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LOBSTERS


En junio 2010 la empresa Lobsters tena ya 12 aos de actividad pionera en el sector de la
pesca de langosta de altura. Esta empresa, con sede en Massachussets, captur el 16% de
langosta de altura en 2009 y era el mayor productor individual de langosta en Amrica del
Norte. J. S. Graciano, Gerente desde 2007, anticipaba una posicin todava ms dominante y,
a largo plazo, contemplaba una integracin mayor de la que ya haba iniciado:

Estamos tratando de revolucionar la industria de la langosta mediante la aplicacin de
management y tecnologa a lo que haba sido, hasta ahora, una industria artesanal.
Otras empresas se han convertido en gigantes mediante la reestructuracin de
negocios como el cangrejo, la anguila, los aguacates, el apio y el pollo; nosotros
deseamos convertirnos en la Procter & Gamble del negocio de la langosta. Antes de
que hiciramos accesibles los recursos de la pesca de altura no haba manera de
realizar esta revolucin, pero ahora existe la oportunidad

Hemos acariciado la idea de establecer una cadena de restaurantes que presentara
nuestra langosta de forma similar a Black Angus o Red Coach (cadenas locales que
ofrecen solamente una pequea seleccin de carne de ternera como men). Pensamos
que es bastante con lo que tenemos ahora. Los sistemas de distribucin de Deep Sea y
de Windsor, que compramos el pasado ao fiscal, nos han proporcionado una cierta
integracin vertical

Lobsters esperaba empezar a recuperarse de su rpida e inexplicable cada en capturas por
viaje. Esta cada haba hundido de nuevo a la empresa en los nmeros rojos para el ao fiscal
que finalizaba en abril (Anexos 1 y 2) y haba despertado temores sobre el agotamiento de la
poblacin de langosta de altura, debido a la contaminacin o a la pesca excesiva. Graciano
vea estas sombras posibilidades:

Los barcos que tenemos estn especialmente diseados y construidos para la
recogida de la langosta y no se podran utilizar para ningn otro propsito sin un costos
acondicionamiento. Supongo que podramos ir al Sur, al Caribe, en busca de cangrejos
y otras especies compatibles con nuestras tcnicas del pesca. Tambin podramos
usar los barcos para investigacin, tendido de cables o prospecciones petrolferas.

Pero, en la prctica, si alguien nos dice maana que no se pueden vender langostas
debido a su contenido en mercurio o por alguna otra razn, pienso que nos veramos
forzados a cerrar el negocio


Historial


La empresa predecesora de Lobsters se haba creado en 1998 para desarrollar tcnicas para
la pesca de altura de la langosta. Su fundador fu W. D. Whipp. En el proceso de buscar dinero
para una empresa que no tuvo nmeros negros hasta 2009, Whipp la haba convertido en
sociedad annima en 2004 y haba realizado una colocacin privada de 140.000 acciones
(58% del total). Esta colocacin aport 350.000 dlares, que fueron complementados con
deuda. Hacia finales de 2006, cuando Whipp pensaba que ya estaba todo listo para comenzar
las operaciones comerciales, las perspectivas de crecimiento y la presin de los acreedores
requirieron una financiacin adicional, que se complet en parte antes de finalizar 2007







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Fecha Financiacin Cantidad

Febrero 2007 2.500 acciones ordinarias a 8,50 $ 2.125.000 $ brutos

Septiembre 2007* 10% obligaciones 500.000 $ brutos
(J. Hook Insurance Co.)

Septiembre 2007 40.000 derechos a 6,75 $ 270.000 $ brutos
(J. Hook Insurance Co.)

Junio 2008 50.000 acciones ordinarias a 3,00 $ 150.000 $ brutos
(colocacin privada)

* Esta financiacin se hizo necesaria cuando no se pudo materializar una subvencin del Gobierno para
la pesca.


Durante 2007 Whipp decidi contratar a Graciano como Gerente e hizo que ste formara un
equipo directivo profesional. La compra de dos pesqueros de 101 pies por 1.585.000 dlares
complet la preparacin de Lobsters. Y el ao con cierre fiscal al 30 abril 2009 report unos
beneficios de 273.000 dlares (con 1,1 millones de libras de langosta capturadas).

Con el estmulo de este xito, Lobsters compr dos barcos ms (de 96 pies y de 125 pies) por
1.118.000 dlares y adquiri dos filiales en el negocio de la distribucin de langosta: la Windsor
Shellfish Company y la seccin de distribucin de Deep Sea Products. Se esperaba que estas
adquisiciones reducirian las fluctuaciones de precio y elevaran los mrgenes, al disminuir la
dependencia de Preludio de los mayoristas del sector.

De los tres aos fiscales antes de su compra, Windsor haba tenido dos de beneficios
reducidos y uno de prdida nominal. Deep Sea haba sufrido prdidas importantes. Lobsters
consideraba a ambas firmas como bien dirigidas, pero acosadas por la incapacidad de
conseguir el capital necesario para financiar su rpido crecimiento de ventas:

Ventas (en miles de dlares)

2007 2008 2009 2010

Windsor (aos finalizados el 28 Febrero) --- 870 1.000 1.600

Deep Sea (aos finalizados el 31 Diciembre) 950 1.623 1.414 ---


Los dos barcos nuevos de Lobsters (que comenzaron a pescar en julio 2009 y enero 2010) y
sus adquisiciones (efectuadas en diciembre y enero) proporcionaron financiacin adicional:


Fecha Financiacin Cantidad

Abril 2009 Hipotecas consolidadas sobre dos
barcos, al 1% sobre el tipo preferente 1.200.000 dlares

Diciembre 2009 17.500 acciones ordinarias, valoradas
a 7 dlares * , para pagar la adquisicin
de Windsor, ms dinero cash 122.000 dlares

Enero 2010 22.845 acciones ordinarias, valoradas
a 7 dlares, para pagar la adquisicin de
Deep Sea, ms la absorcin de ciertos
pasivos 170.000 dlares
3

* De acuerdo con los trminos de la venta, si el anterior propietario venda sus acciones a menos de 6,50
dlares cada una, la empresa pagara la diferencia


Lobsters en 2010

A mediados de 2005, Lobsters estaba organizada principalmente en lneas funcionales, con
los siguientes Departamentos: Operaciones, Tcnico, Investigacin, Finanzas y Administracin.
La funcin de Distribucin estaba dividida entre las filiales de Deep Sea y Windsor (Anexos 3 y
4).

- Operaciones

Pesca

Las operaciones de pesca, la logstica del transporte a tierra y la distribucin de la langosta
capturada estaban bajo la direccin de R. E. Black, de 33 aos, Director de Operaciones.

Los cuatro barcos de Lobsters trabajaban todo el ao en ciclos de dos semanas: diez das
pescando y cuatro das en puerto para descarga y reabastecimiento. Cada barco llevaba diez
tripulantes: capitn, oficial, tcnico, cocinero y seis operarios de cubierta,

Despus de un viaje de 12 horas hacia los lugares de alta mar donde se encuentra la langosta,
la tripulacin comenzaba a levar cestas 12 horas al da. Cuando las langostas eran izadas y
sacadas de las cestas, se clavaban las pinzas con una clavija roja de plstico con la marca
Preludio y se almacenaban en la bodega. A las cestas vacas se les pona cebo nuevamente y
se amontonaban hasta que la lnea estaba lista para ser arrojada para otros tres das de pesca.

La decisin de dejar el aparejo donde haba estado o en otro lugar la tomaba el capitn,
dependiendo mucho de cmo se estaba desarrollando la captura. En cualquier caso, el capitn
tena la responsabilidad de capturar el mximo de libras de langosta en cada viaje, cantidad
que poda variar enormemente.

A pesar de que los barcos de Lobsters promediaban unas 20.000 libras por viaje, los
resultados de un viaje podan estar entre 4.000 y 40.000 libras. En palabras de Graciano:

El mayor problema en el proceso de produccin es la variacin del volumen de las
capturas. No es como un negocio de fabricacin. El volumen de las capturas es
incierto. No hay manera de predecir dnde estarn las langostas un da determinado.
Los capitanes utilizan la magia para encontrar las langostas. En la actualidad, esto es
un arte, no una ciencia. Es un proceso de prueba y error. Si un caladero no rinde, el
capitn se dirige a otro lugar

Personal

Junto con la preparacin de la partida y el abastecimiento de las naves, Black era responsable
de dotar de personal a los barcos, a la flota de camiones y a las instalaciones de de
almacenamiento de Lobsters. Estas operaciones empleaban 50 personas, ocupada en tripular
los barcos o manipular la langosta.

Debido a que Lobsters se hallaba localizada en Westport Point, estos trabajadores no estaban
sindicados. En la zona prxima de New Bedford, donde estaba ubicada una gran parte de la
industria de pesca, los sindicatos eran una fuerza predominante.

A diferencia de la mayora de las otras empresas a las que los sindicatos exigan pagar a sus
tripulaciones un porcentaje directo de la captura, Lobsters pagaba un salario base ms la
cantidad de 20 centavos por libra, por encima de las 25.000 libras, a repartir entre la tripulacin
en base a un prorrateo.

Black comentaba algunos de los problemas de personal:
4

El pescador es un trabajador independiente. Es muy buscado, por lo que siempre tiene
un puesto de trabajo a su disposicin. Su reputacin est con l, a pesar de que no es
fcil valorar las referencias. As que terminamos tomndole a bordo, arriesgndonos en
base a su reputacin informal, que yo consigo de mis fuentes en el sector.

Hemos intentado contratar pescadores experimentaos, pero el 20% de nuestras
tripulaciones consiste en cajeros de supermercados y en agricultores de la patata que
desean probar algo ms interesante y remunerador. Comenzamos con el pescador
experimentado a 225 dlares la semana y el novato a 150 dlares. Si este ltimo se
desempea con xito en dos o tres viajes, tambin consigue los 225 dlares.

El cocinero es uno de los hombres ms importantes del barco. Si llevo un mal cocinero,
la moral cae en picado. Trato de tener en cada barco al menos un tripulante que tenga
experiencia en soldadura. Esto evita tener que volver a puerto hacer reparaciones
menores

Logstica

Ya que la ensenada ms prxima a la casa central de Lobsters en Westport Point no es lo
suficientemente profunda para el calado de los cuatro barcos, la empresa ha alquilado 225 pies
de espacio de muelle en el State Pier de Fall River, a unas 15 millas de distancia. Aqu las
naves atracan para descarga, mantenimiento y abastecimiento.

La empresa posee y mantiene una flota de camiones frigorficos con los que transporta las
capturas. Despus de que el barco cargado atraca, las cestas de langostas con las clavijas se
izan desde la bodega y se depositan dentro de los camiones frigorficos. Si la captura ya est
vendida, el camin comienza su recorrido inmediatamente, conducido por un miembro del
personal de tierra.

No obstante, si haba algn excedente de pesca o si se deseaba retener las capturas en
espera de mejores precios, entonces el camin haca un viaje de 20 minutos hacia Westport
Point, donde las langostas pasaban a un tanque de almacenamiento de Lobsters.

Las medidas de seguridad eran importantes en los tanques de almacenamiento y en los
camiones, ya que la langosta era una mercanca rpidamente vendible en cualquier local, a pie
de carretera.

- Departamento Tcnico

Las actividades tcnicas de Lobsters estaban bajo la supervisin de H. H. Gifft, de 37 aos,
Director Tcnico. Estas actividades incluan el Mantenimiento y la Compra de barcos, as como
el Desarrollo de aparejos.

Mantenimiento

Debido a que cada barco representaba una inversin de ms de 500.000 dlares y estaba
sujeto a una continua tensin en el mar, el mantenimiento era una actividad importante y
constante.

Un Departamento de siete personas llevaba a cabo este trabajo. Estaba ubicado en el muelle
de Fall River. Haba instalaciones completas de soldadura y la maquinaria necesaria para
reparar los motores de los barcos, equipos para mantener la langosta viva y la manipulacin de
las trampas.

Este personal efectuaba tambin el mantenimiento preventivo de los tanques de
almacenamiento en Westport Point. Los sistemas de mantener la langosta viva eran
particularmente importantes, ya que su fallo total poda causar la prdida de 125.000 libras de
langosta.

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Gifft era responsable de la contratacin y despido del personal de mantenimiento. Tambin era
el responsable de su direccin tcnica, a pesar de que los tcnicos de los barcos estaban bajo
el mando de Black.

- Investigacin

Whipp, de 41 aos, era Director de Investigacin. Desde 1996 haba dedicado la mayor parte
de su tiempo a la pesca comercial y haba desarrollado muchas mejoras e innovaciones en su
equipo.

Whipp valoraba constantemente el diseo de los aparejos de barcos de pesca y experimentaba
formas de mejorarlo. Siendo l mismo un capitn cualificado, pilotaba un barco cuando el
capitn estaba enfermo a ausente por alguna razn. En cualquier caso, estaba generalmente
en el mar cuando haba alguna nueva idea que verificar, acontecimiento bastante frecuente.

Para mejorar su conocimiento de los hbitos de las langostas, la Direccin de Lobsters haba
contratado, recientemente, un bilogo marino (Jerry).

Su primer trabajo sera estar cinco das en el fondo del mar, con un pequeo submarino,
mirando qu pasa realmente all abajo. El coste total de de estos cinco das es de 25.000
dlares. Se espera conseguir informacin que nadie tiene.

Uno de sus proyectos es establecer una instalacin de cultivo de langostas, en cautividad, en el
edificio central de la empresa.

El segundo proyecto es ayudar a decidir qu hacer con los cangrejos que se capturan junto a
las langostas (en cantidades similares). Se mueren con mucha facilidad y slo producen 25
centavos por libra. No hay mucho mercado para ellos, por ahora

- Marketing

Antes de la adquisicin de Windsor y Deep Sea (hacia finales del ao fiscal 2009), Lobsters
venda la mayor parte de sus capturas directamente a los mayoristas de langostas en grandes
lotes, normalmente la carga entera de un barco. En consecuencia, el nmero de transacciones
era limitado y Graciano era capaz de resolver las negociaciones telefnicas l mismo. Sobre el
proceso de regateo coment lo siguiente:

El distribuidor sabe cundo tiene un gran volumen de capturas. l puede decir: t
tienes 30.000 libras, pero nosotros no necesitamos nada hoy y as llevar el precio a la
baja. Aun con nuestra gran capacidad de almacenamiento, hemos sido atrapados en
esta situacin.

No hay contratos a largo plazo y a precio fijo. Esto es un regateo a muerte. Estamos
realmente un negocio comercial: comprar y vender, despus, con beneficio; hay un
valor aadido muy pequeo

Con la adquisicin de Windsor y Deep Sea, ambas con una variedad de camiones y tanques de
clasificacin de 50.000 libras de capacidad, el planteamiento comercial haba cambiado. El plan
original para las dos adquiridas era que, juntas, manejaran unas tres cuartas partes de las
capturas de Lobsters. A pesar de esto y con la intencin de tratar a las tres entidades como
centros de beneficios, cada una poda vender o comprar donde consiguiera el mejor precio.

La adquisicin de Windsor y Deep Sea coincidi con la rpida cada en las capturas de
langosta, as que todas las langostas de Lobsters fueron vendidas en casa durante la
primera mitad de 2010

Windsor, situada en North Kingston, trajo a Lobsters un negocio de langostas vivas (cerca del
70% de sus ventas) y de otros tipos de mariscos, adems de pescado congelado. Distribua de
varias maneras:

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Dispona de un local ubicado en su propia ciudad, que combinaba una tienda de venta al detall
de mariscos y un restaurante, que representaba el 30% de sus ventas. Tena un negocio de
venta por correo de comidas preparadas a base de almejas y de langostas.

Y explotaba un negocio mayorista en un rea comercial que se extenda a lo largo de Eastern
Seaboard hasta Pennsylvania. Sus clientes eran restaurantes y pequeos comerciantes, a
quienes llegaba haciendo cuatro repartos a la semana, en su localidad y en Pennsylvania,
Connecticut, Nueva Cork y Nueva Jersey.

Deep Sea, situada en Boston, Massachussets, trajo a Lobsters un negocio que consista en la
distribucin de langostas a comerciantes y restaurantes en Nueva Inglaterra, Nueva York, el
Medio Oeste, el Oeste y el Sur. Los tres ltimos mercaos eran servidos mediante envos
areos.

Sin embargo, las mayores ventas de Deep Sea se hacan a mayoristas que servan a la ciudad
de Nueva York. Los envos a estos clientes tenan que hacerse mediante transportistas, ya que
los conductores de Lobsters, no afiliados a ningn sindicato, no podan tener acceso seguro al
mercado de la ciudad (Fulton Fish Market), altamente organizado.

Usem y McGregor estuvieron de acuerdo en seguir en sus empresas, ya dentro de Lobsters,
donde continuaran desempeando el cargo de Gerentes de las dos filiales. Ahora la retribucin
de cada uno estara basada principalmente en el beneficio total de su unidad de negocio.

Graciano, adems de traer a Usem y a McGregor, aadi al personal de marketing u nuevo
Jefe de Ventas, D. Scout, quien haba estado en la calle desde su llegada a Lobsters,
hablando a puerta fra con nuevos clientes potenciales (distribuidores y restaurantes) y
visitando a los antiguos clientes. Todo el negocio que consegua Scout era remitido a Windsor
o a Deep Sea.

- Finanzas y Administracin

J. A. Jansen, de 33 aos, estaba a cargo de los asuntos financieros de la empresa. En el
pasado haba sido el responsable de orientar las transacciones financieras para conseguir el
capital necesario.

Jansen segua de cerca la situacin diaria: llevaba una previsin de cash-flow de ocho
semanas (que revisaba semanalmente) y haca el seguimiento de las transacciones diarias de
las filiales y el de las cuentas de clientes (los restaurantes pagaban con notoria lentitud).

En estos momentos, su mayor inters estaba centrado en la consecucin de los fondos
necesarios para financiar los dos nuevos barcos, previstos para 2011. El Anexo 5 muestra la
Cuenta de Prdidas y Ganancias prevista en el supuesto de que se compraran dos nuevos
barcos. El costo de los dos barcos se estimaba en 1,3 millones de dlares, de los que 1 milln
poda conseguirse como hipoteca.

Adems, Jansen y Graciano estaban interesados en el impacto de los intereses en el Beneficio
Neto, ya que los intereses eran el principal componente de la importante cifra que apareca en
la Cuenta de Explotacin como Otros Ingresos y Gastos (Anexos 1 y 5). Pensaban que
necesitaban una reduccin de la Deuda a corto plazo de entre 200.000 dlares y 450.000
dlares para limpiar su Balance y reducir los intereses.

Para asegurar los fondos necesarios, el Agente de Cambio y Bolsa de Lobsters haba
preparado un plan proponiendo la colocacin privada de 100.000 a 150.000 acciones
ordinarias, a 5 dlares la accin. Pero el lanzamiento del plan, en marzo 2010, coincidi con el
descenso en las capturas y la emisin tuvo que ser retirada.





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Perspectivas

Hasta el verano 2010, Lobsters haba aguantado la baja de las capturas de pesca que se
haba manifestado ese ao. Los barcos de la empresa haban sido capaces de traer langostas
suficientes para conseguir los 198.000 dlares mensuales necesarios para alcanzar el punto
muerto (incluyendo las filiales).

Los gastos en el punto muerto se distribuan como sigue:

Operacin de los barcos 120.000 dlares
Gestin de la ventas 42.000
Ventas, gastos generales y de administracin 23.000
Impuestos, intereses 13.000

Estos 198.000 dlares mensuales (que no incluan la amortizacin de unos 25.000 dlares)
salan a 22.000 dlares por viaje. El punto muerto en libras variaba, lgicamente, con el precio
que se poda obtener en el mercado. En primavera 2010, era de 8.000 libras por viaje, ya que
el precio de mayorista de la langosta seleccionada se haba elevado a ms de 3 dlares por
libra durante este perodo. A pesar de que las capturas de langosta haban aumentado algo
recientemente, nadie saba cundo volvera a ser normal, o si volvera a serlo.

Competencia

Los directivos de Lobsters esperaban que la empresa sobreviviera e incluso prosperara
(excepto en el caso de desaparicin total de la langosta de mar).

Pensaban que ellos tenan ya la fuerza para durar ms que los competidores de un solo barco,
que haban entrado en el negocio con una difcil situacin financiera y, adems, tenan ya una
ventaja de experiencias y xitos que les capacitaba para distanciarse de los ms recientes y
capacitados competidores con varios barcos.

Uno de sus ms importantes competidores haba sido Deep Sea; Usem haba tenido tres
barcos nuevos pescando en la zona de Boston desde 2001, pero no haba capaz de hacerlos
rentables. Actualmente Usem estaba explotando dos de esos barcos en otra empresa, pero
venda sus capturas (a precio de mercado) a Lobsters e intentaba desprenderse de los barcos.

Tambin se saba que otro competidor, Matco, estaba metido en problemas financieros. Matco
pescaba con cinco barcos en la costa de Virginia y haba sido arrastrado a esa mala situacin
financiera por su sobreexpansionada empresa matriz (Marine Internacional Corporation).

A pesar de que otras tres firmas explotaban cada una, de tres a cinco barcos, Graciano no
estaba particularmente preocupado por el peligro que representaban. Resuma sus
sentimientos de la siguiente forma:

Este ser un verano interesante (2010). Habr algunos nuevos barcos en el mar, cada
uno vendr respaldado por un Johnny rico fascinado por el atractivo de la pesca de la
langosta. Pero descubrirn lo mucho que cuesta pescar en alta mar. Est por venir una
verdadera conmocin

Un peligro mayor, a los ojos de la Direccin, era que Lobsters pasara a ser controlada por una
empresa mayor. A pesar de que no haba paquetes de acciones suficientemente grandes como
para hacer fcil una absorcin, el deprimido estado de las acciones de Lobsters haca que no
fuera improbable una oferta de compra a sus accionistas.







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Expansin y diversificacin

Con la adquisicin de Windsor y Deep Sea, Lobsters haba alcanzado la integracin total hasta
el consumidor y la Direccin estaba considerando ampliar esta cadena de varias maneras.

Una de ellas sera ampliar la base de productos mediante la comercializacin de otros tipos de
mariscos, que podran comprarse fuera y, despus, ser revendidos a travs del sistema de
distribucin de la empresa. Entre los tipos de productos gourmet que los restaurantes
compraban, casi de la misma manera que la langosta, se encontraban el lenguado, la almeja y
la ostra.

La produccin y venta de carne de cangrejo era otra posibilidad, aunque algo remota. El
enlatado de carne de cangrejo requera una inversin de muchos millones de dlares en equipo
de centrifugado y un abastecimiento continuo de carne de cangrejo.

A pesar de que Lobsters capturaba muchos cangrejos, stos no podan ser almacenados junto
con las langostas y, adems, su captacin era espordica. Exista una pequea empresa en
New Beford, Massachussets, que utilizaba fondos del Gobierno para desarrollar una planta de
procesamiento de cangrejos y Lobsters segua, de cerca, este desarrollo.






































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LOBSTERS: ANEXOS



Anexo 1


Cuenta de Explotacin y Dficit acumulado, 2005 2010 (en miles de dlares)



Aos finalizados
al 30 Abril
2005 2006 2007 2008 2009 2010 **
consolidado
Ventas netas 128 176 152 371 1.511 3.064
Costes y gastos
Operaciones de los barcos 108 161 225 445 832 1.175
Mariscos comprados ---- ---- ---- ---- ---- 1.062
Amortizacin 22 23 21 68 135 253
Ventas, gastos generales y
administrativos *
53 90 193 249 271 565
Total costes y gastos 183 274 439 762 1.238 3.055
Beneficio o prdida de
Operaciones
- 55 - 98 - 287 - 391 273 9
Otros ingresos y gastos ---- - 1 - 69 - 21 - 107 - 157
Beneficio o prdida antes de
impuestos y partidas atpicas
- 55 - 99 - 356 - 412 166 - 148
Provisin para impuestos ---- ---- ---- ---- 84 ----
Beneficio o prdidas de
Partidas atpicas
- 55 - 99 - 356 - 412 82 - 148
Partidas atpicas
Amortizacin final de barcos ---- ---- ---- - 133 ---- ----
Crdito fiscal por sostenimiento
de las prdidas operativas
---- ---- ---- ---- 72 ----
Beneficio o prdida netos - 55 - 99 - 356 - 545 154 - 148
Dficit acumulado al comienzo
del ao
---- - 55 - 154 - 510 - 1.055 - 901
Dficit acumulado al final del
Ao
- 55 - 154 - 510 - 1.055 - 901 - 1.049
Beneficio o prdida por accin
ordinaria suponiendo total
disolucin
-0,23 - 0,41 -1,25 -1,15 0,28 -0,27
Acciones en circulacin 240 240 285 474 550 550



* Incluye todos los costes operativos despus de la trada a tierra, tales como operaciones de vehculos,
salarios de entrega y del personal del restaurante, salarios de mantenimiento de tanques y personal
directivo y gastos generales

** Incluye los resultados de las operaciones de las filiales, a partir del 1 noviembre 2009


Fuente: Memorias de la empresa



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Anexo 2


Balance (en miles de dlares)



30 de Abril

2009 2010
consolidado
Activo
Activo circulante
Caja y ttulos negociables 460 253
Clientes 22 243
Stocks de langostas y mariscos 13 62
Suministros de trampas 158 323
Gastos anticipados 55 108
Total Activo Circulante 708 989
Inmovilizado 2.743 3.471
Amortizacin acumulada - 189 - 420
Total Activo Inmovilizado 2.554 3.051
Fondo de Comercio ---- 315
Total Activo 3.262 4.355

Pasivo
Exigible a Corto Plazo
Proveedores ---- 350
Parte a corto de la deuda a largo 79 270
Acreedores varios 107 257
Impuestos y gastos acumulados 46 75
Total Exigible a Corto Plazo 232 952
Deuda a Largo Plazo 1.616 1.857
Recursos Propios
Acciones ordinarias:
Autorizado (1.100.000 acciones emitidas
y en circulacin: 569.985 acciones emitidas
en 2005; 530.000 acciones en 2.004)
265 285
Capital adicional aportado 2.065 2.325
Dficit acumulado - 901 - 1.049
6.200 acciones propias en cartera - 15 - 15
Total Recursos Propios 1.414 1.546
Total Pasivo 3.262 4.355











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Anexo 3



Organigrama




















( ) : Indica nmero de personas





























Gerente
J.S. Graciano
Windsor
SellfishCo.
J.P. Mcgregor
DeepSea
Products
R.D. Usem
Director de
Operaciones
R.E. Black
Director
Tcnicode
Ingeniera
H.W. Gifft
Director de
Investigacin
W.D. Whipp
Director de
Finanzasy
Administracin
J.A. Jansen
Jefede
Ventas
Tiendade
mariscoy
restaurante
Ventapor
correode
comidasde
mariscos
Distribucinde
mayoristaa
restaurante
Distribucina
mayoristasde
langostas
Envode
langostas
por avin
Tripulacin
debarcos
(40)
Personal de
lacosta
(10)
Personal de
mantenimiento
(7)
Bilogo Contable Secretaria
Gerente
J.S. Graciano
Windsor
SellfishCo.
J.P. Mcgregor
DeepSea
Products
R.D. Usem
Director de
Operaciones
R.E. Black
Director
Tcnicode
Ingeniera
H.W. Gifft
Director de
Investigacin
W.D. Whipp
Director de
Finanzasy
Administracin
J.A. Jansen
Jefede
Ventas
Tiendade
mariscoy
restaurante
Ventapor
correode
comidasde
mariscos
Distribucinde
mayoristaa
restaurante
Distribucina
mayoristasde
langostas
Envode
langostas
por avin
Tripulacin
debarcos
(40)
Personal de
lacosta
(10)
Personal de
mantenimiento
(7)
Bilogo Contable Secretaria
12
Anexo 4


Datos personales de los Directivos



Nombre J.A.
Graciano
J.A.
Jansen
W.D. Whipp H.W. Gifft R.E. Black J.P.
McGregor
R.D. Usem
Ttulo Consejero,
Gerente
Director
General

Consejero,
Director de
Finanzas y
Admn..
Consejero
Director de Investigacin
Director Tcnico Director de
Operaciones
Gerente
Windsor
Shellfish
Co.
Gerente
Deep Sea
Products
Edad 36 33 41 37 33 31 42
Formacin MIT,
B.S.E.E.,
Programas
AMP:
Harbridge
House
Sloan
School
Babson
Institute,
BS/BA,
MBA,
Princeton, BA,
Boston Univ. School of
Technology,
STB cum laude
New Bedford
Institute of
Technology
BS
U.S. Navy
Nuclear Sub
School
Providence
College, BS

Tufts
Univers.
BA
Experiencia
previa
Allied
Research
Associates,
Engineering
& Systems
Div. VP y
DG
PW&C

Inventor e innovador en
el rea de equipos de
pesca (especialmente
de langosta en aguas
profundas),

General
Dynamics Div.
Electric Boat,
supervisor Dpto.
Mechanical
Engineering
U.S. Army
ascendido
a I/C
Engineman
Increment
las ventas
de Windsor
casi 10
veces en
los 5 aos
antes de su
adquisicin
Fund
Deep Sea
Increment
a 25 m. de
dlares las
ventas,
antes de su
aquisicin

Cargo Gerente Consejero

Presidente,

Director Director Gerente de
Filial
Gerente de
Filial




Notas: Los Consejeros externos eran: C. Barnett (Presidente del Merchant Nacional Bank de New Bedford);
J. M. Green (Socio de Goodwin, Proctor y Hoar) y R.P. Coolhamer (Vicepresidente del Comit Ejecutivo de
Kidder, Peabod and Co.)





















13
Anexo 5


Proyeccin de la Cuenta de Explotacin (en miles de dlares)
(para aos finalizados el 30 Abril)



Actual
2010
Proyectado
2011
Proyectado
2012
Ventas *
Lobsters n.d. 2.656 3.990
Windsor ** n.d. 1.250 1.360
Deep Sea ** n.d. 850 840
Total Ventas 3.064 4.756 6.190

Costes y Gastos

Operaciones de los barcos 1.175 1.464 2.246
Compras de mariscos 1.062 1.420 1.416
Amortizaciones 253 312 362
V, G y A 565 780 1.084
Total de Costes y Gastos 3.055 3.976 5.108

Beneficio o prdida operativos

9

780

1.082
Otros ingresos y gastos *** - 157 - 123 - 180

Beneficio o prdida antes de impuestos

- 148

657

902
Provisin para impuestos ---- - 338 - 464

Beneficio o prdida antes de atpicos

- 148

319

438
Crdito fiscal extraordinario por
sostenimiento de prdidas operativas

----

272

347

Beneficio Neto

- 148

591

785



* Se supone que las condiciones de pesca sern similares a las del perodo: mayo 2008 enero 2010;
que dos nuevos barcos (con un total de seis) comenzarn a pescar en el ao fiscal 2007; que las ventas de las filiales
continuarn a los niveles de mediados 2010 y que Lobsters recibe un precio por libra de 1,33 dlares

* * Se supone que las filiales efectuarn un 25% de las ventas que corresponden a la central

*** Principalmente gastos de intereses











14
Anexo 5 (continuacin)


Fuente y Uso de Recursos (en miles de dlares)
(para aos finalizados el 30 de abril)



2011 2012

Uso de Recursos

Incremento en Activo Inmovilizado
(nuevos barcos)
300 ----
Incremento en Activo Circulante
(32% de las ventas)
531 460
Reduccin de proveedores 350 ----
Reduccin de la deuda a largo plazo 370 270
Total Uso de Recursos 1.551 730

Fuentes de Recursos

Incremento en acreedores varios
(11% de las ventas)
191 157
Beneficio de operaciones neto 319 438
Prdidas operativas anticipadas 272 347
Amortizaciones 312 362
Total Fuente de Recursos 1.094 1.304

Fondos necesarios (supervit)

457 (574)




Fuente: Memorias de la empresa




















15
LOBSTERS: APNDICE


Tabla A-1

Total de la oferta estadounidense de la langosta del Norte
(peso vivo en millones de libras)


2006 2007 2008 2009

Pescado en Estados Unidos 32,6 33,8 34,2 33,3
Importaciones (1) 31,3 31,6 30,2 34,5

Total 63,9 65,4 64,4 67,8


(1): Convertido en peso vivo equivalente


Tabla A-2

Poblacin de Langostas Tamao Legal


Peso total Rellenado anual Cantidad Peso promedio
(millones de libras) (millones) (libras)

Poblacin

Costa 25 31 15 20 estim. 20 25 1 !
Alta mar 100 120 24 estim. 25 30 4



Tabla A-3

Precios mayoristas (del peso vivo)
en dlares por libra
Mercado Fulton Fish (NY)

Chix Quarters Duces
1 1/8 lbs. 1 ! lbs. 2 lbs.

2008
Alto 1,85 1,88 1,89
Bajo 1,24 1,34 1,36

2009
Alto 2,06 2,14 2,66
Bajo 1,45 1,46 1,47





16

Grfico 1

Precio tpicos por libra, en 2009, para los diferentes canales

CADENA DE VALOR
DE LA LANGOSTA
Margen Pesca $0.24
Margen Distrib. $0.80
Margen Rest. $0.61
PESCADOR
Precio $1,08
Margen*
$0.24
MAYORISTA
Precio $1,48
Margen $0.40
DETALLISTA
Precio $1,88
Margen $0.40
Precio $2.49
Margen $0.61
CONSUMIDOR
FINAL
HORECA Y
OTROS
*: Segun beneIicios ao
2009




Grfico 2

Promedio ponderado anual del precio pagado por libra a los pescadores del Maine

Del barco
Mayorista
Aos
D
o
l
a
r
e
s
GraIico A 2
Promedio anual ponderado del precio por
libra.
En este graIico el precio
minimo corresponde al
ao 2003 y el maximo se
da en el ao 2008
MARGEN DEL
MAYORISTA


17