Habilidades Directivas

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Habilidades Profesionales
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d
i
c
e
1.- liderazgo 1 4
1.1.- el lder 4
1.2.- cmo nace un lder. 5
1.3.- tipos de lder. 5
1.4.- las cualidades del lder. 5
1.5.- la dinmica del liderazgo. 6
1.6.- el entorno del lder. 9
1.7.- el desarrollo de nuevos hbitos. 9
1.8.- el resultado. 9
2.- liderazgo ii 14
2.1.- habilidades para el lder 14
2.1.1.-ser proactivo 14
2.1.2.- proponerse un fin. 17
2.1.3.- establecer lo primero 20
2.1.4.- pensar en ganar 21
2.1.5.- procurar primero comprender 22
2.1.6 la sinergia 23
2.1.7.- autorrenovacin equilibrada 23
2.2.- el resultado 24
3.- comunicacin y negociacin 26
3.1.- la comunicacin social 26
3.1.1.- qu es la inteligencia social? 26
3.1.2.- el lenguaje corporal 27
3.1.3.- la actitud 30
3.2.- la comunicacin verbal 30
3.2.1.- qu es la inteligencia verbal? 30
3.2.2.- aprendizaje 31
3.2.3.- saber venderse 32
3.3.- la comunicacin dentro de la empresa 33
3.3.1.- la comunicacin interna 34
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3.3.2.- la comunicacin externa 34
3.4.- qu es negociar? 34
3.4.1.- detectar el problema 35
3.4.2.- seguir el mtodo adecuado 35
4.- introduccin: organizacin y motivacin 40
4.1.- tipos de organizacin 40
4.1.1.- la organizacin taylorista 40
4.1.2.- la organizacin paternalista 42
4.1.3.- la organizacin excelente o calidad total 43
4.2.- motivacin 48
4.3.- las necesidades sociales 49
4.4.- la pirmide de maslow 49
4.5.- la motivacin en la empresa 50
5.- introduccin: atencin al cliente y trabajo en equipo 56
5.1.- atencin al cliente 56
5.2.- tipos de clientes 56
5.3.- perodo de vida de los clientes 59
5.4.- trabajo en equipo 60
5.4.1.- qu es un equipo 60
5.4.2.- tipos de equipos 62
5.4.3.- toma de decisiones 63
5.4.4.- desarrollo de equipos 64
5.4.5.- tcnicas de trabajo en equipo 65
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LIDERAZGO I
4
El Cine y la Empresa
1.- LIDERAZGO 1
Este primer manual sobre Liderazgo nos intro-
duce en el mundo de la direccin y gestin de
empresas desde una perspectiva mucho ms hu-
mana.
Aqu aprenderemos, entre otras cosas, la difcil
tarea de ejercer el mando sobre un grupo de
personas con la habilidad que caracteriza a los
grandes lderes de la historia.
Todos reconocemos a Gandhi, Jesucristo o a la
madre Teresa de Calcuta, como grandes per-
sonajes de la historia, que supieron liderar con
acierto a un numeroso grupo de seguidores.
Esta hazaa parece casi imposible de igualar,
pero no lo es en absoluto.
Como veremos ms adelante, un buen lder no
nace, sino que se hace y eso es lo que vamos a
tratar de lograr con este manual.
Conseguir sacar lo mejor de las personas que
estn a nuestro cargo es una tarea difcil, pero
no imposible. Y lo que es mejor, est en nuestra
mano. Cada uno de nosotros lleva un lder den-
tro de s mismo, slo hay que saber la manera
de sacarlo a la luz.
LIDERAZGO, AUTORIDAD Y PODER
No es posible hablar del liderazgo y sus diferen-
cias y similitudes con la autoridad y el poder sin
antes definir estos tres conceptos.
El liderazgo es el arte de influir sobre la
gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecucin de un objetivo que tendr como
fin un bien comn. Esto responde a la mxi-
ma entre todos se sabe ms que uno solo.
El liderazgo supone un proceso, que es el
de influir sobre las personas para lograr las
metas de un grupo. Durante este proceso, el
lder ejerce influencia sobre las personas e
inspira, motiva y dirige sus actividades para
que alcancen las metas. Se debe influir en
las personas para que se esfuercen con en-
tusiasmo hacia la consecucin de las metas
grupales.
Los componentes del liderazgo son cuatro:
Hacer un buen uso del poder, de manera
eficiente y responsable.
Actuar de acuerdo con las cualidades de
cada uno, segn su motivacin y su situa-
cin personal.
Tener la habilidad de inspirar a los de-
ms.
Cultivar un ambiente de trabajo que mo-
tive a los empleados.
La autoridad es el arte de conseguir que la
gente haga voluntariamente lo que t quieres,
debido a tu influencia personal. Se trata de una
cualidad ntimamente unida al concepto de lide-
razgo y conseguirla requiere una serie de des-
trezas especiales.
El poder es la capacidad de forzar o coaccionar
a alguien para que haga tu voluntad aunque no
quiera, debido a tu posicin o tu fuerza. Es la
anttesis del liderazgo eficaz, ya que es posible
tener poder y no tener autoridad y viceversa. Lo
ideal es que un lder cultive la autoridad y slo
haga uso del poder en los casos lmite, cuando
la autoridad ya haya fallado. No se debe abusar
del poder porque deteriora las relaciones huma-
nas y la poca influencia que se haya adquirido.
Siempre se consiguen mejores resultados utili-
zando la autoridad que usando el poder.
1.1.- El lder
El principal cometido del lder es estimular a las
personas para que desarrollen no slo la dispo-
sicin para trabajar, sino tambin el deseo de
hacerlo con celo y confianza. El celo es el ardor,
ahnco e intensidad en la ejecucin del trabajo;
la confianza refleja la experiencia y l as capaci-
dades tcnicas.
Los lderes deben ayudar al grupo a lograr sus
objetivos mediante la utilizacin mxima de sus
capacidades. No se quedan detrs del grupo
empujndolo y estimulndolo, sino que se si-
tan al frente del mismo, facilitando su avance
e inspirndolo para lograr las metas organiza-
cionales.
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1.2.- Cmo nace un lder.
La esencia del liderazgo es contar con seguido-
res. Si no existe un grupo al que liderar, no es
necesario un lder. Lo que convierte en lder a
una persona es la disposicin de los dems a se-
guirlo. Las personas tienden a seguir a quienes
piensan que les proporcionan los medios para
lograr sus propios deseos, anhelos y necesida-
des.
No es lo mismo un lder que un jefe. Un lder tie-
ne el mando porque se lo otorgan sus seguido-
res al depositar en l su confianza. Por el contra-
rio, un jefe ha sido elegido por una organizacin
para ponerse al frente de un grupo de personas.
El jefe puede convertirse en lder haciendo uso
de la autoridad, o seguir siendo jefe, haciendo
uso del poder.
Ante la pregunta de si un lder nace o se hace,
algunos tericos creen que el lder nace como
tal, ya que es necesario que una persona tenga
ciertas cualidades innatas que lo distingan de
los dems. Otros, por el contrario, sostienen que
todos tenemos potencial para ser lderes, pero
que slo algunos lo desarrollan.
El lder es quien dirige a los dems para alcan-
zar unas metas u objetivos especficos, con lo
que podemos decir que la funcin del lder es
ser efectivo, dar en el blanco.
Todas estas cualidades son innatas al ser huma-
no, por lo tanto slo es necesario potenciarlas
para convertirnos en lderes.
1.3.- Tipos de lder.
Existen dos tipos de lderes: los lderes formales
y los informales.
Los lderes formales nacen dentro de una em-
presa, por medio del departamento de recursos
humanos. En el momento de contratar a una
persona, este departamento busca el candida-
to que se ajuste a las caractersticas que posee
el lder, como son la capacidad de motivar, ca-
pacidad para la toma de decisiones, iniciativa o
extroversin.
Los lderes informales nacen dentro de un gru-
po de personas que se renen por eleccin pro-
pia.
A nosotros nos interesa el primer grupo, el
de los lderes formales, dentro de los cuales
podemos distinguir tres categoras, en fun-
cin del uso que hacen del poder y la auto-
ridad:
Lder autocrtico. Ordena y espera
obediencia, es dogmtico y positivo y
dirige mediante la capacidad de re-
tener o conceder recompensas y cas-
tigos.
Lder democrtico o participativo.
Consulta con los subordinados sus
acciones y decisiones, fomenta la
participacin. Este tipo de lder oscila
entre las personas que no toman de-
cisin alguna sin la participacin de
sus subordinados y aquel que toma
las decisiones, pero consulta con los
subalternos antes de hacerlo.
Lder liberal o de rienda suelta. Utiliza
muy poco su poder, si es que lo hace,
ya que otorga a sus subordinados un
alto grado de independencia opera-
tiva. Estos lderes dependen en gran
parte de los subordinados para esta-
blecer sus propias metas y los medios
para lograrlo. Piensan que su papel
es apoyar las operaciones de los se-
guidores al proporcionarles informa-
cin, actuando como un contacto ex-
terno del grupo.
1.4.- Las cualidades del lder.
El liderazgo es una funcin que ejerce el lder
sobre los dems y, con ello, implica motivacin,
persuasin, comunicacin, comprensin, nego-
ciacin, moderacin, labor tutorial, enseanza y
organizacin. Para ejercerlo es necesario tener
una misin, un fin en la mente, ya para cumplir
ese fin es necesario contar con un grupo de se-
guidores. El liderazgo no slo requiere un lder,
sino tambin a las personas sobre quienes ejer-
ce ese liderazgo. Por esto es necesario que el
lder cultive la autoridad y un ambiente agrada-
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ble, puesto que los empleados pasan la mayor
parte de su tiempo trabajando en el ambiente
que el lder ha creado. Este ambiente debe ser
propicio para que todo se desarrolle con total
normalidad.
La autoridad se consigue a travs de diez
conceptos, que se convierten en las diez cua-
lidades del lder:
Honradez. Un lder honrado es digno
de confianza.
Ejemplar. El comportamiento del lder
debe dar ejemplo a los dems.
Pendiente de los dems. El lder debe
facilitar la comunicacin con sus su-
bordinados.
Comprometido. Debe haber un com-
promiso con la empresa y con los ob-
jetivos que el lder ha fijado.
Atento. Debe estar pendiente de todo
lo que ocurre en su rea de influen-
cia.
Exige responsabilidad a la gente.
Trata a la gente con respeto.
Anima a la gente.
Actitud positiva, entusiasta.
Aprecia a la gente.
El lder debe tener en cuenta todas estas cua-
lidades porque son esenciales para el desarro-
llo de la autoridad. Como hemos dicho, no son
cualidades innatas, ya que se trata de un tipo
de comportamiento y el comportamiento es una
eleccin. El verdadero reto del lder es observar
qu elementos de esta lista no cumple y aplicar-
se a fondo para conseguirlos.
1.5.- La dinmica del liderazgo.
La esencia del liderazgo consiste en conseguir
que la gente haga una serie de cosas. El lder,
al trabajar con gente, se encuentra siempre con
dos dinmicas: la tarea y la relacin humana.
Es necesario que preste una atencin equilibra-
da a las dos dinmicas, puesto que el desequili-
brio de la balanza a favor de una de ellas ira en
detrimento de la otra.
Si nos centramos slo en la tarea, los problemas
que subyacen son cambios permanentes de per-
sonal, rebelda, falta de calidad y bajos niveles
de compromiso y confianza. Por el contrario, si
el lder slo se centra en la relacin humana, no
conseguir que se lleve a cabo la tarea. La clave
sera llevar a cabo las tareas fomentando las re-
laciones humanas. Los grandes lderes poseen el
arte de construir relaciones que funcionan.
El buen funcionamiento de las relaciones huma-
nas se basa en las motivaciones de cada indi-
viduo y estos, a su vez, tienen que ver con un
cmulo de deseos y necesidades.
Un buen lder debe saber identificar y satis-
facer las necesidades de la gente que est
a su cargo. Una vez identificadas esas ne-
cesidades, debe servirles, ya que, segn nos
dice James Hunter en La Paradoja, para
mandar hay que servir. Esto no quiere decir
que el lder se convierta en un esclavo de sus
subordinados, porque no debe satisfacer sus
deseos sino sus necesidades. Los esclavos
hacen lo que los dems quieren, cumplen
deseos. Los servidores hacen slo lo que los
dems necesitan.
Una necesidad es algo fsica o psicolgicamente
imprescindible para el bienestar de un ser hu-
mano. El papel del lder es satisfacer todas esas
necesidades para que el ser humano sea capaz
de dar lo mejor de s mismo en su trabajo.
Llegados a este punto, se puede determinar que
el liderazgo se funda en la autoridad o influen-
cia, que se apoya en el servicio y el sacrificio a
los dems y que ste se basa en el amor. Esta
clase de amor no consiste en un sentimiento,
sino en una accin. No se trata de lo que se
siente por los dems, sino de lo que se es capaz
de hacer por ellos, identificando y satisfaciendo
sus necesidades (no sus deseos), dejando a un
lado los propios deseos y necesidades.
Segn esta definicin, es muy fcil ser un lder
con la gente que nos gusta y nos resulta agra-
dable. Sin embargo, un buen lder da lo mejor
de s mismo incluso con las personas que no le
gustan. Mis subalternos no tienen por qu gus-
7
tarme, pero como lder tengo que amarlos. El
amor se entiende aqu como lealtad, espritu de
equipo y respeto a la dignidad del individuo. En
esto exactamente es en lo que consiste la fuerza
de cualquier organizacin, por lo que hay que
tratar a la gente como nos gustara que nos tra-
tasen a nosotros mismos.
Todo esto parece una tarea muy difcil, pero no
lo es tanto si tenemos en cuenta que no se pue-
den controlar los sentimientos hacia los dems,
pero s se pueden controlar los comportamien-
tos, cumpliendo las diez cualidades bsicas del
lder.
El liderazgo comienza con la voluntad, en-
tendida como que nuestras acciones sean
consecuentes con nuestras intenciones, es
decir, que hay que hacer lo que se piensa.
Una vez conseguida la voluntad se puede
amar, que no es otra cosa que identificar y
satisfacer las necesidades de las personas
a las que dirigimos. Con el amor podemos
servirles y sacrificarnos, con lo cual se forja
nuestra autoridad e influencia sobre ellos, lo
que nos convertir en lderes.
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El primer paso para llegar a ser un buen lder es
el amor hacia los dems, que se basa en cultivar
las siguientes cualidades:
PACIENCIA. Consiste en mostrar dominio
de uno mismo, dando ejemplo a los de-
ms. Se debe respetar la dignidad de la
gente sin pasar por alto sus deficiencias.
Esto ayuda a construir un entorno agra-
dable, en el que la gente tiene la segu-
ridad de que si comete un error no va a
tener que vrselas con una persona hist-
rica y que pierde los nervios. Si es as, el
trabajador se sentir atemorizado y ser
incapaz de actuar libremente. Por eso es
muy importante que el lder ensee corri-
giendo comportamientos, no castigando.
AFABILIDAD. Se trata de prestar atencin,
apreciar y animar. La gente se motiva
cuando le prestan atencin. Para ello es
necesario que tratemos de ver las cosas
igual que el que las ve y las siente, cul-
tivando la empata. As le transmitimos
al otro que nos importa y que lo valora-
mos. Escuchar al otro y compartir sus pro-
blemas alivia su carga. Tambin es muy
importante elogiar a la gente y no estar
pendientes de si hacen algo mal para pi-
llarlos.
HUMILDAD. La humildad es ser autn-
tico, ser uno mismo, sin pretensiones ni
arrogancia o vanidad. Lo primero que
se le pide a un lder es autenticidad, la
capacidad de ser ellos mismos. Los exce-
sos de ego entorpecen las relaciones. Los
sabelotodos y los lderes arrogantes es-
pantan a la gente. Esto, adems, es muy
poco honesto, porque no hay nadie que
lo sepa todo ni que sea capaz de contro-
larlo todo. La humildad consiste en pen-
sar menos en uno mismo.
RESPETO. Es tratar a los dems como gen-
te importante, que lo son. No slo hay
que respetar a las personas, sino tambin
los horarios y las citas, porque si no lo
hacemos, transmitimos estos mensajes:
Mi tiempo es ms importante que el
tuyo
T no eres importante. Si lo fueses,
llegara a tiempo
No soy una persona recta, no cum-
plo mis compromisos.
GENEROSIDAD. Se trata de satisfacer las
necesidades de los dems, pero no sus
deseos. Debemos convertirnos en ser-
vidores, no en esclavos. Lo opuesto a la
generosidad es el egosmo.
INDULGENCIA. Consiste en no guardar
rencor a quien nos ha perjudicado. Debe-
mos enfrentarnos a las situaciones que se
nos presentan de un modo positivo, elimi-
nando todo el rencor. Si no actuamos as
entraremos en un crculo vicioso negativo
y degenerativo, rumiando continuamente
las afrentas que nos han hecho.
HONRADEZ. La honradez consiste en es-
tar libre de engaos y ser digno de con-
fianza. No se trata solamente de no men-
tir, sino que adems implica ayudar a la
gente a tener unas perspectivas claras,
hacer a las personas responsables, estar
dispuesto a dar tanto las buenas como las
malas noticias, informar a los dems so-
bre los resultados de su trabajo, ser con-
secuente, tener reacciones previsibles y
ser justo con los dems. Para ser honrado
es necesario estar consagrado a la ver-
dad a toda costa. Si un lder no consigue
hacer trabajar bien a la gente, no est
siendo honrado, ya que no consigue sus
objetivos. Algunas personas piensan que
mientras el equipo est contento todo ir
bien y no plantean las deficiencias de su
trabajo por miedo a no caer bien. Esto es
deshonesto, ya que la gente quiere y ne-
cesita saber en qu punto est su trabajo
y su lder. Hay que ser transparente con la
informacin en ese aspecto.
COMPROMISO. El compromiso consiste
en atenerse a las propias elecciones y es
el comportamiento ms importante de to-
dos. La gente est acostumbrada a impli-
carse, pero no a comprometerse. Segn
el ejemplo de La Paradoja, de James C.
Hunter, si comes huevos con beicon, la
gallina est implicada pero lo del cerdo
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es compromiso. El verdadero compro-
miso supone un desarrollo personal y un
desarrollo del grupo que da lugar a una
mejora continua.
1.6.- El entorno del lder.
La misin principal del lder es crear un ambien-
te de trabajo tal, que los empleados sean capa-
ces de dar lo mejor de s mismos en su trabajo
porque se sienten motivados y comprometidos
con la causa. Si las personas realmente quieren
hacer un buen trabajo y se les proporciona un
ambiente adecuado, lo harn. El papel del lder
es motivarlos para que deseen hacer ese traba-
jo y proporcionarles un entorno que sea conse-
cuente con esto. Por eso la actitud del lder debe
ser siempre positiva, porque los comportamien-
tos positivos acaban generando sentimientos
positivos. Los empleados trabajan en el ambien-
te creado por el lder, por eso es muy importante
crear un ambiente de trabajo sano.
1.7.- El desarrollo de nuevos hbitos.
Si el liderazgo comienza con la autoridad y
sta empieza con la voluntad, todos tenemos
que tomar, antes o despus, algunas decisiones
respecto a nuestro comportamiento y adquirir
una responsabilidad sobre estas decisiones. Por
ello debemos estar en un proceso de continuo
aprendizaje y tenemos que seguir una disciplina
a la hora de aprender.
En el aprendizaje de cualquier nuevo hbito
o comportamiento se siguen cuatro pasos:
INCONSCIENTE E INEXPERTO. Se
desconoce completamente el com-
portamiento en cuestin. No somos
conscientes o no estamos interesados
en aprender esta nueva destreza, en
la que, adems, somos inexpertos.
CONSCIENTE E INEXPERTO. En esta
etapa somos conscientes de la exis-
tencia de un nuevo comportamiento,
pero an no hemos desarrollado la
destreza necesaria.
CONSCIENTE Y EXPERIMENTADO.
Llegados a esta etapa, ya hemos ad-
quirido las destrezas y nos encontra-
mos cada vez ms a gusto con el nue-
vo conocimiento.
INCONSCIENTE Y EXPERTO. En la l-
tima etapa, el nuevo conocimiento se
convierte en algo natural. Una vez lle-
gados al ltimo punto, los lderes ya
han conseguido incorporar los nuevos
comportamientos a sus hbitos. Son
personas que ya no tienen que inten-
tar ser buenos lderes porque ya lo
son.
1.8.- El resultado.
En materia de liderazgo, lo verdaderamente im-
portante es conseguir regular el comportamien-
to del equipo directivo, el resto lo sigue de forma
natural.
Si nos paramos a pensar en los objetivos que
hay que cumplir para llegar a dirigir con auto-
ridad, veremos que requieren mucho trabajo.
Pero en nuestro papel de lderes se nos ofrece la
posibilidad de que nuestra vida suponga algo en
las vidas de los dems y por esta razn debemos
tratarlos como quisiramos que se nos tratase a
nosotros.
La regla de oro del liderazgo dice que debemos
comportarnos con los dems como nos gustara
ser tratados. Esto dar lugar a la satisfaccin in-
terior de dirigir con autoridad.
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11
El verdadero lder responde a este esquema:
Con qu lo
hace?
Dilogo, com-
prensin, ho-
nestidad, visin
y capacidad de
negociacin
Para qu lo hace?
Para obtener un beneficio
para grupo y no nica-
mente personal
Qu es?
El que encabeza,
el que conduce,
el que tiene la
visin
Qu hace?
Conducir, conciliar, recon-
cilliar, estimular, recom-
pensar, mantener unido al
grupo, ejercer influencia,
atraer, motivar, persuadir,
comunicar y ensear
El antilder responde a este otro:
Con qu no ha-
cerlo?
Intolerancia,
incomprensin,
incomunicacin,
imposicin, auto-
ritarismo.
Para qu hacerlo?
Para obtener un beneficio
personal, para perjudicar
a los dems
Qu no es?
El indeciso, el
que no tiene una
visin, el que
est paralizado,
que no sabe a
donde ir ni cmo
Qu no hacer?
Generar conflictos, diver-
gencias, crear divisiones
del grupo, expulsar a la
gente, desmotivar, dar mal
ejemplo, corromper ...
1.9.- LOS PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO.
El liderazgo se basa en la idea de que es ne-
cesario establecer unos principios para lograrlo.
Estos principios son leyes naturales que gobier-
nan la efectividad humana y actan como faros
que conducen a la persona a convertirse en l-
der. Como leyes naturales que son no se pueden
quebrantar. No son principios especficamente
creados para un manual de liderazgo, sino que
los podemos encontrar en las principales religio-
nes y filosofas, as como en cualquier sistema
tico que se precie. Adems, no es necesario te-
ner ningn don especial para reconocerlos por-
que son evidentes y pueden ser comprobados
por cualquier persona. Todos estos principios
forman parte de nuestra condicin humana y
existen en todos nosotros, slo es necesario sa-
ber potenciarlos.
Por ejemplo, si hablamos del principio de la rec-
titud, veremos que hasta los nios pequeos tie-
nen ese sentido, que da lugar a la equidad y
a la justicia. La rectitud se puede conseguir de
muchas y muy diferentes maneras, pero la con-
ciencia de que existe es universal.
Otros principios universales son la integridad
y la honestidad, que dan lugar a la confianza y
el desarrollo personal. O la dignidad humana.
Despus vienen los tres principios ms relacio-
nados directamente con el liderazgo, que son el
servicio o la idea de contribuir, la calidad y la
excelencia.
El potencial y el crecimiento son dos principios
que van unidos. El potencial es la idea de que
cualquiera de nosotros puede crecer y desarro-
llarse generando diversidad de talentos desde
que slo es un embrin hasta que muere. Si el
potencial es la idea, el crecimiento es el pro-
ceso. Durante este proceso se desarrollan tres
principios ms, la paciencia, la educacin y el
estmulo.
Cuando hablamos de principios no nos referi-
mos a la prctica, sino a la idea, es decir, cuando
se describe el principio de la educacin, no se
refiere al proceso de educacin como tal, sino
a la idea universal de que la educacin es algo
que existe y que adems es bueno. La prctica
funciona unas veces y otras no, dependiendo de
la situacin y de las circunstancias. Por eso los
principios son distintos. Los principios son ver-
dades profundas, fundamentales y de aplica-
cin universal. Cuando estas verdades se toman
como hbito, dan lugar a un amplio abanico de
prcticas para conseguirlas. En este momento,
los principios se convierten en directrices para la
12
conducta humana. Estas directrices son indiscu-
tibles y su valor es aceptado por toda la humani-
dad. De hecho, basta con imaginar lo absurdas
que seran las directrices opuestas, para consta-
tar que esto es as. Sera imposible pensar que
la mala fe, el engao o la mediocridad constitu-
yan la base del xito.
Si nuestra conducta se abastece de estos prin-
cipios, el liderazgo est a nuestro alcance. Sin
embargo, se trata de un proceso lento y traba-
joso. Las promesas de Convirtase en millona-
rio en una semana no son ciertas. Todo xito
implica un trabajo previo. Toda nuestra vida
se basa en etapas de crecimiento y aprendiza-
je. Un nio aprende primero a gatear, antes de
caminar o correr. Hay una serie de pasos para
llegar a dominar una tcnica y todos los pasos
son importantes, adems de que cada uno de
ellos requiere su tiempo y no es posible saltarse
ninguno. Esto vale para todos los aspectos de
la vida, desde aprender a tocar el piano, has-
ta conseguir comunicarse efectivamente con un
compaero de trabajo.
13
LIDERAZGO II
14
2.- LIDERAZGO II
Este segundo manual sobre Liderazgo nos hace
avanzar un escaln ms hacia la consecucin de
un buen liderazgo.
El verdadero liderazgo se caracteriza por ser
eficaz. Un lder debe conseguir que sus em-
pleados trabajen en un ambiente agradable,
donde puedan dar lo mejor de s mismos.
En el anterior manual, El Liderazgo I, aprendi-
mos qu era realmente un lder y cuales eran
las caractersticas que le llevaban a actuar con
autoridad, cumpliendo su cometido al frente de
un grupo de trabajadores.
Aqu aprenderemos cules son los hbitos que
llevan a una persona a convertirse en un ver-
dadero lder. ste no es un camino de un da,
sino que exige un gran esfuerzo y dedicacin por
parte de la persona interesada en convertirse en
lder. Sin embargo, merece la pena, ya que tanto
la vida social como la profesional se ven com-
pletamente renovadas tras la puesta en prctica
de una sencilla lista de hbitos y actitudes.
2.1.- HABILIDADES PARA EL LDER
Segn nos explica Stephen R. Covey en su obra
Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva,
existe una serie de principios que gobiernan la
efectividad humana. Estos principios correspon-
den a unas leyes naturales e inherentes al ser
humano que, si no se quebrantan, nos condu-
cen al xito. Son leyes evidentes por s mismas y
pueden ser comprobadas por cualquier persona.
Estos siete principios actan como directrices
para la conducta humana y han demostrado te-
ner un valor duradero y permanente. As mismo,
estos siete principios deben dar lugar a siete h-
bitos.
Nuestro carcter est compuesto por nuestros
hbitos. De hecho hay un viejo proverbio que
dice as: Siembra un pensamiento, cosecha una
accin; siembra una accin, cosecha un hbito.
Siembra un hbito, cosecha un carcter; siem-
bra un carcter, cosecha un destino.
Los hbitos que vamos desarrollando actan
como factores poderosos en nuestras vidas. Se
trata de una serie de pautas, casi siempre in-
conscientes, que si se repiten de un modo cons-
tante dan lugar a nuestro carcter y, con ello, a
nuestra efectividad o inefectividad. Sin embar-
go, los hbitos adquiridos no son irrompibles. Es
posible modificarlos. Igual que pueden apren-
derse, tambin pueden olvidarse, aunque ha-
cerlo supone un proceso, un compromiso y un
esfuerzo enormes.
Los hbitos
Un hbito es un conjunto de conocimientos, ca-
pacidades y deseos. El conocimiento sera el
qu hacer y el por qu, la capacidad sera
el cmo hacerlo y el deseo sera la motivacin,
el querer hacerlo. Estos tres elementos deben
ponerse en funcionamiento para convertir algo
en un hbito de nuestra vida. Los siete hbitos
que vamos a definir dan lugar a la efectividad.
2.1.1.-Ser proactivo
Ser proactivo es el primer hbito que debemos
cultivar para conseguir la efectividad total.
La proactividad no significa nicamente to-
mar la iniciativa en los proyectos. Signifi-
ca que debemos ser responsables de todo
aquello que hagamos. Nuestra conducta es
el resultado de nuestras decisiones. Debe-
mos, por lo tanto, tener la iniciativa y la res-
ponsabilidad de las cosas que suceden.
Si analizamos la palabra responsabilidad, ve-
remos que est compuesta por las palabras res-
ponder y habilidad, es decir, que se tratara
de la siguiente definicin: habilidad par elegir
la respuesta.
Una persona proactiva reconoce la responsabili-
dad y acepta el hecho de que su conducta es el
resultado de su propia eleccin, nadie le ha en-
gaado ni le echa la culpa a las circunstancias.
15
16
Por naturaleza, todos somos proactivos. As que
si decimos que nuestras acciones son conse-
cuencia de las circunstancias que nos rodean,
estamos aceptando que nosotros decidimos que
las cosas tiene el poder de controlarnos.
Una persona que acta as se vuelve reactiva,
es decir, que siempre est afectada por su entor-
no fsico. Si el tiempo es bueno, se siente bien
y si no, se siente mal. Las personas proactivas,
por el contrario, no dependen de su alrededor.
El hecho de que llueva o haga un da estupendo
no influye para nada en ellas. Estas personas se
mueven por valores y, si su valor es hacer un
buen trabajo, les da igual que haga buen tiem-
po o no.
Las personas reactivas siempre actan confor-
me al entorno donde viven. Si se les trata bien
se sienten bien y si no se les trata bien se po-
nen a la defensiva. De esta manera, dependen
continuamente de la conducta de los dems y
permiten que los defectos de quienes les rodean
controlen su vida.
Aunque las personas proactivas tambin se ven
influidas por los estmulos externos, su respuesta
no depende de ellos, sino de sus propios valo-
res. Eleanor Roosevelt dijo nadie puede herirte
sin tu consentimiento. Y realmente es as, no
nos daa lo que sucede a nuestro alrededor si
nosotros no se lo permitimos.
Para llegar a ser proactivos podemos seguir los
siguientes pasos:
TOMAR LA INICIATIVA. Debemos
actuar, no dejar que se acte sobre no-
sotros. Esto nos permite elegir siempre
la respuesta a cualquier circunstancia.
No se trata de ser insistente, molesto o
agresivo, sino de reconocer que nosotros
tenemos la responsabilidad de las cosas
que suceden. Las personas proactivas so-
lucionan problemas y toman la iniciativa
de hacer siempre lo que sea necesario.
ACTUAR. Una vez que se ha tomado
la iniciativa de actuar, es imprescindible
llevarla a la prctica. Cada uno tiene la
eleccin de actuar o dejar que los dems
acten por l.
ESCUCHAR NUESTRO LENGUAJE.
Observando cmo hablamos y qu deci-
mos podemos comprobar si somos proac-
tivos o no, es decir, si actuamos o nos de-
jamos manejar por nuestro entorno. Las
frases preferidas de las personas reacti-
vas son:
Ese soy yo. Yo soy as, (es decir, no
puedo hacer nada al respecto)
No puedo hacerlo ( me controla algo
que est fuera de mi alcance)
Tengo que hacerlo (las circunstancias
me obligan a hacer lo que hago. No
tengo libertad para decidir).
CRCULO DE PREOCUPACIN. CR-
CULO DE INFLUENCIA. O t r o
modo de tomar conciencia de nuestro
grado de proactividad es observar en qu
invertimos nuestro tiempo. Cada uno tie-
ne una serie de preocupaciones: la salud,
los hijos , el trabajo, la deuda pblica, la
guerra nuclear, etc. Debemos separar las
cosas que nos preocupan de las que no,
creando un crculo de preocupacin.
Dentro de ese crculo, existen cosas sobre
las que no tenemos ningn control, como
la guerra nuclear. Entonces separamos
las cosas sobre las que tenemos algn
control y las encerramos en el crculo de
influencia.

Las personas proactivas centran sus fuerzas en
el crculo de influencia para mejorar todas aque-
llas cosas que realmente estn en su mano.
CONTROL DIRECTO, INDIRECTO E
INEXISTENTE. Nuestros problemas
pueden corresponder a tres reas de in-
fluencia: el rea de control directo corres-
ponde a nuestra propia conducta, el rea
de control indirecto a la conducta de otras
personas y el rea de control inexistente
a los problemas respecto a los cuales no
podemos hacer nada. El ser proactivo ac-
ta sobre las tres reas de tres maneras
distintas. Resuelve los problemas de con-
trol directo trabajando sobre su conducta,
los problemas de control indirecto cam-
17
biando sus influencias y los problemas de
control inexistente cambiando su actitud,
sonriendo y aceptando esos problemas
sin solucin, aprendiendo a vivir con ellos
para no otorgarles el poder de controlar-
nos.
AMPLIAR EL CRCULO DE INFLUEN-
CIA. Siendo proactivos podemos conse-
guir ms de lo que esperamos.
LAS CONSECUENCIAS Y LOS ERRO-
RES. Aunque somos libres para elegir
nuestras acciones, no lo somos para ele-
gir sus consecuencias, sino que stas es-
tn gobernadas por leyes naturales. Las
consecuencias de nuestras acciones estn
fuera del crculo de influencia. Podemos
elegir pararnos en la va del tren, pero no
podemos elegir lo que suceder cuan-
do el tren nos atropelle. Generalmente
las acciones positivas traen consecuen-
cias positivas, pero tambin ocurre que a
veces elegimos algo pensando que ser
positivo y luego no es as. Esto son los
errores. El error hay que reconocerlo, co-
rregirlo y aprender de l.
COMPROMETERSE. Los compromi-
sos no slo hay que formularlos, sino
que tambin hay que mantenerlos. Los
compromisos son la esencia de la proac-
tividad. Al comprometernos y mantener
nuestros compromisos adquirimos la con-
ciencia del autocontrol y la fuerza para
aceptar ms responsabilidad.
2.1.2.- Proponerse un fn.
El segundo hbito que debemos cultivar es
proponernos un fin. Esto significa saber ha-
cia dnde vamos, de modo que podamos
comprender dnde estamos y as dar los pa-
sos adecuados en la direccin correcta.
Muchas veces el exceso de actividad n os impide
ver el fin por el que trabajamos, por eso es muy
importante tener claras nuestras metas. Debe-
mos descubrir qu es lo verdaderamente impor-
tante para nosotros y actuar con el fin de al-
canzarlo. Podeos estar muy atareados y ser muy
eficientes, pero slo seremos verdaderamente
efectivos cuando tengamos un fin en mente.
Si pensamos seriamente qu es lo que nos gus-
tara que dijesen de nosotros en nuestro fune-
ral, veremos cul es nuestra propia definicin de
xito.
El hbito de tener un fin en la mente se
basa en el principio de que todas las cosas
se crean dos veces. Primero procedemos a
la creacin mental y despus a la fsica. De-
bemos conceder la misma importancia a las
dos creaciones. Es necesario planificar las
cosas antes de llevarlas a cabo para que sal-
gan como esperamos, de la misma manera
que escribimos un discurso antes de pronun-
ciarlo, o se disea la ropa antes de ponerse
a coser.
En materia empresarial, estas dos creaciones se
corresponderan con el liderazgo y la adminis-
tracin. La primera creacin es el liderazgo, el
proyecto de ser lder. La segunda creacin es la
administracin y se centra en la respuesta que
vamos a dar a la pregunta cmo puedo hacer
mejor ciertas cosas?. El liderazgo, sin embargo,
se centra en la repuesta a la pregunta cules
son las cosas que quiero realizar?.
La administracin busca la eficiencia en la ca-
rrera hacia el xito, mientras que el liderazgo
determina si la escalera est o no apoyada en
el lugar correcto. As, el xito administrativo de-
pende directamente del xito de liderazgo.
La proactividad se basa en la autoconciencia y
podemos aplicarla al liderazgo personal con la
imaginacin y la conciencia moral.
La imaginacin nos permite visualizar nuestro
potencial y la conciencia moral nos pone en con-
tacto con las leyes y los principios universales.
Con estas dos herramientas podemos escribir
nuestro guin: decidir cmo vamos a poner en
prctica lo que hemos decidido hacer. Para ello,
debemos revisar primero si nuestros hbitos son
incongruentes con nuestros valores. Si lo son,
debemos usar la imaginacin y la creatividad
para cambiarlos.
Debemos empezar cada da teniendo presentes
estos valores para que, cuando aparezcan los
problemas, podamos tomar las decisiones ade-
18
19
20
cuadas.
Una vez que tenemos definida nuestra misin
principal, tenemos que elaborar un enunciado
centrado en lo que unos quiere ser (carcter) y
hacer (aportaciones y logros), y en los valores
que lo respaldan. Se trata de establecer una es-
pecie de Constitucin Espaola de nuestras
acciones para regirnos siempre con respecto a
unas normas.
Lo primero que tenemos que determinar es el
centro, es decir, nuestros valores ms bsicos
(como la familia, el dinero, la fama...), para lo
que debemos examinar atentamente los factores
que sustentan nuestra vida. Cuando centramos
nuestra vida en principios correctos creamos una
base slida para el desarrollo de los dems fac-
tores de la vida.
2.1.3.- Establecer lo primero
El tercer hbito es el fruto del primer y segundo
hbitos.
El primer hbito dice: T eres el creador. T es-
ts a cargo de todo y se basa en cuatro prin-
cipios: la imaginacin, la conciencia moral, la
voluntad independiente y la autoconciencia.
El segundo hbito es la creacin mental y se basa
en la imaginacin y en la conciencia moral. Pues
bien, el tercer hbito es la segunda creacin, es
decir, la creacin fsica, la puesta en prctica de
todo lo que hemos decidido hacer en el segundo
hbito. En este ejercicio interviene la voluntad
independiente.
La voluntad independiente, junto con la auto-
conciencia, la imaginacin y la conciencia mo-
ral, es el cuarto privilegio humano. Se trata de
la capacidad para tomar decisiones y actuar en
consecuencia, llevar proactivamente a su fin el
plan que hemos diseado.
La voluntad independiente del ser humano se
desarrolla paralela a la integridad. La integri-
dad es el valor que nos asignamos a nosotros
mismos. Es la capacidad para comprometernos
a mantener los compromisos con nosotros mis-
mos, es hacer lo que decimos.
En la carrera hacia el liderazgo, la voluntad jue-
ga un papel esencial, ya que es la encargada de
la administracin efectiva.
La administracin efectiva consiste en empezar
por el principio y establecer un itinerario para
conseguir el fin que nos hemos propuesto. Si el
liderazgo decide qu es lo que hay que hacer,
la administracin va estableciendo qu hay que
hacer da tras da, se encarga del orden de las
cosas.
La voluntad independiente junto con la admi-
nistracin, dan lugar a la disciplina. Si uno es
administrador efectivo de s mismo, la disciplina
proviene del interior, promovida por la voluntad
independiente y juntas consiguen organizar y
ejecutar las cosas segn una lista de prioridades.
El objetivo de todo esto consiste en organi-
zar nuestra vida con efectividad, basndonos
en unos principios slidos, teniendo en cuenta
nuestra misin principal y concentrndonos en
lo importante y lo urgente.
Los resultados de la admistracin efectiva
son:
Visin y perspectiva de las cosas
Equilibrio
Disciplina
Control
Prcticamente ausencia de crisis.
Para conseguir estos resultados, debemos satis-
facer cuatro criterios:
COHERENCIA. Debe haber armona y
unidad entre las prioridades y los obje-
tivos o las metas que queremos cumplir.
EQUILIBRIO. Es necesario mantener el
equilibrio en la vida, de modo que no
se descuiden las reas que hayamos de-
terminado como secundarias, ya sean la
familia, la preparacin profesional, o el
desarrollo personal. El xito en un rea
no compensa el fracaso en otra. La ver-
dadera efectividad requiere equilibrio.
21
LA DIMENSIN HUMANA. Debemos
distribuir el tiempo y tener en cuenta a
las personas, a la vez.
FLEXIBILIDAD.
2.1.4.- Pensar en ganar
Existen seis paradigmas de interaccin humana,
que son:
GANAR/GANAR. Paradigma que
procura el beneficio mutuo en todas
las interacciones humanas. Los acuer-
dos a los que se llega benefician a
las dos partes. Es un ejemplo de vi-
sin cooperativa y no competitiva. La
filosofa que sustenta este paradigma
es que el xito de una persona no se
logra a costa de los dems.
GANO/PIERDES. Una alternativa al pa-
radigma ganar/ganar es si yo gano, t
pierdes. Este paradigma se corresponde
con el estilo de liderazgo autoritario. Las
personas que lo emplean, suelen hacer
uso del poder, los ttulos, las posiciones
o la personalidad para conseguir lo que
persiguen.
PIERDO/GANAS. Algunas personas es-
tn programadas a la inversa, siempre
salen perdiendo. Estas personas sacrifi-
can su propio bienestar en favor de los
dems porque creen que son perdedores
o porque son demasiado conciliadores y
a toda costa quieren evitar enfrentamien-
tos. Este paradigma es peor que el ante-
rior, porque no sigue ninguna norma ni
expectativa. Las personas que lo practi-
can buscan continuamente la aceptacin,
tiene poco coraje, evitan expresar sus
sentimientos y estn continuamente de-
seosas de agradar.
PIERDO/PIERDES. Cuando se enfren-
tan dos individuos del tipo gano/pierdes,
el resultado siempre es pierdo/pierdes.
Ambos perdern por su obstinacin.
GANO. Las personas con mentalidad
gano no quieren que la otra pierda, lo
nico que les importa es ganar y les da
igual cmo acabe el otro. Esta mentali-
dad busca asegurarse sus propios fines y
es el enfoque ms comn en los nego-
cios.
GANAR/GANAR O NO HAY TRATO.
Este paradigma busca la solucin sinrgi-
ca. Si no se puede encontrar una solucin
que beneficie a las dos partes, no se lle-
gar a un acuerdo.
Pensar en ganar/ganar nos conduce al liderazgo
interpersonal, ya que implica el uso de la auto-
conciencia, la imaginacin, la conciencia moral
y la voluntad independiente, y tiene como fin el
beneficio mutuo.
Llevar a la prctica el principio de ganar/ganar
es un requisito fundamental para conseguir el
xito. Este principio abarca cinco dimensiones:
CARCTER. Es la base del paradigma
y tiene que regirse por tres rasgos esen-
ciales.
Integridad. Es el valor que nos atri-
buimos a nosotros mismos. Me-
diante los hbitos primero, segun-
do y tercero desarrollamos la inte-
gridad.
Madurez. Es el equilibrio entre el
coraje y el respeto.
Mentalidad de abundancia. Es la
creencia de que en el mundo hay
mucho para todos, por lo que no es
necesario que nadie pierda nada
para que yo gane algo.
RELACIONES. Sobre la base del carc-
ter, construimos las relaciones del tipo
ganar/ganar. La confianza en nosotros
mismos y en los dems es esencial para
la filosofa del ganar/ganar. Si hay falta
de confianza, hay falta de credibilidad en
la comunicacin.
22
ACUERDOS. De las relaciones se deri-
van los acuerdos de ganar/ganar. Y de-
penden de cinco elementos:
Resultados deseados. Qu hay que
hacer y cundo.
Directrices. Son los parmetros, los
principios o las polticas que se van
a seguir para conseguir los resul-
tados.
Recursos. Se trata del apoyo huma-
no, econmico o tcnico con el que
se cuenta para alcanzar los objeti-
vos.
Rendicin de cuentas.
Establecer las normas.
Consecuencias. Prever lo bueno y
lo malo que suceder como resul-
tado del acuerdo.
SISTEMAS Los sistemas de la organi-
zacin en la que trabajamos deben apo-
yar la filosofa ganar/ganar. Esta filosofa
debe llevarse a la prctica mediante la
cooperacin en el trabajo, debe evitarse
la competencia y la confrontacin. Cuan-
do esto no funciona, generalmente el
problema no reside en las personas, sino
en los sistemas. Si contamos con buenos
profesionales pero utilizamos un mal sis-
tema de trabajo o uno poco apropiado,
los resultados sern negativos.
PROCESOS. Del mismo modo que los
sistemas, los procesos tambin deben
ser consecuentes con la filosofa ganar/
ganar. El proceso ms adecuado es el si-
guiente:
Contemplar el problema desde
otro punto de vista para poder
comprender las necesidades de la
otra parte.
Identificar las cuestiones clave, no
los puntos de vista.
Buscar una solucin.
Buscar las alternativas para alcan-
zar los resultados.
La filosofa ganar/ganar constituye una paradig-
ma, un modo de actuar, surge en los ambientes
donde se desarrollan relaciones de confianza y
se materializa en acuerdos positivos para las dos
partes.
2.1.5.- Procurar primero comprender y
despus ser comprendido.
Este principio es clave en la comunicacin in-
terpersonal. Generalmente nos precipitamos
a la hora de comunicarnos y pocas veces es-
cuchamos completamente lo que nos quiere
decir nuestro interlocutor.
Los cuatro tipos bsicos de comunicacin son
leer, escribir, hablar y escuchar. De pequeos
nos ensearon en la escuela a leer, escribir y
a hablar, pero nadie nos ense la verdadera
importancia que tiene escuchar para que se es-
tablezca una buena comunicacin. Realmente
no le damos ninguna importancia a la escucha
atenta.
Para poder interactuar efectivamente con al-
guien, es imprescindible primero comprender
a esa persona ya para eso hay que escucharla
con atencin. la mayor parte de las personas,
no escuchan con la intencin de comprender al
otro, sino para contestarle. Es necesario aplicar
la empata para poder comprender a los dems.
La empata es el rasgo ms caracterstico de las
relaciones interpersonales exitosas. Se trata de
la habilidad para reconocer, comprender y apre-
ciar los sentimientos de los dems. Ser empti-
co es ser capaz de leer emocionalmente a las
personas.
Esta habilidad facilita el progreso de las relacio-
nes entre dos o ms personas.
La empata viene a ser algo as como nuestra
conciencia social, ya que a travs de ella pode-
mos apreciar los sentimientos y las necesidades
de los dems, dando pie a la calidez emocional,
el compromiso, el afecto y la sensibilidad.
Actuar con empata no significa estar constante-
mente de acuerdo con el otro, ni dejar de lado
las propias convicciones para asumir las de los
dems. Se puede estar en completo desacuerdo
con alguien sin dejar de ser emptico. A travs
de la lectura de las necesidades de los dems,
23
podemos reajustar nuestros actos y esto reper-
cutir beneficiosamente en nuestras relaciones
personales.
La mayor parte de las personas, aplican lo que
escucha a su propia vida y lo comparan con sus
propias vivencias personales. De este modo, las
conversaciones se convierten en monlogos co-
lectivos, porque ninguno de los interlocutores
escucha al otro.
Escucha emptica quiere decir escuchar con la
intencin de comprender. Entra en el marco de
referencia de la otra persona y procura ver las
cosas como las ve el otro. De este modo, com-
prende su paradigma y comprende lo que siente.
No consiste en estar de acuerdo con esa perso-
na, sino de comprenderla tanto intelectual como
emocionalmente, en lugar de proyectar nuestra
propia autobiografa y dar por supuestos ciertos
pensamientos, sentimientos y motivos.
Despus de escuchar con empata, ya podemos
centrarnos en influir o resolver problemas.
Si escuchamos de manera emptica a las per-
sonas, comprobaremos que hay enormes dife-
rencias de percepcin entre cada individuo. Esto
tambin podemos comprobarlo cuando trata-
mos de tratamos de trabajar conjuntamente con
otras personas en situaciones de interdependen-
cia.
Saber ser comprendido es la segunda parte del
quinto hbito. Si tratar de comprender al otro exi-
ge comprensin, tratar de que senos comprenda
a nosotros requiere coraje. Para conseguirlo es
imprescindible que podamos exponer nuestras
ideas con claridad, concretamente, grficamen-
te y dentro de un contexto. Es necesario lograr
una mayor precisin en nuestras exposiciones.
2.1.6 La sinergia
La sinergia es la verdadera puesta a prueba y
manifestacin de todos los hbitos reunidos, se-
gn Stephen Covey. Es la esencia del liderazgo,
porque demuestra que el resultado de la unin
de los cinco hbitos anteriores es infinitamente
mayor, que el resultado de cada uno de ellos por
separado. Como dice el refrn, la unin hace
la fuerza. Del mismo modo, si plantamos dos
vegetales juntos, sus races se entremezclarn y
darn lugar a una mayor calidad del suelo que
daran cada uno de ellos por separado.
Cuando tiene lugar la comunicacin sinrgica,
abrimos nuestra mente a nuevas posibilidades
que antes no podamos observar, simplemen-
te porque nuestro conocimiento individual es
limitado. Al ponernos en contacto con los de-
ms, aprendemos cosas de ellos y ellos pueden
aprender de nosotros, con lo que las mentes se
abren y colaboran entre s.
La comunicacin sinrgica da lugar a un bra-
instorming o tormenta de ideas, donde la apor-
tacin de los diferentes puntos de vista de los
participantes da lugar a nuevas creaciones que
ninguno de ellos podra haber conseguido por
separado, simplemente porque surgen de redes
intelectuales, de la interaccin. La creatividad se
multiplica por infinito cuando existe la comuni-
cacin sinrgica.
2.1.7.- Autorrenovacin equilibrada
El sptimo y ltimo hbito consiste en reno-
var las cuatro dimensiones de la naturaleza
humana, que son la dimensin fsica, la espi-
ritual, la mental y la social/emocional:
Fsica Ejercicio, nutricin...
Espiritual Valores, compromiso, estu-
dio...
Mental Leer, visualizar, planear...
Emocional Servicio, empata, siner-
gia...
Para conseguir el ltimo hbito, es necesario
poner en prctica estas cuatro dimensiones, de
manera equilibrada.
La dimensin fsica es muy importante. Debe-
mos cuidar nuestro cuerpo comiendo equilibra-
damente, descansando lo necesario y haciendo
ejercicio con regularidad.
La dimensin espiritual nos proporciona el lide-
razgo sobre nuestra propia vida. Supone crear
24
un compromiso con nuestro sistema de valores
y cumplirlo.
La dimensin mental tiene que ver con la edu-
cacin y la disciplina, que darn lugar a nuestro
desarrollo mental. Es necesario mantener activa
la mente durante toda nuestra vida, para que
no se atrofie. Debemos continuar aprendiendo
siempre, aunque ya hayamos dejado atrs la es-
cuela. la educacin continuada pule y ampla la
mente. Las personas proactivas estn educndo-
se continuamente.
Las dimensiones social y emocional estn li-
gadas entre s porque nuestra vida emocional
parte de las relaciones con los dems para de-
sarrollarse. Las relaciones con los jefes, los su-
bordinados, los colaboradores, los amigos, los
vecinos los cnyuges, etc., influyen en nuestra
propia vida y constituyen nuestra dimensin so-
cial y emocional.
El proceso de autorrenovacin supone que exis-
ta un equilibrio entre las cuatro dimensiones de
la naturaleza humana, ya que el descuido de
cualquiera de ellas influye negativamente en las
dems. Del mismo modo, la renovacin en cada
una de ellas es un proceso sinrgico, es decir,
cualquier mejora en una de las dimensiones in-
fluye directamente en la mejora de las dems,
porque todas estn interrelacionadas. La salud
fsica afecta a la salud mental, la fuerza espiri-
tual a la fuerza social/emocional, etc.
2.2.- El resultado
La aplicacin e estos siete hbitos a nuestra pro-
pia vida conlleva, segn Stephen R. Covey, el si-
guiente resultado.
Cuanto ms proactivos somos (primer h-
bito), ms efectivamente podemos ejercer
el liderazgo personal (segundo hbito) y la
administracin personal (tercer hbito) en la
vida. (...) Cuanto ms procuramos primero
comprender (quinto hbito), con ms efecti-
vidad podemos buscar soluciones sinrgicas
del tipo ganar/ganar (cuarto y sexto hbitos).
Cuanto ms progresamos en cualquiera de
los hbitos que conducen a la independen-
cia (hbitos primero, segundo y tercero), ms
efectivos seremos en las situaciones interde-
pendientes (hbitos tercero, quinto y sexto).
Y la renovacin (sptimo hbito) e el proceso
de revivificar todos los hbitos.
25
COMUNICACIN Y
NEGOCIACIN
26
3.- COMUNICACIN Y NEGOCIACIN
El tercer manual est dedicado al estudio de la
importancia que adquieren la comunicacin y la
negociacin para un buen lder.
Ser un gran comunicador es la aspiracin de
muchas personas, pero no todos los que se lo
proponen llegan a conseguirlo. La comunicacin
integral, a travs de las palabras y de los movi-
mientos, es una tarea que requiere esfuerzo y
entrenamiento.
La lectura de este manual le ayudar a reco-
nocer los errores ms frecuentes a la hora de
comunicar. Muchas veces, al hablar de cara al
pblico, nos preguntamos: Estarn entendien-
do todo lo que les digo?
Una vez que llegue a ser un buen comunicador,
no le har falta hacerse ms esta pregunta, ya
que estar total y completamente seguro de que
ha comunicado su mensaje con total exactitud.
Como los anteriores manuales, ste tambin va
acompaado de un CD de apoyo. Una vez que
haya ledo el manual y haya visionado el CD,
deber contestar a las preguntas de autoevalua-
cin que encontrar al final.
3.1.- LA COMUNICACIN SOCIAL
3.1.1.- QU ES LA INTELIGENCIA SO-
CIAL?
La inteligencia social no es otra cosa que nuestra
manera de relacionarnos con las personas que
nos rodean.
Los seres humanos, como animales sociales que
somos, necesitamos relacionarnos con nuestro
ambiente y con el resto de humanos para poder
progresar en la vida.
Las personas socialmente inteligentes utilizan
todo su potencial creativo para comunicarse
con los dems. Se trata de grandes conversado-
res que saben hacer amigos y mantenerlos, del
mismo modo que se convierten en expertos en
sortear los conflictos, en situaciones negociables
y en salvar equivocaciones. De esta manera,
consiguen relacionarse con xito con el mundo
exterior, ya que no hacen distinciones por nivel
cultural, edad o clase social.
La inteligencia social es una cualidad innata
en el hombre y cada uno de nosotros la po-
demos cultivar, con el fin de mejorar nuestra
vida social y profesional.
El primer paso para llevar a cabo esta mejo-
ra es pararse a pensar cules de estas reas
podemos mejorar:
Escuchar a las personas
Ser capaz de mantener conversacio-
nes triviales
Procurar observar cmo se sienten los
dems
Saber vender nuestras ideas
Mantener una actitud positiva
Saber lidiar con las situaciones difci-
les
Fomentar una buena relacin con las
personas que nos rodean
Si miramos a nuestro alrededor, veremos que las
personas ms populares suelen ser aquellas que
siempre estn de buen humor, se ren con faci-
lidad, cuentan chistes, son abiertas, serviciales y
procuran evitar las discusiones.
La inteligencia social es una de los diez tipos
de inteligencia que conforman el ser humano.
Adems de sta, tenemos la inteligencia verbal,
numrica, espacial, creativa, sensual, fsica, per-
sonal, sexual y espiritual. Todas ellas se comple-
mentan unas con otras y, por lo tanto, la mejora
de una de ellas repercute directamente en las
dems, aunque lo ideal es mantener siempre el
equilibrio.
La inteligencia espacial es la habilidad del cuer-
po humano para desenvolverse en su entorno.
Esta capacidad abarca desde interpretar mapas,
hasta la manera de comunicar mediante los
gestos, el lenguaje corporal.
La inteligencia fsica es la habilidad para mover
nuestro cuerpo, e implica la coordinacin y el
27
equilibrio del cuerpo.
La inteligencia sensual implica para su desarro-
llo a los cinco sentidos: vista, odo, olfato, gusto
y tacto.
La inteligencia verbal es la habilidad para ex-
presarse hablando, utilizando todas las palabras
posibles del alfabeto, que denota amplitud de
vocabulario, velocidad para hacer conexiones
entre las palabras, capacidad de expresin y
congruencia en el discurso.
La inteligencia creativa es la habilidad para usar
los dos hemisferios del cerebro con el fin de
crear ideas nicas e innovadoras.
Todos estos tipos de inteligencia interactan a
la hora de potenciar nuestra inteligencia social.
3.1.2.- EL LENGUAJE CORPORAL
El lenguaje a travs del cuerpo tiene un gran
significado, porque expresa lo que cada uno lle-
va dentro. Habla por debajo de la conciencia. El
lenguaje corporal no lo podemos dominar, no
somos conscientes de ello, pero los dems s lo
captan. En una conversacin es mucho mas im-
portante el lenguaje corporal que el verbal ya
que proporciona mucha informacin que se nos
escapa a simple vista.
El lenguaje corporal comprende todo lo
que trasmitimos por medio de movimientos
o gestos y delata completamente nuestros
sentimientos y nuestra percepcin acerca de
la persona con la que estamos interactuan-
do. De hecho, est demostrado que ms del
50% de lo que comunicamos lo hacemos a
travs de los gestos.
Al hablar entran en juego tres componentes:
Las palabras y su contenido
El timbre y el tono de voz
El lenguaje del cuerpo
Estos tres elementos deben trabajar en perfecta
armona. Al igual que los gestos y expresiones
reflejan lo que estamos pensando cuando ha-
blamos, el tono de voz tambin revela nuestros
verdaderos sentimientos sobre lo que tratamos
de comunicar.
El cuerpo la voz y las palabras deben actuar sin-
cronizados para poder expresar nuestro discurso
de manera congruente.
Cuando conversamos con una persona, refle-
jamos y enviamos miles de seales y mensajes
a travs de nuestro comportamiento. As que
debemos prestarle atencin y sacarle provecho
a todos estos datos, tanto en nuestra vida pro-
fesional como en la personal. Adems, el co-
nocimiento del lenguaje corporal no slo nos
ayudar a desenvolvernos mejor, sino que nos
permitir interpretar los gestos de los dems,
potenciando as nuestra inteligencia social.
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Algunos de los gestos y actitudes ms comunes son los siguientes:
ACTO LO QUE REFLEJA
Acariciarse la quijada Toma de decisiones
Entrelazar los dedos Autoridad
Dar un tirn al odo Inseguridad
Mirar hacia abajo No creer en lo que se escucha
Frotarse las manos Impaciencia
Apretarse la nariz Evaluacin negativa
Golpear ligeramente los dedos Impaciencia
Sentarse con las manos agarrando la
cabeza por detrs
Seguridad en s mismo y superiori-
dad
Inclinar la cabeza Inters
Palma de la mano abierta Sinceridad, franqueza e inocencia
Caminar erguido Confianza y seguridad en s mismo
Pararse con las manos en las caderas Buena disposicin para hacer algo
Jugar con el cabello
Falta de confianza en s mismo e in-
seguridad
Comerse las uas Inseguridad o nervios
La cabeza descansando sobre las ma-
nos o mirar hacia el piso
Aburrimiento
Unir los tobillos Aprensin
Manos agarradas hacia la espalda Furia, ira, frustracin y aprensin
29
30
El conocimiento de estos gestos y actitudes nos
ayudar a conocernos a nosotros mismos y tam-
bin a conocer la imagen que los dems tienen
de nosotros mismos. Nuestro lenguaje corporal
delata nuestros verdaderos sentimientos y pen-
samientos acerca de lo que estamos tratando de
comunicar. De esta manera, leyendo el lenguaje
corporal de nuestros interlocutores, podremos
saber lo que stos piensan y sienten sobre no-
sotros. As sabremos si se sienten incmodos,
aburridos, entusiasmados, enfadados o preocu-
pados y podamos aumentar nuestra inteligencia
social. Las personas que se acostumbran a leer
el lenguaje corporal de los dems tienen una
gran ventaja sobre las que no lo hacen.
Para poner en prctica lo que hemos aprendido
sobre inteligencia social, podemos llevar a cabo
una serie de ejercicios:
Sonrer a menudo. Esto irradia confianza
y actitud positiva. Es conveniente saludar
sonriendo. Adems, diversos estudios in-
dican que si sonremos, automticamente
los dems nos devuelven la sonrisa.
Procurar que nuestros gestos sean cohe-
rentes con nuestras palabras.
Observar la coherencia o incoherencia de
los dems.
Observarse a uno mismo en el espejo es
un buen ejercicio.
Aprender a escuchar y evitar malos hbi-
tos como hacer ver que prestamos aten-
cin cuando no es as, hacer otras cosas
mientras escuchamos, distraernos, perder
el hilo
Observar el lenguaje corporal de los de-
ms.
Mantener el contacto visual con la otra
persona.
Aprovechar la velocidad de nuestro cere-
bro, teniendo en cuenta que pensamos
hasta 10 veces ms rpido que hablamos.
3.1.3.- LA ACTITUD
Nuestra actitud personal ante cualquier acon-
tecimiento influye decisivamente en su xito o
fracaso. Por eso es tan importante la actitud po-
sitiva para conseguir el xito social. Como deca
Abraham Lincoln, La mayora de las personas
son tan felices como se lo proponen mentalmen-
te.
Si nos acostumbramos a pensar en positivo, a
sentirnos felices y a fijar objetivos de xito, nues-
tro cuerpo reflejar esa actitud mejorando la
postura y la presencia. Por el contrario, los pen-
samientos melanclicos, depresivos y negativos
nos harn perder toda la energa.
Los pensamientos negativos dan lugar a actitu-
des negativas y los pensamientos positivos pro-
vocan actitudes positivas. Cuanto ms se repitan
esos pensamientos, ms fuertes se volvern las
actitudes y, por lo tanto, ms difciles sern de
modificar, tanto para bien como para mal. Por
esta razn, mantener una actitud positiva es tan
importante cuando se trata de cambiar una con-
ducta.
Las actitudes positivas siempre son ms fuer-
tes que las negativas, abren muchas ms
puertas y consiguen muchas ms cosas. La
actitud positiva tambin refuerza la autocon-
fianza, que es la clave de la inteligencia so-
cial. Si confiamos en nosotros mismos y en
nuestras habilidades, nos resultar ms fcil
relajarnos y ser nosotros mismos en cual-
quier situacin social. Con esto conseguimos
que los dems tambin se relajen y se sien-
tan cmodos en nuestra compaa.
3.2.- LA COMUNICACIN VERBAL
3.2.1.- QU ES LA INTELIGENCIA VER-
BAL?
La inteligencia verbal es la capacidad de cada
individuo para combinar las palabras y frases
a la hora de comunicar. Depende directamente
de la extensin y variedad de vocabulario de la
31
persona en cuestin. Est comprobado cientfi-
camente que existe una correlacin directa en-
tre la extensin y riqueza de vocabulario de una
persona y su xito personal. El dominio de la
palabra conduce directamente al xito tanto en
el trabajo como en la vida social y personal. Las
personas con facilidad de palabra tienen un ma-
yor poder para persuadir, convencer e influen-
ciar a los dems que las personas a las que les
cuesta un poco ms expresarse.
Ampliar nuestro vocabulario es una tarea fcil,
slo tenemos que seguir los siguientes consejos:
Hacer crucigramas.
Evaluar nuestro vocabulario especializa-
do en temas profesionales. Cada profe-
sin tiene un vocabulario especfico y es
conveniente que lo manejemos a la per-
feccin.
Procurar ampliar nuestro vocabulario es-
pecfico en otros mbitos de la vida. Por
ejemplo, si en nuestro tiempo libre nos
gusta pescar, es conveniente que tambin
manejemos a la perfeccin el vocabulario
especfico del mundo de la pesca.
Prestar atencin a las nuevas palabras
que vayamos escuchando y buscar su sig-
nificado si no lo conocemos.
Buscar nuevas palabras que no conozca-
mos.
Comprar un buen diccionario, para que
no tengamos excusa cuando no conozca-
mos una palabra.
Una vez que consigamos dominar la inteligen-
cia verbal, veremos cmo sta interacta con los
dems tipos de inteligencia, al igual que ocurra
con la inteligencia social. Potenciar la inteligen-
cia verbal nos ayuda a desarrollar la inteligencia
creativa, ya que favorece la imaginacin y la ha-
bilidad para crear imgenes mentales.
Con la inteligencia numrica ocurre exactamen-
te lo mismo. Al contrario de lo que comnmente
se piensa, la inteligencia verbal y la numrica no
son incompatibles: las dos poseen un alfabeto
bsico (de letras o de nmeros), las dos combi-
nan los elementos de ese alfabeto (palabras-fra-
ses/ nmeros-operaciones), las dos se evalan
mediante los tests de C.I., las dos funcionan me-
diante asociaciones de elementos, potencian la
creatividad, funcionan mediante reglas (num-
ricas o gramticas) y estn estrechamente rela-
cionadas con el xito acadmico y profesional.
El resto de tipos de inteligencia funcionan de
igual modo que las dos anteriores.
3.2.2.- APRENDIZAJE
El mejor mtodo de aprendizaje que existe lo
podemos observar en los nios. Desde nios ya
utilizamos las herramientas del aprendizaje ver-
bal de manera innata. A medida que vamos cre-
ciendo, el aprendizaje verbal se va deteniendo.
Por lo tanto, lo que hay que hacer es recuperar
las herramientas de aprendizaje para desarro-
llar la inteligencia verbal.
El ejemplo ms claro lo tenemos en la facilidad
de los nios para aprender idiomas. Su cerebro
est entrenado para ir adquiriendo nuevos co-
nocimientos continuamente, porque es lo que
hacen cada da: aprender. Por eso a los nios les
resulta ms fcil comenzar a hablar en un idio-
ma nuevo que a los adultos, que ya han perdido
la costumbre de aprender cosas nuevas todos
los das. No es que les falte capacidad, es que
les falta entrenamiento. Es cuestin de prcti-
ca. Los adultos deben practicar el aprendizaje
ms a menudo.
Aprendemos las cosas imitando lo que ve-
mos, es decir, que cuando nos exponemos a
algo nuevo o desconocido, se pone en fun-
cionamiento el sistema habla-odo-cerebro,
que funciona como una fotocopiadora del
nuevo conocimiento: lo copia y lo guarda en
el cerebro. Este es el Principio Mental de la
Imitacin, que dice que nuestro cerebro est
estructurado para aprender copiando de
nuestro entorno.
El mejor mtodo de aprendizaje y el ms rpido
a la hora de obtener resultados es el juego, ya
que el cerebro reconoce el juego como una ac-
tividad placentera. Por eso, las cosas que apren-
demos jugando las asimilamos mejor, ya que no
somos tan conscientes del esfuerzo que implica
aprender y lo hacemos de manera voluntaria y
entusiasta.
32
Otro mtodo de aprender es la curiosidad. La
curiosidad abre los sentidos, los pone alerta y
concentra toda nuestra energa en adquirir ese
nuevo conocimiento. Para una persona curiosa
e inquieta siempre resultar ms fcil aprender
que para otra que lo haga por obligacin o que
ponga menos inters. Sin tenacidad no se avan-
za.
Al contrario de lo que se piensa habitualmen-
te, el aprendizaje verbal nunca acaba, todos los
das podemos aprender palabras nuevas y nue-
vos modos de expresin que enriquezcan nues-
tro vocabulario. Y uno de los mejores mtodos
de aprendizaje verbal es la lectura. La lectura
nos obliga a pararnos a pensar qu significan
las palabras que no conocemos, a buscarlas en
el diccionario o a sacar su sentido por el contex-
to. Este es un modo de imitacin. Despus de-
beremos utilizar la memoria para almacenarlas
y la creatividad para utilizarlas.
La utilizacin de un amplio vocabulario es muy
importante a la hora de tener xito en los nego-
cios. El saber expresarse es imprescindible para
dotar de credibilidad a nuestro discurso. Como
deca Napolen, Con las palabras sometemos
a los hombres. Y esto es cierto. El poder que
confiere un buen vocabulario a la persona que
est hablando es inalcanzable de cualquier otro
modo. Este poder consiste en el dominio del
conocimiento, de la persuasin, de cautivar a
quienes nos estn escuchando e incluso de do-
minarlos.
Tony Buzan, en su libro El poder de la inteli-
gencia verbal dice: Las palabras son poder.
Las palabras son bienestar. Las palabras son tu
capital intelectual, la moneda de cambio que te
permite comunicar, relacionarte con las perso-
nas que te rodean, hacer negocios, expresar tus
sentimientos, crear tu literatura personal, per-
suadir, sorprender, guiar a los dems y controlar
tu vida.
Una manera de ampliar nuestro vocabulario es
estudiar las races de las palabras. Si observa-
mos la etimologa de las palabras, veremos que
conociendo tan slo la raz ya podemos adivinar
el significado de prcticamente todas las pala-
bras de la misma familia. Por ejemplo, podemos
empezar con la raz MEM, que proviene del
latn memor y que significa recordar. Algu-
nas palabras de la misma familia son: memoria,
memorizar, memorable, memorndum, inme-
morial, etc.
Una vez que manejemos bien las races de las
palabras, podemos pasar a conocer los prefijos
y sufijos. Estas partes de las palabras nos pro-
porcionan informacin sobre su significado. Por
ejemplo, el prefijo TRA proviene del latn, sig-
nifica al otro lado y forma parte de palabras
como Trnsito, Trascender o Tradicin. El
sufijo -LOGA significa ciencia y forma parte
de palabras como Geologa, Antropologa o
Biologa.
3.2.3.- SABER VENDERSE
Una vez que hemos adquirido todo el conoci-
miento necesario para expresarnos correcta-
mente, llega el momento de llevarlo a la prc-
tica. Hablar en pblico, realizar presentaciones
33
de proyectos o tratar de persuadir a alguien de
que nuestra empresa es la que mejor se adapta
a sus necesidades es la mejor manera de de-
mostrar nuestra amplitud de vocabulario.
A la hora de hablar en pblico debemos te-
ner en cuenta una serie de objetivos:
Al pblico hay que entretenerlo
Hay que conseguir que entienda lo
que queremos decir
Hay que conseguir que recuerde los
puntos clave del discurso
Hay que conseguir que asimile toda la
informacin
Hay que cautivar su atencin
Hay que causarle una buena impre-
sin
Cuando nos ponemos ante el pblico, estamos
siendo observados y examinados por una canti-
dad ms o menos grande de personas. Por eso
es muy importante lo que decimos y cmo lo de-
cimos. Debemos prestarle la misma atencin al
fondo y a la forma. Si una persona da un discur-
so sobre un tema muy interesante, pero no cuida
el vocabulario, utiliza un tono de voz aburrido y
no se preocupa por que el discurso sea ameno,
su pblico no escuchar nada de lo que dice y
esa persona habr fracasado como orador.
De ah la importancia de examinar el pblico al
que nos vamos a dirigir y preparar el discurso
en funcin del pblico. No es lo mismo hablar
para estudiantes de EGB. que para directivos de
grandes empresas. El discurso debe adaptarse al
pblico no slo en el contenido, sino tambin en
el modo de expresarlo.
Las palabras que se emplearn debern ser es-
cogidas con sumo cuidado. Para ello, es nece-
sario examinar primero al pblico al quien nos
vamos a dirigir. Despus podemos seguir unos
consejos prcticos:
Preparar bien el principio y el final del
discurso, que son los que ms impacto
tienen en el pblico. Crear un principio
interesante y un final contundente.
Hacer funcionar su imaginacin es bue-
no, porque as retendrn mejor los con-
ceptos y nos prestarn ms atencin.
Establecer asociaciones entre los concep-
tos, para que as sean ms fciles de en-
tender y memorizar.
Utilizar ancdotas, fbulas, cuentos, pel-
culas... hace que los conceptos se asimi-
len mejor, porque el cerebro no es cons-
ciente de que est aprendiendo. Es una
manera de aprender jugando.
Prestar atencin al tono de voz y al mo-
vimiento del cuerpo, que proporcionan
comunicacin no verbal.

3.3.- LA COMUNICACIN DENTRO DE LA
EMPRESA
La comunicacin dentro de la empresa adquiere
un papel fundamental a la hora de hacer que
una organizacin funcione, acta como una co-
rrea de transmisin.
34
Tanto las comunicaciones internas como las co-
municaciones que una empresa emite hacia el
exterior dan lugar a su identidad, es decir, la for-
ma en que esta organizacin ser percibida por
el exterior.
La identidad de una empresa es el nico ele-
mento que le hace diferenciarse de la compe-
tencia, es su personalidad, y como tal, debe ser
nica y reconocible. A los ojos del pblico, lo
que una empresa comunica de s misma es lo
que esa empresa es. Si una empresa tiene una
buena imagen, se convierte en un negocio fuer-
te y digno de reconocimiento.
De este modo, la comunicacin adquiere una
funcin estratgica y apoya al proyecto empre-
sarial. Se considera un elemento clave a la hora
de conseguir los objetivos de la compaa. Se
trata de un instrumento de calidad y esa calidad
se lograr si los mensajes fluyen adecuadamen-
te. Por esta razn es imprescindible desarrollar
canales de comunicacin, que afiancen la ima-
gen que el entorno tiene de nuestra empresa.
Existen dos tipos de comunicacin empresarial.
Una es la comunicacin interna o comunicacin
organizacional y la otra la comunicacin externa
o comunicacin corporativa.
3.3.1.- LA COMUNICACIN INTERNA
La comunicacin interna trata de cubrir las
necesidades de informacin de las personas
que componen una organizacin. Se trata
de facilitar la informacin y el intercambio
de ideas entre empleados, entre los distintos
departamentos y entre jefes y subordinados.
Es un tipo de comunicacin dirigida al cliente
interno, es decir, al trabajador y se convierte
en una manera de motivar al equipo huma-
no de una compaa y de asegurarse de que
las metas y objetivos han sido comprendidos
por todos. La comunicacin interna, adems,
crea un sentimiento de compromiso entre los
empleados que favorece su participacin en
la empresa.
Tenemos dos maneras de desarrollar esa comu-
nicacin interna, que son la comunicacin as-
cendente y la comunicacin descendente:
La comunicacin ascendente se realiza
de abajo hacia arriba en la jerarqua, a
travs de entrevistas con los superiores,
del buzn de sugerencias, Intranet, etc.
La comunicacin descendente, por el
contrario, se lleva a cabo desde arriba
hacia abajo en la misma escala de jerar-
qua, con herramientas como tablones de
anuncios, peridico interno o reuniones
de informacin.
3.3.2.- LA COMUNICACIN EXTERNA
La comunicacin externa tiene como objetivo
que los clientes y el entorno sean conscientes de
los servicios que ofrece nuestra compaa. Este
tipo de comunicacin genera credibilidad y sa-
tisfaccin entre los clientes y el resto de nuestro
entorno. De esta manera, los clientes satisfechos
se convierten en clientes comprometidos. Los
receptores de los mensajes de este tipo de co-
municacin son los clientes, los intermediarios,
los proveedores, la competencia, los medios de
comunicacin y el pblico en general.
Las herramientas que se utilizan para dar a co-
nocer nuestra empresa son la publicidad y las
labores de relaciones pblicas, como las jorna-
das de puertas abiertas, los congresos, conven-
ciones, asistencia a ferias, ruedas de prensa, etc.
Todo esto contribuye a determinar la imagen
que el pblico se va a crear de la empresa.
3.4.- QU ES NEGOCIAR?
Negociar es un trabajo muy complejo al que nos
enfrentamos a diario. Sin embargo, a medida
que pasa el tiempo, vamos pasando de negocia-
ciones fciles a negociaciones ms complicadas.
De pequeos negociamos un dulce, un juguete,
un paseo...
stas son las negociaciones fciles, porque las
hacemos con personas que nos quieren y que no
son duras con nosotros. Cuando nos hacemos
mayores y entramos en el mundo empresarial,
las negociaciones se van volviendo un poquito
ms difciles y se presentan en todos los mbi-
35
tos de nuestra vida. Cuando vamos a comprar
una casa negociamos con el vendedor, cuando
vamos a buscar trabajo, tambin negociamos y
cuando nos peleamos con nuestros familiares o
amigos, estamos negociando.
3.4.1.- DETECTAR EL PROBLEMA
Generalmente identificamos negociacin con
regateo. se es el verdadero problema de la ne-
gociacin poco eficaz. Las dos partes implicadas
buscan su posicin y discuten. Realmente no se
busca el acuerdo, sino que cada uno de los in-
terlocutores busca salirse con la suya, convencer
al otro de que su posicin es la correcta y ganar
la batalla. Esto no es una forma de negocia-
cin, sino un regateo, donde se van cediendo
pequeas parcelas de terreno hasta que uno de
los dos no puede ms y se rinde a los deseos
del otro. Cuando se llega a un acuerdo, una de
las partes se siente vencedora y la otra se sien-
te vencida. Si no hay acuerdo, las dos partes se
sienten perdedoras y es muy difcil que vuelvan
a enfrascarse en otra negociacin.
Este tipo de negociacin se denomina nego-
ciacin posicional y se basa en la toma de po-
siciones de los integrantes antes de comenzar
a discutir. Los individuos que van a negociar se
ponen en sus puestos y van haciendo concesio-
nes a medida que avanza la conversacin. De
esta manera, los negociadores se encierran en
su punto de vista y no tratan de abrir la mente
para tratar de comprender la posicin del otro.
Cuando los negociadores discuten posiciones,
generalmente se encierran en ellas y resulta
muy difcil convencer a la otra parte. Al final, se
convierte en una cuestin de honor y se deja a
un lado el por qu real de la negociacin.
El regateo requiere mucho tiempo y esfuerzo,
crea tensiones y a veces destroza la relacin que
haba entre las partes, por lo que no es nada
aconsejable. En la negociacin posicional, cada
una de las partes pretende nicamente que el
acuerdo les sea favorable, no piensan en el bien
comn.
Existen dos tipos de negociacin posicional: la
negociacin blanda y la negociacin dura.
La negociacin blanda se da generalmente
cuando las dos partes implicadas son amigas y
su objetivo es llegar a un acuerdo. Por esta ra-
zn, los acuerdos a los que se llega no buscan el
bien comn, sino que pretenden que la relacin
que les une no se rompa. A simple vista parece
el mejor tipo de negociacin, pero no lo es, ya
que los acuerdos a los que se llega tienden a ser
poco slidos, ya que no cumplen las expectativas
reales de ninguna de las dos partes. Han cedido
terreno con tal de no perder la relacin, pero no
se sienten totalmente satisfechos con el resulta-
do. Al buscar la negociacin blanda tambin se
corre el riesgo de que la otra parte desarrolle un
modelo duro de negociar y se aproveche de la
situacin.
La negociacin posicional dura tiene lugar cuan-
do los participantes son adversarios y su nico
objetivo es la victoria. En un caso extremo se
puede llegar incluso a amenazar, engaar y pre-
sionar, por lo que el resultado es completamente
negativo. Una de las partes sale victoriosa siem-
pre a costa de la otra.
Ante la pregunta cul es la mejor manera de
negociar, la dura o la blanda?, la respuesta es
NINGUNA.
3.4.2.- SEGUIR EL MTODO ADECUADO
El Proyecto Harvard de Negociacin desarroll
hace algunos aos un mtodo alternativo de
negociacin, que resulta ser ms eficaz que los
anteriores. Se trata de la negociacin basada en
principios y se centra en cuatro puntos:
GENTE. Es necesario separar a las per-
sonas de los problemas a la hora de ne-
gociar. No es bueno dejar que las emo-
ciones se mezclen con el problema. Para
tratar un problema, lo mejor es aislarlo.
Si adoptamos una postura desde el prin-
cipio, nuestro ego se identifica con esa
postura y comenzamos a discutir. Los
participantes de la negociacin deberan
pensar que estn trabajando juntos por
acabar con el problema y no luchando
entre s para conseguir unos resultados
personales. Para ello, es necesario tratar
36
de comprender el punto de vista del otro.
No se trata slo de contemplar el punto
de vista de los dems, sino de tener la ca-
pacidad de comprender empticamente
cmo piensan y cmo actan.
INTERESES. Debemos centrarnos en los
intereses de las partes, no en las posi-
ciones que se toman. Hay que tratar de
buscar el inters en solucionar el pro-
blema, no tomar una posicin respecto
a ste. Una vez que hemos encontrado
ese inters, el problema prcticamente
se soluciona slo, ya que las dos partes
colaboran entre s para acabar con l. La
lucha de las partes entre s deja de lado el
problema y se centra en el orgullo perso-
nal de salir victorioso de la discusin. Una
solucin juiciosa pasa por conciliar postu-
ras, no por separarlas an ms. Muchas
veces, detrs de dos posturas opuestas,
existen algunos intereses compartidos y
otros enfrentados. Llegar a un acuerdo
slo es cuestin de buscar los primeros y
dejar de lado los segundos.
OPCIONES. Antes de tomar una decisin,
es aconsejable buscar opciones y alterna-
tivas para solucionar el problema. Ante
la dificultad de buscar una solucin que
conforme a todos, es bueno proponer al-
ternativas que beneficien a todos. En to-
das las disputas, los implicados tienden
a creer que ellos llevan toda la razn y
que su punto de vista es el ms acertado.
Sin embargo, un problema no tiene una
nica solucin. Existen muchas maneras
de poner fin a un problema, slo hay que
buscar la ms adecuada. Por ello hay que
evitar los juicios prematuros. Slo hay
que tomar una decisin cuando ya se
hayan contemplado todas las alternati-
vas. La solucin ms acertada siempre es
aquella que persigue el beneficio mutuo.
CRITERIOS. Los resultados de la nego-
ciacin siempre deben ser objetivos. Nin-
guna de las dos partes debe dejar que
sus emociones tomen juego y pretendan
pujar por el beneficio personal. Como
dice el punto 3, la verdadera solucin del
problema es aquella que busca el bene-
ficio mutuo. As las dos partes quedarn
conformes y, lo que es ms importante,
el problema quedar solucionado de ver-
dad. El acuerdo al que se llegue siempre
tiene que ser justo para las dos partes.
Para ello, nos debemos basar en plantea-
mientos objetivos, como la ley, el valor
del mercado, la opinin de los expertos,
etc. Si durante la negociacin sacamos a
relucir cuestiones objetivas e imparciales,
las cuestiones personales quedarn a un
lado y ambas partes llegarn a una solu-
cin justa.
Este tipo de negociacin basada en princi-
pios es la negociacin colaborativa, donde
los integrantes no tratan de luchar, sino de
colaborar entre ellos para acabar con el pro-
blema, que a fin de cuentas es su verdadero
enemigo. Este mtodo de negociacin obtie-
ne resultados eficaces de un modo amigable
y es infinitamente ms aconsejable que el
mtodo de negociacin posicional
.
37
38
39
ORGANIZACIN Y
MOTIVACIN
40
4.- INTRODUCCIN: ORGANIZACIN Y
MOTIVACIN
El cuarto est dedicado al estudio de los dife-
rentes tipos de organizaciones que existen, de-
pendiendo de las caractersticas de cada una.
Aqu se exponen las ms significativas, que son:
la organizacin taylorista, la organizacin pater-
nalista y la organizacin excelente o de calidad
total.
Uno de los principios de la calidad total es la
motivacin de los empleados y, en definitiva, de
todo el personal de la empresa. De ah que la
segunda parte de este manual est dedicada a
la importancia que adquiera la motivacin en
nuestra vida personal y laboral.
Si conseguimos encauzar la motivacin de los
empleados hacia nuestra organizacin, habre-
mos conseguido una plantilla comprometida
con los objetivos de nuestra empresa. Esta es la
verdadera clave para conseguir que la gestin
de nuestra empresa responda a los principios de
calidad total.
La motivacin de las personas depende de mu-
chos factores: la vida profesional, la escala de
valores de cada individuo, su situacin social y
familiar, sus aspiraciones personales....
Todos estos elementos no estn al alcance de la
mano de un lder. Pero este lder si puede poner
de su parte favoreciendo el ambiente laboral,
para que as el personal se sienta cmodo en su
lugar de trabajo.
Al igual que los anteriores manuales, ste tam-
bin va acompaado de un CD de apoyo. Una
vez que haya ledo el manual y haya visionado
el CD, deber contestar a las preguntas de au-
toevaluacin que encontrar al final.
4.1.- TIPOS DE ORGANIZACIN
4.1.1.- LA ORGANIZACIN TAYLORISTA
Frederick Winslow Taylor es uno de los padres
de la organizacin de empresas. Naci en Pen-
silvana en el siglo XIX y pronto se convirti en
ingeniero y asesor empresarial.
La idea fundamental de la doctrina taylorista es
que la energa y la perseverancia en el trabajo
son ms importantes que la preparacin y los
estudios que se hayan recibido. l mismo deca:
la buena educacin, los estudios e incluso la
formacin y la habilidad profesionales cuentan
ms para un directivo que la energa, la per-
severancia e incluso la obstinacin inasequible
al desaliento. Con esta premisa como fondo se
cre el movimiento taylorista, que tuvo entre sus
defensores a los hermanos Micheln y a Lenin.
Pero el principal inconveniente de las teoras de
Taylor es su concepto del obrero. l consideraba
que los obreros slo respondan al mvil econ-
mico, slo les importaba el dinero y, por tanto,
slo se les poda motivar con eso. Su nico in-
ters era que realizasen su labor de la manera
ms rpida y eficiente posible.
Para conseguir la mxima eficiencia, Taylor dise-
un proceso en cinco fases:
La primera es analizar a 10 hombres que
destaquen por su habilidad en el trabajo.
La segunda es observar las series de mo-
vimientos que realizan y las herramientas
que emplean.
La tercera es cronometrar esos movimien-
tos y seleccionar la manera ms rpida
de ejecutarlos.
La cuarta sera eliminar todos los movi-
mientos intiles.
Y la quinta es descartar todos los movi-
mientos errneos y efectuar slo los ms
veloces.
Este sistema de trabajo se basa en una fuerte
deshumanizacin de la mano de obra en favor
de los beneficios econmicos. Esto provoc que
todas las organizaciones sindicales criticasen los
mtodos de Taylor. Sin embargo, fue el primero
que consigui centrar la atencin en el trabajo
humano, por encima de las mquinas.
Las teoras de Taylor no creen en absoluto en la
fuerza de la motivacin humana. Afirman que
las personas necesitan que las arenguen, las
empujen y las arrastren para realizar su traba-
jo. Consideran que todos los trabajadores son
perezosos y por eso hay que obligarles a que
41
trabajen, amenazndoles con sanciones si no lo
hacen.
Respecto a la independencia y autorrealizacin
de los trabajadores, el enfoque taylorista pien-
sa que las personas, aunque sean maduras, son
dependientes de sus lderes y prefieren ser diri-
gidas, para no tener que pensar. Por esta razn,
necesitan rdenes minuciosas y supervisin con-
tinua, tanto de su trabajo como de la calidad del
producto.
Taylor estaba convencido de que los trabajadores
no experimentan una integracin afectiva con su
labor, es decir, que apenas se preocupan por lo
que no se refiere a sus intereses personales. Por
eso, las personas son las que deben adaptarse
al trabajo y no al revs, ya que la capacidad de
aprendizaje en el adulto es prcticamente nula.
Todo esto da lugar a un sistema de empresa
basado en servidores humanos, que pueden ser
sustituidos por mquinas. As se consigue un
tipo de producto masivo y homogneo, elabo-
rado por una mano de obra especializada, no
cualificada, con escasa formacin de base y difi-
cultades para el aprendizaje.
Con estos principios, Taylor desarroll un
mtodo de trabajo llamado Scientific Mana-
gement, basado en 7 procesos:
Desarrollar una ciencia para cada
elemento de trabajo.
Instruir, ensear y formar a los traba-
jadores.
Cooperar con ellos.
Distribuir equitativamente la carga y
la responsabilidad del trabajo.
Crear un mecanismo de control, por-
que la medida exacta del trabajo im-
pide el sabotaje.
Ligar el trabajo al salario, ya que a
motivacin del trabajo es exclusiva-
mente econmica.
El mejor mtodo es el ms rpido y
estandarizado. Esto se consigue me-
canizando las tareas, superando mo-
vimientos innecesarios y separando el
trabajo de otras actividades.
Las teoras de Taylor tuvieron una lenta expan-
sin en Occidente, pero donde s lleg a triunfar
fue en EEUU, debido a las condiciones sociales
del siglo XIX: escasez de mano de obra, abun-
dancia de inmigrantes
A Taylor le debemos tambin el enfoque clsico
sobre organizacin de empresas, basado en 6
puntos:
El primero es la determinacin de los ob-
jetivos.
En segundo lugar tenemos la unin de
tareas en secciones, las secciones en de-
partamentos y stos en estamentos supe-
riores, como una escala jerrquica.
De esto se deduce la delegacin de la au-
toridad.
El punto cuarto es la definicin de las
responsabilidades de cada uno, que se
comprobar si se cumplen a travs de un
sistema de controles.
En quinto lugar est la definicin de una
estructura de relaciones entre los emplea-
42
dos, de manera que cada uno conoce su
situacin dentro de la empresa.
Por ltimo, tenemos la organizacin del
trabajo a nivel de taller.
El enfoque clsico empresarial defiende el prin-
cipio antropolgico del mecanicismo y economi-
cismo. Los mtodos de investigacin que se utili-
zan son la observacin y los controles, siguiendo
el principio La direccin sabe ms.
De este enfoque empresarial surge la segunda
de las ideas fundamentales que debemos a Ta-
ylor, que es el principio de que la autoridad debe
correr pareja a la responsabilidad.
4.1.2.- LA ORGANIZACIN PATERNALIS-
TA
El tipo de organizacin paternalista convierte al
director de la empresa en el centro de todo. Su
cometido principal es la previsin y planificacin
de todo lo que all ocurre. Por eso, los dos pila-
res fundamentales del paternalismo son la uni-
dad de direccin, es decir, una sola cabeza y un
solo plan para cada actividad de la empresa, y
la unidad de mando, que cada persona tenga
slo un jefe.
En este tipo de organizaciones, el lder es-
tablece unas lneas generales de lo que hay
que hacer y cmo conseguirlo. Todas las de-
cisiones pasan por su supervisin, imparte
rdenes y controla personalmente su cum-
plimiento.
En caso de existir una estructura de empresa ba-
sada en distintas secciones, cada una de ellas
tiene un jefe de departamento, que funciona de
igual modo con sus empleados. La responsabili-
dad asignada a cada uno de ellos no est limi-
tada en ningn sentido.
Las organizaciones paternalistas consideran que
la centralizacin del poder es esencial para el
desarrollo y control de las actividades. Los pues-
tos de trabajo son impersonales, no se tiene en
cuenta la persona que los realiza, sino la tarea
que se desempea.
Al poner en prctica estas organizaciones se
pueden ver los fallos. Si no existe delegacin del
trabajo, tampoco existe proceso de aprendizaje.
Cada empleado se dedica nica y exclusivamen-
te a desempear su funcin, pero no conoce en
absoluto el trabajo de la persona que tiene a su
lado.
Otro inconveniente es la centralizacin y el con-
trol por parte de la direccin de la empresa, que
juega con las variables de premio y castigo, se-
gn se haya realizado el trabajo bien o mal, con
lo que no se consigue una verdadera implica-
cin de los empleados en la empresa. No quie-
ren hacer bien su trabajo para que todo marche,
sino por recibir un premio, o por lo menos, por
no recibir un castigo.
Los creadores de este tipo de organizacin fue-
ron Sloan y Fayol.
Alfred P. Sloan fue durante los aos veinte el ge-
rente de General Motors. De hecho, tras su jubi-
lacin escribi My years with General Motors,
libro de cabecera del sistema de organizacin
paternalista. Aqu afirm el management ha
sido mi especialidad.
Durante su gerencia en esta empresa, Sloan
aplic el principio de la especializacin del tra-
bajo. De este modo, ide una divisin especial
para cada modelo distinto de automviles que se
fabricaban all: Chevrolet, Pontiac, Buick, Olds-
mobile y Cadillac. Ms tarde estableci tambin
una divisin especializada para cada rea de
produccin de piezas para los automviles. En
cada una de estas divisiones situ a un grupo de
ingenieros y expertos en esa rea, que era su-
pervisado por los ejecutivos de produccin, que
a su vez eran controlados por los ejecutivos de la
corporacin. Esta divisin y especializacin del
trabajo llevada al extremo, fue lo que permiti a
la empresa ponerse a la cabeza de la industria
del automvil en su poca.
Henry Fayol fue el director general de la meta-
lrgica Commambault a principios del siglo XX,
que logr sacar a la empresa de la crisis que
sufra desde haca aos, gracias a su mtodo de
trabajo.
43
Fayol atribua su xito a su sistema administrati-
vo. Sus teoras sobre administracin de empre-
sas se fijan en el mtodo operativo de las mate-
mticas, es decir, se comprueba si funciona una
doctrina experimentndola. Para l, la direccin
de empresas implica las labores de planificacin,
organizacin, mando, coordinacin y control. En
funcin a esto, desarroll las dos ideas bsicas
de su pensamiento:
La administracin es un tipo de conocimiento
autnomo y aplicable a todas las formas de ac-
tividad humana.
Se debe ensear a investigar la administracin
a nivel superior, es decir, en universidades e ins-
titutos.
Este mtodo de trabajo es muy parecido al de
Taylor. La organizacin taylorista trabaja del ta-
ller hacia la cspide administrativa y Fayol lo
hace en sentido inverso, desde la direccin hacia
abajo. Conceba a la Administracin como una
serie universal de funciones directivas, mientras
que Taylor consideraba que la administracin
comenzaba en el taller.
La llamada Administracin Fayol se basa en 14
principios:
Divisin del trabajo. La destreza y el
desempeo mejoran al reducir el nmero
de tareas que realiza un trabajador o el
de responsabilidades que se le asignan.
Autoridad. Capacidad de dar rdenes y
hacer que se cumplan, usando las varia-
bles premio y castigo.
Disciplina. Los empleados deben obede-
cer y cumplir las normas impuestas por la
organizacin. La disciplina depende de la
capacidad de liderazgo.
Unidad de mando. Cada empleado
debe recibir rdenes de un slo superior.
Unidad de direccin. Cada grupo de
actividades con el mismo objetivo, debe
ser dirigido por un administrador.
Subordinacin. Deben subordinarse
siempre los intereses individuales a los
intereses de la organizacin.
Remuneracin. Los salarios de los tra-
bajadores deben ser acordes con el servi-
cio que desempean.
Centralizacin. Se trata del grado en
que los subordinados se involucran en la
toma de decisiones.
Cadena de mando. La cadena de man-
do es la lnea de autoridad que se extien-
de desde la administracin superior hasta
los niveles ms inferiores.
Orden. Tanto el gerente como los ma-
teriales deben estar situados en el lugar
preciso.
Equidad. Los administradores deben ser
justos con sus subordinados.
Estabilidad del personal. Debe evitar-
se la rotacin de empleados, que provoca
ineficiencia.
Iniciativa. Debe promoverse la iniciativa
personal en los trabajadores, permitin-
doles crear y llevar a cabo nuevos planes,
para que se incrementen los niveles de
esfuerzo.
Espritu de equipo. Es necesario buscar
la armona y la unidad dentro de la em-
presa, mediante el trabajo en equipo.
4.1.3.- LA ORGANIZACIN EXCELENTE O
CALIDAD TOTAL
En la actualidad existen una gran cantidad de
libros que nos explican cmo conseguir el xito
empresarial. Generalmente se trata de la publi-
cacin de la estrategia que ha seguido una de-
terminada empresa para conseguir el xito en
su sector. Sin embargo, esto no quiere decir que
si nosotros nos leemos el libro y aplicamos las
teoras a nuestra empresa, vayamos a obtener
el mismo resultado. La verdadera excelencia no
consiste en seguir los pasos que sigui alguien
que tuvo xito antes que nosotros, sino que se
trata de aplicar, en la medida de nuestras posibi-
44
45
lidades, aquello que consideremos beneficioso.
La esencia de una organizacin excelente obe-
dece a tres razones bsicas:
Ninguna estrategia tiene xito si no se
cuenta con un equipo excelente.
Ningn equipo llega a ser excelente sin
un lder que ya sea excelente.
La habilidad del lder consiste en crear un
equipo excelente.
Esto quiere decir que todo depende del lder. Y
un liderazgo excelente consiste en la habilidad
para construir equipos de trabajo eficaces. Para
ello, el lder debe tener muy en cuenta el pro-
ceso de seleccin de los integrantes del equipo,
para detectar los talentos de cada uno de los
aspirantes. Una vez seleccionados los miembros
del equipo, se pude comenzar el proceso de ca-
pacitacin para el trabajo que van a realizar.
Este proceso incluye dos etapas:
CONSOLIDACIN. En esta etapa se afir-
ma el talento, la vocacin y la eleccin de
cada integrante del equipo.
ADIESTRAMIENTO. Durante esta etapa,
el equipo debe adquirir un control eficaz
de sus herramientas de trabajo.
Llegados a este punto, debemos comenzar el
proceso de motivacin del equipo, puesto que
de la forma en que se siente el personal, tarde
o temprano se sentirn los clientes. Para ello,
el lder debe influir en el grupo inculcando sen-
timientos positivos acerca de la consecucin de
los objetivos fijados. Como dice el refrn popular
consigue ms el que quiere que el que puede.
Este es el sentimiento que debemos procurar
que reine en el equipo. Es fundamental que los
componentes se sientan capaces de conseguir
las metas fijadas. Pero no todo son alegras. El
grupo se siente motivado cuando tiene informa-
cin. Por esta razn el lder debe comunicar a
su equipo tanto la informacin positiva como la
negativa acerca de los resultados que se van ob-
teniendo. Si una persona ve que los resultados
negativos indican que su manera de trabajar no
46
es propicia, cambiar su modo de actuar por de-
cisin propia, ya que se siente involucrado con
el proyecto. Por otra parte, si una persona ve
que su manera de trabajar le aporta resultados
positivos, se sentir an ms motivado para se-
guir trabajando y cumpliendo objetivos.
Todas las empresas deben buscar la forma ms
adecuada de crear una organizacin excelente,
con el fin de que todo funcione correctamente.
En definitiva, lo que se persigue es la calidad,
que debe ser el primer punto en una estrategia
de empresa. Adems es necesario que todos los
empleados sean conscientes de la necesidad de
implantar la calidad como regla bsica de tra-
bajo. Pero para inculcar este sentimiento en los
empleados, es imprescindible que sea la alta di-
reccin la que d el primer paso. Es aqu desde
donde se debe liderar el camino hacia la calidad
total, creando polticas, definiendo valores y, so-
bre todo, predicando con el ejemplo. Anunciar a
bombo y platillo que La calidad es importante
para nosotros no es suficiente. Esto se consigue
cuando todos y cada uno de los miembros de
la empresa hacen su trabajo lo mejor posible y,
para ello, las personas necesitan saber cul es
su misin, necesitan saber qu hacen y el por
qu de lo que hacen.
El siguiente paso es que los empleados estn or-
gullosos de su trabajo. Las personas que plan-
tean mejoras en la calidad e innovacin son
aquellas que disfrutan con su trabajo. Adems,
las personas que estn orgullosas de su traba-
jo hacen un trabajo de calidad, pero hay barre-
ras que impiden que se genere ese sentimiento,
como las reglas innecesarias, el pago de incen-
tivos basados en la cantidad en vez de en la ca-
lidad o el control frreo.
Una vez que los empleados han conseguido la
plenitud, es importante potenciar el trabajo en
equipo y aumentar la cooperacin entre los de-
partamentos.
Llegados a este punto, hemos conseguido que
los empleados sean felices y que, por lo tanto,
trabaje generando calidad. Sin embargo, quien
tiene la ltima palabra siempre es el cliente.
l es quien realmente debe dotar de calidad
a nuestro trabajo y, por lo tanto, es necesario
escucharlo y tener en cuenta cualquier cosa que
47
pueda mejorar nuestro producto desde su pun-
to de vista. Una vez definidas las necesidades
de los clientes, hay que buscar los medios para
mejorar el producto o servicio, con el fin de que
pueda cubrir esas necesidades. Para ello, es im-
prescindible investigar a todos los clientes, sin
olvidarnos de los que no se quejan de nuestro
producto o de los que podran utilizarlo pero no
lo hacen, porque son un mercado que estamos
perdiendo. El objetivo de todo esto es generar
clientes fieles y satisfechos, que son los que
realmente aportan beneficios y hablan bien de
nuestro producto.
Con los clientes nuevos, sin embargo, hay que
tener siempre presente que el cliente es lo pri-
mero y, por lo tanto, hay que cuidar su trato des-
de la primera impresin. Las primeras impresio-
nes son las que realmente se quedan en la men-
te de los clientes y, si la primera impresin que
se llevan es de poca calidad, ser prcticamente
imposible cambiarla despus.
Adems del cliente hay que conocer a la com-
petencia y a los proveedores. Respecto a estos
ltimos, tenemos que asegurarnos de que com-
pramos calidad, ya que la calidad de la ma-
teria prima influir en la calidad del producto
elaborado. Buscar los defectos de los productos
una vez que ya estn elaborados no mejora la
calidad. Lo que si es importante es buscar con-
tinuamente cmo se puede mejorar ese produc-
to porque ninguno es lo suficientemente bueno
como para no ser mejorado.
Otro punto importante a la hora de crear cali-
dad es la informacin, es necesario que existan
canales de comunicacin adecuados para que
exista una retroalimentacin en la empresa. As,
los empleados conocern las opiniones del jefe
respecto a su trabajo y viceversa. Para ello hay
que eliminar el miedo porque impide la comu-
nicacin abierta. Siempre que exista temor en
una organizacin se recibir informacin pobre
y sesgada, que oculta los problemas y de la que
se deriva un trabajo pobre en calidad. Hay que
fomentar la comunicacin abierta y sincera en-
tre las personas de todos los niveles. Todo esto
repercutir en la motivacin del personal y por
lo tanto en el trabajo que desempean.
Por otra parte, el ritmo del mercado impone una
constante actualizacin de nuestro trabajo y hay
que acudir constantemente a la formacin de
nuestros empleados para no quedarnos atrs.
La formacin es una inversin crucial que gene-
ra muchsimas ventajas. Por eso hay que solici-
tarla siempre que se necesite y fomentar que se
apliquen esos nuevos conocimientos en el pues-
to de trabajo. La educacin continua y los es-
fuerzos de auto-desarrollo son esenciales para
conseguir la calidad.
Toda esta teora sobre cmo implantar la calidad
en nuestra empresa no sirve de nada si el cliente
no da su visto bueno. La calidad la determina el
cliente, no el empleado, ni el lder, ni el geren-
te de la empresa. Por lo tanto, todo el esfuerzo
debe concentrarse en agradar al cliente, que es
quien, al fin y al cabo, se decidir por nuestros
servicios o por los de la competencia.
Conseguir la excelencia en el servicio al cliente
no es una tarea fcil, pero se puede conseguir
poniendo en marcha una serie de pautas muy
sencillas:
Escuchar al cliente, conocerlo y ofre-
cerle atencin personalizada.
Apreciar la informacin. Es importan-
te escuchar las sugerencias de los clientes
respecto a cmo podemos mejorar nues-
tro servicio. Para ello, se debe ofrecer la
posibilidad de expresar sus necesidades y
descontentos. Adems es imprescindible
escucharlo de verdad para poder satisfa-
cerlo.
Analizar la empresa con ojos de
cliente. Debemos ponernos en su lugar
para ver en qu fallamos. Tenemos que
observar todos los puntos: desde plantear
una queja, hasta devolver algn pedido o
remitir una factura.
Tomar la iniciativa. El trato con los
clientes es muy beneficioso para obtener
informacin de primera mano sobre la
imagen que tiene nuestra empresa para
ellos.
Tener una visin de empresa, es de-
cir, una imagen mental del futuro de esta
empresa.
48
Conocer y superar a la competen-
cia. Ante productos iguales, lo que dife-
rencia a una empresa excelente de una
mediocre es el servicio al cliente.
Crear un buen ambiente de trabajo.
Esto es esencial para dar una buena ima-
gen. Si el personal no est a gusto, esto
se reflejar en el servicio que ofrecern.
Es imprescindible crear un entorno agra-
dable y cmodo.
Invertir la pirmide organizacional,
lo que supone situar en lo alto al cliente,
al que el resto de la organizacin presta
servicio.
Cumplir nuestra palabra. Si decimos
una cosa y luego hacemos otra, destrui-
remos la confianza depositada en noso-
tros.
Demostrar inters en satisfacer sus ne-
cesidades. Esto se refleja en saber escu-
char, ofrecer un servicio puntual, cumplir
lo prometido, etc.
Conocer el ciclo de nuestro servi-
cio. Esto se basa en tener conciencia
de todos los pasos del proceso que nos
permite captar, dar servicio y retener al
cliente.
Crear formas sencillas de comuni-
cacin. Para conseguir un servicio exce-
lente es esencial usar los procedimientos
ms rpidos y ms eficientes para reco-
ger, preparar y dar servicio a las peticio-
nes de los clientes.
Solucionar rpidamente los proble-
mas y sin poner pegas. Cuanto ms
tiempo est un cliente insatisfecho o su-
friendo problemas a causa de nuestro
servicio, ms difcil ser compensarle por
su descontento. Es necesario desarrollar
sistemas rpidos y eficientes para realizar
cambios y resolver cualquier preocupa-
cin que el cliente pueda tener.
Medir la calidad de nuestro servicio y
publicar los resultados dentro de la orga-
nizacin, para que todos sean conscien-
tes de cmo funcionan las cosas.
Localizar y promocionar equipos
excelentes. Es muy beneficioso en-
contrar los mejores equipos en cuanto a
atencin al cliente y celebrar pblicamen-
te sus logros para que sirvan de ejemplo
para los dems.
Conocer a nuestros empleados, tra-
tarlos con respeto y eliminar temores.
Cuando a los empleados no se les trata
con respeto, es muy difcil que stos a su
vez traten a los clientes con respeto. Tam-
poco es bueno que los empleados teman
a los jefes, pues entonces ocultarn los
problemas. Debemos darles confianza y,
a la vez, confiar en la opinin de los que
estn ms cerca del cliente, que es la ms
valiosa.
Solicitar ideas a los empleados. Los
empleados son una gran fuente de ideas
y sugerencias para mejorar el servicio al
cliente. adems, los trabajadores se en-
cuentran valorados en una organizacin
que solicita sus ideas y valora sus apor-
taciones.
Disear una formacin integral.
Cuando los empleados conocen varios
puestos de trabajo estn mejor capacita-
dos para dar servicio al cliente en dife-
rentes situaciones.
4.2.- MOTIVACIN
La motivacin es el conjunto de factores que lle-
van a provocar una determinada conducta en
un individuo y posteriormente mantenerla y diri-
girla hacia un objetivo. Por ejemplo, si tenemos
hambre, la motivacin ser buscar alimento y el
objetivo comer para saciarla.
Sentirse motivado significa querer alcanzar un
fin y, por el contrario, sentirse desmotivado sera
la prdida del inters por conseguir ese fin.
El impulso primario y ms intenso es el de super-
vivencia, cuando se lucha por la vida. Despus
vienen las necesidades bsicas del individuo,
que son el hambre, la sed, el abrigo, etc.
Entendida as, la motivacin sera un proceso
que desarrollan los seres humanos para satisfa-
cer sus necesidades. Este proceso se denomina
49
Crculo Motivacional y est dividido en 6 eta-
pas:
HOMEOSTASIS. La homeostasis es el
estado de equilibrio del cuerpo huma-
no. En este momento no tiene ningu-
na necesidad que satisfacer.
ESTMULO. El estmulo es lo que ge-
nera la necesidad.
NECESIDAD. La necesidad no satisfe-
cha provoca un estado de tensin en
el individuo.
ESTADO DE TENSIN. Esta tensin
da lugar a un impulso que lleva a un
tipo de comportamiento y accin.
COMPORTAMIENTO. El comporta-
miento generado se dirige a satisfacer
esa necesidad.
SATISFACCIN. Una vez satisfecha
la necesidad, el organismo vuelve a
su estado de equilibrio y se libera la
tensin
.
Una necesidad siempre representa un desequi-
librio y el cuerpo humano busca el equilibrio
constantemente. Si una necesidad no es satis-
fecha en un tiempo razonable, pueden llegar a
producirse ciertas reacciones como comporta-
miento ilgico o anormal, agresividad, ansie-
dad, nerviosismo, afliccin, apata, desinters,
insomnio, problemas digestivos
4.3.- LAS NECESIDADES SOCIALES
Las necesidades sociales responden a mecanis-
mos sociales, que se difunden por imitacin en-
tre las personas. Este tipo de necesidades pro-
mueven determinados comportamientos en los
individuos.
Bsicamente, las necesidades humanas pueden
ser de dos tipos, dependiendo de su variante
econmica:
Las que pueden ser satisfechas por ob-
jetos diferentes del que inicialmente se
desea.
Las que son imposibles de satisfacer de
forma global, ya que se reproducen cons-
tantemente. Cuando se satisface una,
aparece o se toma conciencia de otra
nueva.
El hecho de que existan necesidades insatisfe-
chas es el detonante de dos tipos de actitud: por
un lado, el individuo desarrolla cierto malestar
individual y social por la necesidad no satisfe-
cha; por otro lado, esto representa un estmulo
para progresar, es decir, para idear una manera
de satisfacer esa necesidad. Por ejemplo, cuan-
do una persona se encuentra en el paro, experi-
menta un malestar y una tensin por la falta de
trabajo. Ante esta situacin, tiene dos alternati-
vas: dejarse llevar por la frustracin y sumirse en
una depresin o idea la manera de encontrar un
nuevo trabajo que le satisfaga tanto o ms que
el anterior.
En las sociedades desarrolladas, el sistema de
libre empresa ofrece beneficios al empresario
que aumenta su produccin. Cuando ese em-
presario satisface una necesidad insatisfecha del
pblico, obtiene un beneficio.
4.4.- LA PIRMIDE DE MASLOW
Abraham H. Maslow desarroll su teora sobre
las necesidades humanas y la ilustr con una pi-
rmide.
Segn Maslow, las necesidades del ser humano
estn dispuestas en una jerarqua, de tal mane-
ra que cuando se cubren las necesidades de un
nivel, automticamente se comienzan a sentir
las necesidades del siguiente escaln.
La pirmide contempla cinco niveles de necesi-
dad y se encuentran clasificados en orden ascen-
dente de importancia. En la base se encuentran
las necesidades bsicas o primarias y en la cs-
pide las necesidades psicolgicas o secundarias.
Una vez cubiertas las necesites primarias o vita-
les, el individuo comienza a querer satisfacer las
necesidades secundarias y as sucesivamente.
El primer escaln lo constituye la base de la pir-
50
mide. Aqu se encuentran las necesidades fisio-
lgicas y su satisfaccin es imprescindible para
sobrevivir. Son el hambre, la sed, la necesidad
de respirar, el abrigo para evitar el fro, etc.
En el segundo escaln se encuentran las nece-
sidades de seguridad. Una vez que el individuo
ha satisfecho el primer escaln, comienza a pre-
ocuparse por la seguridad de que en el futuro
las va a tener cubiertas y por su propia seguri-
dad personal ante cualquier dao. Se trata de
la proteccin fsica, el orden, la estabilidad, etc.
Una vez cubiertas estas necesidades, pasamos
al siguiente nivel, que lo integran las necesida-
des sociales. Cuando el individuo ya se siente
seguro, comienza a buscar la aceptacin social.
Busca integrarse en un determinado grupo y que
ste lo acepte como miembro.
El cuarto nivel est compuesto por las necesi-
dades de autoestima, status y prestigio. En este
momento, el individuo siente la necesidad de
obtener respeto, prestigio, admiracin y xito.
Su satisfaccin provoca que aumente la inicia-
tiva, la autonoma y la responsabilidad del in-
dividuo.
Por ltimo, los individuos que llegan a la cspide
de la pirmide ya han satisfecho todos los esca-
lones anteriores. En este momento, el individuo
desarrolla la necesidad de autorrealizacin. Esto
supone lograr las mximas aspiraciones perso-
nales.
Generalmente, en los pases desarrollados, las
necesidades bsicas (fisiolgicas y de seguridad)
se encuentran cubiertas. Por lo que la mayora
de los miembros dirigen sus esfuerzos a satisfa-
cer las necesidades de aceptacin social y au-
toestima. Por ejemplo, beber Coca-cola no slo
satisface la sed, sino tambin la necesidad de
pertenencia a un grupo: los jvenes. Un BMW
no slo satisface la necesidad de transporte,
sino que a la vez aporta prestigio y xito social.
4.5.- LA MOTIVACIN EN LA EMPRESA
Todas las empresas dirigen sus esfuerzos a pro-
ducir ms y mejor en un mundo cada vez ms
competitivo y globalizado. Por lo tanto, la geren-
cia de las organizaciones busca todos los me-
51
dios disponibles para cumplir sus objetivos. Estos
medios tienen que ver con el planeamiento es-
tratgico, aumento de capital, ltima tecnologa
punta, logstica, nuevas polticas de personal,
adecuado uso de los recursos, etc.
Sin embargo, muchas veces se olvidan de que la
motivacin del personal es un factor bsico para
el desarrollo personal de los trabajadores y, por
lo tanto, para la productividad de la empresa.
En este aspecto, el compromiso de los adminis-
tradores debe ser motivar a la plantilla para que
produzca los resultados deseados con eficacia
y calidad. Una empresa debe preocuparse por
lograr sus objetivos y metas, a la vez que satis-
facen las expectativas y aspiraciones de los tra-
bajadores.
La motivacin se convierte as en el elemento
bsico para generar, mantener e incentivar las
actitudes y el comportamiento de los miembros
de la organizacin. Esta es la clave del xito para
mejorar el ambiente laboral.
Todo comportamiento es causado, motivado y
orientado hacia un objetivo. Por lo tanto, lo ms
importante es tener claro el objetivo si se quiere
poner en marcha un buen sistema de motivacin
de empleados. La motivacin ayuda a los ad-
ministradores (lderes, jefes, gerentes, directo-
res) a conseguir que la organizacin funcione
de la manera ms adecuada posible y, a su vez,
conseguir que los miembros se sientan satisfe-
chos con su trabajo.
Pero, qu induce a las personas a comportar-
se de una manera determinada?, qu provo-
ca que los trabajadores se sientan ms o me-
nos motivados dentro de la organizacin?. Las
respuestas pueden ser muchas y muy variadas,
pero se pueden resumir contestando a la pre-
gunta por qu trabaja la gente?, a lo que con-
testaramos con 4 puntos:
Un trabajador motivado se encuentra en
estado de tensin.
Para aliviar su tensin, desarrolla un es-
fuerzo.
A mayor motivacin, mayor tensin y, por
lo tanto, mayor esfuerzo.
52
Si el esfuerzo lleva a una recompensa y
sta conlleva la satisfaccin de una nece-
sidad, se reducir la tensin.
Las necesidades del trabajador pueden estar o
no relacionadas con la organizacin. Un traba-
jador puede estar motivado por causas persona-
les (pagar la hipoteca, dar de comer a sus hijos,
comprarse un coche) o por causas organiza-
cionales (ascender, sentirse til para la sociedad,
autorrealizacin).
Conocer el mvil de la motivacin de todos
y cada uno de los individuos que trabajan en
nuestra empresa es prcticamente imposi-
ble. Sin embargo, s es conveniente observar
si un empleado se siente satisfecho con su
trabajo. Para ello, las necesidades de dicho
individuo deben ser compatibles con las me-
tas que establece la organizacin. Es necesa-
rio que a esa persona le guste su trabajo y se
sienta identificado con l, si no, jams podr
desarrollarlo con eficacia.
Antes de disear un plan de motivacin, los
lderes deben hacer un amplio diagnstico
de las necesidades de sus trabajadores e ir
renovndolo con el tiempo, ya que las nece-
sidades no son estticas, sino que van cam-
biando y variando. A medida que unas nece-
sidades son cubiertas, van revelndose otras
que antes no existan o que se mantenan en
un segundo plano.
Estas son algunas de las tcnicas motivacionales
que se pueden emplear dentro de la empresa:
INFLUENCIA DEL GRUPO. Las perso-
nas interactan en grupos para satisfacer
una parte de sus necesidades. En estos
grupos, cada miembro aporta algo y de-
pende de los dems. En este proceso, la
persona pierde un poco de su persona-
lidad individual y adquiere una parte de
la personalidad grupal. Del mismo modo,
las necesidades personales pasan a ser
parte de las aspiraciones del grupo. Por
lo tanto, la motivacin debe ser grupal,
no se puede tratar a cada individuo por
separado, sino como parte del grupo que
conforman. Cuando se quiera introducir
un cambio de comportamiento en el gru-
po, debe comunicarse a varios miembros
del grupo y dejar que ellos solos sean
quienes se organicen para efectuar el
cambio. Esto es as porque generalmen-
te los miembros de un grupo se sienten
ms receptivos ante lo que les dicen sus
propios compaeros que ante las suge-
rencias de los jefes. Cuando se trata de
grupo, deben tenerse en cuenta ciertos
requisitos bsicos para lograr la motiva-
cin, como son:
Saber a quin ponemos en cada
grupo de trabajo
Desplazar a los inadaptados
Reconocer una mala situacin gru-
pal.
INFLUENCIA DEL GERENTE/LDER.
Adems de la influencia del grupo, es
muy importante la actitud del lder, jefe o
gerente a la hora de fomentar la motiva-
cin de los trabajadores. Para ello, tiene
varias alternativas:
Hacer interesante el trabajo, enri-
queciendo los cargos. El trabajo ru-
tinario aburre a la gente.
Relacionar las recompensas con el
rendimiento.
Proporcionar recompensas que
sean valoradas por el personal. No
siempre el pago de un dinero extra
es la mejor. Hay muchos tipos de
recompensas: asignar determina-
dos proyectos preferidos por el tra-
bajador, pequeos ascensos, algn
da libre Lo importante es cono-
cer qu cosas valora ms el em-
pleado para ofrecrselas, estando
seguro de que las va a apreciar.
Tratar a los empleados como per-
sonas.
Alentar la participacin y la colabo-
racin.
53
Ofrecer retroalimentacin (feed-
back). Se trata de que la comu-
nicacin dentro de la empresa se
desarrolle con fluidez en un senti-
do bidireccional entre jefes y em-
pleados. Hacer partcipe a la plan-
tilla de los logros y fracasos de la
empresa hace que se impliquen en
conseguir los objetivos. La falta de
comunicacin tiene un efecto ne-
gativo en los empleados, que les
provoca frustracin y falta de ren-
dimiento en el trabajo.
En conclusin, la motivacin influye y determina
los estilos de liderazgo que se vayan a adoptar.
54
55
ATENCIN AL CLIENTE Y
TRABAJO EN EQUIPO
56
5.- INTRODUCCIN: ATENCIN AL CLIEN-
TE Y TRABAJO EN EQUIPO
El quinto manual est dedicado a explicar cmo
se consigue un incremento de la produccin
mediante el establecimiento de equipos de tra-
bajo que interactan para conseguir objetivos
y metas comunes. Estos equipos de trabajo de-
ben estar diseados de tal modo que propicien
el ambiente agradable dentro de la empresa.
La consecucin de ese ambiente agradable, a
su vez, propiciar la felicidad del grupo, lo que
repercutir en su trabajo y, cmo no, en el trato
que dispensen al cliente.
Una buena atencin al cliente es fundamental
para que nuestra empresa evolucione y crezca.
En las economas de libre mercado, el cliente
cuneta con un amplio abanico de productos y
servicios donde elegir a la hora de satisfacer sus
necesidades. El secreto, por lo tanto no est en
el producto. Ante productos de igual calidad y
precio, el cliente siempre se decantar por aque-
llas organizaciones, marcas o establecimientos
donde le dispensen un mejor trato y ms per-
sonal, donde exista una mayor comodidad para
comprar, devolver o cambiar productos que no
nos satisfacen. Por eso, la creacin de un equipo
eficaz y volcado hacia el cliente reportar gran-
des beneficios para la organizacin.
Como los anteriores manuales, ste tambin va
acompaado de un CD de apoyo. Una vez que
haya ledo el manual y haya visionado el CD,
deber contestar a las preguntas de autoevalua-
cin que encontrar al final.
5.1.- ATENCIN AL CLIENTE
El crecimiento y la rentabilidad de una empresa
surgen de la vinculacin de clientes con esa em-
presa. Se trata de fidelizar a los clientes, de ha-
cerlos partcipes de nuestra empresa. Un cliente
se vuelve fiel cuando est satisfecho con nuestra
empresa, con nuestro producto y con el servi-
cio y la atencin que le ofrecemos. Para ello, es
necesario tener en cuenta la satisfaccin de los
clientes y la recuperacin de los clientes insatis-
fechos.
La rentabilidad de una empresa slo est ase-
gurada cuando supone un valor para el cliente
superior al de la competencia. En este caso, los
clientes se vuelven fieles a nuestra empresa y a
nuestro producto.
La fidelidad de un cliente tiene dos vertientes. La
vertiente subjetiva se preocupa de establecer un
vnculo emocional entre el cliente y la empresa.
La vertiente objetiva trata de observar el perfil
objetivo del cliente. Teniendo cubiertas esas dos
vertientes, se puede decir que podemos fidelizar
a nuestros clientes. Fidelizar sera conseguir una
serie de clientes que cada vez que necesitan un
determinado producto, confan en nuestra em-
presa y no en la competencia.
Reducir la tasa de clientes insatisfechos que
abandonan nuestra empresa y se van con la
competencia es una tarea bsica para con-
seguir fidelidad. La informacin es clave en
este aspecto. Debemos tener en cuenta de
dnde vienen los nuevos clientes y dnde
van los desertores. Porque crecer no es slo
cuestin de tener muchos clientes nuevos,
sino de fidelizar a los existentes. Para que un
negocio crezca, se deben tener en cuenta 4
actividades:
1- Interesar
2- Vender
3- Satisfacer
4- Retener
La variable que ms influye a la hora de conse-
guir la fidelidad de un cliente es la satisfaccin.
Un cliente satisfecho es aquel que piensa que
ha hecho un buen negocio adquiriendo nuestro
servicio. Su grado de satisfaccin influir en el
futuro comportamiento de este cliente con nues-
tra empresa.
Satisfacer a nuestros clientes pasa por los si-
guientes puntos:
INFLUIR EN LAS EXPECTATIVAS. Se trata
de cumplir los deseos de los clientes que
se acercan a nuestra empresa en bus-
57
ca de un producto y algo ms. Ese algo
ms tambin debe quedar satisfecho. Por
ejemplo, cuando una persona se compra
un Mercedes, no slo busca un coche que
le transporte, sino una serie de cualida-
des aadidas, como pueden ser el status
econmico, la clase, etc. Todas esas ex-
pectativas secundarias, cuando se satisfa-
cen, dan lugar a un cliente fiel.
RESOLUCIN DE QUEJAS. Una queja
bien resuelta crea satisfaccin y vincula-
cin en el cliente. sin embargo, una queja
no atendida o mal resulta provocan que
el cliente se marche a la competencia.
BUENA PREPARACIN DEL PERSONAL.
La actitud y profesionalidad de los em-
pleados en contacto con los clientes re-
percute en la satisfaccin y fidelizacin de
los clientes. Una empresa que no sea ca-
paz de convencer a los suyos, difcilmente
podr convencer a los clientes, dice Luis
M. Huete.
CAPACIDAD DE RESPUESTA. Esto da lugar
a un cliente satisfecho porque ha recibido
el servicio que esperaba en la menor can-
tidad de tiempo posible.
EXPONER LA CALIDAD. Es necesario que
todos los clientes sean conscientes de la
calidad de nuestro servicio. A pesar de ser
intangible, nuestra empresa debe buscar
la manera de que la calidad se observe
por toda parte, que se respire en el am-
biente.
HACER TANGIBLE LO INTANGIBLE. Cuan-
do las caractersticas bsicas de nues-
tro producto son elementos intangibles,
como la comodidad, el confort, la segu-
ridad, el status, etc., tenemos que hacer
posible que estas caractersticas primen
en la descripcin que los clientes ofrecen
de nuestro producto. Deben relacionar
esas caractersticas con elementos emo-
cionales para poder apreciarlas.
HACER VISIBLES LOS RESULTADOS. Se
traed e transformar en visible lo evidente.
DESARROLLAR UN GRUPO DE CLIENTES
APSTOLES. Esto es ms importante para
los servicios intangibles que para los tan-
gibles. Los clientes apstoles hablan bien
de nuestro producto y lo recomiendan
dentro de sus crculos, lo que supone una
publicidad gratuita y muy fiable.
POTENCIAR EL PROCESO DE REFEREN-
CIA DE LOS CLIENTES APSTOLES. Ofre-
cer prestaciones de servicio secundarias
ayuda a potenciar la comunicacin que
ofrecen los clientes apstoles. Se trata de
ofrecer ciertos detalles que agradan a los
clientes y que provocan que hablen mejor
de nosotros y de nuestro producto.
5.2.- Tipos de clientes
Para lograr que un negocio funcione, uno de los
puntos claves es la satisfaccin de sus clientes.
Un cliente satisfecho, por norma general, siem-
pre vuelve. Este cliente piensa que ha hecho un
buen negocio con la empresa y por eso su re-
cuerdo es bueno. Por lo tanto, es muy impor-
tante saber el grado de satisfaccin de nuestros
clientes para determinar el futuro de la empresa.
En funcin de su grado de satisfaccin, podemos
dividir los clientes en 4 tipos:
Clientes terroristas. Se trata de clien-
tes que no estn ni satisfechos ni vincu-
lados con nuestra empresa o con los ser-
vicios que les prestamos. se quejan, pro-
testan y hablan mal de nuestros servicios.
Por eso son terroristas, porque a su alre-
dedor crean un clima de opinin desfavo-
rable para la empresa. No es convenien-
te tener muchos terroristas entre nuestros
clientes.
Los clientes rehenes son aquellos
que, a pesar de no estar satisfechos, s
estn vinculados con la empresa, como
ocurre en el caso de los mercados de
monopolio. Estos clientes estn vincula-
dos porque no les queda ms remedio,
si quieren disfrutar de ese servicio, pero
quieren marcharse y lo haran si surgiese
la competencia. Tampoco es conveniente
que los clientes sean rehenes.
58
En tercer lugar tenemos los clientes
mercenarios, que se sientes satis-
fechos con el servicio, pero no estn
vinculados con la empresa. Esta es la
actitud ms corriente en un mercado
competitivo. Al mercenario solamen-
te le hace falta un vnculo emocional
para ser fiel y sentirse vinculado. Estos
clientes hoy estn con nosotros y ma-
ana con la competencia, si les hace
mejor oferta. Las empresas que utilizan
el sistema de promociones y descuen-
tos para atraer clientes, se harn con
los mercenarios y, en el momento que
acabe la promocin, se marcharn con
la competencia.
En ltimo lugar tenemos el cliente
apstol, que tras utilizar los servicios
de la empresa, queda satisfecho y vin-
culado con ella. Este cliente suele repe-
tir, recomendar la empresa, traer nue-
vos clientes e informar sobre la compe-
tencia. Es el cliente ms deseable para
todas las empresas. Y si la empresa
logra muchos clientes apstoles, el ne-
gocio prosperar.
La relacin entre satisfaccin y retencin
de clientes est muy clara: a mayor satis-
faccin, mayor retencin.
Podemos clasificar las actitudes de
nuestros clientes reales y potenciales
en tres grandas grupos:
Desercin. Esta actitud co-
rresponde a los clientes poco
o nada satisfechos con nuestro
producto o servicio.
Indiferencia. sta es la acti-
tud que demuestran los clientes
moderadamente satisfechos.
Aprecio. Actitud que corres-
ponde a los clientes muy satis-
fechos con nuestra empresa.
La autntica fidelizacin se consigue
cuando nuestros clientes consiguen estar
muy satisfechos con nuestra empresa y
con nuestro producto.
59
La verdadera satisfaccin de los clientes se ob-
tiene teniendo en cuenta dos variables:
LA VARIABLE ESTRUCTURAL. Se trata
de la importancia de contar con buenas
prestaciones, es decir, que nuestro pro-
ducto sea realmente el mejor que existe
en el mercado.
LA VARIABLE EMOCIONAL. Esta varia-
ble corresponde a la personalidad de la
empresa, trato agradable que reciben los
clientes por parte de los empleados y la
imagen corporativa que se difunde de di-
cha empresa.
Una vez que estas dos vertientes estn satis-
fechas, prcticamente se habr conseguido la
fidelidad de nuestros clientes. Pero la verdade-
ra clave de la satisfaccin es saber escuchar al
cliente. Para cumplir sus expectativas respecto a
nuestro producto, no hay nada como escucharlo
primero y despus ofrecerle el servicio que me-
jor se acomoda a sus necesidades.
Escuchar al clientes supone poner en marcha
algn medio de informacin y retroalimenta-
cin. Se trata de favorecer la comunicacin en-
tre los clientes, los empleados y la cpula de la
empresa, a travs de medios tan sencillos como
el buzn de sugerencias, las entrevistas con em-
pleados para que den sus opiniones respecto a
la satisfaccin de los clientes, los cuestionarios al
consumidor, etc.
La informacin sobre satisfaccin de clientes se
puede obtener a travs de 5 niveles:
Enfoques cuantitativos. Este es el nivel
ms elemental y consta de los cuestiona-
rios donde el cliente punta el servicio
que le ofrece la empresa, con una pun-
tuacin de 1 a 10.
Enfoques cualitativos. Estn basados
en las sugerencias, quejas y comentarios
de los clientes, bien recogidas en un bu-
zn, o bien a travs de los empleados.
Tcnicas de investigacin. Como las
encuestas, las entrevistas en profundi-
dad, el panel de clientes, etc.
Operaciones de servicio. Se trata de las
quejas y sugerencias recogidas a travs
de los empleados, o de la opinin que
a stos les merece la atencin al cliente
que ofrece la empresa.
Implicacin del cliente en cuestiones
estratgicas. En este caso, muy poco
utilizado en la prctica, los clientes se
encargan de cuestiones como la contra-
tacin del personal, la valoracin del ser-
vicio, etc.
En resumen, podemos decir que la satisfac-
cin de los clientes lleva a una fidelizacin y
esta, a su vez, a un incremento de los bene-
ficios que obtiene la empresa. Para satisfacer
al cliente hacen falta muchas cosas. No bas-
ta con ofrecer un buen producto, sino que
se necesita que los empleados estn a gusto
con su trabajo y con la empresa, para que
transmitan su entusiasmo a los clientes, a al
vez que realizan un buen trabajo. Es importe
que tanto los empleados como los clientes se
sientan bien con la empresa. Sin satisfaccin
de los empleados no se consigue satisfaccin
de los clientes, ya que para los clientes, los
empleados son la cara visible de la empresa
.
5.3.- Perodo de vida de los clientes
La satisfaccin del cliente es un punto clave a
la hora de retenerlo. El perodo de vida de un
cliente dentro de nuestra empresa depende
del tipo de cliente que sea, es decir, un cliente
apstol durar ms tiempo con nosotros que un
cliente terrorista.
De este modo, los clientes pueden tomar tres ti-
pos de actitud con respecto a nuestra empresa:
la desercin, la indiferencia o el aprecio.
La desercin la experimentan los clientes poco
satisfechos, ya sean terroristas o rehenes que
consiguen dejar de serlo y se convierten en te-
rroristas porque se abre el mercado. Por lo tanto
huyen de nuestros servicios, su perodo de vida
es corto: los prueban y se marchan.
La indiferencia la practican los clientes mode-
radamente satisfechos. Son los clientes merce-
60
narios y los rehenes. En el caso de los clientes
mercenarios su perodo de vida es corto, pero
pueden volver una y otra vez. En el caso de los
rehenes, su perodo de vida es largo, porque no
les queda otro remedio, pero no estn del todo
satisfechos, por lo que puede que no vuelvan si
consiguen marcharse.
El aprecio es propio de los apstoles, que son
clientes muy satisfechos y que siempre vuelven.
Su perodo de vida es largo y beneficioso, por-
que hablan favorablemente de nuestra empresa
y la recomiendan. La autntica fidelizacin de
clientes se consigue cuando estn muy satisfe-
chos con el servicio.
5.4.- TRABAJO EN EQUIPO
Trabajar en equipo no significa trabajar juntos,
sino unir esfuerzos para conseguir unas metas
comunes. Esto supone toda una filosofa de tra-
bajo que supone un compromiso entre el traba-
jador y los objetivos de la empresa.
La diferencia entre trabajar en un grupo y tra-
bajar con un equipo es la sinergia. Si contamos
con un grupo de diez personas que hacen el tra-
bajo de diez personas y dan el resultado de diez
personas, estamos trabajando con un grupo,
que puede ser muy eficaz, pero que no se com-
promete con un objetivo comn, ni se vincula a
la empresa. Si un grupo de diez personas traba-
ja codo con codo y establece una cadena donde
el resultado sera similar al trabajo de catorce
personas, estamos trabajando con un equipo.
La sinergia significa que el todo es mayor que
la suma de las partes.
El trabajo en equipo no es nada fcil de implan-
tar en las organizaciones, puesto que desde muy
pequeos se nos ha enseado a competir unos
contra otros. Sin embargo, la colaboracin de
empleados entre s es mucho ms beneficiosa
para la empresa y para la salud y el bienestar
del empleado. Las ltimas investigaciones de-
muestran que para lograr una mayor producti-
vidad no es necesario que exista competencia,
sino ms bien ausencia de competencia, coope-
racin entre empleados, entre departamentos,
entre organizaciones... Esta es la clave del ver-
dadero progreso empresarial.
Para conseguir esto, es imprescindible comenzar
por el principio, es decir, capacitar a los lderes
y el personal de recursos humanos para que re-
cluten y seleccionen a personas que tiendan ha-
cia el pensamiento colectivo.
5.4.1.- Qu es un equipo
Un equipo es un conjunto de personas que in-
teractan para conseguir un objetivo comn.
Dentro del equipo no se permiten rivalidades ni
competiciones entre los miembros, ya que esto
entorpecera el resultado final. Para ello, es im-
prescindible que exista una buena definicin de
las tareas que va a realizar cada uno, as como
un reparto de las responsabilidades. Si toda la
responsabilidad recae sobre una solo perso-
na, el resto del equipo no colaborar. Si, por el
contrario, no se definen bien las tareas de cada
uno, se solaparn las responsabilidades y el re-
sultado no ser bueno, porque no se ha definido
el campo de accin de cada miembro.
Para formar un equipo deben cumplirse cuatro
requisitos fundamentales, que dara como resul-
tado la siguiente definicin:
Un equipo es un grupo de personas altamente
comunicativas, con diferentes trasfondos, habili-
dades y aptitudes, con un propsito en comn,
que estn trabajando juntas para lograr objeti-
vos claramente identificados.
REQUISITO 1. Es necesario que exista
una comunicacin abundante y fluida
dentro del equipo. Todo el mundo debe
estar bien informado, tanto los jefes como
los empleados.
REQUISITO 2. El principio bsico de esta
filosofa de trabajo es que cada perso-
na aporta su granito de arena para con-
seguir el xito, de acuerdo con sus ha-
bilidades. Por eso, un equipo formado
por personas con las mismas aptitudes y
habilidades no dara buen resultado. En
este caso, en la variedad est el gusto.
Dentro de un equipo, el lder debe cono-
cer las habilidades de cada miembro y
61
62
potenciarlas. La diversidad hace grande y
fuerte al equipo.
REQUISITO 3. Tener un propsito en
comn convierte a un grupo de personas
en un verdadero equipo. Este propsito
se debe al cdigo de la organizacin. El
cdigo de la organizacin est compues-
to por la misin, la visin, los valores y
las expectativas organizacionales. Todos
los miembros del equipo deben conocer
y respetar ese cdigo. El objetivo primor-
dial del lder sera ste: conseguir que to-
dos los miembros del equipo conozcan,
respeten, valoren y reflejen ese cdigo.
REQUISITO 4. Tener un objetivo cla-
ramente diferenciado es crucial para la
buena marcha del equipo. Este objetivo
debe tener las siguientes caractersticas:
Debe ser exacto
Debe ser medible
Debe ser especfico y concreto
Debe ser cuantificable
Debe ser retador.
El lder es el encargado de ir informando pe-
ridicamente al equipo de si se van alcanzando
los resultados o no. Es importante que el equipo
conozca la marcha de su trabajo para sentirse
motivado. El simple hecho de tener consciencia
de todo lo que has logrado provoca una reno-
vacin de las fuerzas, que te ayuda a continuar
ms ilusionado. Los malos resultados deben ser
comunicados al equipo tanto como los buenos.
Al contrario de lo que se piensa, un mal resulta-
do no trae como consecuencia la desmoraliza-
cin del equipo, sino una forma de restablecer
la estrategia y cambiar de modus operandi si
es necesario. Pero para esto el lder debe saber
comunicar, con tacto y mano izquierda, los re-
sultados negativos. Es una responsabilidad muy
grande, porque a la vez que se hace saber una
mala noticia, hay que inculcar nimos para re-
montar el trabajo.
5.4.2.- Tipos de equipos
No todos los equipos funcionan de igual forma,
cada uno establece unas reglas y las lleva a cabo
de manera distinta, por eso podemos dividir los
equipos en 4 clases segn sean sus caractersti-
cas:
En primer lugar tenemos el equipo tipo
pandilla de barrio, donde existe una
operatividad alta, ya que las reglas esta-
blecidas estn claras y el liderazgo fun-
ciona perfectamente. Sin embargo, estn
claros los objetivos, no se ha determina-
do el futuro por el que trabajan, es decir,
no existen metas, y si las hay, son muy di-
fusas, slo les importa el da a da. Com-
parado con el ftbol, estaramos ante un
equipo mal organizado y con cuentas de-
ficitarias, pero que siempre gana los par-
tidos, con lo cual se preguntan por qu
van a cambiar. Sin embargo, en cuanto
pierdan los partidos, la sensacin de cri-
sis les invadir. En este caso el lder debe
definir el futuro del equipo, trazar unos
objetivos claro y crear nuevas normas
63
para conseguirlos o el equipo se hundir.
Este lder debe tratar de crear personas
insatisfechas, que pretendan mejorar da
tras da. Una persona satisfecha se vuelve
conformista y no aspira a mejorar en su
trabajo, porque considera que slo debe
hacer lo que est seguro de hacer bien,
esa persona no se arriesga.
En segundo lugar tenemos el equipo tipo
Titanic, un equipo que no tiene cla-
ra su visin de futuro y que adems su
operatividad es deficiente. Este tipo de
equipos estn abocados al fracaso. Para
evitarlo el lder deber conseguir involu-
crar a su gente en el trabajo, motivarlos y
crear objetivos claros que conseguir.
El tercer tipo de equipo son los equipos
gur, donde la visin est bien defi-
nida, pero nadie sabe cmo conseguirla.
Este equipo no tiene una estructura esta-
blecida, con lo cual, a pesar de que los
objetivos estn muy claros, no hay ma-
nera de conseguirlos. Las cosas no suce-
den por casualidad, sino que es necesario
mucho trabajo para conseguirlas. Esto es
lo que el lder debe inculcar al resto del
equipo. Es necesario crear unas reglas y
seguirlas para conseguir los objetivos fi-
jados.
El ltimo tipo de equipos son los dream
team, que son equipos con unos objeti-
vos bien definidos y un sistema de reglas
acertado que les levar a conseguirlos.
Hacer algo sin un objetivo no tiene senti-
do. De la misma manera, si tenemos un
objetivo y no trabajamos para conseguir-
lo, jams se har realidad. La nica ma-
nera de conseguir algo es fijndose unos
objetivos y ponindose a trabajar para
conseguirlos. Esta es la manera de traba-
jar que tiene los equipos Dream Team.
5.4.3.- Toma de decisiones
En el modelo tradicional de gestin de empresas
el jefe es quien toma las decisiones. Se trata del
jefe autocrtico. Esta tendencia refleja una in-
seguridad por parte del jefe, que ve peligrar su
puesto como tal, si permite que sea otro quien
tome las riendas de la empresa. Este jefe auto-
crtico se cree con todo el derecho y el poder
para tomar todas las decisiones, porque por su
puesto se lo merece. Tiende a no delegar el tra-
bajo en otros y as coarta los posibles puntos de
vista divergentes que puedan surgir. Tampoco
confa en el criterio de los dems y tiende a creer
que l sabe ms que sus empleados.
Este modelo de administracin disminuye la efi-
cacia, porque disminuye la produccin, al no te-
ner en cuenta otros puntos de vista, que posible-
mente son ms eficaces.
La mejor forma de hacer que los empleados
se sientan motivados, es hacer que se sien-
tan parte de la organizacin y as se com-
prometern con los proyectos y los objetivos.
Por eso el lder no debe actuar como un jefe
autocrtico, sino que debe estar abierto a
sugerencias y opciones planteadas por los
empleados, que a fin de cuentas, son los que
hacen un proyecto realidad.
Existen varios niveles en la toma de decisiones:
64
Uno es el nivel autocrtico o individual.
Aqu es el jefe quien toma la decisin sin
consultar a los dems ni involucrarlos en
el proyecto. l da las rdenes y los dems
estn obligados a cumplirlas.
Otro es el nivel consultivo. En este nivel el
jefe pide opinin a sus empleados, aun-
que despus toma la decisin de actuar
conforme a sus propios criterios.
El ltimo es el nivel de decisin grupal.
Este estilo de toma de decisiones es to-
talmente democrtico. El jefe pone el
proyecto en manos de los empleados y lo
somete a votacin, de modo que se har
lo que la mayora del grupo decida.
El mejor mtodo para tomar decisiones no
es ninguno de estos, sino una mezcla de
todos ellos. Un jefe debe tomar decisiones
autocrticas cuando la decisin no afecte
directamente al trabajo del grupo o cuando
su naturaleza no exija la opinin de estos.
Tambin se puede usar este modelo de de-
cisin cuando el corto tiempo de respuesta
as lo exija, es decir, cuando la decisin deba
ser tomada de manera rpida por cualquier
motivo. El equipo realmente no ver mal
esta toma de decisiones autocrticas cuando
sean justificadas, puesto que realmente ese
es el papel del lder: decidir cuando lo exija
el guin.
En el momento en que la decisin del lder afec-
ta a otras personas, es conveniente consultarles,
para que no se sientan de alguna manera apar-
tados del proyecto. Si se les consulta, los em-
pleados se sentirn involucrados con el proyecto
y pondrn ms empeo en cumplir los resulta-
dos. Por lo tanto, si la decisin del lder afecta de
manera directa al trabajo del equipo, ste debe
ser consultado siempre.
Por otra parte, si el lder consulta a sus emplea-
dos sobre la mejor manera de llevar a cabo un
proyecto y luego no tiene en cuenta esas reco-
mendaciones a la hora de llevarlas a la prctica,
perder la confianza del grupo. Por lo tanto, si
se consulta al equipo, lo mejor es tener en cuen-
ta sus opiniones y llevarlas a la prctica, aunque
no creamos firmemente en esas ideas.
5.4.4.- Desarrollo de equipos
Para llevar a cabo la creacin y el desarrollo de
los equipos, podemos tener en cuenta esta lista
de consejos:
Proponer una misin comn. De este
modo, las personas que integran el equi-
po desarrollan un sentido del propsito.
Saben cul es su razn de ser como
equipo y comprenden qu papel desem-
pean dentro de la organizacin.
Centrarse en objetivos clave del nego-
cio. De esta manera, todas las actividades
del equipo estn claramente enfocadas
hacia la consecucin de los objetivos que
resultan ms relevantes par la organiza-
cin. Las tareas, por lo tanto, se distribu-
yen en funcin de esos objetivos. Cada
persona del equipo debe conocer con cla-
ridad cul es su papel, as como el de los
dems miembros.
Estar comprometidos. Hay que procu-
rar que los miembros del equipo se sien-
tan comprometidos con la misin y con
los objetivos. De este modo, se crea un
lazo que les une y les empuja a trabajar
juntos por conseguir una meta.
Aceptar responsabilidades compar-
tidas. Los miembros del equipo deben
compartir las responsabilidades, al igual
que las tareas. Una parte del trabajo de
cada miembro debe consistir en ayudar
a los dems integrantes del equipo en
su trabajo. Deben interactuar. De este
modo, los propios miembros del equipo
son quienes toman la responsabilidad de
su trabajo.
Propiciar una comunicacin abierta y
constructiva. La comunicacin entre los
miembros del equipo debe ser construc-
tiva y encaminada a conseguir interaccio-
nes honestas y respetuosas. Los miembros
65
del equipo deben ser capaces de ofrecer a
sus compaeros un feed-back descriptivo
y libre de juicios personales. esto propor-
ciona confianza entre los miembros del
equipo, as como un intercambio abierto
de ideas e informaciones.
Conseguir un ambiente positivo. Los
miembros del equipo deben ofrecerse
unos a otros ayuda, apoyo y aliento. Las
quejas y los comentarios negativos deben
ser mnimo, para que no cunda el desni-
mo. Cada uno de los miembros debe sen-
tirse libre para expresar sus ideas y opi-
niones sin miedo a hacer el ridculo. As,
los miembros del equipo disfrutan con su
labor y no temen posibles reprimendas
si se equivocan. Incluso en los momen-
tos ms estresantes, debe cundir el buen
ambiente de trabajo.
Manejar los conictos constructivamen-
te. Cualquier conflicto debe ser enfocado
como una oportunidad para aprender,
crecer y mejorar.
Fomentar la participacin y el liderazgo
compartido. Todos los miembros del equi-
po deben verse envueltos en la resolucin
de los problemas y en la toma de decisio-
nes. El liderazgo compartido significa que
sea el equipo quien tome las decisiones
que le conciernen.
Cumplir la planicacin. Los miembros
deben decidir la planificacin de sus ob-
jetivos y si se alternarn las tareas para
que no resulten montonas.
Sacar provecho de los logros del gru-
po. Las recompensas y el reconocimiento
deben ser grupales, no individuales, de
modo que todos los miembros del grupo
compartan los beneficios por los logros
obtenidos.
Poseer mltiples habilidades. Es ne-
cesario que los componentes de un equi-
po posean mltiples y distintas habilida-
des, ya que el responsable de realizar un
trabajo al completo y de conseguir unos
resultados especficos es el equipo. Los
miembros, por lo tanto, deben alternar
trabajos e intercambiar tareas.
Abrazar el cambio. Los cambios deben
ser propuestos como un desafo y como
una oportunidad de aprender, siempre en
positivo.
Ser conscientes de la calidad. El control
de la calidad del trabajo debe formar
parte de la responsabilidad del equipo,
ya que se trata de su trabajo.
Formar para lograr la eficiencia. Es muy
importante la formacin.
Valorar la creatividad. Los miembros del
equipo han de valorar la creatividad y
hacer uso del talento y de las habilida-
des creativas de todos sus compaeros.
Las tcnicas de creatividad han de formar
parte de los esfuerzos cotidianos para la
resolucin de problemas.
Reuniones efectivas. Las reuniones del
equipo deben ser cortas y bien centradas,
porque se considera que el tiempo inver-
tido en ellas est bien empleado, contan-
do, eso s, con la participacin de todos
los miembros. En ellas, los miembros del
equipo deben revisar sus procesos opera-
tivos y poner en marcha las mejoras ne-
cesarias.
Conocimiento de los miembros del equi-
po. Es bueno que todos los miembros del
equipo se conozcan entre s y tomen con-
fianza unos con otros. Esto les llevar a
trabajar ms relajados y a sentirse ms a
gusto dentro del equipo.
5.4.5.- Tcnicas de trabajo en equipo
El ambiente que se genera dentro de un equipo
de trabajo depende del lder. En su mano est
fomentar la participacin, la consecucin de
objetivos, la organizacin y la planificacin del
trabajo. Para ello debe promover la participa-
cin activa de los componentes, lo que traer
como consecuencia el desarrollo de un clima de
confianza, el inters por el trabajo en grupo, la
motivacin, el afn por compartir conocimientos
66
67
y la convivencia.
Existe una serie de tcnicas diseadas para fo-
mentar esta participacin y para facilitar que el
grupo componga una estructura interna:
EL REGALO DE LA ALEGRA. El obje-
tivo de esta prctica es promover un clima
de confianza dentro del equipo de traba-
jo. Se trata de dar y recibir un feed-back
positivo. Los materiales que se van a utili-
zar son un papel y un bolgrafo por cada
miembro del equipo. Despus, el lder
debe hacer una pequea presentacin,
como esta: Muchas veces apreciamos
ms un regalo pequeo que uno grande.
Otras veces, estamos preocupados por
no ser capaces de realizar cosas grandes
y dejamos de lado las cosas pequeas,
aunque quizs tengan un gran significa-
do. En la experiencia que sigue vamos a
poder hacer un pequeo regalo de ale-
gra a cada miembro del grupo. En este
momento, el lder propone que cada uno
de los participantes escriba un mensaje
como este a otro miembro del grupo, in-
tentando despertar sentimientos positivos
respecto a s mismo. Cada mensaje debe
ser concreto y especficamente preparado
para la persona a quien va dirigido. Cada
miembro del equipo debe mandar men-
sajes a todos los dems, aunque algunos
no se caigan bien o no tengan relacin.
Una vez escritos los mensajes, que pue-
den ser annimos o firmados, se doblan
y se meten en una caja, con el nombre
de la persona a la que van dirigidos, y
se reparten. Una vez que han sido ledos
todos los mensajes, se hace una puesta
en comn del sentimiento general que se
ha generado.
DISCUSIN DIRIGIDA. Se trata de
un intercambio de ideas entre los com-
ponentes de un equipo. El objetivo es
profundizar en los conocimientos y esti-
mular la comunicacin interpersonal, la
tolerancia y el trabajo en equipo. El lder
decide el tema a tratar y elabora un dos-
68
sier con toda la informacin que se va a
necesitar. Una vez puesta en comn esa
informacin, se inicia la discusin. Cuan-
do se agoten los comentarios, se realiza-
r una conclusin basada en la visin de
conjunto surgida de la discusin.
SEMINARIO. Los participantes estudian
en profundidad un tema en varias re-
uniones y al final presentan un informe
con los datos obtenidos. El objetivo es el
aprendizaje, la bsqueda individual de
informacin, la puesta en comn y el es-
tablecimiento de unas conclusiones que
surgen del trabajo en equipo.
PHILLIPS 6/6. Para la realizacin de
esta tcnica, se debe dividir al grupo
en subgrupos de 6 componentes que,
durante 6 minutos, discutirn para res-
ponder a una pregunta o para resolver
un problema. El objetivo es promover la
participacin del grupo, obtener muchas
opiniones en poco tiempo, resolver los
problemas de forma creativa y descubrir
las divergencias entre los miembros.
TORMENTA DE IDEAS (BRAISTOR-
MING). Mediante esta tcnica, los parti-
cipantes expresan con absoluta libertad
todo lo que se les ocurra respecto a la
solucin de un problema. Este es el mto-
do ms utilizado actualmente. Se anotan
todas y cada una de las propuestas, por
absurdas que parezcan. Slo cuando se
agotan las ideas, se evalan todas ellas
y se descartan las que no interesen. El
objetivo es desarrollar la creatividad y la
participacin de los miembros del grupo,
que una vez que ven que no importa que
la idea parezca absurda, se sienten em-
pujados a ofrecer sus opiniones sin cor-
tapisas.
TCNICA DE GRUPO NOMINAL
(TGN). Esta tcnica propone que los
miembros del equipo, sin interactuar
unos con otros, aporten sus decisiones de
manera individual, sumando despus los
resultados y utilizando la votacin para
decidir la mejor propuesta. El objetivo es
intercambiar informacin, tomar decisio-
nes en comn, lograr un alto grado de
consenso, equilibrar el grado de partici-
pacin de todos los miembros del grupo
y obtener una idea clara de las opiniones
de cada miembro. Para llevar a cabo esta
tcnica es imprescindible que cada miem-
bro respete el tiempo de sus compaeros
y no exprese sus ideas antes de que ha-
yan acabado, ya que deben ser proposi-
ciones individuales.
Al igual que existen tcnicas de participacin,
hay una serie de tcnicas de planificacin que
nos ayuda a poner en marcha el proceso para
conseguir los objetivos fijados. Estas tcnicas son
las siguientes:
MIRAR MS ALL. El objetivo es ayu-
dar a un grupo a organizarse y a planifi-
car su trabajo a la hora de llevar a cabo
sus actividades. Para ello necesitaremos
un papel y un lpiz para cada participan-
te. Cada miembro responde por escrito a
un problema propuesto por el lder. Des-
pus el grupo debe poner en comn las
respuestas y elaborar un modelo ideal de
actuacin. Despus se elabora un plan
para cumplir ese modelo, que debe in-
cluir qu se va a hacer, para qu, cmo,
quines lo van a hacer, con qu medios,
cundo dnde y el plazo para concluirlo.
LA BARAJA DE LA PLANIFICACIN.
El objetivo es conocer y ordenar los pasos
a seguir en un proceso de planificacin.
Para ello se necesitan unas tarjetas donde
apuntar cada uno de los pasos como si se
tratase de una baraja. Despus se divide
a los participantes en grupos de cuatro
personas y se elabora un juego de car-
tas completo para cada grupo, dejando
uno adicional. Se barajan todas las car-
tas y se reparten nueve a cada equipo,
dejando las restantes en el centro. Cada
equipo debe deshacerse de las cartas re-
petidas, manteniendo siempre nueve en
la mano, que supondran los nueve pasos
de la planificacin. El juego consiste en
descartarse de las repetidas, colocndo-
69
las en el centro boca arriba y tomando las
de la baraja sobrante, que se encuentran
boca abajo en el centro. Una vez que el
grupo ha reunido las nueve cartas dife-
rentes, deber ordenarlas en funcin de
los pasos del proceso de planificacin. El
primero de los equipos que restablece el
orden es el que gana.
RECONSTRUCCIN. El objetivo es
analizar la capacidad de organizacin de
un grupo. Los materiales que se necesitan
son papel y lpiz para cada participan-
te. Despus se forman grupos de cuatro
personas como mximo y el lder plantea
un problema. Los participantes tiene un
mximo de 30 minutos para tomar una
decisin. Una vez transcurrido el tiempo,
cada equipo expone sus conclusiones. No
se deben discutir las conclusiones en s
mismas, sino cmo se organizaron para
resolver el problema y las dificultados con
que se encontraron a la hora de tomar
decisiones.
Por ltimo, existe una serie de tcnicas de orga-
nizacin, que pretenden facilitar las tareas del
grupo ayudndoles a rentabilizar su tiempo y
esfuerzo. Estas tcnicas son:
INTEGRACIN EN UN GRUPO HOS-
TIL. El objetivo es crear un clima positivo
dentro de un grupo hostil. Para su conse-
cucin, el lder forma varios subgrupos de
tres con los miembros que se encuentren
situados ms cerca y les entrega un pa-
pel donde debern responder a la pre-
gunta Cmo os sents aqu?. Luego,
cada grupo debe leer sus respuestas y se
ponen en comn sealando las positivas
y las negativas. Se procede igual, cam-
biando la pregunta por Cmo os sents
respecto a mi presencia aqu?. Despus
se discute sobre el resultado de las pre-
guntas.
EL PUEBLO NECESITA. El objetivo
es analizar los principios de la organiza-
cin, as como el papel del dirigente, la
accin espontnea y la accin planifica-
da. Se prepara una lista con un mnimo
de 6 tareas. Se divide a los participantes
en grupos y cada grupo se organiza para
conseguir las tareas en un tiempo mxi-
mo. El primero que termine ganar.
SOLUCIN CREATIVA DE UN PRO-
BLEMA. El objetivo es observar las ac-
titudes grupales en al solucin de los
problemas. Para el desarrollo, el lder
expone el problema y da como tiempo
mximo para solucionarlo 10 minutos:
Hace aos, un comerciante londinense
era deudor de una gran cantidad de di-
nero a una persona que le haba hecho
un prstamo. ste ltimo se enamor de
la joven y bella hija del comerciante y le
propuso un acuerdo: le cancelara la deu-
da si llegaba a casarse con la hija. Tan-
to el comerciante como la hija quedaros
espantados pues no lo queran. El pres-
tamista propuso que dejaran la solucin
en manos de la Providencia. Sugiri que
pusieran una piedra blanca y otra negra
dentro de una bolsa de dinero vaca; la
joven debera sacar una de las dos pie-
dras de la bolsa. Si sacaba la piedra ne-
gra se convertira sin ms en su esposa y
quedaba cancelada la deuda del padre.
Si sacaba la blanca, se quedaba con su
padre y tambin quedaba cancelada la
deuda. Si no aceptaba este juego pro-
videncial, el padre ira a la crcel ye la
hija morira de hambre. Aunque obli-
gados por la situacin, el comerciante y
su hija aceptaron. Salieron a un camino
del jardn que estaba lleno de piedras. El
prestamista se agach para coger las dos
piedras y con habilidad logr meter dos
piedras negras en la bolsa. La joven cay
en la cuenta de la estratagema. Entonces,
el prestamista pidi a la joven que sacara
la piedra que iba a decidir tanto su suerte
como la de su padre. En este punto de la
narracin, el grupo debe dar la solucin
que encontr la joven para quedarse con
su padre y que quedase zanjada la deu-
da. (solucin: la joven meti la mano en
la bolsa y al sacar la piedra, la dej caer
70
al suelo mezclada entre las dems, con
lo que slo poda ser la blanca, ya que la
nica que quedaba dentro de la bolsa era
la negra).

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