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ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN

La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de


acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el
logro de objetivos. Desde un punto de vista ms amplio, comprende tanto la estructura
formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura informal
(que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a
ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin.

Se consideran a la estructura como el patrn establecido de relaciones entre los
componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la estructura de un sistema social no
es visible de la misma manera que en un sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista
pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organizacin.

ESTRUCTURA FORMAL
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las
vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia,
responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de
trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de alguna
manera. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas
y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un
programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal,
forman parte de la estructura formal.
Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una
organizacin, pero en realidad, si bien muestra la distribucin de actividades, relaciones de
dependencia, lneas de comunicacin previstas, asignacin de responsabilidades, etc., no es
ms que un modelo de representacin simplificado de la estructura organizacional formal.
No obstante es de gran utilidad para lograr una rpida visualizacin de algunos aspectos
formales sumamente importantes.





ESTRUCTURA.INFORMAL
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o
varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal
comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,
sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser
determinadas previamente. Simplemente son producto de la interaccin humana y del juego
de personalidades, grupos, etc. Lo informal est caracterizado por una actividad colectiva
que no est orientada especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para
alcanzarlos. La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura
total, que es la real.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
DIFERENCIACIN HORIZONTAL O DEPARTAMENTAL.-Tiene que ver con la agrupacin
de las actividades y tareas afines (o separacin de las responsabilidades) que realizan los
miembros de la organizacin en reas o departamentos. Esto se da en los distintos niveles
jerrquicos existentes.

Algunos autores plantearon que la diferenciacin horizontal est definida por el nmero de
departamentos o reas diferentes en la organizacin, con fuerte nfasis en la estructura
formal. Una organizacin es ms compleja si tiene mayor cantidad de sub-unidades. Las
organizaciones se esparcen horizontalmente a medida que el trabajo y su conduccin se
subdividen en partes ms especficas para llevar a cabo las tareas.

DIFERENCIACIN VERTICAL O JERRQUICA.- La intencin es conocer la profundidad de
la estructura jerrquica de la organizacin, la proliferacin de niveles de supervisin, nmero
de posiciones que hay entre el ejecutivo que ocupa el puesto ms alto y los empleados que
trabajan en las reas productivas o de servicios.

Esto implica que la autoridad y responsabilidad estn desgranadas en la organizacin en
funcin de la cantidad de niveles jerrquicos. Una jerarqua relativamente poco profunda
concentra autoridad en los niveles ms altos, con lo cual quienes estn en posiciones
menores se dedicarn a tareas ms rutinarias. A medida que aumenta el tamao, crece el
nmero de niveles en la jerarqua, pero a una tasa menor que el aumento de tamao.



Tanto la diferenciacin horizontal como la vertical generan problemas de comunicaciones,
coordinacin y control a las organizaciones. A mayor diferenciacin, mayor es el nivel de
dificultad.

DISPERSIN RADIAL.- Es la medida en que la organizacin ocupa espacios diferentes para
el desarrollo de su actividad. La dispersin espacial es comn en todo tipo de
organizaciones y se profundiza a medida que las organizaciones crecen. Tienen
establecimientos fabriles en varias ciudades y pases, una administracin central y tal vez
varias administraciones regionales, galpones de distribucin, etc. O sea que la organizacin
est presente en cada lugar o espacio donde desarrolla actividades.
























MISION Y VISION
MISION:
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u
organizacin porque define:

1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta.
2) Lo que pretende hacer.
3) El para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos
elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los
propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades
distintivas.

Complementando sta definicin, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland
que dice: "Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo
se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til
para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los
clientes a quienes trata de servir".

VISION:
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se
dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.

Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la
compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber
evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar.

Por consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio actual y
pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado
y competitivas, etc.



Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar
a la compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la cual creen que se debe
convertir.
En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a
largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de
nuevas condiciones del mercado, etc.

DIFERENCIA ENTRE MISION Y VISION:

Segn Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misin y visin [3]. Por ejemplo:
Algunos dicen que la visin es ms genrica que la misin y, por lo tanto, que es menos
precisa.
Otros creen que la visin es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente,
que es menos objetiva que subjetiva.

En contraparte, suele pensarse que la misin es mucho ms precisa, especfica, y que es
algo de lo cual ya se tiene alguna certeza. En todo caso, conocer el sitio a donde se va
allanar considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el concepto de misin es
ms usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, lderes y ejecutivos
deciden hacer realidad su visin.

Sin embargo, cabe sealar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre
la misin y visin, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:
Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia
de una empresa u organizacin en la actualidad), es la misin.
Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia dnde se dirige la empresa a largo
plazo y en qu se deber convertir), es la visin.

En otras palabras, la misin pone nfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visin,
en el futuro a largo plazo de ste.


8 DESPERDICIOS LEAN MANUFACTURING
La eliminacin continua y sostenible de desperdicios es el principal objetivo de Lean. Desde
la perspectiva de este sistema un desperdicio se considera como todo lo adicional a lo
mnimo necesario de recursos (materiales, equipos, personal tecnologa, etc.) para fabricar
un producto o prestar un servicio.

Dentro del concepto de Lean se identifican 7 tipos de desperdicios, estos ocurren en
cualquier clase de empresa o negocio y se presentan desde la recepcin de la orden hasta
la entrega del producto. Adicionalmente, se considera un octavo tipo de desperdicio especial
que da origen a lo que en Lean se llama 7+1 Tipos de Desperdicios. A continuacin se
explica cada uno de ellos (Liker y Meier, 2006):

1.-Sobreproduccin: Procesar artculos ms temprano o en mayor cantidad que la
requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayora de los otros
desperdicios.
2.-Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren
distancias cortas; tambin incluye el movimiento de materiales, partes o producto terminado
hacia y desde el almacenamiento.
3.-Tiempo de espera: Operarios esperando por informacin o materiales para la produccin,
esperas por averas de mquinas o clientes esperando en el telfono.
4.-Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar procedimientos innecesarios
para procesar artculos, utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de
calidad ms altos que los requeridos por el cliente.
5.-Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso
y producto terminado. El principal problema con el exceso inventario radica en que oculta
problemas que se presentan en la empresa.
6.-Defectos: Repeticin o correccin de procesos, tambin incluye re-trabajo en productos
no conformes o devueltos por el cliente.
7.-Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de
generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y
bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachndose, etc. Incluso caminar
innecesariamente es un desperdicio.


8.-Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e
inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se
han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de
mejoramiento, etc.

Aunque la identificacin de desperdicios es importante, lo fundamental es eliminarlos. Todo
el personal de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminacin de
desperdicios, para lo cual la direccin de la organizacin debe propiciar un ambiente que
promueva la generacin de ideas y la eliminacin continua de desperdicios.

La eliminacin de desperdicios presenta resultados inmediatos en la reduccin del costo,
aumento de la productividad, organizacin del rea de trabajo, entre otros. Sin embargo,
generalmente se presentan problemas con el mantenimiento de los mejoramientos
alcanzados, esto sucede debido que no se implementa un sistema que en el largo plazo sea
capaz de mantener y adaptar la empresa a nuevos cambios en el entorno.




















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Estructura de una organizacin
Misin y Vision
8 desperdicios Lean Manufacturing