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EL INCONSCIENTE TRABAJANDO EN GRUPOS Y EQUIPOS

Contribuciones del trabajo de Wilfred Bion


Jon Stokes


Nuestras experiencias de estar y trabajar en grupos son a menudo poderosas y
abrumadoras. Experimentamos la tensin entre el deseo de incorporarnos y el deseo de
permanecer separados; entre la necesidad de unin y pertenencia y la necesidad de una
identidad independiente. Muchos de los desconcertantes fenmenos de la vida grupal se
deben a esto, y a menudo resulta difcil reconocer la realidad mas frecuente de
interdependencia mutua.

Ningn hombre es una isla, a pesar de ello queremos creer que somos
independientes de fuerzas de las que puede que no seamos conscientes, bien externas a
nosotros o internas. A veces nos damos cuenta de estas tensiones en nosotros mismos;
otras veces nos arrollan y dan lugar a comportamientos de grupo irracionales.

Aunque resulta mas obvio en masas y reuniones grandes, las mismas fuerzas
influencian grupos mas pequeos, como equipos y comits.

Este capitulo se refiere a grupos trabajando y como se ven afectados por
procesos inconscientes. El estudio psicoanaltico de los procesos inconscientes en grupos
empez con "Psicologa de Grupo y el Anlisis del Ego" de Freud (1921). Esencialmente,
Freud postulaba que los miembros de un grupo, particularmente grupos grandes como
multitudes en reuniones polticas, siguen al lder porque personifica ciertos ideales
particulares suyos. El lder muestra al grupo como clarificar sus metas y como actuar.

Al mismo tiempo, los miembros del grupo pueden proyectar su propia capacidad
para pensar, tomar decisiones y hacer uso de su autoridad en la persona del lder y
volverse invlidos. En vez de hacer uso de su autoridad personal en el papel de seguidor,
los miembros de un grupo pueden volverse patolgicamente dependientes, oscilando
fcilmente de un lado a otro por su idealizacin del lder. Criticar o desafiar al lder, que
es parte esencial de una vida grupal sana, resulta imposible. (Esto se sigue
discutiendo en el
Capitulo 4).


Wilfred Bion y los Supuestos Bsicos en Grupos

Una contribucin importante a nuestra comprensin de los procesos
inconscientes grupales fue la del Psicoanalista Wilfred Bion, quien hizo un detallado
estudio de los procesos en grupos pequeos en el ejrcito durante la Segunda Guerra
Mundial y ms tarde en la Tavistock. Basado en estos, desarrollo un armazn para


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analizar algunos de los aspectos ms irracionales de la vida inconsciente grupal. Su
trabajo posterior sobre psicosis, pensamiento y desarrollo mental (Bion 1967, 1977)
tambin ha contribuido mucho a nuestra comprensin de los procesos grupales e
institucionales como se refiere en otros captulos de este libro (ver Captulos 1, 7, 12 y
18). Bion escribi poco mas sobre grupos como tales, porque prefiri concentrarse en el
mundo interno del individuo. De hecho, como el mismo sostiene, el grupo y la pareja
psicoanaltica del Psicoanalista y el analizando proveen dos "vrtices" distintos sobre la
vida mental y el comportamiento humanos. Cada uno es distinto pero no mutuamente
incompatible, como por ejemplo, la fsica y la qumica proveen niveles distintos de
comprensin del mundo material.

Ciertamente, la cuestin de la relacin entre el individuo y el grupo es un tema
central en el transcurso de la obra de Bion y en su vida (Armstrong 1992 y Menzies Lyth
1983 - para una mejor comprensin de la obra de Bion ver Anderson 1992; Meltzer
1978; y Symington 1986: Captulos 26 y 27). Este captulo se concentra nicamente en
algunas de las implicaciones para la comprensin de grupos y equipos basadas en las
ideas contenidas en "Experiencias en Grupos" de Bion (1961).

Bion distingui dos tendencias principales en la vida de un grupo: la tendencia a
trabajar en la tarea primaria (ver Capitulo 3 ) o mentalidad de grupo-de-trabajo, y
una segunda tendencia, a menudo inconsciente, a evitar trabajar en la tarea primaria
que denomin mentalidad de supuestos bsicos.

Estas tendencias opuestas pueden considerarse como el deseo de afrontar y trabajar con
la realidad, y el deseo de evadirla cuando es dolorosa o crea conflicto psicolgico en
miembros del grupo o entre ellos.

El staff de un centro de da pasaba mucho tiempo discutiendo si los pacientes
deban tener o no acceso a un hervidor de agua elctrico para hacer bebidas calientes.
Algunos opinaban vehementemente que era demasiado peligroso, mientras que otros
estaban convencidos de que el centro deba proveer un entorno lo ms normal posible.
Si bien haba claramente una cuestin de poltica, la discusin era tambin una
expresin de la dificultad que tena el staff para manejar sus sentimientos de enfado y
violencia hacia sus clientes, que se comportaban de un modo que frustraba el deseo del
staff de que "mejoraran".

El miedo de que los clientes se quemaran tambin contena un deseo menos
consciente y no hablado de castigarles. Sin embargo, era demasiado doloroso para el
staff enfrentarse a estos sentimientos. En cambio, cada vez que el ostensible problema
se acercaba a una solucin, surgi alguna nueva objecin, con el resultado de que el
grupo estaba en peligro de emplear toda la reunin de equipo semanal en el asunto del
hervidor. Una interpretacin de este problema del consultor permiti una discusin mas
profunda sobre los sentimientos ambivalentes, y la vuelta ala tarea del grupo: la
exploracin de los mtodos y las relaciones de trabajo en el centro.

En la mentalidad de grupo de trabajo, los miembros intentan llevar a cabo una


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tarea especifica y quieren evaluar su efectividad al hacerlo. En contraste, en la
mentalidad de supuestos bsicos, el comportamiento del grupo esta dirigido a tratar de
satisfacer las necesidades inconscientes de sus miembros mediante la reduccin de
ansiedad y conflictos internos.


Los Tres Supuestos Bsicos

Los grupos hacen esto de diversas maneras. Segn Bion, gran parte del
comportamiento irracional y aparentemente catico que vemos en grupos pude
considerarse que surge de "supuestos bsicos" compartidos por todos sus miembros. El
distingui tres supuestos bsicos, cada uno de los cuales da lugar a un complejo
particular de sentimientos, pensamientos y comportamiento: supuesto bsico de
dependencia, supuesto bsico de lucha y huida y supuesto bsico de apareamiento.

Supuesto Bsico de dependencia (baD)

Un grupo dominado por baD se comporta como si su tarea primaria fuera
exclusivamente proveer satisfaccin a las necesidades y deseos de sus miembros.

Se espera que el lider cuide, proteja y apoye a los miembros del grupo, les haga
sentirse bien, y no les confronte con las demandas del propsito real del grupo. El lder
sirve como foco de una forma patolgica de dependencia que inhibe el crecimiento y el
desarrollo.

Por ejemplo, en vez de abordar los puntos difciles de la agenda, un comit puede
posponerlos eternamente para la siguiente reunin. Cualquier intento de cambiar la
organizacin es resistido, puesto que induce un miedo de no ser atendido. El lder puede
estar ausente o incluso muerto, si puede mantenerse la ilusin de que el o ella tiene la
solucin. Los debates dentro de la organizacin pueden ser no tanto sobre como afrontar
las dificultades presentes sino sobre lo que el lder ausente hubiera dicho o pensado.


Supuesto Bsico de lucha y huida (baF)

El supuesto aqu es que el peligro o "enemigo" debera bien ser atacado o evitado,
huyendo de el, sin embargo, como dice Bion, el grupo esta dispuesto a hacer ambas
cosas indistintamente.

Los miembros del grupo esperan que el lder planee la accin apropiada, su tarea
es meramente seguirle. Por ejemplo, en vez de considerar como organizar su trabajo,
un equipo puede pasar la mayor parte del tiempo de las reuniones preocupndose por
rumores sobre cambio institucional. Esto provee un aparente sentido de unidad, a la vez
que sirve para no enfrentar las dificultades del trabajo en s. Alternativamente, un grupo
as puede pasar el tiempo protestando con enfado, sin planear ninguna accin especifica


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para afrontar la amenaza percibida contra su servicio.






Supuesto Bsico de apareamiento (baP)

Este supuesto se basa en la creencia colectiva e inconsciente de que, cualesquiera que
sean los problemas y necesidades reales del grupo, un acontecimiento futuro los
resolver.

El grupo se comporta como si el apareamiento o emparejamiento entre dos
miembros del grupo, o quiz entre el lder del grupo y una persona externa, traer la
salvacin. El grupo esta totalmente concentrado en el futuro, pero como una defensa
frente a las dificultades del presente. Como dice Bion, hay una conviccin de que la
prxima estacin ser ms agradable.

En el caso de un equipo de trabajo, esto puede tomar la forma de que unas
instalaciones mas adecuadas preveran la respuesta a los problemas del grupo, o que
todo estar bien despus del prximo da de estudio anual. El grupo de hecho no esta
interesado en trabajar en la practica para el futuro, solo en tratar de mantener un vago
sentimiento de esperanza como salida de sus dificultades actuales. Tpicamente, no se
toman decisiones o son extremadamente vagas. Despus de la reunin, inevitablemente
se produce una sensacin d decepcin y fracaso en los miembros, que es suprimida
rpidamente por una esperanza de que la siguiente reunin ser mejor.


Reconocer Actividad de Supuestos Bsicos

Las reuniones de un grupo de psiclogos a los que consult, a menudo
empezaban con una discusin sobre su frustracin por decisiones que no eran
implementadas. En una reunin, el asunto principal durante un buen rato era la reunin
anterior, si haba sido buena o mala, aunque no estaba en absoluto claro lo que esto
quera decir. Cuando seal esto, a continuacin hubo un largo debate en torno a los
mritos relativos de diversas personas que la presidan, el modo de disponer los
asientos, y la habitacin en que se celebraba. Se propusieron algunos modos de
mejorar la organizacin de las reuniones, pero no se llego a una decisin.

Suger que haba miedo a discutir materias que preocupaban realmente a los
miembros presentes, quiz miedo al conflicto. En este punto, emergi que ciertamente
haba considerable controversia en torno a un cargo propuesto, algunos favorecan un
mtodo y otros otro. Eventualmente casi se alcanzo una decisin, pero fue resistida
basndose en que estaba ausente un miembro significativo del equipo.


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Bajo la influencia de un supuesto bsico, un grupo parece estar reunindose
con un propsito difcil de especificar en el que todos estn intensamente implicados. Los
miembros del grupo pierden su capacidad de critica y sus habilidades individuales, y el
grupo en su totalidad tiene en apariencia una misin no muy bien definida pero con la
que estn apasionadamente comprometidos. Cuestiones aparentemente triviales se
discuten como si fueran cuestiones de vida o muerte, que es como pueden ser percibidas
por los miembros del grupo, ya que las ansiedades subyacentes tienen que ver con la
supervivencia psicolgica.

En este estado mental, el grupo parece perder la conciencia del paso del tiempo,
y aparentemente esta dispuesto a continuar con asuntos triviales eternamente. Por otra
parte, hay poca capacidad para tolerar la frustracin, y se favorecen las soluciones
rpidas. En ambos casos, los miembros han perdido su capacidad para permanecer en
contacto con la realidad y sus demandas.

Otras realidades externas tambin se ignoran o se niegan. Por ejemplo, en vez de
buscar informacin, el grupo se cierra a si mismo del mundo externo y se retrae a la
paranoia. Es imposible una actitud inquisitiva; cualquiera que se atreva a tenerla es
considerado imprudente, loco o hertico. Una nueva idea o formulacin que pueda
ofrecer un camino a seguir es probable que resulte demasiado aterradora para ser
considerada porque supone cuestionar supuestos profundamente apreciados, y la
prdida de lo familiar y previsible que se presiente potencialmente catastrfico. Ante la
perspectiva de cualquier cambio, el grupo es de nuevo presa del pnico, y se evita el
esfuerzo por comprender.

Todo esto impide los procesos adaptativos y el desarrollo (Turquet 1974).
El trabajo efectivo que supone tolerar la frustracin, enfrentarse a la realidad, reconocer
las diferencias entre los miembros del grupo y aprender de la experiencia, ser
seriamente impedido.


Liderazgo y Seguimiento en Grupos de Supuestos Bsicos

El liderazgo autentico requiere la identificacin de algn problema que requiera
atencin y accin, y la promocin de actividades que conduzcan a una solucin. En la
mentalidad de supuestos bsicos, sin embargo, hay una interdependencia entre el lder y
los liderados, por lo que el lder ser seguido slo mientras l o ella satisfaga la tarea de
supuesto bsico del grupo.

- El lder en baD se ve restringido a proveer para que sean atendidas las
necesidades de los miembros.
- El lder en baF debe identificar un enemigo ya sea dentro o fuera del grupo, y
conducir el ataque o la huida.
- En baP, el lder debe promover la esperanza en que el futuro ser mejor, y la
vez evitar que tengan lugar cambios efectivos. El lder que no se comporta de


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este modo, ser ignorado y eventualmente el grupo buscara un lder
alternativo.

Por tanto el lder de supuestos bsicos es esencialmente una creacin o
marioneta del grupo, que es manipulado para satisfacer sus deseos y evadir realidades
difciles.








Un lder o manager que ha sido empujado a un liderazgo de supuestos bsicos es
probable que experimente sentimientos relacionados con la naturaleza particular de las
demandas inconscientes del grupo:

- En baD hay un sentimiento de pesadez y resistencia al cambio, y
preocupacin por el status y la jerarqua como base de las decisiones.
- En baF, la experiencia es de agresin y sospecha, y de preocupacin con los
mnimos detalles de las reglas y los procedimientos.
- En baP, la preocupacin es con figuras alternativas; el grupo puede pedir al
lder que se rena con alguna autoridad externa para encontrar una solucin,
pleno de esperanzas injustificadas en el resultado.

Los miembros de tales grupos son a la vez felices e infelices. Son felices en el
sentido de que sus papeles son sencillos, y estn exentos de ansiedad y
responsabilidad. Al mismo tiempo, son infelices en tanto que sus habilidades,
individualidad, y capacidad para pensar racionalmente son sacrificadas, al igual que las
satisfacciones que produce el trabajar efectivamente.

Como resultado, los miembros de tales grupos tienden a experimentar
continuamente el conflicto entre el deseo de quedarse y el de marcharse, de alguna
manera, nunca son capaces de decidir que es lo que quieren hacer durante un tiempo.
Ya que el grupo contiene ahora capacidades escondidas y proyectadas de sus miembros,
el marcharse se experimentara como perder estas partes repudiadas.

En mentalidad de grupo de trabajo, por otra parte, los miembros son capaces
de movilizar su capacidad para cooperar y valorar las diferentes contribuciones que cada
uno puede hacer. Eligen seguir a un lder con el propsito de lograr llevar a cabo la tarea
del grupo, en lugar de hacerlo de modo automtico determinado por sus necesidades
personales.


El Equipo Multidisciplinario


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A continuacin, quiero observar los efectos del interjuego entre la mentalidad de
grupo de trabajo y la de supuestos bsicos funcionando en una situacin particular -el
equipo multidisciplinario-. Tales equipos se encuentran tanto en el sector publico como
en el privado. Por ejemplo, en un centro de salud pueden trabajar varios mdicos, un
equipo de enfermeras, consejeros, un equipo de matronas y un numero de
administrativos.

En la industria, los equipos de direccin consistirn de individuos de produccin,
marketing, ventas, auditora, personal y dems. En universidades y escuelas, los equipos
consisten de profesores que ensean una serie de asignaturas, los directores de los
diferentes departamentos, junto con administradores y otros.

Equipos como estos a menudo tienen dificultad para desarrollar un propsito
comn coherente y compartido, ya que sus miembros proceden de formaciones distintas
con diferentes valores, prioridades y preocupaciones. A menudo, adems, los miembros
del equipo son responsables ante distintos superiores, que pueden no ser parte del
equipo.
Esta es una realidad importante y, sin embargo, a menudo ignorada que conduce
a la ilusin de que el equipo puede tomar ciertas decisiones en cuanto a poltica, cuando
en realidad no es as, se puede gastar bastante tiempo en discusiones que no resultan
en decisiones, en vez de explorar modos de que los que toman las decisiones puedan ser
influenciados en la direccin deseada.

Las reuniones de tales equipos tpicamente tienen un titulo bastante vago como
"reunin de staff" o "reunin de planes". Su principal propsito puede ser para los
presentes simplemente "reunirse" para dar un sentido de unidad y coherencia artificial
como refugio de las presiones del trabajo. El uso de la palabra "equipo" aqu es
equivoco: puede que haya muy poco trabajo diario en comn. Ciertamente, debido a la
falta de claridad sobre la tarea primaria (ver Capitulo 3),tales reuniones pueden de
hecho generar confusin, frustracin y malestar, e interferir con el trabajo. Las
decisiones reales sobre el mtodo de trabajo a menudo se toman en otros espacios -
tomando caf, en los pasillos, en grupos privados, entre reuniones pero no durante
ellas. Adems, tales decisiones al ser tomadas puede que no sean implementadas, pues
es raro que alguien en el grupo tenga la autoridad para asegurar que se llevan a cabo.

Los equipos orientados hacia la tarea tienen un propsito comn definido y
unos miembros determinados por los requerimientos de la tarea. Por tanto, en un
equipo multidisciplinario, cada miembro tendra una contribucin especifica que hacer. A
menudo, la realidad se parece mas a una coleccin de individuos que estn de acuerdo
en ser un grupo cuando les conviene, y amenazan con la desbandada cada vez que hay
conflictos internos serios. Es como si la participacin fuese una eleccin voluntaria, en
vez de ser una tarea que precisa la colaboracin de todos para ser conseguida. El falso
sentido de unidad se utiliza para oscurecer estos problemas y como defensa frente a
posibles conflictos. Incluso los mismos conflictos pueden ser utilizados para evadir
ansiedades mas fundamentales acerca del trabajo, evitando comprometerse a tomar


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decisiones y cambiar.


Supuestos Bsicos en Distintas Profesiones

Hasta ahora me he referido a los supuestos bsicos como manifestaciones
defensivas o regresivas de la vida grupal. Sin embargo, Bion (1961) tambin refiere lo
que denomina "el uso sofisticado de la mentalidad de supuestos bsicos", una
parte importante pero menos conocida de su teora.

Bion sugiere que un grupo puede utilizar la mentalidad de supuestos bsicos de un modo
sofisticado, movilizando las emociones de un supuesto bsico de modo constructivo para
llevar a cabo la tarea primaria.

Un ejemplo del uso sofisticado de baD puede encontrarse en un servicio de un
hospital bien llevado. Se utiliza una atmsfera de eficiencia y calma para movilizar baD,
alentando a los pacientes a entregarse a las enfermeras o los doctores con confianza, de
un modo dependiente.


BaF se utiliza en el ejrcito para mantenerse alerta, y, cuando es preciso, para ir
a la batalla sin dejar de tener en cuenta la seguridad personal. En trabajo social, baF
apoya la tarea de luchar o huir de condiciones o injusticias familiares, sociales o
ambientales que son dainas para el cliente.

BaP encuentra un empleo sofisticado en la situacin teraputica, donde la pareja
formada por un miembro del staff y un paciente puede proveer un sentimiento de
esperanza de fondo que permite superar los retrocesos inevitables en cualquier
tratamiento.

Al tratar de entender las dificultades del trabajo multidisciplinario, resulta util
comprender los diferentes modos sofisticados de utilizar la mentalidad de supuestos
bsicos adoptados por las diversas profesiones o disciplinas que constituyen un equipo.
Las luchas por la supremaca en un equipo multdisciplinario pueden verse entonces como
la confrontacin psicolgica inevitable entre los modos de empleo sofisticado de los tres
supuestos bsicos.

Cada uno lleva consigo un sistema de valores distinto y puntos de vista distintos
sobre la naturaleza del problema, su cura, que supone progreso, y si para conseguirlo es
preferible una relacin entre el profesional y el paciente que conlleve dependencia,
lucha-huida o aparejamiento. Adems, los individuos se sienten atrados por una
profesin u otra en parte por su predisposicin inconsciente o "Valencia" para un
supuesto bsico en lugar de otro. Como resultado, es particularmente probable que
contribuyan a los procesos grupales interdisciplinarios sin cuestionarlos (ver Capitulo
12), dicho de otro modo, una de las dificultades para formar un equipo a partir de


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distintas profesiones es que cada profesin opera tratando deliberadamente de
aprovechar los diferentes usos sofisticados de los supuestos bsicos para llevar a cabo
la tarea.

Consecuentemente, se produce conflicto cuando se renen, ya que las
motivaciones emocionales que intervienen en cada profesin difieren. Sin embargo, el
conflicto no imposibilita necesariamente la colaboracin en la tarea, si hay un proceso de
clarificacin de las metas compartidas y el modo de conseguirlas. Sin embargo, las
dificultades para llevar a cabo la tarea por la que existe el equipo pueden llevar al
abandono de uso sofisticado de los supuestos bsicos, y en su lugar emergen modos
aberrantes de utilizar cada uno de ellos. Examinarlos puede iluminar sobre algunas de
las tensiones frecuentemente encontradas en el lugar de trabajo.

Por ejemplo, la formacin en medicina conlleva una prolongada dependencia,
institucionalizada, de los mdicos en formacin respecto de sus superiores durante
muchos aos, de la cual surge eventualmente el jefe de servicio que entonces defiende
su nueva independencia. Esto puede degenerar en una insistencia en la libertad por la
libertad. El doctor puede entonces operar en un estado mental de contradependencia,
negando la interdependencia mutua del trabajo en equipo y la dependencia real del
setting institucional del hospital o clinica.

Esto puede extenderse a otros profesionales, cada uno defendiendo su rea de
independencia propia, dando lugar a que la rivalidad y el amargo conflicto impidan
pensar y trabajar para establecer objetivos generales compartidos por el equipo.
En contraste, la formacin de terapeutas -ya sea en alguna de las variedades
psicolgicas, ocupacionales o de lenguaje- tiende a idealizar el emparejamiento entre el
terapeuta y el cliente como medio pre-eminente para el cambio. El uso aberrante de baP
puede llevar a una colusin para mantener esta actividad, rehusando examinar si
verdaderamente est ayudando, o como se relaciona con la tarea primaria del equipo.
Ciertamente, el terapeuta y el cliente pueden permanecer "pegados" como si el generar
esperanza para el futuro fuera en si mismo una cura.

En trabajo social, el uso sofisticado de baF en lucha productiva contra injusticias
sociales o familiares puede degenerar en una clase particular de demanda litigante para
que se haga justicia, y en "luchar por nuestros derechos". La responsabilidad de la
mejora no recae en absoluto en el individuo, sino nicamente en la sociedad. Proyectar
la responsabilidad de esta manera incapacita al cliente y al trabajador social para
proyectar juntos un plan de accin efectivo: solo los otros deben cambiar.

Estos son ejemplos en los que la capacidad para el empleo sofisticado de la
actividad de supuestos bsicos ha degenerado y la actuacin y el pensamiento del
profesional estn dominados por sus formas aberrantes. Cada uno produce entonces una
cultura grupal particular. El uso aberrante de BaD da lugar a una cultura de
subordinacin donde la autoridad deriva enteramente de la posicin en la jerarqua, y
requiere obediencia incuestionable.



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El uso aberrante de baP produce una cultura de colusin, apoyando a parejas de
miembros a evitar la verdad en lugar de buscarla. Se presta atencin a la misin del
grupo, pero no a los medios para lograrla. El uso aberrante de baF resulta en una cultura
de paranoia y competitividad agresiva, en la que el grupo esta preocupado no solo por el
enemigo externo sino tambin por "el enemigo dentro". Proliferan las reglas y
regulaciones para controlar a los "objetos malos" tanto internos como externos. En este
caso, los medios son explcitos pero los fines son vagos.


Conclusin

En un grupo absorbido por la mentalidad de supuestos bsicos, la formacin y
continuacin del grupo se convierten en un fin en si mismas. Los lideres y miembros de
grupos dominados por actividad de supuestos bsicos es probable que pierdan su
capacidad para pensar y actuar efectivamente: la continuacin en el grupo se convierte
en un fin en si misma, mientras los miembros estn mas absorbidos por su relacin con
el grupo que con la tarea. En este capitulo, hemos visto como el funcionamiento de un
grupo puede verse impulsado por el uso sofisticado de un supuesto bsico al servicio del
trabajo, pero tambin impedido y distrado por el uso inapropiado o aberrante del
mismo.

La comprensin de estos fenmenos de la vida grupal -si es posible obtenida
mediante el tipo de programas de formacin en relaciones grupales descritos en el
Capitulo 4- puede ser de gran ayuda para miembros y managers de equipos
multidisciplinarios, comits y otros grupos de trabajo.