs dessa tecnologia, "o estado da
arte" que caracteriza o grau de desenvolvimento de uma sociedade e das suas instituies,
que esses recursos so afectados a usos alternativos gerando riqueza, i.e., acrescentando
valor aos recursos usados no processo adoptado. A combinao quantitativa e qualitativa
dos recursos para gerar riqueza, depende de
trs grandes tipos de factores: Os naturais,
os tcnicos e institucionais, e os econmicos.
Os factores naturais dizem respeito aos
recursos de base. Numa interpretao ampla
do termo "terra", um dos tipos agregados de
factores que referimos, englobam-se nesta
designao todos os factores naturais, a terra
propriamente dita mas tambm todos os
recursos naturais, incluindo nomeadamente
a gua, os minerais, a energia, entre outros. A
localizao geogrfica determina desde logo
os climas, nomeadamente a temperatura e
a precipitao que os caracteriza. A relativa
disponibilidade de terra, dos tipos de solos,
e do seu potencial uso alternativo e sua
influncia nas leis biolgicas a que em
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particular a agricultura est naturalmente condicionada, em especial as relacionadas com
as condies necessrias ao crescimento das plantas e dos animais. Muitos recursos naturais
so utilizados em indstrias, extractivas e transformadoras, e constituem importantes
recursos endgenos para as actividades econmicas. Por exemplo, os recursos geolgicos,
como por exemplo as rochas ornamentais, so no caso de uma rea geogrfica do Alentejo
e de Portugal, um recurso natural fundamental. Mas os recursos naturais tambm so
determinantes para as actividades do sector tercirio. Note-se, por exemplo, a importncia
do clima para o turismo e as actividades de servios que lhe esto associadas, de
restaurao,
alojamento, entretenimento, geralmente includas no designado canal HORECA (Hotis,
Restaurantes e Cafs).
Os factores naturais esto relacionados com a eficincia da produo porque constituem
recursos potenciais que podem ser utilizados para produzir mais ou menos riqueza, ou seja,
mais ou menos eficientemente. Mas tambm se relacionam com a eficcia, por exemplo
consoante a escolha de actividades produtivas e produtos em que so usados so mais ou
menos determinantes para a prossecuo dos objectivos que se pretendem alcanar.
Os factores tcnicos e institucionais dizem respeito aos recursos capital e trabalho,
podendo este ltimo ter a designao de capital humano, alis, como os factores
naturais tambm so designados na nomenclatura da economia ambiental por capital
natural, mas tambm s caractersticas estruturais e acumuladas que os caracterizam
fruto das polticas gerais e sectoriais de desenvolvimento prosseguidas pela sociedade.
Reflectem-se numa determinada estrutura e organizao desses recursos determinada
por essas polticas estruturais, que se caracteriza pela infra-estrutura fsica, institucional
e tcnica, pelo capital humano e pelo "know-how" acumulado. A gesto e a capacidade
de organizao esto entre este tipo de factores que, frequentemente, se sobrepem aos
naturais ultrapassando as limitaes que esse tipo de recursos impe, transformando e
desenvolvendo as sociedades. A infra-estrutura fsica e institucional do sistema de acesso
e de transportes, da sade, da justia e da educao, ao sistema de investigao cientfica,
ao desenvolvimento tecnolgico e ao seu aproveitamento atravs da inovao, da adopo
de novas ou melhores tecnologias, da organizao social e das suas actividadessocio-
econmicas do trabalho e do lazer, da cultura e da cidadania. Estes factores esto tambm
relacionados com a eficincia das pessoas e das instituies que se acumula e se incorpora
de forma gradual no seu comportamento e que por isso passa a constituir capital tcnico
e institucional, ou dito de outra forma, a cultura e os princpios e valores que aliceram
a forma de viver dessa sociedade. A designao de capital traduz exactamente essa noo
de um recurso que ou em se investe e que se espera transforme e gere frutos no futuro.
Mas tambm traduzem e relacionam-se com a eficcia pois relacionam-se com o estado
de desenvolvimento atingido pela sociedade que representa a forma como conseguiu
alcanar os nveis de bem-estar desejados.
Assim, o trabalho e o capital, representam nesta concepo a formao e conhecimento
que est incorporado na sua utilizao, e outras formas de capital, ou conhecimento
incorporado na evoluo das tecnologias e dos factores, como bens de capital fsico
acumulado.
A vantagem comparativa depende destes dois primeiros tipos de factores. Estes dois
tipos de factores, o ltimo sub-dividido em factores tcnicos (conhecimento incorporado
no "know-how" tecnolgico e institucional por diferentes saberes de natureza tcnica e
cientfica incluindo os de gesto, economia, engenharia, arte, cultura) e capital humano
(educao geral e profissional), so considerados os factores explicativos da diferena da
produtividade do trabalho de pases em desenvolvimento e de pases desenvolvidos.
Os factores econmicos dizem respeito s polticas gerais macroeconmicas (fiscal,
monetria e cambial) e s polticas econmicas sectoriais (poltica de investimentos,
mercado de trabalho, poltica agrcola, industrial, comercial e do turismo) que so seguidas e
respectivos efeitos na criao de valor e na retribuio dos recursos utilizados. De particular
importncia, e resultante destas medidas, o nvel abertura e de abertura ou de proteco
da sociedade dado ou suportado pelas diferentes polticas gerais e sectoriais adoptadas.
Estes factores tambm tm a ver com a eficincia pois destinam-se a promover a
produtividade dos recursos utilizados, mas, fundamentalmente, tm a ver com a eficcia
pois procuram orientar a afectao dos recursos atravs de uma estratgia e de alternativas
de afectao de recursos atravs dos quais as polticas pblicas procuram atingir os nveis
de desenvolvimento e de bem-estar da sociedade desejados.
A competitividade depende, para alm dos anteriores dois tipos, dos factores
econmicos.
1.3.2 Os objectivos
A segunda palavra-chave da definio
de gesto, que referimos e sublinhmos
anteriormente, e que neste ponto nos
propomos analisar so os objectivos (ver
caixa 1.3.2).
Os objectivos dos indivduos variam,
consoante os recursos disponveis. Eles
dependem fundamentalmente do grau de
desenvolvimento da sociedade e dos seus
agentes econmicos. Em sociedades muito
pouco desenvolvidas, obter um nvel mnimo
de produo alimentar para auto-consumo
da prpria famlia, ou seja, para subsistir
fisicamente, o objectivo primordial da
famlia e do seu chefe de famlia, reduzindo-
se a gesto neste caso escolha das culturas
a produzir e constituindo a experincia e o
trabalho fsico as componentes fundamentais da sua prestao. O gestor neste caso
produtor
e, simultaneamente, consumidor. S depois de assegurado um nvel de auto-consumo a
gesto tem em considerao, ou responde, a variveis econmicas, nomeadamente preos.
A optimizao da retribuio econmica para os recursos utilizados, geralmente enunciada
como a maximizao do lucro, i.e., da riqueza criada ou do patrimnio acumulado, um
dos objectivos do gestor integrado numa sociedade comercial caracterizado por mercados
em que se transaccionam todo o tipo de bens e servios. Mas os gestores tm geralmente
outros objectivos, tais como a estabilidade econmica e financeira, em que o gestor quer
assegurar uma retribuio segura controlando o risco nas actividades a que se dedica e
trocando algum lucro por uma estabilidade da retribuio. A responsabilidade social,
que se traduz na conservao do recurso base, no desejo e na contribuio de manter a
capacidade produtiva dos factores naturais que utiliza e de conservar o ambiente que os
rodeia, de contribuir para a sociedade em termos dos seus objectivos fundamentais atravs
da criao de emprego e de distribuio dos benefcios e riqueza criada pelos colaboradores
de acordo com o seu mrito. Finalmente, o laser e a que representa a necessidade de dispor
de tempo para outras actividades familiares, sociais, recreativas e culturais, de acordo com
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as suas motivaes e preferncias, so tambm objectivos que globalmente se traduzem
em bem-estar e qualidade de vida a que todos aspiramos.
Estes objectivos so tambm particularmente influenciados pelo facto dos gestores se
constiturem, na sua grande maioria como trabalhadores individuais ou com as suas famlias
constituindo unidades de pequena ou mdia dimenso, a que corresponde a designao de
pequenas e mdias empresas (PMEs). Essa caracterstica tem um conjunto de implicaes
que se relacionam com o facto das suas actividades econmicas e da vida individual e da
famlia se confundirem, nomeadamente em termos de recursos e objectivos. O gestor
tem, nesse caso, um ciclo de vida que corresponde s etapas da vida do indivduo. Ambos,
o gestor e o indivduo, passam normalmente pelas fases de estabelecimento, expanso e
consolidao e de retirada do mercado correspondentes s de nascimento, crescimento,
maturidade e morte declnio do individuo, com a devida adaptao, que, obviamente,
determinam objectivos particulares em cada uma dessas fases.
1.3.3 A deciso
A ltima das componentes chave a que nos queremos referir da definio de gesto a
deciso (ver caixa 1.3.3). Para que as actividades sejam desempenhadas de forma eficiente
e eficaz, conforme definio atrs apresentada, necessrio tomar decises. Decidir
gerir, como com certeza j ouvimos dizer. As decises de gesto foram nessa definio
genericamente referidas como de superviso e coordenao do trabalho de outros. Nesta
seco vamos analisar os passos do processo de tomada dessas decises e agrup-los em
etapas ou funes da gesto, apresentar as reas funcionais e os tipos fundamentais dessas
decises e referir alguns dos mtodos que so
utilizados e que apoiam os gestores na
anlise
e tomada de deciso.
1.4 Os passos do processo de deciso
Para a tomada de deciso, o gestor
comea por identificar a questo ou o
problema que est sujeito a uma deciso
(ver caixa 1.3.3 esquerda). Para
equacionar
essa questo ou problema que se lhe coloca
recolhe e organiza a informao de forma a
identificar formas ou respostas alternativas
questo em mos. As vrias resolues ou
decises a tomar tm, naturalmente,
diversas
implicaes. A caracterizao das diferentes
solues alternativas exige a definio do
critrio ou critrios luz dos quais as
mesmas
sero avaliadas. Se o gestor tem vrios
critrios que considera relevantes tem que,
de alguma forma, definir a ponderao de cada critrio na deciso global. Naturalmente
que estes critrios so os objectivos que referimos no ponto anterior. Os objectivos so os
drivers ou as orientaes que guiam a tomada de decises pelo gestor. Avaliadas as
potenciais
decises em termos das suas consequncias face aos critrios estabelecidos, a deciso
tomada recaindo na soluo que melhor responde a esses critrios. Tomada a deciso
esto estabelecidos os objectivos a alcanar que traduzem a razo, ou seja, fundamentam
a escolha, pela opo feita.
Em seguida, o gestor prepara e executa a deciso tomada, programando, organizando,
dirigindo, executando, liderando e coordenando as aces necessrias. Naturalmente que
a complexidade da execuo depende do tipo de deciso e das suasvrias caractersticas. O
gestor pode ter, por exemplo, que calendarizar tarefas pois algumas dependem da execuo
prvia de outras, contratar pessoal especializado ou subcontratar algumas dessas tarefas,
celebrar contratos de emprstimos previstos com entidades bancrias, enfim concretizar
um conjunto de aces previstas nos planos detalhados de desenvolvimento do Project
em causa.
Finalmente, procede ao controlo avaliando os resultados, das actividades e da
explorao, que lhe fornecem, quando comparados com os resultados planeados, desvios
cuja anlise pode confirmar a deciso ou indicar a necessidade de ajustar ou rever a deciso
que tomou. Naturalmente, que este controlo tambm se vai realizando ao longo do perodo
de realizao do projecto, o que possibilita em tempo til corrigir a sua execuo. Esta
comparao pode ser feita com os objectivos estabelecidos, por exemplo, em termos de
perodo de tempo de realizao, custos, proveitos e lucros, encargos financeiros ou juros,
valores investidos, entre muitos outros indicadores.
O benchmarking, que exactamente esta comparao com valores standard ou padro
ou a comparao com boas prticas, outra forma de avaliar e verificar se o desempenho
atinge os nveis adequados tendo em conta idnticas ou similares caractersticas de
actividade, da conjuntura econmica, ou de outros factores determinantes da performance
do gestor.
Embora os passos do processo de deciso tenham, usualmente, a sucesso
apresentada,
frequentemente, num dos passos pode, por exemplo, ter que se regressar a um ou a
vrios passos atrs para rever aspectos que se
entendam adequados enquadrar ou formular
de forma diferente. Ou seja, embora seguindo
uma ordem os passos do processo de deciso
so interdependentes e podem ser mais ou
menos relevantes conforme o tipo, durao,
frequncia e consequncias da deciso. Em
alguns casos podem at ser simultneos.
1.5 As etapas da gesto
Estes passos do processo de deciso
podem ser agrupados em trs etapas da gesto
que so, tambm, designadas pelas funes
do gestor ou da gesto (ver caixa 1.4).
Os passos do processo de deciso de
identificao e caracterizao do problema,
recolha de informao e formulao de
solues alternativas, definio de critrios e
avaliao das decises alternativas, e a tomada
de deciso constituem o planeamento.
De forma mais genrica estes passos podem ser associados ao diagnstico, formulao
prospectiva de alternativas para a gesto, definio dos objectivos a alcanar e elaborao
dos planos em que o gestor avalia e determina o que e como se deve proceder para atingir
os objectivos (ver caixa 1.3.3 esquerda). O planeamento constitui a base de avaliao
que justifica o ajustamento a mudanas ou modificaes do ambiente natural, tcnico
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e institucional, e econmico. No planeamento atravs da elaborao de planos o gestor
decide antecipadamente que actividades vai desenvolver e como as vai fazer.
Depois da tomada de deciso o gestor passa etapa de implementao desses planos e
das decises tomadas nesses planos. Comea por organizar os recursos que sero
utilizados,
quem faz o qu, com que recursos e que tipo de superviso e coordenao necessria. A
organizao estabelece a estrutura de gesto em que se baseiam as relaes formais entre
as
pessoas, nomeadamente que funes tm e que actividades se desenvolvem nas diferentes
unidades, que contas necessrio prestar face ao que esperado dessas actividade e a
quem
se presta essas contas dos resultados, como reportamos dificuldades e quem suposto
diligenciar e resolver essas questes para realizar as actividades planeadas.
Para alm da organizao, na implementao tambm necessria a direco e a
execuo das tarefas. A direco a forma de influenciar as pessoas organizadas nessa
estrutura a proceder como desejado. Para que tal acontea, isto , para conseguir influenciar
as pessoas, necessrio comunicar, motivar e liderar. A direco envolve essas trs funes
fundamentais: A comunicao, a motivao e a liderana. Comunicar transmitir e
ser percebido em relao ao que desejado e estabelecido pelo gestor. A comunicao
envolve a percepo do empenho, dos sentimentos, do estabelecimento de uma relao
ou de um cdigo de mutuo conhecimento e de compreenso. Liderar influenciar o
comportamento dos outros para que faam o que o gestor deseja e estabelece. Motivar
promover e desenvolver a vontade de cumprir o que desejado e estabelecido pelo gestor.
A implantao dos planos e decises, outra das etapas da gesto, requer, por
conseguinte, organizao e direco.
Finalmente, necessrio acompanhar a execuo dos planos, monitorizar os
recursos empregues e avaliar os resultados que se obtm para os comparar com os planos
estabelecidos e com os resultados esperados. Este processo de comparao com standards
e padres esperados constitui o controlo, outra funo da gesto e dos gestores.
Embora estas funes tenham a sequncia apresentada, na realidade da gesto estas
funes so muitas vezes interdependentes e simultaneamente executadas. Adicionalmente,
estas funes no so pensadas de forma isolada. Quando se elabora o plano prev-se no
prprio plano a forma de o controlar, estabelecem-se os indicadores a utilizar e as metas e
resultados a alcanar. E, obviamente, tem que se pensar na sua implantao, pois tambm
necessrio estabelecer a organizao e definir a direco das actividades, para que sejam
implantadas adequadamente.
1.6 reas funcionais da gesto e tipos de deciso fundamentais
As questes de gesto que se pem aos gestores e os problemas que necessrio que
resolvam no so, obviamente, todas do mesmo tipo, da mesma natureza ou do mesmo
mbito tcnico. H, por exemplo, questes relacionadas com os mercados e a sua anlise
de relevncia para as vendas, nomeadamente sobre as caractersticas dos produtos que
os consumidores preferem, a forma como se comportam face a produtos concorrentes,
entre muitas outras. H questes de natureza financeira relacionadas com o marketing,
por exemplo o prazo de recebimento das vendas e a sua relao com a necessidade de
fundos de maneio, ou seja o dinheiro disponvel de tesouraria para fazer face a qualquer
despesa corrente ou gasto geral que seja necessrio efectuar. Tambm h aspectos de
produo ligados tecnologia ou engenharia do processo de produo do produto que
necessariamente tambm esto interligados com as caractersticas que queremos que o
produto incorpore indicadas pelo marketing. Mas h muitas outras reas especializadas
de questes que podem ser mencionadas, como as de contratar o pessoal especializado nas
diversas reas para responder s necessidades e s particularidades tcnicas que o gestor
tem que coordenar, as de definir a produo, circulao e disponibilizao de informao
de diferentes tipos indispensvel s diferentes reas.
Geralmente, a diversidade de questes relativas a diferentes reas de trabalho leva
especializao do trabalho e concentrao e desenvolvimento por reas funcionais com
ganhos de gesto. H decises e rotinas de funcionamento na rea do marketing e das
vendas, na produo, na rea financeira e administrativa que se relacionam com fluxos
fsicos e monetrios que envolvem clientes e fornecedores, trabalhadores, tcnicos e
gestores,
que tm particularidades tcnicas afins que tendem a agrupar-se em reas funcionais para
resolver com eficincia e eficcia as questes e ajustamentos que necessrio efectuar (ver
caixa 1.3.3 ao centro).
Em qualquer destas reas, as decises do gestor constituem as respostas s questes
crticas de o qu, onde, quanto, quando e como, seja de vender, produzir ou financiar as
actividades. Que produtos, onde, quanto, quando e como vamos vender. Sabemos produzir
esses produtos para vender, com que tecnologias alternativas de produo, que podem usar
diferentes combinaes de recursos e de produtos; e em que oportunidade e quantidade
de acordo com os factores de produo disponveis ou a adquirir e as produtividades das
tecnologias utilizadas e especializando a empresa em poucas produes ou diversificando
para diminuir riscos. E onde, quando, quanto e como podemos obter de fundos para
financiar as compras e a produo e gerar meios de pagamento pelos recebimentos das
vendas para o reembolso desses fundos.
So estas as elementares questes tipo em que se podem simplificar os desafios e as
decises de marketing e comercializao, produo e de financiamento que se estruturam
nas reas funcionais do marketing ou das vendas, das operaes ou da produo e
financeira.
Podemos designar estas como reas funcionais verticais pois estruturam-se em torno de
competncias tcnicas especficas fundamentalmente para cada uma dessas rea. Mas,
h outras reas funcionais de gesto, que se
autonomizam, em particular da rea funcional
geralmente designada de administrativa,
frequentemente ligada rea financeira e
em que, geralmente, tambm est sedeada a
contabilidade, que medida que os problemas
e as necessidades especficas que levantam se
tornam frequentes, complexos e exigentes.
Poderamos designar de horizontais, que
tambm requerem conhecimentos tcnicos
e que so necessrias transversalmente, como
por exemplo a dos recursos humanos, da
informtica e informao, da qualidade, entre
outras relevantes.
1.7 Os nveis da gesto e dos gestores
Ta l c o m o h d i ve r s a s re a s d e
especializao de questes e problemas que
se colocam e sobre as quais o gestor toma
decises de gesto tambm h diferentes nveis de gesto a que respeitam essas questes e
problemas principalmente em funo do alcance e do mbito de aplicao dessas decises,
da estrutura ou enquadramento temporal em que so equacionadas e para que so tomadas,
e do tipo de objectivos de gesto que visam alcanar (ver caixa 1.5).
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As decises que os gestores precisam de planear, implantar e controlar podem ser
estratgicas, tcticas e operacionais. Podem ser de nvel estratgico, respondendo aos
desafios e perspectivando uma orientao da gesto para o longo prazo, envolvendo a
instituio no seu todo e dando origem a planos estratgicos. Mas, tambm podem ser
tcticas, por dizerem respeito a decises alternativas para chegar no curto ou mdio prazo
a determinados objectivos. Finalmente, podem ter a ver com decises do dia a dia, de
rotina, ou seja, da operao de determinadas reas e no da globalidade da gesto. Neste
caso so planos operacionais. Naturalmente, que estes tipos de decises esto associadas
tambm a questes e problemas em anlise para deciso para atingir objectivos estratgicos,
tcticos e operacionais, respectivamente.
Os gestores que se ocupam destas decises tambm tm, obviamente, mbito e
funes
diferentes. Geralmente, as decises estratgicas so tomadas por gestores de topo. Ao
contrrio, decises de natureza operacional dizem fundamentalmente a gestores de primeira
linha que se ocupam da coordenao e superviso de operaes que incluem programao
e execuo de tarefas e actividades nessas operaes. As decises tcticas esto
usualmente
associadas s reas funcionais enquadrando e articulando essas opes no mbito dos
planos
estratgicos para estabelecer coerncia e alcanar sinergia nos resultados das suas aces.
Assim, as questes e problemas que necessrio equacionar e resolver no se situam
no mesmo nvel nem tm o mesmo mbito. Questes e problemas que se pem ao nvel
da instituio que tm a ver com todas as suas reas e de toda a instituio, normalmente
so estratgicas e so decididas, ainda que envolvendo e estimulando todos a dar a sua
contribuio, ao nvel da gesto de topo. Tambm, normalmente a esse nvel obviamente,
h funes de planeamento, de direco e de controlo. Por exemplo, o planeamento
estratgico trata da seleco das opes fundamentais a tomar no futuro.
Ao nvel tctico pode haver decises que afectam tambm toda a instituio ou apenas
parte dela. As reas funcionais tm cada uma, normalmente, um programa de gesto
estratgica articulado com o global da instituio e interligados em termos de diferentes
reas consoante as decises em anlise. Por exemplo, as decises sobre novos produtos
tm
interfaces entre a rea do marketing e do estudo do consumidor com a rea da produo,
onde o mesmo vai ser produzido. Estas decises so normalmente analisadas, preparadas
e propostas ao nvel intermdio de gesto.
J ao nvel operacional no seio de uma rea ou de uma seco h aspectos relativos a
operaes, calendarizao, prioridades, mtodos, que entre muitos outros tm a ver com
procedimentos e rotinas necessrios nessas reas, que normalmente so da especialidade
e requerem conhecimento tcnico especfico dessa rea, por exemplo de engenharia, de
contabilidade, de financiamento ou de direito. Essas decises operacionais so de nvel
de gesto de primeira linha, ou seja, de grupos de trabalho ou de seces especializadas
que tm a seu cargo um conjunto de operaes perfeitamente estabelecidas e definidas
em termos de recursos, tempos, actividades e produtos e servios.
1.8 As competncias dos gestores
Como veremos mais frente o termo competncia tem um significado preciso que
importa definir antes de o aplicar aos gestores.

Sendo as decises, as funes e a abrangncia institucional dos nveis da gesto e dos
gestores diferentes tambm natural que o perfil desses gestores, dito de outra forma,
que as suas competncias sejam diferentes ou mais adaptadas s funes e decises com
que lidam e que suposto coordenarem. Para conseguirem desenvolver as suas actividades
de coordenao e superviso e desempenharem com eficincia e eficcia as suas funes
consideradas globalmente, mais dirigidas para o planeamento, a direco ou o controlo
ou mais integradas numa das reas funcionais, os gestores necessitam de um conjunto
de competncias essenciais para liderar, motivar e comunicar com outros (ver caixa 1.6).
Para tomar decises, o dia a dia dos gestores, necessrio equacionar as questes
e os problemas. As competncias conceptuais so fundamentais para um gestor
entender o que est, fundamentalmente, em jogo nessas questes ou problemas. Estas
competncias so essenciais para conceber
a estratgia, saber configurar, delimitar e
formular num quadro de referncia o que
est em causa, procurar e conceber solues
e decidir avaliando e pesando as vantagens e
desvantagens das possveis solues, e passar
sua implementao organizando e dirigindo
as operaes e avaliando e controlando os
resultados. Perceber e antecipar quais os passos
e as actividades mais crticas, as fases em que
necessrio uma estratgia e direco cuidada,
onde podem surgir mais questes, como
preciso actuar nalguns sectores, entre muitos
outros aspectos, resultam de competncias
conceptuais dessas questes e problemas que
so fundamentais para os gestores.
As competncias conceptuais so
determinantes no processo de tomada das
decises estratgicas de gesto e nas actividades
de direco do gestor, que como referimos envolve necessariamente liderana, motivao
e comunicao. Mas para estas ltimas, h tambm outras competncias igualmente
fundamentais que so a capacidade de relacionamento humano, de entendimento dos outros,
de perceber as suas apreenses e dificuldades e de ajudar para a sua superao, de
persuaso
e de criao de confiana, de transmisso de dinamismo e de capacidade empreendedora,
em suma, competncias de relaes humanas. Obviamente que estas competncias so
indispensveis para os gestores em qualquer nvel institucional mas sero tanto mais
necessrias e relevantes quanto mais abrangentes e polivalentes forem as funes do gestor.
Finalmente, a gesto nas diferentes reas funcionais, conforme referimos, requer
conhecimentos especializados e experincia na sua aplicao, ou seja, os gestores tm
que possuir competncias tcnicas nas reas de especializao em que desenvolvem as
suas actividades. Tal particularmente relevante para gestores de nvel intermdio que
coordenam e supervisionam essas reas, mas igualmente relevante para divises ou seces
especializadas de marketing, de contabilidade, de operaes de produo, entre muitas.
Por exemplo, numa seco de produo, a formao profissional nos equipamentos, as
caractersticas tcnicas fundamentais para a sua operao, as especificaes dos factores
de produo e do trabalho para o seu funcionamento, so conhecimentos e competncias
fundamentais do gestor dessa seco.
1.9 Os modelos, mtodos e tcnicas de gesto
Para avaliar as opes alternativas e tomar decises eficientes e eficazes sobre questes
e problemas com que confrontam os gestores, como os diferentes profissionais, dispem
13
14
de modelos, mtodos e tcnicas mais ou menos sofisticados e mais ou menos complexos,
mais ou menos generalizadamente utilizados ou especificamente relacionados com as reas
da gesto, e mais ou menos especializados com as diferentes etapas da gesto (ver caixa
1.3.3 direita).
Comecemos por apresentar alguns dos modelos, mtodos e tcnicas utilizados
nas diferentes etapas da gesto. Os mtodos de planeamento, ou de modelao do
processo de tomada de deciso incorporam, mais ou menos elaboradamente, implcita
ou explicitamente, os objectivos, tendo em conta os recursos que os condicionam e
modelam as diferentes decises alternativas e seus ajustamentos face a alteraes de
factores naturais, tcnicos e institucionais e econmicos. A base metodolgica destes
mtodos so os princpios econmicos da teoria da produo e da teoria dos mercados,
que atravs da designada esttica comparada, ou seja a comparao de dois equilbrios de
mercado permitem avaliar as deslocaes na procura de factores e na oferta de produtos.
Esses princpios e, por conseguinte, os mtodos de planeamento baseiam-se, directa ou
indirectamente, nas funes de produo, que modelam a resposta da produo variao
de factores de produo, e no funcionamento dos mercados dos factores e dos produtos.
Menos ou mais elaborados do ponto de vista de formulao e exigncia de dados, os
mtodos de planeamento incluem os oramentos ou a gesto oramental (com uma ptica
privada e/ou social) parciais e globais, econmicos ou financeiros, que se caracterizam por
serem estticos e baseados em preos absolutos. Os projectos de investimento, incorporam
a varivel tempo, e por conseguinte, captam os efeitos do valor temporal do capital. Os
modelos de simulao que, embora sem poderem contar com um suporte terico, permitem
analisar tendncias e projectar cenrios de evoluo. J nos modelos de programao
matemtica o processo de deciso baseia-se em preos relativos e fornecem o conjunto de
possibilidades de produo tendo em conta os recursos disponveis e os seus preos sombra.
A teoria da utilidade esperada permite a introduo do risco na anlise de deciso, e as
redes e rvores de deciso permitem avaliar processos de deciso sequencial. Finalmente os
jogos permitem introduzir a interdependncia de decises de vrios gestores. A seu tempo
no estudo da gesto, num estdio mais avanado, estes modelos, mtodos e tcnicas sero
teis para apoiar a tomada de deciso.
Os mtodos de implantao das decises analisam as formas alternativas de
constituio
e de organizao, as suas vantagens e desvantagens, e avaliam a eficincia da organizao
e do
uso dos seus recursos, nomeadamente capital e trabalho, dos seus custos de oportunidade,
da elaborao da contabilidade e do apuramento de resultados e dos indicadores.
Os mtodos de controlo e de avaliao de desempenho tm por base a elaborao, e
anlise e comparao de indicadores e rcios baseados nos registos tcnicos e
contabilsticos
obtidos para avaliao das componentes financeira, econmica, de estrutura, de eficincia
e das actividades.
Os modelos, mtodos e tcnicas, como referimos, tambm se relacionam mais ou
menos com reas funcionais. Por exemplo, a gesto de stocks, as filas de espera, as redes
aplicam-se em particular s operaes e produo. Os mtodos contabilsticos e os
oramentos dedicam-se fundamentalmente rea financeira. Os mtodos de previso e
anlise de mercado so muito utilizados na anlise do comportamento do consumidor e
das suas consequncias, ou seja, na rea do marketing.
FOCANDO NA REALIDADE: A gesto e os gestores
APRESENTANDO uma iniciativa de gesto
GESTO Aulas Abertas uma iniciativa que consiste na realizao de duas aulas
por semestre lectivo, no mbito da leccionao da unidade curricular de Introduo
Gesto do primeiro semestre lectivo da licenciatura em gesto da Universidade de
vora, abertas Universidade e sociedade, em que participam empresrios e gestores
convidados a apresentar testemunho do seu caso, da sua formao, das alternativas
de percurso profissional e das suas opes, dos principais sucessos e fracassos com
que tiveram de lidar, da sua experincia e da sua evoluo. OS objectivos destas aulas
abertas so, precisamente, de sensibilizar o aluno para a importncia dos temas
e conceitos tericos fundamentais da Gesto atravs da demonstrao da sua a
aplicabilidade em contexto real com a anlise e estudo de casos de diferente natureza,
de demonstrar aos alunos a utilidade de adoptar um esprito e um comportamento
de iniciativa e de pr-actividade pela experincia prtica de cada caso dos convidados,
e de divulgar pela comunidade acadmica exemplos, perfis e factores determinantes
de sucesso da gesto e dos gestores e do seu contributo para a universidade, para
o conhecimento prtico e para a sua transferncia para a sociedade. Os primeiros
convidados desta iniciativa foram os gestores Francisco Balsemo e Filipe de Botton,
que a seguir apresentamos.
CONHEAMOS dois gestores
Francisco Balsemo uma personalidade snior,
de grande dimenso, no nosso meio econmico e
empresarial, mas tambm na rea social, cultural e
poltica. presidente e CEO (Chief Executive Officer) da
holding Impresa, S.G.P.S., S.A. e presidente da SIC. A
Impresa um grupo da comunicao social que detm
participaes em vrios jornais, revistas, distribuidoras e
na agncia Lusa (Expresso, Courier internacional, Exame,
Viso, Caras, Decorao, entre outras).
licenciado em Direito pela Universidade de Lisboa.
jornalista, como salientou na sua aula, foi secretrio
de direco e administrador do Dirio popular, fundador
e director do jornal Expresso.
fundador do Partido Popular Democrtico,
actualmente Partido Social Democrata, foi deputado e vice-presidente da Assembleia
Constituinte e deputado Assembleia da Repblica em vrias legislaturas, Ministro
do Estado Adjunto e Primeiro Ministro de dois Governos Constitucionais, e membro
do Conselho de Estado.
presidente e membro de Conselhos Gerais de vrias empresas, companhias,
associaes e fundaes, e de jris de prmios de elevado prestgio nacional e
internacional. agraciado de uma dezena de ordens honorficas de Portugal, Brasil,
Espanha, Itlia, Vaticano, Grcia, Hungria, Blgica e Jugoslvia.
Foi professor associado convidado da Faculdade de Cincias Sociais e Humanas
da Universidade Nova de Lisboa e presidente do seu Conselho Consultivo, membro
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do mesmo rgo no Instituto Superior de Economia e Gesto (ISEG), membro do
Conselho Geral da COTEC Portugal, associao Empresarial para a Inovao, e Doutor
Honoris Causa pela Universidade Nova de Lisboa e pela Universidade da Beira Interior.
Filipe de Botton CEO da Logoplaste, empresa que fundou com o seu pai em
1976, depois de terem perdido uma empresa aps a revoluo de Abril de 1974. Entre
1981 e 1992 representou em Portugal diversos bancos estrangeiros. Foi fundador e
membro da administrao da Interfinana e da Fonsecas
e Burnay Real State Management Society, vendida e
integrada no BCP e BPI, respectivamente, entre 1985
e 1991, ano em que passou a CEO da Logoplaste, que
a 3 maior empresa europeia conversora de plstico
rgido, com 54 fbricas em 14 pases da Europa, NAFTA,
Malsia e Brasil.
licenciado em Gesto de Empresas pela Universidade
catlica Portuguesa.
membro da administrao da COTEC Portugal,
Associao Empresarial para a Inovao, e da
administrao da REN (Redes Elctricas Nacionais). Est
empresarialmente envolvido, tambm, nos sectores da
hotelaria e resorts e do vinho. membro do Conselho
Estratgico da Universidade do Minho e do Conselho
Geral da Universidade de vora.
Questes para discusso
1. Considera a iniciativa Gesto Aulas Abertas e os seus objectivos relevantes? Que
sugestes para complementares nessa iniciativa ou que outras iniciativas sobre
gesto lhe parecem interessantes lanar para promover a qualidade da formao
em Gesto?
2. Que diferenas fundamentais apresenta o perfil destes dois gestores? A que se
devem, em sua opinio, essas diferenas?
3. Da apresentao dos dois gestores que concluses se podem tirar dos seus tipos
de competncias como gestores? Em que nvel da gesto se situam estes gestores?
As competncias que tm so as adequadas a esse nvel? Justifique.
4. Consulte os stios da Impresa (http://www.impresa.pt) e da Logoplaste (http://www.
logoplaste.com). Tente compreender pela informao disponvel os diferentes nveis
de gestores e as reas funcionais da gesto em que se envolvem.
Resumo
Neste texto introdutrio dedicmo-nos ao estudo dos conceitos de gesto e de
gestor. Definimos gesto e gestor e, naturalmente, percebemos a sua relao conceptual.
Dedicmo-nos aos padres por que so avaliados a gesto e os gestores, a eficincia e a
eficcia. Prosseguimos apresentando as componentes chave da gesto, os recursos, os
objectivos e a deciso. Detalhmos os aspectos fundamentais que destas componentes
que constituem as determinantes da gesto. Depois caracterizmos os passos do processo

de deciso, da identificao do problema at ao controlo da deciso da sua resoluo, e
generalizamos esses passos agrupando-os nas funes do planeamento, da implementao
e do controlo, incluindo a organizao e a direco, atravs da liderana, motivao e
comunicao. Em seguida, salientmos que as decises tambm tendem a agrupar-se em
reas de tcnicas de especialidade e referimo-nos s reas funcionais do marketing, da
produo e das finanas, ou mesmo em outras tendo em conta as necessidades e dimenso
das actividades, e as decises tipo que envolvem. As decises tambm dizem respeito, no
entanto, a diferentes nveis de gesto e de gestores, nomeadamente o estratgico, o tctico e
o operacional, de acordo com a abrangncia, a estrutura temporal e os objectivos da gesto
e dos gestores de topo, intermdios e operacionais, a que se referem, respectivamente. Para
desempenharem as funes referimo-nos primeiro s competncias conceptuais, tcnicas
e de relaes humanas que os gestores tm que ter e, consoante os nveis em que actuam,
as mais relevantes. Finalmente, salientmos e apresentmos alguns dos modelos, mtodos
e tcnicas fundamentais que apoiam a gesto e as decises dos gestores mais ou menos
dirigidos quer para as diferentes funes de planeamento, implementao e controlo, quer
para as diferentes reas do marketing, da produo e das finanas. Em seguida, focmo-nos
na realidade da gesto e dos gestores apresentando e discutindo uma iniciativa, Gesto
aulas abertas, e conhecendo dois gestores portugueses, Francisco Balsemo e Filipe de
Botton, convidados dessa iniciativa. No prximo captulo dedicamo-nos ao objecto da
gesto e dos gestores, as organizaes.
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Referncias e Bibliografia Recomendada
Lisboa, Joo, Coelho, Arnaldo, Almeida, Filipe, (2008), Captulo 1, Aspectos Gerais
da Empresa, Cap. 2 Teorias Organizacionais e Cap. 3 As Organizaes e o Meio
Ambiente, de Introduo Gesto de Organizaes, 2. Ed., Vida Econmica.
Marques, Carlos (2011), Captulo 1, O Planeamento como Etapa do Processo de
Deciso, de Planeamento da Empresa Agrcola, Manuais da Universidade de vora,
Escola de Cincias Sociais.
Robbins, Stephen P. and Coulter, Mary, (2009), Chapter 1 Introduction to Management
and Organizations, Chapter 2 Management History, Chapter 3 Organizational
Culture and Environment and Chapter 4 Global Environment, in Management
(tenth Edition), Pearson Prentice Hall.
Teixeira, Sebastio (2005), Captulo 1 A Gesto e a sua Evoluo e Captulo 2 A Empresa
e o seu Ambiente, de Gesto das Organizaes, 2. Edio, McGraw-Hill.