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Cmo Agregar Valor
a las Organizaciones y
Cmo Evaluar su Gestin?
CLAIN 2006
CARTAGENA DE INDIAS, COLOMBIA
NAHUN FRETT, MBA, CIA, CCSA, CPA, CFE
Cmo Agregar Valor a las Organizaciones
y Cmo Evaluar su Gestin?
X CONGRESO LATINOAMERICANO DE AUDITORIA
INTERNA Y ADMINISTRACION DE RIESGOS
Cartagena de Indias, mayo 17, 18 y 19 de 2006
Copyright Mayo 2006 - Nahun Frett

Todos los Derecho Reservados. Este material tcnico fue preparado
para ser publicado solamente en el X Congreso Latinoamericano de
Auditora Interna y Administracin de Riesgo - CLAIN 2006, realizado
en Cartagena de Indias, Colombia del 17 al 19 de mayo del 2006.
Prohibida la reproduccin total o parcial del mismo por cualquier medio
(electrnico, mecnico, magntico, fotocopia y cualquier otro medio),
sin el permiso previo correspondiente y por escrito por parte del autor.

Para comunicarse con Nahun Frett, favor enviar un e-mail a
naunfret@centennialrd.net
NAHUN FRETT, MBA, CIA, CCSA, CPA, CFE
Cmo Agregar Valor
1. Prlogo
2. Preguntas Bsicas
3. Aseguramiento y Consulta
4. Gestin de Riesgo
5. Gobierno Corporativo
6. Auto-evaluacin de Control
7. Mejores Prcticas para Evaluar la Gestin
8. Cambio de Actitud
9. Cualidades para Agregar Valor
9.1 Integridad
9.2 Coraje
9.3 Responsabilidad
9.4 Disciplina
9.5 Determinacin
10.Conclusin
11.Informacin Acerca del Autor
CONTENIDO
Cmo Agregar Valor
Nahun Frett, MBA, CIA, CCSA, CFE, CPA
Cmo Agregar Valor a las Organizaciones y Cmo Evaluar su Gestin?
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estamos viviendo tiempos turbulentos, nuestras organizaciones no solamente estn
demandando auditores internos tcnicamente competentes y con vasta experiencia, adems
necesitan que posean liderazgo, capacidad de motivacin para influenciar y negociar, que
sus auditores sean buenos comunicadores y facilitadotes. Estas nuevas realidades requieren
una nueva clase de auditores, por lo que se hace imprescindible que cada uno de nosotros
estemos a la altura de las circunstancias.

Piense en los desafos de hoy. El mundo cambia a una velocidad incontenible, por lo que
es absolutamente fundamental establecer un proceso para examinar los paradigmas con
regularidad, a fin de sobrevivir y prosperar en el mundo de hoy. Estas nuevas realidades
estn poniendo a prueba nuestra capacidad de aportar soluciones.

Adicionalmente, otros aspectos mantienen a los auditores internos desvelados, son las
grandes transformaciones que estn ocurriendo a lo interno de nuestras organizaciones,
tales como:

Cambios en el personal, que cada da exige mayor respeto a su individualidad y
capacidad de aporte. Los enfoques tradicionales de auditora no son tan efectivos.

Cambios en la cultura de la empresa, transformacin de un estilo de trabajo competitivo
a uno colaborativo. Se hace necesario la aplicacin de nuevos enfoques de trabajo, tales
como la auto-evaluacin de riesgo y control.

Cambios en los procesos, incluyendo revisiones de las polticas, procedimientos y flujos
de procesos de la organizacin. Mente abierta para disminuir controles.

Cambios tecnolgicos que impactan todas las reas del negocio. Necesitamos desarrollar
auditores diestros en el uso de nueva tecnologas.

Cambios de factores externos que afectan los procesos crticos, tales como cambios en
la competencia, regulaciones, econmicos o polticos.

Qu es lo mejor que puedo hacer frente a las circunstancias, retos y desafos
que enfrenta la profesin de auditora interna en estos tiempos de crisis?
ompromiso, independencia, objetividad, profesionalismos, responsabilidad, integridad,
transparencia, iniciativa, y slidos valores ticos y morales, son algunos de los muchos
requerimientos que se exige a los auditores internos en la actualidad. Sin lugar a dudas,
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Ahora, ms que nunca debemos de estar conscientes que siempre hay inexploradas
posibilidades de crecer, recuerde que los auditores internos necesitamos levantarnos cada
maana y realizar un esfuerzo extra durante las prximas 24 horas que tenemos por delante.
Ese esfuerzo extra es lo que separa:

...al auditor interno superior del mediocre;
...al auditor profesional del aficionado;
...al consultor de negocios del verificador;
...al asesor interno del espa de la gerencia;
...al socio de su cliente de su enemigo;
...al entrenador sobre control interno del juez;
...al auditor interno exitoso del perdedor.

Definitivamente el profesional de la auditora interna que aspire al xito para s mismo y
para sus clientes deber poseer la siguiente actitud hacia el cambio:

Reconocer que el cambio es parte de la vida.
Adaptarse al cambio rpidamente.
Cambiar.
Disfrutar del cambio.
Estar listos para cambiar y disfrutar del cambio una y otra vez.

Los cambios son inevitables, en vez de permitir de forma pasiva que los mismos nos afecten,
necesitamos anticiparnos, tomar la iniciativa y ayudar a nuestras organizaciones a manejar
el cambio en su beneficio.

Creo que las 4 reas crticas que ofrecen mayores oportunidades a los auditores internos
en el futuro inmediato y que nos permiten agregar valor, estas son las siguientes:

1. Aseguramiento y Consulta
2. Manejo Riesgo Empresarial - Enterprise Risk Management (ERM)
3. Gobierno Corporativo
4. Auto-evaluacin de Riesgo y Control

En la primera parte de la conferencia analizaremos las mismas y en la segunda parte
presentaremos de forma innovadora, creativa y refrescante; mtodos y frmulas simples
pero poderosas para ayudarlo a mejorar de forma significativa la calidad del trabajo, es por
esta razn que en la seccin de evaluacin de gestin analizaremos la mejores prcticas
existentes en la actualidad, para medir el desempeo real de la funcin de auditora interna
y el valor agregado que aporta a sus clientes.

Acompenos en este recorrido interactivo, en el cual compartiremos experiencias, vivencias,
memorias, conceptos e ideas sobre una visin revolucionaria de nuestra profesin, la cual
estamos seguros le ayudar ha agregar valor en su organizacin.
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De acuerdo a las Normas Internacionales para la Prctica Profesional de la Auditora Interna
del The Institute of Internal Auditors (IIA):

El valor es provisto por medio de mejorar oportunidades para lograr los objetivos
organizacionales, identificar mejoras operacionales, y/o reduciendo la exposicin
a riesgos a travs tanto de servicios de aseguramiento como de consultora.

En nuestro trabajo creamos valor a travs de desarrollar un anlisis de las operaciones
del banco, los auditores internos recorremos la institucin, visitamos lugares lejanos a la
actividad diaria de los altos ejecutivos, seguimos el flujo de los datos de negocios mientras
se transforman en informacin gerencial, lo cual nos permite identificar oportunidades de
mejora que pueden ser beneficiosas para nuestras organizaciones, en pocas palabras
creamos valor.

Qu es la auditora interna?

La auditora interna no es una simple labor, es mucho ms que una profesin, la auditora
interna es una filosofa de trabajo, una doctrina, un credo, en pocas palabras somos una
religin seglar. No somos un grupo tcnico aislado, sino una amplia gama de profesionales,
que agrupan un conjunto de conocimientos claves para ayudar a las organizaciones a
alcanzar el xito, no hablamos un solo tipo de idioma de negocios, sino que todos juntos
formamos una unidad de habilidades, destrezas y capacidades.

De acuerdo a las Normas Internacionales para la Prctica Profesional de la Auditora Interna
del The Institute of Internal Auditors, la auditora interna:

Es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta,
concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organizacin.
Ayuda a una organizacin a cumplir sus objetivos, aportando un enfoque
sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos
de gestin de riesgos, control interno y gobierno corporativo.
ara poder agregar valor en nuestro trabajo diario debemos de ser capaces de responder
a las siguientes preguntas:
Qu significa agregar valor?
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Qu esperan nuestros clientes de nosotros?

Esperan que su auditor interno sea: Un entrenador, defensor, gerente de riesgos, experto
en controles, especialista en eficiencia y socio de negocio que resuelve problemas. En
definitiva esperan que usted sea un medio hacia informacin diversa, innovadora y relevante
que ayude a resolver problemas complejos. Los problemas se convierten en oportunidades
cuando las personas correctas trabajan juntas para solucionarlos. Convirtase en un socio
que agregue valor a la gerencia a travs de:

Participar proactivamente en los cambios que ocurren dentro de la organizacin.

Entender los riesgos gerenciales y su relacin con las prioridades corporativas.

Aprender a desarrollar procesos de auditora interna que brinden soluciones de negocio
a sus clientes.

Facilitar el proceso de compartir las mejores prcticas en su organizacin.

Cul debe ser nuestro propsito principal y para qu estamos aqu?

Estamos aqu para contribuir con el logro de los objetivos de la organizacin a travs de
proveer de forma independiente un evaluacin de riesgo con valor agregado y soluciones de
negocio.

Estamos aqu para ayudar a la administracin y a la junta directiva a lograr sus objetivos.

Estamos aqu para proveer servicios de aseguramiento y consulta efectivos.

Estamos aqu para mejorar la efectividad y eficiencia de los procesos de control interno,
gestin de riesgo y gobierno corporativo.

Usted no est en su organizacin simplemente para ganarse la vida. Est aqu para
facilitar al mundo de vivir ms grande, con ms visin, con un mejor espritu de esperanza
y logro. Est aqu para enriquecer el mundo y te empobrecers si olvidas tu deber.

La profesin de auditora interna est reenfocando y expandiendo sus horizontes, no
solamente somos juzgados por los productos y servicios que ofertamos a nuestros clientes,
sino que tambin se nos exige credibilidad en la calidad del trabajo que realizamos, debemos
considerar qu tan bien podemos realizar nuestra funcin.

Recuerde que los auditores que revisan la efectividad y eficiencia de los procesos de negocio
tienen que ayudar a los dueos de esos procesos a mejorar los ciclos de tiempo, la
productividad, calidad, rotacin del personal, satisfaccin al cliente y los resultados
financieros. El agregar valor contribuye a que los auditores se conviertan en catalizadores
del cambio para procesos de negocio inefectivos e ineficientes.
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cumplimiento efectivo de sistema de control interno, ahora nuestro rol se ha expandido
con la realizacin de servicios de consultora y aseguramiento. La clave para realizar
productivamente este rol es el trabajar junto a la gerencia en busca de mejorar las
operaciones y aadir valor a la organizacin.

Los tipos de servicios ofertados por un departamento de auditora interna tradicionalmente
son las revisiones de cumplimiento y la evaluacin de riesgo, pero existe otros dos grandes
grupos:

Servicios de aseguramiento: Un examen objetivo de evidencias, con el propsito de
proveer una evaluacin independiente de los procesos de gestin de riesgo, control y
gobierno de una organizacin. Por ejemplo: trabajos financieros, de desempeo, de
cumplimiento, de seguridad de sistemas y de due diligence.

Servicios de consultora: Son las actividades de asesoramiento y servicios relacionados,
proporcionadas a los clientes, cuya naturaleza y alcance estn acordados con los mismos
y estn dirigidas a aadir valor y a mejorar las operaciones de una organizacin. Algunos
ejemplos de estas actividades son el consejo, el asesoramiento, la facilitacin, el diseo
de procesos, y el entrenamiento.

Desafortunadamente la mayora de los departamentos de auditora esperan que sean los
clientes que den el primer paso y soliciten este tipo de servicio, ah reside el problema, en
muchas organizaciones solamente ven al departamento de auditora como un ente de
verificacin de cumplimiento de normas, entiendo que debemos ser proactivos en buscar
nuevas formas de ayudar a nuestros clientes a lograr sus metas. Hoy ms que nunca estoy
convencido de que se requiere de una nueva generacin de auditores, en la cual nuestro
personal realice una funcin de coordinacin en actividades de consultora, enfocada en la
solucin de problemas particulares o ayudando a nuestras compaas y clientes a aprovechar
nuevas oportunidades, por lo que la consultora ayuda a los auditores a construir una nueva
relacin con sus clientes y asociados y esto permite que la alta direccin vea que la funcin
de auditora interna es un elemento esencial en el logro de las metas y objetivos
organizacionales. De eso se trata, justamente.
ovidos por la nueva definicin de la auditora interna, muchos de los auditores han
ampliado el espectro de actividades que anteriormente realizaban. En el pasado
concentrbamos nuestro trabajo exclusivamente en medir, evaluar y reportar el
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La direccin contrata a menudo consultores externos para trabajos formales de consultora
que duran un perodo significativo. Sin embargo, la organizacin puede encontrar que su
funcin de auditora interna est calificada de forma excelente para realizar determinadas
tareas de consultora formales. Si una actividad de auditora interna emprende un trabajo
de consultora formal, el grupo de auditora interna debe aportar un enfoque disciplinado y
sistemtico a la realizacin de ese trabajo.

El auditor adems de tener destrezas multifacticas, tales como las de asesor de negocios,
psiclogo, facilitador y tcnico, debe buscar realizar un trabajo de consultora de clase
mundial y esto se logra a travs de:

1. Establecer la misin, propsito y metas de nuestro departamento.

2. Determinar los productos y servicios que puede ofertar la funcin de auditora.

3. Identificar nuestros principales clientes: Sus necesidades, quejas y clase o tipo de cliente.

4. Establecer cules procesos crticos afectan las necesidades y quejas de nuestros clientes.

5. Implementar un plan estratgico dirigido a satisfacer las necesidades y requerimientos de
nuestros clientes.

Consejo para la Prctica 1000.C1-1: Principios que Guan el Desempeo de las Actividades
de Consultora Realizadas por los Auditores Internos establece amplios parmetros para ser
tenidos en cuenta en todos los trabajos de Consultora, a continuacin presentamos algunos
aspectos fundamentales incluidos en esta norma:

La consultora puede abarcar un amplio rango, desde trabajos formales, definidos por
acuerdos escritos, hasta actividades de consulta, tales como la participacin en comits
permanentes o temporales de la direccin o en equipos de proyectos. Los auditores
internos debern utilizar su criterio profesional para determinar el grado de aplicacin
de la gua proporcionada por este Consejo en cada situacin en particular. Los trabajos
especiales de consultora, tales como la participacin en un proyecto de fusin o adquisicin,
o en trabajos de emergencia, tales como la recuperacin de desastres, pueden requerir
desviarse de los procedimientos normales o establecidos para realizar trabajos de consultora.

Muchos de los servicios de consultora son una extensin natural de los servicios de
aseguramiento e investigacin, y pueden representar consejos formales o informales,
anlisis, o evaluaciones. La actividad de auditora interna est excelentemente posicionada
para desempear este tipo de trabajos de consultora, basndonos en:

(a) Su cumplimiento de las normas ms elevadas de objetividad, y

(b) Su extenso conocimiento de los procesos, riesgos y estrategias de la organizacin.

Los auditores internos han desempeado tradicionalmente diversos tipos de servicios de
consultora, como el anlisis de controles incluidos en sistemas en desarrollo, el anlisis de
productos de seguridad, la participacin en equipos de trabajo para analizar operaciones y
efectuar recomendaciones, y dems.
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A continuacin presentamos un ejemplo de cambios que podra originar servicios de
consultora por parte de nuestros departamento, el cual puede incluir el examinar las
siguientes reas:

Ambiente Externo del Banco

1. Qu cambios o tendencias han ocurrido entre los clientes (por ejemplo: cambios en
las necesidades o deseos, antigedad del mercado objetivo, direccin geogrfica, etc.)
2. Qu cambios han ocurrido entre los competidores (por ejemplo: nuevos competidores
entrando en el mercado, nacimiento de nuevos servicios financieros o mejorados,
nuevas estrategias de mercado, etc.)?
3. Qu cambios regulatorios podran afectar a nuestra organizacin y a nuestro mercado
en general (por ejemplo: efecto de nuevas leyes y regulaciones establecidas por los
organismos de supervisin, Basilea II, etc.)?
4. Qu otros cambios externos (por ejemplo: econmicos, tecnolgicos, globales) presentan
oportunidades o amenazas para la organizacin?
5. Cmo est preparada la organizacin para tratar con los actuales cambios en el
ambiente externo?
6. Qu necesita hacer la organizacin, o qu cambios necesita imperiosamente hacer,
para responder efectivamente a los cambios presentes o proyectados en el ambiente
externo?
7. Cmo es la rapidez de reaccin del banco frente a los cambios del mercado?
8. Cul es la posicin y tendencia de la competencia?
9. Se ha incrementado o disminuido significativamente la participacin de mercado?
10. La imagen pblica de la organizacin ha mejorado o empeorado significativamente?

Ambiente interno

1. Qu nuevos productos o servicios est planeando ofrecer la organizacin?
2. Cules son las utilidades de los distintos servicios, mercados y sucursales del banco?
3. Debe el banco pensar en entrar, expandirse o retirarse de alguna zona?
4. Cules son los servicios que debe descontinuarse o cules deben aadirse?
5. Existen actividades que podra tener algn costo excesivo, pueden emprenderse pasos
para reducir los costos?
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Ambiente interno

6. Qu cambios propuestos en la estructura organizacional han tenido lugar o estn
siendo planeados?
7. Est la organizacin planeando implementar algn nuevo sistema o tecnologas?
8. Se ha incrementado o disminuido significativamente el desempeo organizacional en la
institucin para la cual trabaja?
9. Ha fallado la organizacin en cumplir con el cumplimiento de una ley, norma o regulacin
establecida?
10. Pueden ser los gastos corporativos optimizados, con la finalidad de evitar fugas
innecesarias?
11. Permite la cultura de la organizacin un intercambio libre de ideas?
12. Cul es el costo por cantidad de personal (nmina y beneficios) vs. Histrico y comparado
contra las organizaciones lideres (benchamarking)?
13. Cul es el costo de adquisicin de clientes?
14. Cules son las principales razones de la renovacin de servicios no realizada por parte
de clientes?
15. Cules son los indicadores de desercin de empleados o funcionarios en puestos claves
en un departamento o sucursal de la organizacin?
16. Existen estudio de indicadores del clima laboral de la institucin y si la respuesta es no
porqu no han sido realizado estos estudios?
17. Han Incrementado las estadsticas de fraude en un rea especifica del banco?
18. Podemos ayudar a definir parmetros para la medicin del desempeo?

Para finalizar esta seccin me gustara confesarles, que cuando alguien me pregunta que:

Cmo me gano la vida?

Siempre contesto que me gano la vida vendiendo ideas de negocio que sirven
para mejorar de forma sustancial los sistemas de gestin de riesgo, control
interno y gobierno corporativo en la organizacin para la cual trabajo.

Para brindar ideas o consejos de negocio con valor agregado, los auditores internos de hoy
necesitan desarrollar destrezas que vayan ms all de la revisin del control interno, por lo
que tenga presente esta imagen cuando conteste cada una de estas interrogantes.
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nuevos desafos en la evaluacin de la calidad de los controles internos y en el fortalecimiento
del ambiente de control, en su tarea de ayudar a la gerencia en el mejoramiento de ejecucin
del negocio a travs de la revisin de la efectividad y eficiencia operativa.

Qu es la Gestin de Riesgo Empresarial (ERM)?

Es un proceso estructurado, consistente y continuo implementado a travs de toda la
organizacin para identificar, evaluar, medir y reportar amenazas y oportunidades que
afectan el poder alcanzar el logro de sus objetivos. La junta posee la responsabilidad de
asegurarse que los riesgos son gestionados. En la prctica, la junta delega en el equipo
gerencial la operacin del marco de gestin de riesgo.

La mayora de los riesgos de una entidad se relacionan con la seleccin de estrategias y
objetivos, el establecimiento de metas y obligaciones operativas, la asignacin de fondos
entre los proyectos y segmentos de negocios, minimizando la susceptibilidad de prdida
de reputacin o credibilidad, y el uso ptimo de la tecnologa para administrar la entidad.
En consecuencia, la mejora en el rol tradicional de aseguramiento de la auditora interna,
tanto en las reas financieras como en las no financieras, as como la expansin de sus
actividades de evaluacin, mejora en los procesos y de consultora, son complementos
lgicos de ese amplio marco de administracin del riesgo.

A continuacin presentamos un resumen del White Paper de Declaracin de Posicin
del Institute of Internal Auditors (IIA) El Rol de la Auditora Interna en la Gestin de Riesgo
Empresarial, el cual detalla:

1. Roles fundamentales de la auditora interna respecto a la Gestin de Riesgo.

2. Roles legtimos de auditora interna que deben realizarse con salvaguarda.

3. Roles que auditora interna NO debe realizar.

Nota importante: El documento completo se encuentra en el sitio web de la Federacin
Latinoamericana de Auditores Internos (www.laflai.org).
os auditores internos enfrentamos un mundo complejo caracterizado por que: Los
riesgos de negocio cambian de forma repentina y constantemente; curiosamente las
fuentes de riesgos son menos predecibles, por lo que el auditor interno enfrenta
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Roles fundamentales de la auditora interna respecto a la Gestin de Riesgo

Brindar aseguramiento sobre procesos de gestin de riesgo.
Brindar aseguramiento de que los riesgos son correctamente evaluados.
Evaluacin de los procesos de gestin de riesgo.
Evaluacin de reporte de riesgos claves.
Revisin del manejo de los riesgos claves.

Roles legtimos de auditora interna que deben realizarse con salvaguarda

Facilitacin, identificacin y evaluacin de riesgos.
Entrenamiento a la gerencia sobre respuesta a riesgos.
Coordinacin de actividades de ERM.
Consolidacin de reportes sobre riesgos.
Mantenimiento y desarrollo del marco de ERM.
Defender el establecimiento del ERM.
Desarrollo de estrategias de gestin de riesgo para aprobacin de la junta.

Roles que auditora interna NO debe realizar

Establecer el apetito de riesgo.
Imponer procesos de gestin de riesgo.
Manejar el aseguramiento sobre los riesgos.
Tomar decisiones en respuesta a los riesgos.
Implementar respuestas a riesgos a favor de administracin.
Tener responsabilidad de la gestin de riesgo.
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uando pienso en los escndalos ocurridos en grandes corporaciones en los ltimos
aos, invariablemente salta a mi mente la prdida sistemtica de valores en el mundo
empresarial, por lo que hoy ms que nunca se hace imprescindible que recordemos las
palabras de Mahatma Gandhi, quien puso de rodillas al Imperio Britnico con el peso de
sus ideas y no con el peso de su espada, quien dijo que existen siete cosas que nos pueden
destruir, estas son: Riqueza sin trabajo, placer sin conciencia, conocimiento sin
carcter, comercio sin moralidad, ciencia sin humanidad, religin sin sacrificio y
Poltica sin principios.

La confirmacin ms contundente de esa realidad la podemos encontrar en cada uno de los
casos de irregularidades y actos ilcitos, si analizamos cualquiera de ellos encontraremos
una carencia total de valores ticos y morales de los principales actores, puede sonar casi
como una paradoja, pero realmente se trata de un hecho irrefutable.

Las consecuencias de la crisis: Cientos de miles de empleos perdidos, personas retiradas
que han visto evaporarse gran parte de sus ahorros; ejecutivos, bancos, analistas, auditores,
abogados, polticos y reguladores desprestigiados; una de las grandes firmas de auditora
pulverizada, incremento de costos de capital, reduccin de las inversiones y, lo peor de todo,
fundamentalmente en los Estados Unidos, la fenomenal prdida de credibilidad sobre
algunos de los conos del sistema capitalista, la empresa, y los conceptos de tica en los
negocios y responsabilidad individual, lo que tomar largo tiempo reconstituir.

El pecado original, raz o comn denominador de estos casos de corrupcin y fraude, los
cuales han generado una profunda crisis de confianza, radica en la existencia de un dbil o
deficiente sistema de gobierno corporativo, por lo que se hace imperativo que los auditores
internos contribuyan en cada una de sus instituciones a mejorar los sistemas de control y
especialmente los relacionados con el Corporate Governance.

Hay que tomarlo en cuenta justamente ahora, mientras que todava estamos luchando por
restaurar la buena imagen de las empresas. Despus podra ser demasiado tarde. En este
nuevo contexto, para ayudar al desarrollo de un efectivo sistema de gobierno corporativo
necesitamos auditores con valor, que posean la valenta de enfrentar nuestros temores y
miedos, recuerde que:

El lugar donde viven tus mayores miedos es tambin el lugar donde se encuentra
tu mayor posibilidad de crecimiento. Porqu lo evitaras?

Con el correr de los aos he aprendido a no ser jams prisionero de mis propios temores y
hacer lo correcto en todas las reas de mi vida sin importar las circunstancias. En la vida real,
los auditores internos exitosos, su principal meta no es hacer lo que es conveniente, ellos
hacen bajo cualquier circunstancia lo que es correcto.
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La revolucin industrial cambi nuestra manera de hacer las cosas en las empresas.
La revolucin del Gobierno Corporativo est cambiando la manera de ser de las
organizaciones, por lo que es errado suponer que las cosas volvern a ser como antes,
a continuacin presentamos 14 factores claves que nos permiten fortalecer el sistema
de Gobierno Corporativo en nuestras organizaciones, a travs de nuestro trabajo:

Ambiente de Gobierno Corporativo - Evale:

1. Estructura global y polticas de gobierno.
2. Ambiente de gobierno y la tica.
3. Actividades del comit de auditora.
4. Estructura y organizacin del departamento de auditora.

Proceso de Gobierno - Verifique:

6. Controles antifraude y procesos de comunicacin.
7. Polticas de compensacin y procesos relacionados.
8. Procesos de gobierno.
9. Planificacin estratgica y estructura de toma de decisiones.
10. Mtricas de ejecucin de la entidad.

Procedimientos de Gobierno - Examine:

11. Procesos de reportes internos y externos.
12. Procesos para escalar y hacer seguimiento sobre asuntos de gobierno.
13. Cambios y aprendizaje de nuevas polticas de gobierno.
14. Polticas de gobierno en relacin a la tecnologa de informacin.

Cmo podemos contribuir a fortalecer el sistema de Gobierno Corporativo?

Una de las estrategias fundamentales para lograr este objetivo es ser un elemento de enlace
entre la alta direccin de la empresa, el consejo directivo y el comit de auditora. En el
ambiente de negocios de hoy da, la funcin de auditora interna se ha convertido en uno de
los principales soportes de la alta direccin, el comit de auditora, la junta de directores, los
auditores externos y las principales partes interesadas, debemos de desempear un rol clave
en la promocin y soporte de efectivo del sistema de gobierno corporativo, a travs de
supervisar los procesos de administracin de riesgo y de control ejecutados por la gerencia.
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de control (CSA) es un va para ayudar a la organizacin a incrementar su habilidad para
alcanzar los objetivos de negocio.

La Auto-Evaluacin de Control es una metodologa utilizada para revisar objetivos clave
de los negocios, as como tambin, riesgos involucrados en el logro de objetivos, y controles
internos diseados para administrar dichos riesgos. Algunos de los propulsores del CSA
expanden esta descripcin para que incluya la oportunidad, as como tambin el riesgo, las
fortalezas, debilidades, y efectividad global del sistema, para asegurar que se cumplan con
los objetivos de la organizacin. La primera definicin formal, desarrollada en 1995 por
Glenda Jordan en una de las primeras publicaciones acerca CSA del IIA, llamada Control Self-
Assessment: Making the Choice, en la cual se establece que:

La organizacin que usa la auto-evaluacin de control posee un proceso formal
documentado, en el cual la gerencia y/o equipo de trabajo envuelto en la funcin de
negocio: Juzgan la efectividad del proceso llevado a cabo y deciden si la probabilidad
de alcanzar algn o todos los objetivos de negocio son razonablemente seguras.

Otra definicin publicada por el IIA en 1998, en el Folleto de Prcticas Profesionales 98-2 - Una
Perspectiva Sobre Auto-Evaluacin de Control, que es que el CSA:

Es un proceso a travs del cual se examina y evala la efectividad del control interno.
El objetivo de la CSA es entregar una garanta razonable de que se cumplirn los
objetivos de una empresa.

La responsabilidad del proceso es compartida por todos los empleados de una organizacin.
El CSA se lleva a cabo dentro de un medio estructurado, en el cual el proceso se documenta
a cabalidad y es interactivo, como un incentivo para una mejora continua. El proceso de CSA
permite que la gerencia y/o los equipos de trabajo directamente responsables de la funcin
de un negocio:

Participen en la evaluacin del control interno.
Evalen riesgos.
Desarrollen planes de accin para abordar debilidades identificadas.
Evalen la probabilidad de lograr los objetivos de la empresa.
La ideas ms brillantes surgen de gente ordinaria, trabajando junta de forma
extraordinaria, la auto-evaluacin es una alternativa efectiva que nos permite mejorar
la calidad del trabajo, reducir costos e incrementar la eficiencia. La auto-evaluacin
CLAIN 2006 18
Beneficios de la Auto-Evaluacin de Control

De acuerdo al libro Control Self-assessment: Making the Choice de Glenda S. Jordan, CIA,
CPA, CFE, los principales beneficios que brinda la implementacin de la Auto-evaluacin de
control son los siguientes:

1. Ayuda a los empleados de lnea de todos los niveles a entender y asumir su
responsabilidad y cumplimiento del efectivo control y riesgo gerencial. CSA incluye
un elemento educativo importante que ayuda al personal de lnea a entender mejor el
riesgo y asuntos de control.
2. Las acciones correctivas pueden ser ms efectivas, debido a que los participantes son
dueos de los resultados.
3. El CSA provee una cobertura amplia de asuntos importantes, debido a que los expertos,
el equipo de trabajo, pueden rpidamente enfocar los riesgos y controles claves.
4. El CSA mejora la comunicacin en todos los niveles, debido a que los talleres pueden
incluir mltiples lugares, departamentos, funciones y niveles de personal.
5. El CSA ensea a los participantes cmo analizar y reportar sobre control interno, as
ayuda a incrementar la conciencia de control en la organizacin entera.
6. Incrementa la preocupacin de los objetivos organizacionales y el rol del personal en el
logro de las metas y objetivos.
7. Motiva al personal para el diseo e implementacin cuidadosa de procesos de control
y mejoramiento continuo de los controles operativos.
8. El CSA puede ayudar a la auditora a focalizar solamente los puntos de alto riesgo y
concentrar los esfuerzos de auditora en stos.
9. Los talleres de CSA pueden proveer evaluacin sobre controles suaves o colaborativos
que son difciles de evaluar por la auditora tradicional.
10. Incrementa la participacin de la gerencia en las tareas de mejorar el ambiente de
control interno.

Los formatos ms comnmente usados para la auto-evaluacin son: El taller de facilitacin,
las encuestas y los anlisis de produccin gerencial. La mayor parte del tiempo, esto se hace
a travs de una serie de talleres o reuniones facilitadas por el departamento de auditora
interna. Estos talleres pueden ser aplicados a proyectos, procesos, unidades de negocio,
funciones, o bsicamente cualquier nivel, cuyos objetivos puedan ser claramente definidos.
Estos talleres envuelven al personal directamente responsable del logro de objetivo
organizacional, diseados para examinar, evaluar y reportar la probabilidad de que los
objetivos sean alcanzados.
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Incremente la productividad! Para poder agregar valor a su organizacin necesitamos
con urgencia establecer un proceso de control de la productividad, a travs de evaluar
adecuadamente nuestra gestin y determinar medidas de efectividad y calidad.

Establezca un sistema de control de costo adecuado para el departamento

Tome en consideracin los siguientes factores:

1. Costo por informes emitidos, el cual se obtiene sumando el total de los gastos de auditora
de un perodo y dividindolo entre la cantidad de informes emitidos.
2. Costos por horas de auditora.
3. Costos por hora basada sobre el trabajo realizado, solamente excluyendo las horas
administrativas.
4. Gastos de viajes y alojamiento por trabajos realizados fuera de la oficina.
5. Costos de capacitacin y entrenamiento por auditor.
6. Costos de licencias de programas.
7. Costos relacionados con recursos trados de fuera (consultores, etc.)

Considerar para evaluar el desempeo del departamento medidas no convencionales

1. Tasa de rotacin del personal.
2. Relacin entre los riesgos claves del negocio y las destrezas del equipo.
3. Grado de uso de la TI en el trabajo de auditora.
4. Grado en que descansan los auditores externos en el trabajo del departamento de
auditora interna.

Implemente un sistema efectivo de manejo del tiempo de los proyectos

1. Tiempo transcurrido desde la finalizacin del trabajo de campo hasta la emisin del
informe final.
2. Horas presupuestadas y horas reales trabajadas para cada proyecto.
3. Proyectos de auditora incluidos en el plan anual y no realizados.
4. Estatus por antigedad de hallazgos de auditora abiertos, no resueltos (especificando
specialmente aquellos que sobrepasan su fecha acordada de implementacin).
5. reas de alto riesgos no auditadas durante el ltimo ao.
CLAIN 2006 20

97.35
102.92
142.30
200.32
283.95
2001 2002 2003 2004 2005
50
150
250
300
200
100
Cost o por Hor a

251,012
124,782
209,910
233,454
223,313
2001 2002 2003 2004 2005
50,000
150,000
250,000
300,000
200,000
100,000
Cost o por I nf or me
Descripcin 2001 2002 2003 2004 2005
Cantidad de Trabajos Realizados 18 23 15 14 15
Cantidad de Informes Emitidos 9 20 14 17 18
Cantidad de Auditores 11 12 11 9 7
Horas de Trabajo de Auditora 23,206 24,249 20,651 19,812 14,156
Gasto Anual Departamento 2,259,110 2,495,635 2,938,733 3,968,725 4,019,626
Eficiencia
Costo por Hora de Auditora 97.35 102.92 142.30 200.32 283.95
Gastos Anual / Horas Trabajadas
Costo por Informe 251,012 124,782 209,910 233,454 223,313
Gasto Anual / Informes Emitidos
CLAIN 2006 21

25% Personal

Calidad del staff profesional.
Habilidad para manejar reas
especializadas y necesidades tcnicas.
Entendimiento del banco y del ambiente
global donde se desenvuelve el mismo.
Interaccin y comunicacin con la
gerencia.
Desarrollo de talento gerencial para la
organizacin

25% Efectividad del Proceso de Auditora

Rpido y efectivo comienzo de la auditora.
Comunicacin oportuna y efectiva.
Desarrollo y entrega de recomendaciones
prcticas y tiles que mejoren los
controles, gestin de riesgo y el proceso
de gobierno corporativo.
Resultados de encuestas de satisfaccin
realizadas por los auditados.
Participacin en proyectos claves del
banco.

25% Gestin de Riesgo

Determinacin efectiva y oportuna de
riesgos claves de negocio.
Porcentaje de las actividades de
auditora y recursos asignados para
manejar riesgos claves de negocio.
Adaptabilidad y capacidad de
respuesta para riesgos emergentes.
Entendimiento y satisfaccin de las
necesidades del:

Comit de auditora
Gerencia ejecutiva
Otros clientes y usuarios

25% Valor Agregado

Proteccin del valor para las partes
interesadas (shareholders) a travs
de la mejora del ambiente de control.
Fortalecimiento del valor para las
partes interesadas, a travs de:

Reduccin de costos.
Disminucin de la fuga de ingresos.
Reduccin del capital de trabajo.
Aumento del flujo de caja.

Ejemplo de un Balanced Scorecard para un
Departamento de Auditora Interna
CLAIN 2006 22
Evalu su capacidad de resolver problemas

Esto lo hacemos analizando de forma crtica y objetiva la efectividad y eficiencia de nuestro
trabajo. Realice una revisin del desempeo de su departamento durante el ltimo ao,
pregntese:

1. Cul es el nmero de hallazgos o recomendaciones importantes de auditora emitidos?

2. Qu porcentaje de nuestras recomendaciones fueron aceptadas?

3. Qu cantidad de ahorros fueron generados por auditora?

4. Existe una gran cantidad de hallazgos recurrentes en las auditoras realizadas?

5. Cuntos procesos de negocio mejoraron de forma significativa como resultado de
nuestro trabajo?

Adicionalmente, existen otros indicadores que nos ayudan a determinar la calidad y
credibilidad de nuestro trabajo:

1. Cantidad de requerimientos de la gerencia.

2. Tiempo promedio de respuesta de los requerimientos de la gerencia.

3. Nivel de quejas sobre el trabajo de auditora.

Otra forma efectiva de medir la efectividad de la gestin departamento de Auditora interna
es obtener retroalimentacin externa de la calidad del trabajo:

Implemente un Programa de Aseguramiento de Calidad

Desarrolle y mantenga un programa de aseguramiento de calidad y mejora que cobra todos
los aspectos de la actividad de auditora interna y revise continuamente su eficacia. Este
programa incluye evaluaciones de calidad externas e internas peridicas y supervisin
interna continua. El programa debe estar diseada para ayudar a la actividad de auditora
interna a aadir valor y a mejorar las operaciones de la organizacin y a proporcionar
aseguramiento de que la auditora interna cumple con las Normas.

Cumpla con realizar una evaluacin externa antes del 1ro. de enero del 2007

La norma de aseguramiento de calidad del IIA emitida el 1ro. de enero del 2002, exige que
en los departamentos de auditora se realicen revisiones de aseguramiento de calidad, al
menos una vez cada cinco aos por un revisor o equipo de revisin cualificado e
independiente, proveniente de fuera de la organizacin.

CLAIN 2006 23
La actitud es un sentimiento interior expresado en la conducta. Es por eso que a la actitud
se la ve sin decir una sola palabra. Para poder hacer frente a los desafos que representan
el agregar valor para el banco y responder a las expectativas de los diversos stakeholders
se hace necesario transformarmos en profesionales con una actitud adecuada y con valores
slidos. Etimolgicamente la palabra valor significa ser fuerte, estar en buena forma.
No se trata slo de estar en buena forma fsica, es estar en buena forma interior, portarnos
de acuerdo con la dignidad que tenemos como personas.

Necesitamos desarrollar profesionales de auditora interna con una nueva actitud hacia el
trabajo personas, concientes de su propsito, Dharma, significa en Snscrito, propsito en
la vida, slo se volver clara nuestra visin cuando puedas mirar hacia nosotros mismos.
Tenga siempre presente que quien mira hacia a fuera suea quien mira hacia adentro
despierta, despierte a la realidad: Solo seremos felices cuando cobremos conciencia de
nuestro papel, aunque nos corresponda el ms oscuro.

Aunque yo no sea el culpable de mis problemas, s soy el responsable de las soluciones
Walter Salama. He aprendido que la mejor parte de nuestra felicidad o miseria depende
ms de nuestra disposicin que de nuestras circunstancias. La creencia hace la diferencia.
La actitud mental positiva es ver oportunidades, donde otros slo pueden ver dificultades
Walter Salama.

Qu es la actitud?

Es la relacionista pblica de nuestro verdadero yo.
Sus races son internas pero sus frutos son externos.
Es nuestra mejor amiga o nuestra peor enemiga.
Es ms sincera y congruente que nuestras palabras.
Es una mirada hacia el exterior basada en experiencias pasadas.
Es algo que acerca a las personas hacia nosotros o las repele.
No se satisface a menos que se exprese.
Es la bibliotecaria de nuestro pasado.
Es el vocero de nuestro presente.
Es el profeta de nuestro futuro.
apacidad es lo que le permite hacer algo. Motivacin es lo que determina lo que
usted hace. Actitud es lo que determina cun bien lo hace. Lou Holtz, Entrenador
Equipo de ftbol de la Universidad de Notre Dame
CLAIN 2006 24
Para los auditores internos es vital asumir que hoy ya no es el presente el que determina el
futuro. Es el futuro el que condiciona el presente. Entonces, las decisiones que hoy se adopten
estarn inspiradas en el futuro. Y esta actitud implica, forzosamente, gestionar la innovacin,
incorporar los cambios del entorno hacia el interior de las organizaciones, anticipndose,
adaptndose, crendolos, hacindolos propios, endogenizando el entorno hacia la
organizacin. Construyendo el futuro. Renovndose permanentemente.

Existen 168 horas en una semana, Cuntas de estas horas empleamos pensar en nuestro
propsito principal y las destrezas personales que necesitamos desarrollar para lograr
nuestras metas ms importantes? Al preguntarme esto, una de las primeras cosas que
descubr es que las principales destrezas personales que debemos desarrollar para agregar
valor a nuestras empresas son las siguientes:

1. Honestidad, integridad y responsabilidad.
2. Coraje y carcter.
3. Visin clara del futuro.
4. Seguridad y confianza en s mismo, que le permita llevar acabo eficientemente de
consultor y asesor interno.
5. Determinacin, persistencia, dedicacin, entrega y empeo para hacer que las cosas
sucedan.
6. Creativo, orientado hacia la innovacin y el cambio. Abierto a las nuevas ideas y poder
anticiparse a nuevos escenarios.
7. Capacidad para trabajar en equipo, estar dispuestos a colaborar y cooperar hacia el
logro de metas comunes.
8. Sensible hacia las necesidades de sus colaboradores y asociados, lo que le permite
establecer relaciones de largo plazo, basadas en la confianza mutua.
9. Capacidad de comunicacin, para influenciar, motivar y persuadir.
10. Empata, poder conectarnos con las necesidades de nuestros clientes.

El psiclogo y filsofo James Allen, ense que: Una persona no puede viajar interiormente
y permanecer quieta exteriormente. Pronto, lo que sucede dentro de nosotros afectar a
lo que sucede afuera. Cuando la actitud es positiva y conduce al crecimiento, la mente se
expande y comienza el progreso. Slo se volver clara tu visin cuando puedas mirar en tu
propio corazn. Porque quien mira hacia fuera suea, y quien mira hacia adentro despierta.
Slo se necesita una persona para cambiar tu vida, TU!!

Tenga presente las palabras de Robert Orben, antiguo escritor de discursos presidenciales
en los Estados Unidos, quien urgi: Recuerde siempre que solo hay dos clases de gente
en este mundo: Los realistas y los soadores. Los realistas saben donde van. Los
soadores ya estuvieron all.
CLAIN 2006 25
En esta seccin compartir con ustedes un grupo de cualidades que consideramos vitales,
indispensables e irrefutables para agregar valor, las cuales presentamos a continuacin:

9.1 Integridad:

Es honestidad completa e inquebrantable, que se relaciona con todo lo que dices y haces,
que a su vez subyace a todas las otras cualidades. Tu grado de integridad est determinado
porque tan honesto eres en las reas crticas de tu vida. La integridad significa que cuando
alguien te pregunta al final del da Diste lo mejor de ti? Puedas mirarlo y decirle s!.
Integridad tambin significa que cuando alguien te pregunta que si pudiste haberlo hecho
mejor tu puedas decir con honestidad: no pero hice lo mejor que pude.

La integridad significa que admitas tus defectos, tambin significa que trabajes para desarrollar
tus fortalezas y que contrarrestes tus debilidades. La integridad significa que digas la verdad y
vivas en ella, as como en todo lo que haces y en todas las relaciones que estableces. Tambin
significa que trates con honestidad a las personas y a las situaciones y que no comprometas
aquello que crees que es cierto.

9.2 Coraje:

La palabra coraje es muy interesante. Proviene de la raz latina, cor, que quiere decir corazn,
por tanto, ser valiente significa vivir con corazn. El camino del corazn es el camino del coraje.
El xito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores, sino de ponerlos en prctica
consecuentemente todos los das, tenga presente que las acciones dicen ms que las palabras.
La manera en que vivimos siempre habla ms fuerte que las palabras que podamos pronunciar.

Coraje es separarse de lo que le resulta familiar y cmodo para enfrentar lo desconocido
sin garanta de xito alguna. Es esa habilidad de ir intrpidamente a donde ningn hombre
ha ido antes que distingue al lder de la persona convencional. Este es el ejemplo que debes
establecer para ti mismo si no deseas hacer parte del promedio. Este ejemplo que tambin
inspira y motiva a otros a superar sus anteriores niveles de consecucin.
l gnesis de la excelencia personal y profesional est en empezar a verse a s mismo
como un modelo a seguir, verse a s mismo como un ejemplo para otros. Gandhi dijo:
Nosotros debemos ser el cambio que queremos ver en el mundo.
CLAIN 2006 26
Alejandro el grande, el rey de Macedonia, fue uno de los ms magnficos lderes de todos
los tiempos. Llego a ser lder a la edad de los diecinueve aos cuando su padre, Felipe II,
fue asesinado. En los siguientes once aos Alejandro conquist gran parte del mundo que
conocemos, conduciendo sus ejrcitos en contra de fuerzas que eran numricamente
superiores a las suyas.

An as cuando estaba en el auge de su poder y era el amo del mundo que conocemos, el
ms grande regente de la historia hasta hoy, apuaba su espada al comienzo de una batalla
y conduca a sus hombres hacia el conflicto; ya que insista en liderar dando ejemplo.

Alejandro senta que no poda exigir a sus hombres a arriesgar sus vidas a menos que l
estuviera dispuesto a demostrar por medio de sus acciones que tena una confianza
completa en el resultado. La mirada de Alejandro, siempre dirigida hacia el frente,
entusiasmaba y motivaba a los soldados, tan as, que no haba fuerza en la tierra que se
interpusiera ante ellos.

9.3 Responsabilidad:

Como lder usted es 100% responsable de obtener lo que desea del equipo y asegurarse
del xito del grupo. Si usted trabaja de forma productiva y disciplinada en cada momento,
con su actuacin motivar a otros a hacer lo mismo y el resultado ser un incremento
saludable de su propia energa y del bienestar del personal. En ltima instancia, la nica
cualidad que todas las personas de xito tienen es la habilidad para asumir su
responsabilidad. Michael Korda.

9.4 Disciplina:

La primera persona a la que tienes que dirigir eres t mismo. Haz lo que tengas que hacer en
el momento preciso y sin excusas. No importa los talentos o dotes que posea una persona,
nunca alcanzar su potencial mximo sin la autodisciplina. Desarrolla una lista de prioridades
y cmplelas, haz un estilo de vida disciplinado. Predique con el ejemplo.

9.5 Determinacin:

La perseverancia en el propsito y la constancia en el esfuerzo es una poderosa energa.
Despierta en los dems la confianza cuando los objetivos son razonables, prudentes y
factibles. Tenga en cuenta que la constancia no consiste en hacer siempre las mismas
cosas, sino las cosas que tienden a un mismo fin. El ex-presidente norteamericano Calvin
Coolidge dijo una gran verdad:

En el mundo, nada ocupar el lugar de la persistencia. No lo ocupar el talento;
nada es ms comn que hombres fracasados con talento. No lo ocupar el genio,
el mundo est lleno de negligentes educados. Sin embargo, la persistencia y la
determinacin son omnipotentes.
CLAIN 2006 27
por definicin, que realizan evaluaciones en un punto en el tiempo, se convierten en historia,
ms rpidamente. Debemos asegurarles a nuestros clientes que el sistema de control interno
establecido despus de los cambios ser adecuado.

Nuestros proyectos de auditora deben mirar hacia el futuro en vez de auditar la historia,
nuestro mantra ser: "Aseguramiento a travs de la prevencin". Debemos desarrollar
nuestra visin usando la imaginacin - lo cual representa la habilidad de visualizar un
ambiente que an no existe y proveer asesora de controles sobre riesgos que actualmente
no se ven. Hoy da el amar el cambio, turbulencia y hasta el caos es un prerequisito para
sobrevivir y lograr el xito. Los auditores internos debemos alzar nuestras voces sobre
nuestras preocupaciones sobre el riesgo de negocio en tiempos turbulentos. Se necesita
coraje, especialmente cuando la gerencia se embarca en nuevos proyectos.

El cambio es el precio del progreso. La transformacin es esencial para crecer. Para los
que tienen confianza en s mismos, el cambio es un estmulo porque creen que una persona
puede hacer la diferencia e influir sobre lo que sucede alrededor de ellas. Estos son los
verdaderos lderes. Uno de los ms grandes descubrimientos que hacemos, una de nuestras
ms grandes sorpresas, es encontrar que podemos hacer lo que temamos que no podramos.
Los barrotes de la crcel contra los que nos golpeamos estn dentro de nosotros; nosotros
los ponemos y podemos quitarlos.

La diferencia entre lo que hacemos y lo que somos capaces de hacer resolvera la mayora
de los problemas del mundo. Me gustara preguntarle: Cmo sera el mundo si viviramos
todos nuestro potencial? Ya sabemos la respuesta. Entonces, comienza hoy mismo. Rompe
las cadenas del pasado, y s la persona que siempre has querido ser. S ms valeroso y ms
grande.

La mayora de los auditores que conozco se siente ms cmoda con los viejos problemas
que con las nuevas soluciones. La vida es un proceso cambiante. Con todas sus transiciones
vienen nuevas oportunidades de crecimiento. No hay mejoramiento sino a travs del cambio.
Para mejorar debemos cambiar continuamente.

La gente conformista se adapta al mundo. El visionario intenta que el mundo se
adapte a su visin. Todo el progreso depende de los visionarios. George Bernard Shaw.
a visin de futuro de nuestra profesin es que en el nuevo milenio que acaba de
iniciarse, habrn menos auditoras de los sistemas existentes o en proceso y ms
auditora de nuevos sistemas y riesgos de negocio. Las auditoras tradicionales,
CLAIN 2006 28
El destino no es una cuestin de casualidad. Es una cuestin de eleccin. No es algo a lo
que esperar, sino algo para ser alcanzado. Por lo que debe de trazarse objetivos claramente
definidos, recuerde que los objetivos no son un destino, son una direccin. No son rdenes,
son compromisos. No determinan el futuro; son medios para movilizar los recursos y la
energa, capaces de crear el futuro. Las personas que consiguen grandes resultados,
raramente se sientan a esperar que las cosas sucedan. Salen ah afuera y hacen que las
cosas sucedan. El trazar metas es la fuerza humana ms poderosa para la auto motivacin.
La vida es una aventura, un reto, un desafo, el cual hay que disfrutar, por lo que lo reto a
partir de este mismo momento a que:

Luche por la excelencia, est dispuesto a hacer ms, en un mundo donde muchos
aceptan la mediocridad como estilo de vida.
Compromtase a trabajar de forma disciplinada, para mejorar continuamente, personal
y profesionalmente, el nico lugar en el que encuentras el xito antes que el trabajo, es
en el diccionario.
Cumpla sus promesas, especialmente las que nos hacemos nosotros mismos, sea capaz
deMantener la palabra empeada.
Atrvase de avanzar.
Tenga la resolucin de mejorar diariamente.
Desarrolle la audacia y osada de hacer algo que tema o que nunca haya hecho antes.
Arrisguese a soar, que todos juntos podemos construir un futuro mejor.
Recuerde siempre que estar vivo exige un esfuerzo mucho mayor que el simple hecho de
respirar.

"Sabemos lo que somos pero no sabemos lo que podramos ser" William Shakespeare, todos
los seres humanos nacemos con un potencial ilimitado, por lo que no escondas tus talentos,
fueron creados para ser usados Para qu servira poner un reloj de sol en la sombra?, una de
las verdades ms esenciales es reconocer el hecho de que los nicos lmites que tenemos en
la vida son los que nosotros mismo nos creamos. Tenga siempre presente que:

No olvides que el mundo pertenece a los que se levantan temprano y se acuestan tarde.
Aprovecha el da presente - Carpe diem. Palabras de Horacio (Odas, 1, 11, 8), a quien
le gusta recordar que la vida es corta y hay que disfrutar cada da; vive la vida al mximo;
saca el mximo provecho de lo que tienes. En el siglo XVI, Ronsard se hace eco de esta
clebre mxima con esta famosa exhortacin: Vive, no esperes a maana, recoge desde
hoy las rosas de la vida. Me encanta la frase lapidaria del escritor de cuentos dans,
Hans Christian Andersen, que hoy, a doscientos aos de su nacimiento aun nos contina
inspirando:

La vida es un cuento de hadas, escrito por las manos de Dios.
CLAIN 2006 29
Fue gerente de Auditora de la firma de Contadores Pblicos Autorizados Price Waterhouse
(actualmente PriceWaterhouseCoopers), posee experiencia profesional en auditora externa con
especialidad en empresas financieras, industriales y de servicios en la Repblica Dominicana.

Posee un Mster en Administracin de Negocios (MBA) de la Universit du Qubec Montreal,
Canad; y tiene un postgrado en Contabilidad Impositiva de la Universidad Autnoma de Santo
Domingo y del Instituto de Capacitacin Tributaria.

Adicionalmente, posee las siguientes designaciones:

Certified Internal Auditor (CIA) - Auditor Interno Certificado por el Institute of Internal Auditors
(IIA), Altamonte Spring, Florida, USA.

Certification in Control Self-Assessment (CCSA) - Certificacin en Auto-evaluacin de Control
por el Institute of Internal Auditors (IIA).

Certified Fraud Examiners (CFE) - Examinador de Fraude Certificado por la Association of
Certified Fraud Examiners, Austin, Texas, USA.

Contador Pblico Autorizado (CPA) egresado de la Universidad Autnoma de Santo Domingo.
econocido conferencista internacional especializado
en temas sobre auditora interna, gestin de riesgo,
evaluacin de control interno, gobierno corporativo
y auto-evaluacin de control. Ha realizado conferencias,
entrenamientos y talleres sobre mejores prcticas de
auditora Interna en Chile, Per, Uruguay, Panam,
Costa Rica, Mxico, Ecuador, Cuba, Nicaragua y
Repblica Dominicana.

Director de Auditora Interna y Supervisor de la Seccin
de Sistemas y Procedimientos del Central Romana
Corporation, Ltd. El Central Romana es una empresa
agroindustrial, principalmente productora de azcar y
cuyo origen se remonta al ao 1911, para sus
operaciones agrcolas, industriales, tursticas y otras,
el Central Romana emplea alrededor de 25,000
personas, siendo el mayor empleador privado en la
Repblica Dominicana.

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