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EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin que permite realizar
un anlisis externo de una empresa, a travs del anlisis de la industria o sector a la que
pertenece.
Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria:
1. ivalidad entre competidores
!. "menaza de la entrada de nuevos competidores
#. "menaza del ingreso de productos sustitutos
$. Poder de negociacin de los proveedores
%. Poder de negociacin de los consumidores
El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un me&or anlisis del entorno de la
empresa o de la industria a la que pertenece ', de ese modo, en (ase a dicho anlisis, poder
dise)ar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades ' hacer frente a las amenazas.
1. Rivalidad entre competidores
*ace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria,
ofreciendo el mismo tipo de producto.
El grado de rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de
stos, se va'an igualando en tama)o ' capacidad, disminu'a la demanda de productos, se
reduzcan los precios, etc.
El anlisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o
venta&as competitivas con las de otras empresas rivales ', de ese modo, sa(er, por e&emplo,
si de(emos me&orar o redise)ar nuestras estrategias.
. Amena!a de la entrada de n"evos competidores
*ace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto.
"l intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta podr+a tener (arreras de entradas
tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de
canales de distri(ucin, falta de acceso a insumos, saturacin del mercado, etc. Pero tam(in
podr+an fcilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los
existentes, o precios ms (a&os.
El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite esta(lecer
(arreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la (,squeda de
econom+as de escala o la o(tencin de tecnolog+as ' conocimientos especializados- o, en todo
caso, nos permite dise)ar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.
#. Amena!a del in$reso de prod"ctos s"stit"tos
*ace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o
alternativos a los de la industria.
.n e&emplo de productos sustitutos ser+a las (e(idas gaseosas que podr+an ser sustitutas o
competencia de las aguas minerales.
/a entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede co(rar antes de que
los consumidores opten por un producto sustituto.
En anlisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite dise)ar estrategias
destinadas a impedir la penetracin de las empresas que vendan estos productos o, en todo
caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
%. Poder de ne$ociaci&n de los proveedores
*ace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores, por e&emplo,
mientras menor cantidad de proveedores existan, ma'or ser su capacidad de negociacin, 'a
que al no ha(er tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus precios.
"dems de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociacin de los
proveedores tam(in podr+a depender del volumen de compra, la cantidad de materias
primas sustitutas que existan, el costo que implica cam(iar de materias primas, etc.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores, nos permite dise)ar estrategias
destinadas a lograr me&ores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias
que nos permitan adquirirlos o tener un ma'or control so(re ellos.
5. Poder de ne$ociaci&n de los cons"midores
*ace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los consumidores o
compradores, por e&emplo, mientras menor cantidad de compradores existan, ma'or ser su
capacidad de negociacin, 'a que al no ha(er tanta demanda de productos, stos pueden
reclamar por precios ms (a&os.
"dems de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociacin de los
compradores tam(in podr+a depender del volumen de compra, la escasez del producto, la
especializacin del producto, etc.
0ualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un ma'or
poder de negociacin frente a los vendedores.
El anlisis del poder de negociacin de los consumidores o compradores, nos permite dise)ar
estrategias destinadas a captar un ma'or n,mero de clientes u o(tener una ma'or fidelidad o
lealtad de stos, por e&emplo, estrategias tales como aumentar la pu(licidad u ofrecer
ma'ores servicios o garant+as.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto
en 1980 por Michael E. Porteren su
libro Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco
fueras que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plao de un mercado o de alg!n
segmento de "ste. #a idea es que la corporacin
debe evaluar sus ob$etivos y recursos frente a "stas
cinco fueras que rigen la competencia industrial%
1. Amenaza de entrada de nuevos
competidores
El mercado o el segmento no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada
son f&ciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de
una porcin del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores
'ara un corporacin ser& m&s dif(cil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores est"n muy bien posicionados) sean muy
numerosos y los costos fi$os sean altos) pues constantemente estar& enfrentada a
guerras de precios) campa*as publicitarias agresivas) promociones y entrada de
nuevos productos.

3. Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser& atractivo cuando los proveedores est"n
muy bien organiados gremialmente) tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tama*o del pedido. #a situacin ser& a!n m&s complicada si
los insumos que suministran son claves para nosotros) no tienen sustitutos o son pocos
y de alto costo. #a situacin ser& aun m&s cr(tica si al proveedor le conviene
estrat"gicamente integrarse hacia adelante. +'ara una explicacin del concepto de
integracin hacia adelante ver El 'roceso de Evolucin de la 'laneacin Estrat"gica
,radicional-.

1. Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser& atractivo cuando los clientes est&n muy bien
organiados) el producto tiene varios o muchos sustitutos) el producto no es muy
diferenciado o es de ba$o costo para el cliente) lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy ba$o costo. . mayor organiacin de los compradores
mayores ser&n sus exigencias en materia de reduccin de precios) de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr& una disminucin en los m&rgenes de
utilidad. #a situacin se hace m&s cr(tica si a las organiaciones de compradores les
conviene estrat"gicamente integrarse hacia atr&s. +'ara una explicacin del concepto
de integracin hacia atr&s ver El 'roceso de Evolucin de la 'laneacin Estrat"gica
,radicional-.

2. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. #a situacin se complica si los sustitutos est&n m&s avanados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios m&s ba$os reduciendo los m&rgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria.
An tienes chance de ganar... pero creo
que
perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson...
'ara "ste tipo de modelo tradicional) la defensa consist(a en construir barreras de entrada
alrededor de una fortalea que tuviera la corporacin y que le permitiera) mediante la
proteccin que le daba "sta venta$a competitiva) obtener utilidades que luego pod(a utiliar en
investigacin y desarrollo) para financiar una guerra de precios o para invertir en otros
negocios.
Porter identific seis barreras de entrada que pod(an usarse para crearle a la corporacin una
venta$a competitiva%
1. Economas de Escala
/upone al que las posea) debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus
costos) dificultar a un nuevo competidor entrar con precios ba$os. 0oy) por e$emplo) la
ca(da de las barreras geogr&ficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos) nos
obliga a evaluar si la b!squeda de econom(as de escala en mercados locales nos resta
flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores m&s &giles que operan
globalmente.

2. Diferenciacin del Producto
.sume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto) la
compa*(a entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. 0oy
la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus me$oras al
producto existente buscando crear la percepcin de una calidad m&s alta) erosionan
"sta barrera.

3. Inversiones de Capital
1onsidera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr& una me$or
posicin competitiva frente a competidores m&s peque*os) le permitir& sobrevivir m&s
tiempo que "stos en una guerra de desgaste) invertir en activos que otras compa*(as
no pueden hacer) tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre
el poder pol(tico de los pa(ses o regiones donde operan.
0oy en d(a en la mayor(a de los pa(ses del mundo se han promulgado leyes
antimonoplicas tratando por lo menos en teor(a de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores m&s peque*os y m&s d"biles.
#a creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos
financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia) &gil
en sus movimientos t&cticos y se a$usta a las leyes antimonoplicas.
2o obstante su fuera financiera) la corporacin debe tener en cuenta que los
peque*os competidores pueden formar alianas o recurrir a estrategias de nichos.
.qu( Sun Tzu nos advierte%
3/i se efect!a un ataque en la proporcin de uno contra die hay que
comparar) en primer lugar) la sagacidad y la estrategia de los generales
contendientes...3
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
/er(a el caso cuando compa*(as establecidas en el mercado tienen venta$as en costos
que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de
cual sea su tama*o y sus econom(as de escala. Esas venta$as pod(an ser las patentes)
el control sobre fuentes de materias primas) la localiacin geogr&fica) los subsidios del
gobierno) su curva de experiencia. 'ara utiliar "sta barrera la compa*(a dominante
utilia su venta$a en costos para invertir en campa*as promocionales) en el redise*o
del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnolog(a para evitar que
la competencia cree un nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribucin
En la medida que los canales de distribucin para un producto est"n bien atendidos por
las firmas establecidas) los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores
que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de m&rgenes de
utilidad para el canal) compartir costos de promocin del distribuidor) comprometerse
en mayores esfueros promocionales en el punto de venta) etc) lo que reducir& las
utilidades de la compa*(a entrante. 1uando no es posible penetrar los canales de
distribucin existentes) la compa*(a entrante adquiere a su costo su propia estructura
de distribucin y a!n puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de
parte del mercado.
6. Poltica ubernamental
#as pol(ticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes) normas y requisitos. #os gobiernos fi$an) por e$emplo)
normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y
seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin
tecnolgica y que adem&s alertan a las compa*(as existentes sobre la llegada o las
intenciones de potenciales contrincantes. 0oy la tendencia es a la desregulariacin) a
la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias) a concertar con los influyentes
grupos de inter"s pol(tico y econmico supranacionales y en general a navegar en un
mismo oc"ano econmico donde los mercados financieros y los productos est&n cada
ve m&s entrelaados.
#a estrategia es incrementalmente din&mica. #as fuentes de venta$as tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plao. #as barreras tradicionales de entrada al mercado est&n
siendo abatidas por $ugadores h&biles y r&pidos. #a fortalea de una estrategia dada no est&
determinada por el movimiento inicial) sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a
las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los
clientes a trav"s del tiempo.
El "xito de la estrategia depende de que tan efectivamente "sta pueda mane$ar los cambios
que se presenten en el ambiente competitivo. #a globaliacin y el cambio tecnolgico est&n
creando nuevas formas de competencia4 la desregulariacin est& cambiando las reglas de la
competencia en muchas industrias4 los mercados se est&n volviendo m&s comple$os e
impredecibles4 los flu$os de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est&
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho m&s
r&pidamente.
Esta competencia acelerada nos est& diciendo que ya no es posible esperar por la accin del
competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es
anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. 1ada movimiento de la
competencia debe enfrentarse con una r&pida contramaniobra) puesto que cualquier ventaja es
meramente temporal.
Anlisis Porter de las cinco fuerzas
El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el
economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que inlu!en
en la estrate"ia competiti#a de una compa$%a que determinan las consecuencias de
rentabilidad a lar"o pla&o de un mercado, o al"'n se"mento de (ste. )as primeras
cuatro uer&as se combinan con otras #ariables para crear una quinta uer&a, el
ni#el de competencia en una industria.
La rentabilidad de un sector industrial ! de sus empresas
Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el xito o el fracaso de un sector o de una
empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos
dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes, que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
2. Poder de negociacin de los proveedores. !n mercado o segmento del mercado no ser atractivo
cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tama"o del pedido. #a situacin ser a$n ms complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. #a
situacin ser a$n ms cr%tica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse &acia delante.
3. Poder de negociacin de los compradores. !n mercado o segmento no ser atractivo cuando los
clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muc&os sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de ba'o costo para el cliente, lo que permite que pueda &acer sustituciones por igual o a
muy ba'o costo. ( mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de
reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una
disminucin en los mrgenes de utilidad. #a situacin se &ace ms cr%tica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratgicamente sindicalizarse.
. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. !n mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales. #a situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms ba'os reduciendo los mrgenes de utilidad de la
corporacin y de la industria.
!. "a rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms dif%cil competir en un mercado o
en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fi'os sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campa"as publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
"Cu#ndo se utiliza el an#lisis de las 5 fuerzas de P$%&E%'
1. *uando deseas desarrollar una #enta+a competiti#a respecto a tus ri#ales.
2. *uando deseas entender me+or la din,mica que inlu!e en tu industria !-o
cual es tu posici.n en ella.
3. *uando anali&as tu posici.n estrat("ica ! buscas iniciati#as que sean
disrupti#as ! te ha"an me+orarla.
Pero )nternet &a cambiado algunas de las bases de las que part%a Porter en *+,- para cada uno de los 5
factores. Porter mismo, a lo largo de estos a"os, &a ido modificndolas y adaptndolas al mundo actual
Amenaza de nuevos competidores
E/istencia de barreras de entrada.
Econom%as de escala .
0ierencias de producto en propiedad.
1alor de la marca.
*ostes de cambio.
2equerimientos de capital.
3cceso a la distribuci.n.
1enta+as absolutas en coste.
1enta+as en la cur#a de aprendi&a+e.
2epresalias esperadas.
3cceso a canales de distribuci.n
Me+oras en la tecnolo"%a
La amenaza de productos sustitutos
Propensi.n del comprador a sustituir.
Precios relati#os de los productos sustitutos.
*oste de cambio del comprador.
4i#el percibido de dierenciaci.n de producto.
0isponibilidad de sustitutos cercanos.
Intensidad de la rivalidad de los competidores
Poder de los compradores.
Poder de los pro#eedores.
3mena&a de nue#os competidores.
3mena&a de productos sustituti#os.
*recimiento industrial.
5obrecapacidad industrial.
6arreras de salida .
0i#ersidad de competidores.
*omple+idad inormacional ! asimetr%a.
1alor de la marca.
*uota de coste i+o por #alor a$adido.
Estudie el ambiente e/terno en especial el ambiente industrial
0etecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al
promedio
7dentiique la estrate"ia que requiere la industria atracti#a para obtener 25P
8rendimientos superiores al promedio9
0esarrolle o adquiera los acti#os ! habilidades necesarios para poner en
practica la estrate"ia
El obierno
(unque fuera de las 5 fuerzas definidas por .. Porter, el gobierno tiene sin duda una importante
incidencia y muc&os autores agregan ste como una sexta fuerza al anlisis. El gobierno puede limitar o
impedir el ingreso a determinadas industrias utilizando una normativa restrictiva. Estas restricciones son
bastante utilizadas en temas de sanidad, alimentacin y seguridad, adems todos estos puntos son
bastantes favorables para las empresas ya consolidadas en el mercado, pues pienso yo que anualmente se
tienen que renovar las estrategias con respecto a cada punto.
6arrera de entrada
En Econom%a una barrera de entrada son todos aquellos obstculos que surgen en el camino de una
firma que quiere ingresar en un nuevo mercado.
#as barreras de entrada son una medida de la competitividad de un mercado.
6arreras de entrada para una irma en un mercado
(lgunas de estas barreras:
Gasto de inversin : especialmente en industrias con "randes econom%as
de escala o monopolios naturales.
Regulacin del mercado : en caso e/tremo pueden hacer imposible la
entrada en el mercado instaurando un monopolio le"al.
Dumping : la competencia establece un precio por deba+o de coste
arontando p(rdidas que la irma entrante no se puede permitir. 7le"al en
muchos casos pero di%cil de demostrar.
Propiedad intelectual : las patentes dan el derecho le"al a la e/plotaci.n
de un producto durante un per%odo de tiempo.
Economas de escala : las irmas e/perimentadas ! de "ran tama$o
producen a un menor coste que las irmas peque$as ! de creaci.n reciente,
por lo que pueden i+ar un precio que las nue#as irmas no se pueden
permitir.
Globalizacin : )a entrada de competidores "lobales en un mercado local
diiculta la entrada de competidores locales.
Lealtad de los consumidores: los consumidores pueden mostrarse
reticentes a cambiar un producto al que est,n acostumbrados.
Publicidad : las irmas !a establecidas pueden pon(rselo di%cil a los nue#os
competidores haciendo un "asto e/traordinario en publicidad que las irmas
entrantes no pueden permitirse.
ID : al"unos mercados como el de microprocesadores requieren de una
in#ersi.n tan alta en 7;0 que hace casi imposible que las nue#as empresas
alcancen el ni#el de conocimiento de las !a asentadas.
!ostes irrecuperables : la in#ersi.n que no se puede recuperar si se desea
abandonar el mercado aumenta el ries"o de entrada en el mercado.
*lasiicaci.n ! e+emplos
.ic&ael Porter clasifica los mercados en cuatro casos generales:
3lta barrera de entrada, alta barrera de salida. E+emplos:
telecomunicaciones, ener"%a.
3lta barrera de entrada, ba+a barrera de salida. E+emplos: consultor%a,
educaci.n.
6a+a barrera de entrada, alta barrera de salida. E+emplos: hosteler%a,
siderur"ia.
6a+a barrera de entrada, ba+a barrera de salida. E+emplos: comercio
electr.nico, minorista.
Econom%a de escala
#a econom#a de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel ptimo de
produccin para ir produciendo ms a menor coste, es decir, a medida que la produccin en una empresa
crece /zapatos, c&icles, bastones, ca'as de cerillas...0, sus costes por unidad producida se reducen. 1uanto
ms produce, menos le cuesta producir cada unidad.
En otras palabras, se refiere a que si en una funcin de produccin se aumenta la cantidad de todos los
inputs utilizados en un porcenta'e, el output producido puede aumentar en ese mismo porcenta'e o bien
aumentar en mayor o menor cantidad que el mismo porcenta'e. 2i aumenta en el mismo, estar%amos ante
econom%as constantes de escala, si fuera en ms, ser%an econom%as crecientes de escala, si fuera en
menos, en econom%as decrecientes de escala. 1om$nmente, cuando se dicen simplemente 3econom#as de
escala3, se refieren a las crecientes, ya que estas denotan una funcin bastante venta'osa desde el punto
de vista econmico, porque significa que la produccin resulta ms barata por trmino medio cuanto
mayor es el empleo de todos los recursos. 4esultar%a, por e'emplo, ms barato por unidad producir 5--
unidades que 6--, si aumentamos en la misma cantidad todos los recursos empleados para ello /y el
precio de cada recurso por unidad no cambiase0
Para analizar el fenmeno de las econom%as de escala se suele considerar la relacin entre los aumentos
de produccin /output0 causados por los aumentos en los factores de produccin /inputs0. 78u ocurre
cuando una empresa, por e'emplo, dobla la cantidad que utiliza de inputs /el doble de traba'adores, el
doble de capital...09 2i el resultado es que la produccin aumenta ms que el doble, entonces se dice que
la empresa est caracterizada por econom%as crecientes de escala. :sta es una situacin de cierto inters
en econom%a, puesto que implica que se puede producir con menores costes a medida que se aumenta el
nivel de produccin. Esto est muy estrec&amente ligado a la concentracin empresarial, en la medida en
que en un proceso productivo afectado de econom%as de escala crecientes, una sola empresa ms grande
produce con un menor coste que dos empresas ms peque"as.
2i no se tiene una econom%a de escala no se puede traba'ar en mercado, porque no es un mercado
competente /&ay una empresa que &a logrado su proceso de fabricacin ptimo, logrando reducir su coste
marginal0. #a solucin para esto son las tarifas, fi'adas por los reguladores en base a lo que cuesta de
media producir un producto; en estos casos, el coste medio es ms alto que el coste marginal
(lgunos factores que determinan la existencia de econom%as de escala ser%an:
2eparto de los costes i+os entre m,s unidades producidas 8disminuci.n del
coste medio9.
Me+ora tecnol."ica.
7ncremento de racionalidad en el traba+o 8di#isi.n del traba+o,
especiali&aci.n...9.
*ausas no controlables por la empresa 8por e+emplo disminuci.n del precio
de un insumo
#as econom%as de escala se basan en el principio de que la ampliacin de la escala de produccin permite
que la produccin crezca ms rpidamente que los insumos. Es decir si se incrementan proporcionalmente
todos los insumos, la produccin se incrementa ms que proporcionalmente; lo que generar%a costos
medios y costes marginales decrecientes en una industria determinada. #a idea fondo es que existen
ciertas industrias, como en la electricidad, que opera con costos fi'os muy altos y costos variables muy
ba'os, lo que &ace que el costo unitario sea decreciente. En consecuencia es ms eficiente que una sola
empresa abastezca a este mercado en lugar de dos o ms al mismo tiempo.
Para el caso del sector elctrico se considera que el transporte y la distribucin son monopolios naturales
dada la naturaleza de su infraestructura.
<istricamente se &a considerado el transporte elctrico como un monopolio natural. #as razones que se
&an presentado van del lado de las econom%as de escala que se presentar%an en el sector.
En efecto, los datos emp%ricos en los a"os sesenta y setenta mostraron una disminucin en los costos
marginales a medida que la capacidad aumenta. Esto quiere decir que el costo de transmitir un => extra
por una l%nea disminuye al aumentar la tensin, y por tanto su capacidad.
El transporte elctrico puede presentar econom%as de escala de gran magnitud.
*
(s%, puede resultar
econmicamente ms eficiente contar con una sola l%nea operando que dos o ms de menor capacidad, de
esta forma, ser%a menos costoso, que exista slo una empresa encargada de construir y operar una l%nea,
que dos o ms empresas en competencia.
?e esta forma se configura la descripcin de monopolio natural. #as econom%as de escala se dan como
resultado de la configuracin f%sica de las l%neas, y no sobre la administracin de stas, esta inferencia
permite establecer con me'or exactitud el alcance del monopolio.
2i bien podr%an existir econom%as de escala en la administracin de las l%neas de transporte, estas no son
significativas, siendo probablemente menores que las potenciales eficiencias dinmicas.
Esto indica que las econom%as de escala, y por tanto el monopolio natural, son a nivel de cada l%nea de
transporte por separado y no a nivel del con'unto de l%neas de una red.
Esto posibilita la existencia de distintas empresas construyendo y administrando distintas l%neas,
manteniendo una suerte de exclusividad entre 6 nodos, estas empresas no compiten entre s%, puesto que
son monopolios individualmente, esta configuracin de mercado permite seguir aprovec&ando las
econom%as de escala presentes de forma in&erente en el sector.
#a existencia de econom%as de escala requiere una masa cr%tica determinada para poder resultar
competitivos en el sector
)as econom%as de escala ! el comercio internacional
2eg$n la teor%a neoclsica del comercio internacional, plasmada en el .odelo <ec@s&erAB&lin, en el caso
de dos pa%ses,
uno con abundancia de capital que produce productos manufacturados que son intensivas en capital y otro
con abundancia relativa del factor traba'o que produce materias primas que son intensivas en traba'o, si
ambos presentan rendimientos constantes de escala y funcionan en competencia perfecta, el comercio que
se producir entre ellos llevar a que el pa%s abundante en capital exporte $nicamente manufacturas e
importe alimentos.
En este caso el comercio se explica completamente a travs de la venta'a comparativa.
1uando existen rendimientos crecientes de escala, es decir los costes medios disminuyen a medida que
aumenta la produccin y el mercado de los productos manufacturados, en vez de funcionar en forma de
competencia perfecta, lo &acen en forma de competencia monopol%stica seg$n el modelo de 1&amberlain.
En esta situacin se va producir una especializacin, ya que a ninguno de los pa%ses le conviene satisfacer
completamente la demanda de productos manufacturados que &acen sus ciudadanos porque si lo &acen no
pueden aprovec&ar las venta'as de las econom%as de escala.
(l existir rendimientos crecientes a escala, a las empresas les conviene especializarse en determinados
bienes y satisfacer tanto la demanda nacional interna como la demanda externa de otros pa%ses de esos
productos.
?el mismo modo, las empresas del otro pa%s se especializarn en otro tipo de bienes manufacturados y
aprovec&arn las econom%as de escala para aumentar su produccin y servir a ambos mercados.
Por lo tanto lo que sucede es que, dada la diversidad de la demanda de productos manufacturados en
ambos pa%ses, el pa%s (, a pesar de ser un exportador neto de productos intensivos en capital, tambin
demandar productos manufacturados producidos en el pa%s C, dando lugar a un comercio de tipo
internacional de tipo intraindustrial.
#os consumidores de los dos pa%ses se vern beneficiados porque disfrutarn de una mayor variedad de
productos y adicionalmente pagarn un menor precio por los mismos, derivado de la reduccin de costes
que provocan los rendimientos crecientes a escala.
En resumen, la introduccin de las econom%as de escala en el modelo de comercio internacional, ampl%a la
explicacin de por qu se comercia, a"adiendo matices y peculiaridades al modelo general.
1. 1efinir fuerzas claves del entorno
0onsiste en determinar las fuerzas o factores que podr+an tener influencia 'a sea negativa o
positiva en la empresa.
Estas fuerzas o factores externos pueden ser:
F"er!as econ&micas
*ace referencia a las fuerzas que afectan la situacin macroeconmica del pa+s, es decir, al
estado general de la econom+a.
/as principales fuerzas econmicas son la tasa de crecimiento del producto nacional (ruto, la
tasa de inflacin, la tasa de inters, ingreso per cpita, tendencias de desempleo,
devaluacin de la moneda, (alanza comercial, (alanza de pagos, dficit fiscal, etc.
F"er!as sociales' c"lt"rales' demo$r()icas * am+ientales
Entre las principales de estas fuerzas estn las tasas de fecundidad, tasas de mortalidad,
enve&ecimiento de la po(lacin, estructura de edades, migraciones, estilos de vida, actitudes
ante el tra(a&o, control de la contaminacin, responsa(ilidad social, etc.
F"er!as pol,ticas' $"+ernamentales * le$ales
Estas fuerzas de(en ser tomadas en cuenta especialmente cuando se depende de contratos '
su(sidios del go(ierno. 1e(en ser tomadas en cuenta tam(in antes de entrar en operaciones
en otros pa+ses, ' lo mismo cuando se va a a(rir un negocio, por e&emplo, se de(e averiguar
so(re el otorgamiento de permisos o licencias antes que decidir la u(icacin definitiva del
negocio.
Entre las principales de estas fuerzas estn las regulaciones gu(ernamentales, le'es de
patentes, le'es so(re monopolios, tarifas fiscales, aumento del salario m+nimo, esta(ilidad
&ur+dica, esta(ilidad tri(utaria, prospectos de le'es, etc.
F"er!as tecnol&$icas
/as fuerzas tecnolgicas podr+an ser las amenazas ms graves, (asta con recordar el n,mero
de empresas que funciona(an hace unos a)os ' que han de&ado de funcionar por la aparicin
de nuevas tecnolog+as.
Estas fuerzas a(arcan las nuevas maquinarias, nuevos equipos, nuevos procedimientos de
produccin, nuevos sistemas de comunicacin, nivel tecnolgico, tecnolog+as de informacin,
etc.
F"er!as del entorno de acci&n directa
/as cuales a su vez estn conformadas por:
F"er!as de la competencia: competidores, sus estrategias, fortalezas, de(ilidades,
venta&as competitivas, capacidades, recursos, o(&etivos, estrategias, volumen de ventas,
participacin en el mercado- entrada al mercado de nuevas empresas competidoras o de
productos del extran&ero, etc.
Prod"ctos s"stit"tos: existencia o aparicin de productos que podr+an reemplazar al
tipo de producto de nuestra empresa.
Proveedores: cantidad, calidad de insumos, pol+ticas de ventas, entrada de nuevos
proveedores, etc.
-lientes: perfil, preferencias, gustos, h(itos de consumo, comportamientos de
compra, etc.
!. 1eterminar fuentes de informacin
En este punto determinamos cules sern las fuentes externas a travs de las cules
o(tendremos la informacin que requerimos, las cuales las podemos clasificar en:
F"entes primarias: investigacin de mercados, encuestas, entrevistas, p,(lico en
general, clientes, miem(ros de la empresa, expertos, consultores, etc.
F"entes sec"ndarias: pu(licaciones, prensa, revistas, informes, estad+sticas,
documentos de go(ierno, li(ros, manuales, 2nternet, etc.
#. ecoleccin de informacin
.na vez seleccionada las fuentes de informacin, pasamos a la tarea de recolectar o reunir la
informacin, tarea que de(er+a ser realizada por todos los miem(ros de la empresa.
$. Evaluacin de informacin
En esta etapa se eval,a la informacin, haciendo pronsticos o pro'ecciones en caso sea
necesario.
1e(emos recordar que el o(&etivo de evaluar esta informacin es la de (uscar oportunidades
' amenazas, algunos e&emplos sencillos de cmo realizar esta evaluacin o anlisis son:
si, por e&emplo, o(servamos los sectores que tiene un ma'or crecimiento 3por
e&emplo, la miner+a o la construccin4, entonces incursionar en dichas industrias podr+a
ser una (uena oportunidad de negocio.
si, por e&emplo, hemos detectado la entrada de nuevos proveedores con insumos de
me&or calidad ' a menores precios, entonces ello podr+a ser una oportunidad.
si detectamos el ingreso de nuevas tecnolog+as, por e&emplo, tecnolog+as de
informacin, ello podr+a ser una oportunidad, si es que la adquirimos a tiempo, o podr+a
ser una amenaza si no actualizamos la nuestra, ' de&amos que la competencia s+ lo haga.
si, por e&emplo, el go(ierno se propone a firmar un tratado de li(re comercio con
alg,n pa+s extran&ero, ello podr+a ser una oportunidad para exportar nuestros productos
a dicho pa+s, o podr+a ser una amenaza por la entrada de productos procedentes de
dicho pa+s que nos hagan competencia.
.na vez que hemos evaluado las diferentes oportunidades ' amenazas que podr+amos tener,
hacemos una lista en orden de importancia.
%. 5omar decisiones o dise)ar estrategias
6, finalmente, una vez analizada la informacin, pasamos a tomar las decisiones o dise)ar
las estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades, ' hacer frente o eludir las
amenazas, o, en todo caso mitigar sus consecuencias- empezando con las oportunidades o
amenazas ms importantes.
Por e&emplo, en el caso de que el go(ierno est por firmar un tratado de li(re comercio con
alg,n pa+s extran&ero, ' ello va'a a facilitar la entrada de productos con menores precios que
compitan con los nuestros, entonces la forma de contrarrestar dicha amenaza, podr+a ser
aprovechar nuestras venta&as competitivas ' aumentar la calidad de nuestros productos.
()E%*A+ E,&E%-A+ CLA.E/
#as fuera externa se dividen en cinco categor(a principales%
1- fueras econmicas
5- fueras sociales) culturales) demogr&ficas y ambientales
6- fueras pol(ticas) gubernamentales y legales)
7- fueras tecnolgicas
8 - fueras competitivas.
#. 2.,U9.#E:. ;E U2. .U;<,=9<. E>,E92..
? El propsito de una auditoria externa es crear una lista definida de las oportunidades que
pudr(an beneficiar a una empresa y de las amenaas que deben evitarse.
? El ob$etivo de la auditoria externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible
que pudiera influir en la empresa.
? @as bien su ob$etivo es identificar las principales variables que ofrecan respuestas practicas.
? #as empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva.
AUE9:./ ,E12=#BC<1./
? #os cambios y descubrimientos tecnolgicos revolucionarios producen un fuerte impacto en
las empresas) los adelantos en la s!per productividad por si solos que aumentan el poder de
los productos el"ctricos por medio de la disminucin de resistencia de la electricidad)
revolucionan las operaciones de negocios sobre todo en industrias de la transportacin)
servicios p!blicos) atencin medica) la energ(a el"ctrica las computadoras.
? E# <nternet act!a como motor econmico nacional incluso global que estimula la
productividad) factor importante en la capacidad de un pa(s para me$orar sus condiciones de
vida.
? El <nternet cambia la naturalea misma de las oportunidades y amenaas) alterando los ciclos
de vida de los productos) aumentando la velocidad de distribucin) creando nuevos productos)
eliminando obst&culos de mercado geogr&ficos tradicionales y modificando el equilibrio
histrico de la estandariacin y la flexibilidad de los productos.
? #as fueras tecnolgicas representan oportunidades y amenaas importantes que se deben
tomar en cuenta al formular la estrategia) los adelantos tecnolgicos afectan en forma dr&stica
a%
? 'roductos
? /ervicios
? @ercados
? 'roveedores
? ;istribuidores
? 1ompetidores
? 1lientes
? #os adelantos tecnolgicos dan como resultado la proliferacin de productos nuevos y
me$ores) cambian las posiciones de costos competitivos relativos en una industria y hacen que
los productos y servicios existentes resulten obsoletos.
? #os cambios tecnolgicos reducen o eliminan las barreras de costos entre las empresas)
crean procesos de produccin mas cortos) producen escase de habilidades t"cnicas y
modifican los valores y expectativas de los empleados y clientes) tambi"n generan nuevas
venta$as competitivas que son) m&s eficaces que las ya existentes.
@uchos estrategas dedican incontables horas a la determinacin de%
'articipacin en el mercado
? 'osicionamiento de productos
? 'recio
? 'ronostico de ventas
? ,ama*o de mercado
? /upervisin de distribuidores
D la tecnolog(a no recibe la misma atencin.
#os adelantos tecnolgicos no afectan por igual a todos los sectores de la econom(a) las
industrias de comunicaciones) electrnica) aeron&utica) y farmac"utica son mucho m&s
vol&tiles que la%
? ,extil
? Aorestal
? @etalurgia
AUE9:./ 1=@'E,<,<E./
? #a recoleccin y evaluacin de informacin sobre los competidores es b&sicas para la
formulacin de estrategias con "xito) la mayor(a de las empresas con m!ltiples divisiones no
proporcionan informacin sobre las ventas y utilidades de sus divisiones por raones
competitivas.
? @uchas empresas utilian el <nternet para obtener la mayor parte de su informacin sobre sus
competidores) la competencia en todas las industrias es intensa) si cualquier empresa detecta
una debilidad de un competidor) no muestra ninguna piedad al aprovecharse de los problemas
de este.
? /iete caracter(sticas describen a las empresas mas competitivas %
1. #a participacin en el mercado
5. 1omprender y recordar cual es tu negocio
6. .rreglar toda la empresa si es necesario
7. <nnovar o desaparecer
8. #as adquisiciones son fundamentales para crecer
F. #as personas hacen la diferencia
G. 2o existe un sustituto para la calidad )no hay mayor amenaa que no ser competitivo.
<2,E#<CE21<. 1=@'E,<,<E. .
? #a inteligencia competitiva es un proceso sistem&tico para recabar y reunir informacin sobre
las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propsito de
lograr ob$etivos propios de una empresa .
? #a inteligencia competitiva) como en la milicia es una de las claves para el "xito) mientras
mayor sea la informacin y conocimiento obtenga una empresa sobre sus competidores es m&s
probable que formule e implante estrategias.
? #as debilidades de los competidores representan oportunidades externas) las fortaleas de
los competidores representan amenaas
1omo consecuencia) prevalecen tres percepciones equivocadas sobre la inteligencia de
negocios%
? ;irigir un programa de inteligencia requiere mucho personal y computadoras .
? 9ecabar inteligencia sobre competidores viola las leyes antimonopolio ya que equivale a
espiona$e
9eunir inteligencia es una practica de negocios deshonesta
#a recoleccin de informacin a trav"s de%
HEmpleados
HCerentes
H'roveedores
H;istribuidores
H1lientes
H.creedores
H1onsultores
0acen la diferencia en contare con inteligencia superior o por competitividad general.
#as empresas necesitan%
? 'ermitir comprensin general de competidores
? 1ompetidores vulnerables
? Evaluar impacto de acciones estrat"gicas
? <dentificar acciones potenciales
? 1ompetidor que per$udique a la posicin de la empresa
1=='E9.1<B2 E2,9E 1=@'E,<;=9E/
? #os estrategas destacan la cooperacin entre competidores) ya que la colaboracin entre
estos sea exitosa ambas empresa deben contribuir algo distinto.
? #a informacin no cubierta en el acuerdo se intercambia con frecuencia en las interacciones y
el trato diario entre%
? <ngenieros
? Cerentes de mercadotecnia
? ;ise*adores de productos
.2I#</</ 1=@'E,<,<E=% @=;E#=/ ;E
#./ 1<21= AUE9:./ ;E '=9,E9.
El modelo de las cinco fueras de porter es un an&lisis muy utiliado para formular estrategias y
son%
? 9<E.#<;.; E2,9E E@'9E/./ 1=@'E,<;=9./

? E2,9.;. '=,E21<.# ;E 2UEE=/ 1=@'E,<;=9E/
Evaluacin externa
? ;E/.99=##= '=,E21<.# ;E '9=;U1,= /UJ/,<,U,=/

? '=;E9 ;E 2EC=1<.1<B2 1=2 #=/ '9=EEE;=9E/

? '=;E9 ;E 2EC=1<.1<B2 1=2 #=/ 1=2/U@<;=9E/.
Estrategias muy importantes para el desarrollo de una empresa.
AUE2,E/ ;E <2A=9@.1<B2 E>,E92.
;entro de las m&s principales se encuentran%
? 'ublicaciones de revistas
? <nformes
? ;ocumentos gubernamentales
? 9es!menes
? #ibros
? ;irectorios
? @anuales
? 'eridicos
HEl <nternet ofrece a los consumidores y empresas una amplia gama de servicios y fuentes de
informacin de todo el mundo) los servicios interactivos proporcionan a los usuarios no solo
acceso a la informacin sino tambi"n la capacidad de comunicarse con ola persona o la
empresa que creo la informacin.
El reto global
? #a globaliacin es un proceso de integracin mundial de las actividades de formulacin)
implantacin y evaluacin de la estrategia.
? Una estrategia global intenta satisfacer las necesidades de los clientes alrededor del mundo)
ofreciendo el mayor valor al menor costo.
? #a m&s eficiente estrategia para lograr que una empresa se vuelva global es realiar una
investigacin extensa sobre la cultura) distribuidores) proveedores y clientes antes de
establecer las operaciones en un pa(s extran$ero
.2I#</</ ;E #. <2;U/,9<.
? #a matri de evaluacin del factor externo+EAE-.
? Esta permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin econmica) social)
democr&tica) ambiental) pol(tica) gubernamental) legal) tecnolgica y competitiva.
#a matri EAE se desarrolla en 8 pasos%
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria
externa. <ncluya de 10 a 50 factores) haga primero una lista de las oportunidades y despu"s de
las amenaas.
5. .signe a cada factor un valor que vari" de 0.0+sin importancia- a 1.0+muy importante-.
6. .signe una clasificacin de 1 a 7 a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia
responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor donde 7 corresponde a la
respuesta de excelente) 6 a que est& por arriba del promedio) 5 nivel promedio y 1 deficiente.
7. @ultiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado.
8. /ume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la
empresa.
$" A%&'$N($ )$ "A %$*+A),($+N'A
El (mbiente de la .ercadotecnia consiste en las fuerzas incontrolables que rodean a la
compa"%a.

#a empresa debe partir del ambiente de la mercadotecnia, para luego
buscar oportunidades y detectar amenazas. El entorno de la mercadotecnia est
compuesto por todos los actores y las fuerzas que afectan la capacidad de la empresa
para realizar transacciones efectivas con el mercado meta. El ambiente de
mercadotecnia de la empresa se puede dividir en .icroambiente y el .acroambiente.
$" %'+*,A%&'$N($
El .icroambiente tiene cinco componentes. En primer lugar est el ambiente interno de
la empresa /sus departamentos y niveles de administracin0 pues afecta las decisiones
que se toman respecto a la administracin de la mercadotecnia. El segundo componente
son las empresas que fungen como canal para la mercadotecnia y que contribuyen a
crear valor; los proveedores y los intermediarios para la comercializacin
/intermediarios, empresas, distribuidores, agencias que ofrecen servicios de
mercadotecnia, intermediarios financieros0. El tercer componente est formado por los
cinco tipos de mercados en los que puede vender la empresa: los mercados de
consumidores, de productores, de revendedores, de gobierno y los internacionales. El
cuarto componente son los competidores de la empresa. El quinto componente esta
formado por todos los p$blicos que tienen inters o influencia, presentes o futuros, en la
capacidad de la organizacin para alcanzar sus ob'etivos. #os siete tipos de p$blicos
ser%an el financiero, el de los medios, el gobierno, los grupos de accin ciudadana y los
p$blicos locales, generales e internos.
"A +,%PA-.A
En la realizacin de los planes de mercadotecnia, el encargado de esta actividad en una
empresa debe interrelacionarse con todo el resto de divisiones de la compa"%a, o sea con
los altos e'ecutivos de la misma, con los departamentos de finanzas, investigacin,
desarrollo, compras, fabricacin, contabilidad, etc. Dodos estos departamentos
traba'ando 'untos, forma el microambiente.
#a importancia de que exista comunicacin entre departamentos, es para la toma de
decisiones del encargado o gerente de mercadotecnia, puesto que su traba'o en cada rea
aporta y repercute en los planes y medidas que se tomarn en el departamento de
mercadotecnia.
P*,/$$),*$0
#os recursos necesarios para que una empresa opere se obtienen de los proveedores,
para que esta produzca sus bienes y servicios.
Por lo tanto, es importante considerar a los proveedores para conseguir buen material a
ba'o costo y con rapidez. Puesto que un incremento en los costos de los proveedores
podr%an afectar e obligar a un incremento en los precios, lo cual afectar%a negativamente
el volumen de ventas de la compa"%a.
",0 'N($*%$)'A*',0
2on instituciones que facilitan el flu'o de art%culos y servicios y ayudan en la promocin
y venta de los productos, entre la empresa y los mercados finales.
Entre ellos tenemos: mayoristas, minoristas, quienes ayudan al productor en la
distribucin y venta de los bienes y servicios. (s% que es importante tomarlos en cuenta.
Por otra parte estn las compa"%as de transporte, bodegas, aerol%neas, camiones, etc.
8ue se dedican a llevar nuestros productos y esto debe de ser de una forma segura y
rpida.
#uego por $ltimo estn los intermediarios financieros, que ser%an bancos, aseguradoras,
financieras y todas las empresas que ayudan alas transacciones de este tipo a la empresa.
!n problema financiero afectar%a grandemente a la compa"%a.
",0 +"'$N($0
Es necesario analizar los mercados de los clientes, porque cada tipo tiene caracter%sticas
especiales. Estos se podr%an dividir en cinco:
.ercados de consumidores: compran para su propio consumo.
.ercados industriales: compran para procesar o utilizarlos en su produccin.
.ercados de revendedores: compran para revender.
.ercados gubernamentales: compran para producir servicios p$blicos o transferir los
productos a quienes lo necesitan.
.ercados internacionales: consumidores, productores, revendedores y gobiernos
extran'eros.
"A +,%P$($N+'A
#os competidores influyen activamente en la eleccin de mercados de una empresa, en
los intermediarios de la mercadotecnia, en los proveedores, en la mezcla de productos,
(s% como tambin en la mezcla de mercados.
#a empresa debe pugnar por entender lo que en esencia se esta vendiendo al cliente o
me'or todav%a, lo que el cliente esta comprando. Dambin debe percatarse de todas las
formas en que el cliente puede obtener la satisfaccin a su necesidad. Es importante
conocer a nuestra competencia casi tanto como se conoce la empresa propia; la
competencia en la actualidad es muc&o ms agresiva y es dif%cil subsistir sin luc&a
contra ella.
",0 P1&"'+,0
!n p$blico es cualquier grupo que tiene un inters real o potencial en la capacidad de
una organizacin para lograr sus ob'etivos, o que pueda tener repercusiones en ella.
Estos se pueden dividen en siete:
P$blico financiero: influye en la obtencin de fondos.
P$blico de los medios de comunicacin: permiten transmitir cualquier mensa'e de la
empresa /noticia, novedad, opiniones0, con cobertura nacional.
P$blicos gubernamentales: para lograr desarrollos gubernamentales, propugnar por
me'ores leyes.
P$blicos de accin ciudadana: en la actualidad existen varios grupos minoristas,
ecologistas, etc., con los cuales la empresa debe tener comunicacin por medio de su
departamento de relaciones p$blicas.
P$blicos locales: las compa"%as pueden nombrar a un funcionario de relaciones
comunitarias para atender espec%ficamente a la comunidad para favorecer a causas
$tiles.
P$blicos en general: la imagen p$blica de la compa"%a influye en el comportamiento de
compra.
P$blicos internos: este p$blico incluye a obreros, oficinistas, gerentes, etc., de
traba'adores en una compa"%a. Para que no se pierda la comunicacin se pueden realizar
boletines, informes y otros medios para informarlos acerca de las actividades y de la
compa"%a. .otivarlos es vital para que funcione bien una empresa.
$" %A+*,A%&'$N($
El .acroambiente de la empresa est compuesto por las fuerzas que dan forma a las
oportunidades o presentan una amenaza para la empresa. Estas fuerzas incluyen las
demogrficas, las econmicas, las naturales, las tecnolgicas, las pol%ticas y las
culturales.
El entorno demogrfico muestra los cambios en la estructura pro edades de la
poblacin, los cambios de las familias, los cambios geogrficos de la poblacin, los
estudios, la burocratizacin de la poblacin y la gran diversidad tnica y racial. El
mbito econmico muestra los cambios en el ingreso real y en los patrones de gasto de
los consumidores. El ambiente natural muestra la futura escasez de ciertas materias
primas, el aumento del costo de los energticos. #os altos niveles de contaminacin y la
intervencin del gobierno en la administracin de los recursos naturales. El entorno
tecnolgico muestra la velocidad de los cambios tecnolgicos, las infinitas posibilidades
de la innovacin, los abultados presupuestos para investigacin y desarrollo, la
b$squeda de peque"as me'oras y no de avances importantes, as% como los m$ltiples
reglamentos para los cambios tecnolgicos. El entorno pol%tico muestra la cantidad de
normas que regulan a las empresas, la aplicacin de stas por oficinas de gobierno y el
crecimiento de los grupos de inters p$blico. El entorno cultural muestra tendencias a
largo plazo &acia una sociedad de 3nosotros primeros3, de menos lealtad a las
organizaciones, que buscan un complacencia inmediata, Evida fcilF, que es la tendencia
a la vida no religiosa, llevando relaciones informales, sin complicarse ni adquirir
compromisos.
A%&'$N($ )$%,2*A3'+,
#a ?emograf%a es el estudio de las poblaciones &umanas en cuanto a dimensiones,
densidad, ubicacin, edad, sexa, raza, ocupacin y otras estad%sticas. Esto involucra a
las personas, y por ello que es importante su anlisis, para los mercadlogos porque
pueden existir cambios como crecimiento en alguno de los grupos en que se podr%an
resumir las poblaciones, estos son:
Gi"os
Hvenes /*-A*+ a"os0
(dultos 'venes /6-AI5 a"os0
Primera edad madura /5-A55 a"os0
2egunda edad madura /5-AJ5 a"os0
Hubilados /J5 a"os en adelante0
A%&'$N($ P,".('+, 4 "$2A"
El sistema pol%tico es un aspecto amplio que abarca las normas e instituciones por
medio de las cuales se gobierna una nacin. Este consiste en un con'unto interactuante
de leyes, agencias gubernamentales y grupos de presin que influyen y limitan la
conducta de organizaciones y personas en la sociedad.
#as fuerzas pol%ticas y legales son aspectos que influyen mas en las actividades de la
mercadotecnia de una empresa que en cualquier otra rea de sus operaciones.
#as fuerzas macroeconmicas no son controlables por la administracin, es decir para
muc&os encargados de la mercadotecnia, estas fuerzas estn fuera de su control por lo
que deben adaptarse a las condiciones que se producen como consecuencias de estas
fuerzas, en algunos casos la limitacin es por el aspecto pol%tico. Karias de estas leyes
afectan la fi'acin de precios, la publicidad, las ventas personales la distribucin, el
desarrollo de productos y las garant%as de los mismos.
?e &ec&o la legislacin pretende proteger a las empresas unas de otras, proteger a los
consumidores de las empresas mediante regulaciones gubernamentales y proteger los
grandes intereses de la sociedad contra el mal comportamiento de las empresas. El
proceso de &acer cumplir la ley representa un elemento adicional en el medio legal. #os
responsables de la mercadotecnia al tomar en cuenta las fuerzas legales del medio
ambiente no deben descuidar las leyes y las agencias gubernamentales reguladoras.
A%&'$N($ 0,+'A" , +1"(1*A"
#as fuerzas sociales influyen en la estructura y en la dinmica de sus individuos y
grupos y en sus problemas ms importantes. 1omo la influencia en los valores bsicos,
las percepciones, preferencias y comportamiento de la sociedad. (s% la sociedad espera
recibir de los responsables de la mercadotecnia un alto nivel de vida y proteccin de la
calidad general de vida que se disfruta. #a gente conf%a en que las empresas le ayuden a
obtener lo que desea, los encargados de la mercadotecnia, al tratar de brindar lo que
quiere la sociedad, tiene que evitar de &acer lo que los miembros de la misma no desean.
#a sociedad no quiere productos defectuosos, e inseguros, publicidad enga"osa,
procedimientos fraudulentos de ventas o precios in'ustos y explotadores.
Para cumplir con sus obligaciones sociales los encargados de mercadotecnia no solo
tienen que determinar cuales son las caracter%sticas del producto que desean los
consumidores, sino que tienen que tomar en cuenta la seguridad y confiabilidad del
producto, deben elaborar certificados de garant%a claros y escritos en lengua'e fcil de
entender.
(l tratar de cumplir en sus obligaciones sociales, los encargados de la mercadotecnia se
encuentran ante el dif%cil problema de tratar de determinar lo que desea la sociedad y se
&ace dif%cil, debido a que los distintos grupos de la sociedad tienen necesidades
diferentes.
A%&'$N($ $+,N,%'+, 4 ($+N,",2'+,
#as fuerzas econmicas del medio influyen en la forma de reaccionar de los
consumidores ante las decisiones de la mercadotecnia de una empresa, en otras palabras,
las condiciones de la econom%a son una fuerza significativa que afecta el sistema
mercadotcnico de cualquier empresa, ya sea comercial o no lucrativa.
#os programas de la mercadotecnia son afectados fuertemente por factores econmicos
tales como: tasas de inters, oferta de dinero, inflacin de precios y disponibilidad de
crditos, En la mercadotecnia internacional, los tipos de cambios y pol%ticas y
evaluacin monetaria tienen efectos importantes en las importaciones y exportaciones.
El nivel de ingreso personal disponible, particularmente en relacin con los niveles de
precios y la inflacin, afecta sobremanera los sistemas de la mercadotecnia. Esto es por
e'emplo: una persona puede tener un ingreso adecuado para comprar un articulo, pero al
tener una ba'a de ingreso guarda su dinero en el banco, o puede decidir gastar su dinero,
temiendo que la inflacin per'udicara sus a&orros o que el producto subir de precios al
siguiente a"o.
($n cuando las fuerzas econmicas influyen en la posibilidad de entrar en un negocio y
en su supervivencia, los efectos de la tecnolog%a sobre la sociedad y los negocios
tambin influyen en el xito de una empresa.
#a tecnolog%a es el conocimiento de como llevar a cabo tareas y lograr metas. 1on
frecuencia este conocimiento proviene de la investigacin cient%fica. ( la tecnolog%a se
le debe el &aber aportado maquinas, edificios, materiales y procesos que &an permitido
alcanzar un alto nivel de vida; pero tambin se le atribuye la contaminacin, desempleo,
el crimen y otros problemas sociales y del medio ambiente.
#as decisiones y actividades de la mercadotecnia estn influidas por la tecnolog%a, esta
afecta en forma directa al desarrollo de productos, el envase, las promociones, la
fi'acin de precios y los sistemas de distribucin, sin embargo no todas las empresas
resultan afectadas en el mismo grado; este depende de como se utiliza la tecnolog%a.