MODELOS ORGANIZACIONALES DE MINTZBERG

Henry Mintzberg fue un canadiense, profesor y licenciado en Administracin, quien

desde 1979 ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al
de Lawrence y Lorsch. l seala que toda actividad humana organizada implica dos
requerimientos centrales: la divisin del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas
y la coordinacin entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.
El argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones caen
dentro de agrupamientos naturales o configuraciones.
Cuando no hay acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra
armona natural. Se plantean cinco configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una
combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un
rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce
buenos resultados.
Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del
enfoque de contingencias, que no hay una manera mejor de disear organizaciones.
La estructura de una organizacin debe ser resultado de la seleccin de elementos,
hecha teniendo en consideracin la bsqueda de consistencia interna y externa.
En otras palabras, en el diseo de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la
armona interna de la organizacin como la situacin de la organizacin en el entorno.
Este autor estima que puede configurarse una organizacin en cinco partes
esenciales, tales como:
1. Ncleo operativo:
En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas personas
que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de los productos
y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:

Aseguran los insumos para la produccin.
Transforman los insumos en produccin.
Distribuyen las producciones.
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y
produccin.
El ncleo operativo es el corazn de la organizacin, la parte que produce la
produccin esencial que la mantiene viva.
2. Cumbre Estratgica:
Se encuentra en el otro extremo de la organizacin. Aqu estn aquellas personas
encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el director y todos aquellos
gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran
apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
La cumbre o pice estratgico est encargado de asegurar que la organizacin
cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos
que la controlan o que tienen poder sobre la organizacin: propietarios; oficinas
gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misin les obliga a desarrollar las
siguientes funciones:

Asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones
importantes ,resolver conflictos, disear y nombrar al personal de la
organizacin, controlar el desempeo de los empleados, motivarles y
recompensarles;
Administrar las condiciones fronterizas de la organizacin -las relaciones
con el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer
contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces,
cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la
entidad, y
Desarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el ambiente y
desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones
organizacionales para tratar con el mismo.

3. La lnea Media:
La lnea media est formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran
entre la alta direccin y el nivel operativo. Segn Mintzberg, el surgimiento de la lnea
media genera la divisin del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo
realizan.
4. La estructura tcnica o tecnoestructura:
Est constituida por expertos dedicados a la estandarizacin del trabajo. Estos
expertos se ubican fuera de la lnea de autoridad, en funciones de staff.
A medida que la organizacin continua su proceso de elaboracin, puede buscar
ms la estandarizacin para coordinar su trabajo, y aqu aparecen las asesoras o staff,
que son grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se preocupan de estandarizar o
normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. Estn
fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden disearla, planearla, cambiarla o
entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.

Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:

Colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio
(planeacin estratgica).
Control de gestin.
Estudios del trabajo.
Planeamiento y control.
Estandarizacin (generacin de normas, reglas y
reglamentos)

5. Staff de Apoyo:
Finalmente, Mintzberg agrupa en la categora staff de apoyo, a todas las unidades
que ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin: cafetera, aseo, central
telefnica, relaciones pblicas, asesora legal, seguridad, etc.
En otras palabras, son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos
a toda la organizacin y que se encuentran fuera de su corriente operacional.
Es importante sealar que no todas las organizaciones requieren de los cinco
componentes mencionados.


Las cinco configuraciones de Mintzberg:





Mecanismos Coordinadores
Segn Mintzberg, en cada configuracin domina un mecanismo coordinador
distinto.
Para lograr la coordinacin de las tareas que involucra la divisin del trabajo,
Mintzberg distingue diversas modalidades de interaccin entre las personas que conforman
la organizacin a los cuales conceptualiza como los elementos ms bsicos de la estructura,
y son:
1. Adaptacin o Ajuste Mutuo:
El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinacin del trabajo basadas en
la comunicacin informal. En l, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios
operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero tambin
puede prestarse a trabajos de alta sofisticacin que requieren de la coordinacin informal de
especialistas. Logra la coordinacin por el simple proceso de la comunicacin informal
(como la conversacin entre dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual
supervisor para que las cosas funcionen.

2. Supervisin directa:
La supervisin directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el
trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de
la tarea global.

La coordinacin se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el
trabajo que ejecutan otros, emitiendo rdenes e instrucciones y supervisando sus acciones.
3. Normalizacin o estandarizacin de los procesos de trabajo:
La estandarizacin de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan
los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una lnea de montaje que debe apretar
tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que est
haciendo, tiene una especificacin de su trabajo en trminos de estandarizacin de
procesos.


La coordinacin se logra a travs de especificar o programar los contenidos de los
trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben llevar a
cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el cmo han de realizarse las
labores.

4. Normalizacin o estandarizacin de los productos:
La estandarizacin de productos, en cambio, requiere de la especificacin del
resultado del trabajo. Se logra la coordinacin al especificar los resultados del trabajo,
dimensiones del producto o del desempeo. En concreto, lo importante es aclarar qu
debe hacerse.
5. Normalizacin de las habilidades o destrezas:
La estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se refiere a una
forma diferente de coordinacin. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado,
sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente.
La coordinacin se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas para
desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso es determinar quin es el ms apto para
desarrollar un tarea.
6. Normalizacin o estandarizacin de las reglas:
Son las reglas que afectan el trabajo, las que se controlan generalmente a nivel de
toda la organizacin, para que todo el personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto
de doctrinas.

PROCESOS ORGANIZACIONALES
Antes de conocer qu son los procesos organizacionales, debemos entender que es
una organizacin, y podemos definir que una organizacin es una red de interrelaciones
humanas interdependientes donde la comunicacin determina de manera fundamental la
calidad y efectividad de dichas relaciones e interdependencias as como su productividad.
Dicho lo anterior toda organizacin debe sentar las bases de su funcionamiento, es
decir, contar con una estructura que defina la manera en la que se dividirn, agruparan y
coordinarn formalmente las tareas en el trabajo, a eso se refieren los PROCESOS
ORGANIZACIONALES.
Un proceso organizacional Se considera como el carcter dinmico que tiene
cualquier fenmeno: movilidad, desarrollo, multiplicidad de formas de llevarse a cabo.
Los procesos Organizacionales son un conjunto de pasos que deben llevar a cabo los
que forman parte de una organizacin para lograr los fines u objetivos requeridos.
Para llegar a ellos, es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos bsicos para
poder formar la estructura interna de una organizacin:
1. AUTORIDAD.


La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin gerencial para dar
rdenes y esperar que estas se acaten.
2. PODER.
El poder es cualquier atributo distintivo o rango
diferenciante que una persona posee sobre aquellas a quienes lidera. Tambin se refiere a la
capacidad de un individuo para influenciar decisiones.
3. LIDERAZGO
Es la capacidad, responsabilidad y caracterstica de algunos sujetos de la
organizacin, que tiene que ver con la jerarqua que ocupa ste en la organizacin, y su
manera de guiar, apoyar, motivar, decidir y dirigir a los grupos de trabajo de manera ptima
generando as resultados ptimos.


4. TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones apunta a cargos dentro de la organizacin los cuales a razn
de su posicin jerrquica, poseen la responsabilidad (y habilidad) de manejar o crear
opciones y/o soluciones dada la problemtica que afecta a la organizacin, y as optar entre
las cuales parezcan o resulten ms efectivas y saludables para sta.

5. COMUNICACIN.

Eje fundamental en toda organizacin, como conducto o medio por el cual toda la
informacin que alude a la misma, es hecha llegar a cada uno de los integrantes de sta de
manera clara y expedita. Dependiendo de la manera en que se manejen estos medios y
canales de trasmisin de informacin dentro de la organizacin, dependern los cambios
que se generen en la misma.
6. MOTIVACIN
Impulsor de conducta en los sujetos, de carcter no observable (ms all de en lo
que se refleja), que posee direccin (objetivo que dirige la conducta), intensidad (energa
que se despliega para aquella actividad) y persistencia (permanencia en el tiempo).
Otros procesos organizacionales que podemos mencionar, son:
DIRECCIN, INNOVACIN. CAMBIO.
Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y
diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Esta situacin,
da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y
empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar
o reestructurar una organizacin

ORGANIZACIONES EXISTENTES
Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente
heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones. Sin embargo, Chiavenato, considera que los principales tipos de
organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales
se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2) organizaciones segn su formalidad y
3) organizaciones segn su grado de centralizacin.

1. Organizaciones Segn Sus Fines: Es decir, segn el principal motivo que tienen para
realizar sus actividades. Estas se dividen en:

Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus
principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s)
propietario(s) y/o accionistas.

Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un
determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.
El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las
organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de
organizaciones.
2. Organizaciones Segn su Formalidad: Dicho en otras palabras, segn tengan o no
estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y
el control. Estas se dividen en:

Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras
y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El
uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan
personas y actividades y cmo se renen de nuevo.


Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura
organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y
procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que
sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus
objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los
siguientes tipos de organizacin:
Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su
origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los
tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y
nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato
piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia,
pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de
organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.

Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio
funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la
antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o
funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.


Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la
combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las
ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin
lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para
proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo.

Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales
pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la
forma habitual de hacer las cosas en una organizacin.

Segn Hitt, Black y Porter, prcticamente todas las organizaciones tienen cierto
nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen
un cierto grado de informalizacin.


3. Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin: Es decir, segn la medida en que la
autoridad se delega. Se dividen en:

Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se
concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se
delega en los niveles inferiores.

Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de
toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La
descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos
e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar
para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.

A manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Black y Porter,
con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son
esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como
sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal
que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante
descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est
descentralizada o altamente centralizada.

Es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las caractersticas de
dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer en pocas
palabras sus fines, estructura y caractersticas principales. Algunos ejemplos son los
siguientes:
Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeas empresas,
cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura
organizacional formal (aunque sea bsica) y la autoridad suele concentrarse en el dueo o
propietario (quin tiene la ltima palabra).