A IMPLANTAO DE SISTEMAS DE GESTO

DA QUALIDADE E A DESCENTRALIZAO
DO PODER EM EMPRESAS CONSTRUTORAS
ADRIANO GAMEIRO VIVANCOS
Eng. Civil - Mestrando - Dep. de Engenharia de Construo Civil da Escola Politcnica da USP
Av. Prof. Almeida Prado, travessa 1, n. 271 - So Paulo - SP - Brasil - 05508-900
E-mail: agvivancos@pcc.usp.br - telefone: (011) 818 54 22 - fax: (011) 818 55 44
FRANCISCO FERREIRA CARDOSO
Eng. Civil - Prof. Dr. - Dep. de Engenharia de Construo Civil da Escola Politcnica da USP
E-mail: fcardoso@pcc.usp.br - telefone: (011) 818 54 69 - fax: (011) 818 55 44
ABSTRACT: This paper, after discussing some concepts and theories related to power
decentralization in organizations, presents some observations concerning the topic, from a research
that is going on with building firms that are implementing Quality Management Systems. In general,
a raise in the level of process standardization and a better definition of authorities and responsibilities
for these processes was observed. The development and implementation of these standards involved
a high level of engagement in these organizations, especially in the managerial levels. Although these
organizations still can be considered centralized, it can be said that the implementation of Quality
Management Systems acts as a decentralization agent.
KEYWORDS: Organizations, construction firms, quality management.
RESUMO: Este artigo, aps discutir alguns conceitos e teorias relativos descentralizao do poder
nas organizaes, apresenta as observaes acerca deste aspecto em um estudo realizado junto
empresas construtoras de edifcios que esto implantando Sistemas de Gesto da Qualidade. De
modo geral, observou-se nestas empresas um sensvel aumento da padronizao de seus processos
de trabalho e uma melhor definio das autoridades e responsabilidades relativas esses processos.
O desenvolvimento e a implantao dessa documentao envolveu alto nvel de participao dos
integrantes dessas organizaes, principalmente nos nveis gerenciais. Apesar dessas organizaes
manterem-se, em geral, centralizadas, pode-se afirmar que a implantao dos Sistemas de Gesto da
Qualidade tem agido como agente capaz de aumentar a descentralizao.
1. INTRODUO
A centralizao ou a descentralizao da estrutura organizacional de uma empresa uma das suas
mais importantes caractersticas, refletindo sua cultura e constituindo-se em um condicionante do
sucesso de sua estratgia.
O mercado da construo de edificaes, por sua vez, composto por um grande nmero de
pequenas empresas que, em geral, apresentam caractersticas bastante centralizadoras. Em uma
parcela significativa dessas empresas, a atuao do proprietrio bastante abrangente, estando essa
pessoa envolvida na maior parte das decises tomadas em praticamente todos os nveis da
organizao. No raro um diretor de empresa participar de decises do dia a dia da produo.
O mercado no qual essas empresas esto inseridas vem atravessando uma grande transformao
nesta dcada. CARDOSO (1996) identifica diversos condicionantes que interferem nesta mudana de
paradigma do setor habitacional, dentre eles: a tendncia generalizada baixa dos preos; a
manifestao de novas exigncias por parte dos clientes; a abertura dos mercados concorrncia
internacional; o aumento do contedo tcnico das obras e da complexidade e variabilidade das
operaes; a necessidade de gesto da mo-de-obra; mudanas do perfil dos empregados do setor; a
falta generalizada de recursos financeiros para o setor; a criao do Cdigo de Defesa do
Consumidor; a diminuio da corrupo nos mercados pblicos; dentre outros. Diante desses novos
condicionantes, as empresas tem sido obrigadas a adotar estratgias que as possibilitem obter
aumentos da sua eficincia produtiva e da qualidade de seus produtos.
Aquela que vem se configurando como a principal estratgia adotada pelas empresas do setor na
busca de avanos gerenciais, em especial no estado de So Paulo, a implantao de Sistemas de
Gesto da Qualidade (SGQ). Nesse estado, tal movimento bastante significativo dentro do setor,
envolvendo centenas de empresas, e deve-se principalmente a oferta de cursos de capacitao em
gesto da qualidade pelo Sinduscon-SP (Sindicato da Indstria da Construo Civil do Estado de
So Paulo) e ao Programa QUALIHAB
i
, da CDHU (Companhia de Desenvolvimento Habitacional e
Urbano). Este Programa condiciona a participao de empresas nas licitaes de obras habitacionais
do governo estadual certificao de conformidade de seus Sistemas da Qualidade com base em um
referencial de requisitos estabelecido.
A implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade, por sua vez, pode ser considerada um marco
na gesto empresarial, promovendo mudanas na estrutura de poder dentro da organizao,
especialmente em sua rea produtiva. Tais mudanas constituem-se no objeto de anlise deste artigo,
que fundamenta-se em uma reviso bibliogrfica e em estudos de caso.
As discusses, os estudos de caso e as concluses do artigo fazem parte de uma pesquisa de
mestrado que encontra-se em desenvolvimento pelo primeiro autor, sob orientao do segundo.
Enquanto o artigo enfoca apenas a questo da descentralizao do poder em empresas construtoras
que esto implantando Sistemas de Gesto da Qualidade, a pesquisa de mestrado tem como
objetivos caracterizar as estruturas organizacionais das empresas deste setor e discutir as
transformaes pelas quais elas esto passando, decorrentes da implantao da Gesto da Qualidade.
2. CENTRALIZAO x DESCENTRALIZAO
extensa na literatura a discusso acerca das vantagens e desvantagens da centralizao e da
descentralizao, no sendo, entretanto, objetivo deste trabalho aprofund-la. Por outro lado,
consideramos importante o esclarecimento destes conceitos e a apresentao de fundamentao
terica para a discusso dos estudos de caso, e este o objetivo desta seo.
CHIAVENATO (1997) entende que quatro so os princpios fundamentais da organizao formal:
diviso do trabalho; especializao; hierarquia; e distribuio da autoridade e responsabilidade.
Entende-se que o delineamento da estrutura organizacional decorre da forma como a empresa aplica
esses princpios, sendo o ltimo o mais importante na caracterizao da empresa como centralizada
ou descentralizada.
O prprio CHIAVENATO (1997) define a autoridade como o poder de comandar outros, para que
executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada pelo possuidor dessa autoridade,
como adequada para a realizao dos objetivos da empresa ou do rgo. J a responsabilidade
definida pelo autor como o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi
designada. Ele ainda comenta que geralmente o grau de autoridade proporcional ao grau de
responsabilidade assumida pela pessoa. Delegao, ainda segundo o autor, definida como o
processo de se transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia.
Percebe-se que as definies de autoridade e responsabilidade so funes do conceito de poder,
definido por MORGAN (1996) como o meio atravs do qual conflitos de interesses so, afinal,
resolvidos. Segundo o autor, desde que as organizaes sejam, em larga escala, sistemas de tomada
de decises, o indivduo ou grupo que possa agir de modo claro no processo de tomada de deciso
tem o poder de exercer uma grande influncia nos negcios da organizao qual pertence.
CHIAVENATO (1997) entende que a centralizao e a descentralizao referem-se ao nvel
hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Para o autor, centralizao significa que a
autoridade para tomar decises est alocada prxima ao topo da organizao, enquanto que com a
descentralizao, a autoridade de tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da
organizao.
MINTZBERG (1995) esclarece estes conceitos dizendo que, quando todo o poder para a tomada de
decises resta em uma s local da organizao no final das contas nas mo de uma pessoa , pode-
se chamar a estrutura de centralizada, ao passo que na proporo em que o poder fica disperso entre
muitas pessoas, pode-se chamar a estrutura de descentralizada. Segundo o autor, centralizao e
descentralizao no devem ser tratadas como absolutas, mas como terminais de um contnuo.
H vrios anos a tendncia dominante a de se valorizar a descentralizao, principalmente com o
intuito de melhor se aproveitar o potencial dos recursos humanos. A tabela 1 apresenta,
resumidamente, algumas vantagens e desvantagens da descentralizao.
Tabela 1: Algumas vantagens e desvantagens da descentralizao (CHIAVENATO, 1997).
Vantagens da descentralizao Desvantagens da descentralizao
1. As decises so tomadas mais rapidamente
pelos prprios executores da ao.
1. Pode ocorrer falta de informao e
coordenao entre os departamentos
envolvidos.
2. Tomadores de deciso so os que tm mais
informaes sobre a situao.
2. Maior custo pela exigncia de melhor seleo
e treinamento dos administradores mdios.
3. Maior participao no processo decisional
promove motivao e moral elevado entre os
administradores mdios.
3. Risco de subobjetivao: os administradores
podem defender mais os objetivos
departamentais do que os empresariais.
4. Proporciona excelente treinamento para os
administradores mdios.
4. As polticas e procedimentos podem variar
enormemente no diversos departamentos.
Em seguida, antes de entrarmos na discusso do impacto na estrutura organizacional da implantao
de Sistemas de Gesto da Qualidade, discutiremos os estilos de administrao, inicialmente
enfocando o comportamento das pessoas na organizao atravs da abordagem de McGregor e,
posteriormente apresentando duas anlises do perfil das organizaes em relao centralizao e
descentralizao: as abordagens de Likert e de Morgan.
2.1. TEORIA X E TEORIA Y
McGregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrar, levando em
conta duas diferentes concepes sobre a natureza humana, que ele descreveu atravs da Teoria X e
da Teoria Y, cujas caractersticas so apresentadas na tabela 2.
Tabela 2: Duas concepes sobre a natureza humana (CHIAVENATO, 1997
ii
)
TEORIA X TEORIA Y
As pessoas so indolentes e preguiosas As pessoas so esforadas e gostam de ter o
que fazer
As pessoas evitam o trabalho O trabalho uma atividade to normal
quanto brincar ou descansar
As pessoas evitam responsabilidades a fim de
se sentirem mais seguras
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios
As pessoas precisam ser controladas e
dirigidas
As pessoas podem ser automotivadas e
autodirigidas
As pessoas so ingnuas e sem iniciativa As pessoas so criativas e competentes
Observa-se que organizaes fundamentadas na Teoria X tendem a ser centralizadoras enquanto
aquelas fundamentadas na Teoria Y tendem a ser descentralizadas.
2.2. PERFIS ORGANIZACIONAIS
CHIAVENATO (1997) apresenta em seu trabalho uma classificao de sistemas de administrao,
proposta por Rensis Likert
iii
, que define quatro diferentes perfis organizacionais: Autoritrio-
coercivo, Autoritrio-benevolente, Consultivo e Participativo.
As caractersticas desses sistemas de administrao, em relao quatro variveis principais
(processo decisorial, sistema de comunicaes, relaes interpessoais e sistemas de recompensas e
punies), so apresentadas na tabela 3.
Percebe-se, principalmente em funo das caractersticas relacionadas ao processo decisorial e ao
sistema de comunicaes, que na classificao de Likert, o perfil administrativo Autoritrio-coercivo
representa o extremo de uma organizao centralizada enquanto o perfil Participativo representa o
extremo descentralizado.
Tabela 3: Os quatro sistemas administrativos segundo Likert (CHIAVENATO, 1997).
Autoritrio
coersivo
Autoritrio
benevolente
Consultivo Participativo
Processo
decisorial
Totalmente
centralizado na cpula
da organizao.
Centralizado na
cpula, mas
permitindo diminuta
delegao de carter
rotineiro.
Consulta aos nveis
inferiores, permitindo
participao e
delegao.
Totalmente delegado e
descentralizado. Nvel
institucional define
polticas e controla
resultados.
Sistema de
comunicaes
Bastante precrio.
Apenas comunicaes
verticais descendentes
carregando ordens.
Relativamente
precrio, prevalecendo
comunicaes
descendentes sobre as
ascendentes.
Procura-se facilitar o
fluxo no sentido
vertical (descendente e
ascendente) e
horizontal.
Sistemas de
comunicao eficientes
so fundamentais para
o sucesso da empresa.
Relaes
interpessoais
Provocam
desconfiana.
Organizao informal
vedada e considerada
prejudicial. Cargos e
tarefas confinam as
pessoas.
So toleradas, com
certa condescendncia.
Organizao informal
incipiente e
considerada como uma
ameaa empresa.
Certa confiana nas
pessoas e nas suas
relaes. A empresa
procura facilitar o
desenvolvimento de
uma organizao
informal sadia.
Trabalho realizado em
equipes. Formao de
grupos torna-se
importante. Confiana
mtua, participao e
envolvimento grupal
intensos.
Sistemas de
recompensas e
punies
nfase em punies e
medidas disciplinares.
Obedincia estrita aos
regulamentos internos.
Raras recompensas (de
cunho estritamente
salarial)
nfase em punies e
medidas disciplinares,
mas com menor
arbitrariedade.
Recompensas salariais
mais freqentes.
Recompensas sociais
so raras.
nfase nas
recompensas materiais
(principalmente
salrios). Recompensas
sociais ocasionais.
Raras punies ou
castigos.
nfase nas
recompensas sociais.
Recompensas materiais
e salariais freqentes.
Punies so raras e,
quando ocorrem, so
definidas pelos grupos.
CHIAVENATO (1997) ainda relaciona o perfil Autoritrio de Likert s caractersticas da Teoria X
de McGregor e o perfil Participativo s caractersticas da Teoria Y, tambm posicionando-os como
duas abordagens extremas da forma de se administrar.
2.3. IDEOLOGIAS ORGANIZACIONAIS
MORGAN (1996) utiliza-se de algumas metforas para discutir os diversos aspectos das
organizaes. Ao discutir os interesses, os conflitos e o poder nas organizaes o autor as compara
com sistemas polticos, nos quais diferentes pessoas tentam ir ao encontro de seus interesses
particulares. Segundo o autor, ao se reconhecer que a organizao intrinsecamente poltica, no
sentido de que devem ser encontradas formas de criar ordem e direo entre as pessoas com
interesses potencialmente diversos e conflitantes, muito pode ser aprendido sobre os problemas e a
legitimidade da administrao como um processo de governo e sobre a relao entre organizao e
sociedade.
O autor utiliza conceitos da cincia poltica na definio de quadros para o comportamento
organizacional diante dos interesses, do conflito e do poder, que representam ideologias
organizacionais distintas. Tais quadros representam ideologias organizacionais que caracterizam trs
tipos de organizaes: as unicistas, as pluralistas e as radicais.
Nas organizaes unicistas, os administradores tendem a ver a autoridade formal como a nica fonte
legtima de poder e, assim, raramente admitem o direito ou a capacidade dos outros de influenciar o
processo de gesto. Existe a idia de que os interesses da organizao e dos indivduos so comuns e
os conflitos so identificados como fontes de problemas que devem ser eliminados.
J as organizaes pluralistas reconhecem que, uma vez que os indivduos tm diferentes interesses,
intuitos e objetivos, os empregados provavelmente usam a sua afiliao organizao para os seus
prprios fins. A administrao , ento, focalizada sob o aspecto do balanceamento e coordenao
dos interesses dos membros da organizao, de tal forma que possam trabalhar juntos dentro das
restries colocadas pelos objetivos formais da organizao que realmente refletem os interesses dos
acionistas e de outros que tm controle supremo sobre os destinos da mesma. Os conflitos so
entendidos como oportunidades de aprendizagem e mudana, ajudando a manter a organizao
ligada com aquilo que est ocorrendo no ambiente.
J as organizaes radicalizadas so aquelas onde os conflitos entre os administradores e os
empregados so profundos, caracterizando uma luta de classes. O poder visto como uma
caracterstica chave da organizao e como um fenmeno que desigualmente distribudo e que
segue a diviso de classes.
Finalmente, Morgan ressalta que, algumas vezes, os trs modelos podem ser aplicados a diferentes
partes da mesma organizao.
3. OS PROGRAMAS DA QUALIDADE E O PODER NAS
ORGANIZAES:
Pode-se questionar se a implantao de Sistemas de Gesto da Qualidade tem a capacidade de alterar
a estrutura de poder dentro das organizaes. As aes envolvidas nesses processos de implantao
implicam na participao e no envolvimento das pessoas, seja no seu desenvolvimento, seja na
implantao dos diversos procedimentos que se fazem necessrios (procedimentos operacionais e
gerenciais e mecanismos de controle). Entretanto, a implementao do sistema pode acarretar na
centralizao do poder e o aumento do controle dos processos gerenciais e operacionais por parte da
alta direo, caso esta exera o controle absoluto do seu desenvolvimento.
SOUZA (1997) entende que a implementao de Programas da Qualidade envolve duas vertentes: a
gesto de processos e a gesto de pessoas. Estas devem ser desdobradas em aes planejadas a
serem conduzidas concomitantemente durante toda a implantao destes programas nas empresas,
no intuito de se obter a satisfao dos clientes internos e externos.
Quanto gesto de pessoas, as aes consideradas pelo autor so: comprometimento da alta
administrao e das gerncias; divulgao de informaes e sensibilizao para a qualidade; gerncia
participativa, delegao e motivao; cond0ies de trabalho e consistncia do sistema de
remunerao; treinamento de pessoal e liderana dos multiplicadores; e constncia de propsitos e
desenvolvimento permanente dos aspectos comportamentais.
Pode-se dizer que a participao e a motivao de todas as pessoas dentro da organizao so
fundamentais para o sucesso da implementao da Gesto da Qualidade e para a mudana cultural
envolvida na busca da qualidade total.
A participao no desenvolvimento da documentao do SGQ garante ao funcionrio uma parcela
de poder, uma vez que este estar influindo diretamente na padronizao de processos, sejam eles
gerenciais ou de produo. Desta forma, o potencial descentralizador da implantao desses sistemas
varia em funo da participao, e mesmo do poder de deciso delegado aos funcionrios dos
diversos nveis hierrquicos no seu desenvolvimento.
SOUZA (1997) ainda coloca que um comportamento de resistncia implantao do Programa da
Qualidade por parte de alguns gerentes esconde o medo da perda de poder sobre o processo e na
prpria empresa, uma vez que nos programas da qualidade os processos passam a ser questionados
pelos clientes internos e externos.
4. PARTICULARIDADES DO SETOR DE EDIFICAES
O setor de edificaes composto por um grande nmero de pequenas e mdias empresas. De
acordo com PICCHI (1993)
iv
, o setor constitudo de um grande nmero de empresas, a maioria
empresas de pequeno porte, apesar da produo concentra-se nas maiores empresas. Na faixa de 1 a
49 pessoas ocupadas encontram-se 82,8% das empresas, que absorvem somente 20,7% do pessoal e
21,6% do valor bruto da produo. Acima de 250 empregados encontram-se 3,2% das empresas,
que representam quase metade do sub-setor: 46,7% da mo-de-obra e 47,8% da produo.
usual a organizao e a cultura dessas empresas ser fortemente influenciada pela postura de seu
fundador, que na maioria dos casos tambm o dono da empresa. Esse dono , em grande parte
dos casos, um engenheiro civil que iniciou suas atividades no setor exercendo tanto as atividades
administrativas quanto as tcnicas, centralizando em si todas as decises da empresa. Muitas vezes,
mesmo com o crescimento da empresa, ele encontra dificuldades em delegar parte deste poder, e
mantm a empresa centralizada na sua pessoa.
Quanto aos estilos gerenciais, PICCHI (1993) entende que dentre os gerentes (entendidos como
todas as pessoas que gerenciam grupos de trabalho, englobando at encarregados) na construo de
edifcios predomina a Teoria X ; nos nveis gerenciais da empresa, o discurso muitas vezes de
Teoria Y, e a prtica, no em todos, mas em alguns casos, tambm. Ele diz que na obra, a nvel de
engenheiro, mestre e encarregados, a prtica e o discurso so fortemente Teoria X.
O autor observa que no canteiro de obras predominam as duras relaes de desconfiana, controle,
disciplina e autoritarismo. Diante desse quadro, enfatiza que a efetividade de um Sistema da
Qualidade depende da construo de relaes de respeito, confiana e colaborao entre os
componentes da organizao.
Quanto base tcnica do trabalho no setor, apesar de ser comum dizer-se que esta seja artesanal,
segundo VARGAS (1983), esta tem carter de manufatura. O autor entende que a construo de
edifcios tem incorporado um conhecimento tcnico e cientfico independente do saber operrio, que,
por sua vez, encontra-se bastante desqualificado e parcelado, restando-lhe somente o conhecimento
de uma pequena parte da obra.
O autor entende que, na organizao da produo assentada em bases manufatureiras, sempre est
presente uma dificuldade de controle do trabalho, dos custos e dos prazos de execuo das
atividades, ficando, de maneira geral, para o encarregado a funo de superviso e controle dos
operrios. PICCHI (1993) inclusive afirma que, na implantao de um Sistema da Qualidade, o
encarregado o principal elo de treinamento do operrio; o desenvolvimento da mo-de-obra, a
obteno do compromisso com a qualidade, a motivao dos trabalhadores, etc, dependem
fundamentalmente das relaes encarregados-operrios.
O setor de edificaes nunca possuiu a cultura de regulamentar e controlar formalmente seus
processos de trabalho. Os prprios operrios tradicionalmente detm o domnio sobre a forma como
o trabalho deve ser executado, sendo este distribudo e supervisionado informalmente pelo mestre-
de-obras e pelos encarregados. Ao engenheiro cabe principalmente a atribuio de acompanhar o
cumprimento do cronograma fsico-financeiro da obra, alm de resolver inmeros problemas
decorrentes da falta de planejamento e controle da produo, relacionados principalmente
suprimentos, equipamentos e mo-de-obra. Alm disso, deficiente a formao gerencial dos
engenheiros civis em geral, restando a conduo das atividades produtivas, de fato, para os mestres-
de-obras, que o fazem com base na sua experincia, que um dos principais pr-requisitos para se
exercer este cargo.
A implantao da Gesto da Qualidade nas empresas do setor de edificaes tem, portanto, um
grande potencial de aumentar sua eficincia produtiva, uma vez que as obriga a definir formalmente
autoridades e responsabilidades, a formalizar seu processo de produo e seus processos
administrativos e a control-los formalmente.
Os impactos da implementao dos Sistemas de Gesto da Qualidade na caracterstica centralizadora
da direo dessas empresas e sobre o controle destas sobre o processo de produo so discutidos
atravs dos estudos de caso.
5. OBSERVAES DOS ESTUDOS DE CASO
Os estudos de caso envolveram oito empresas construtoras de pequeno e mdio portes, sendo quatro
sediadas na capital do estado de So Paulo e quatro no interior. A grande maioria delas (sete)
comeou como um pequeno negcio de seu atual proprietrio (eventualmente com alguns scios),
que cresceu at os dias atuais. Todas as empresas foram estabelecidas h mais de dez anos e
ocupam, atualmente entre cem e quinhentas pessoas, entre funcionrios prprios e subempreitados.
Tratam-se de trs empresas que atuam no mercado privado de edificaes (atuando tambm como
incorporadoras) e cinco empresas que atuam principalmente no setor pblico de edificaes
(habitacionais, escolares, etc), mas atuando tambm no mercado privado (trs em incorporaes
prprias e duas construindo para clientes do setor privado).
Como j foi colocado, tais estudos de caso fazem parte de uma pesquisa de mestrado, que encontra-
se em desenvolvimento, sendo o contedo deste artigo um dos tpicos que esto sendo investigados.
Utilizando-se questionrios padronizados, compostos por questes abertas, foram entrevistados um
representante da alta administrao (em geral o proprietrio da empresa), o coordenador da
implantao do SGQ e um engenheiro de obras, em cada uma das empresas.
Todas as empresas esto implantando Sistemas de Gesto da Qualidade, sendo que seis delas esto
seguindo o modelo de certificao evolutiva do Programa QUALIHAB. Dentre estas empresas,
apenas quatro necessariamente precisam da certificao QUALIHAB, uma vez que tm forte
atuao no mercado de obras habitacionais pblicas onde ela exigida, ao passo que as outras duas
esto utilizando este sistema de certificao apenas como um estgio intermedirio antes da
obteno da certificao ISO 9002, pois no atuam atualmente no setor habitacional pblico. Das
quatro empresas que realmente precisam da certificao QUALIHAB, por exigncia do seu cliente,
trs pretendem obter tambm a certificao ISO 9002. As outras duas empresas estudadas, que no
esto se certificando atravs do Programa QUALIHAB, pretendem ainda este ano obter a
certificao ISO 9002. Em todos os casos, a implantao do SGQ j estava em curso na empresa h
mais de um ano.
Pode-se dividir a amostra de oito empresas em dois grupos: um composto por trs empresas com
caractersticas menos centralizadoras e outro composto pelas demais empresas, com caractersticas
mais centralizadoras.
Entre as trs empresas do primeiro grupo, encontram-se as duas nicas de toda a amostra cujos
proprietrios no so engenheiros civis. Nestas duas empresas, entretanto, existem diretores tcnicos
com amplo poder, tanto no que tange s decises estratgicas, quanto conduo do processo de
produo. Tambm as trs empresas deste grupo so as nicas cujos proprietrios no visitam as
obras regularmente, o que ocorre em todas os demais. Entretanto, em todos os casos, os diretores
tcnicos exercem este papel, visitando freqentemente as obras e acompanhando de forma prxima
as decises do setor produtivo.
Duas delas no possuem em seus escritrios centrais divisrias ou paredes, favorecendo a
comunicao direta entre as pessoas, o que agiliza a resoluo de problemas e ainda cria um
ambiente favorvel cooperao. Em uma dessas empresas, inclusive, sequer o diretor tem uma sala
fechada, estando sempre disponvel para atender seus funcionrios. Ele, entretanto, prefere que estes
procurem sempre resolver seus problemas dentro dos limites da autoridade que lhes delegada, para
s em casos excepcionais consult-lo.
Entretanto, mesmo neste grupo, no se pode classificar as estruturas organizacionais como
descentralizadas em todos os nveis hierrquicos, mesmo excluindo-se o nvel dos operrios.
certamente maior nestas empresas, em relao s do outro grupo, a autoridade dos nveis
hierrquicos intermedirios, como por exemplo, dos gerentes financeiro, de contabilidade, de
planejamento, de pessoal, e mesmo de obras. Certamente tambm so maiores os fluxos vertical
ascendente e horizontal de informaes. Entretanto, todo o trabalho controlado pelas diretorias, a
quem pertencem as decises finais. Nos nveis imediatamente inferiores aos dessas gerncias
predomina a comunicao descendente e o trabalho supervisionado.
Pode-se dizer que essas empresas possuem, na classificao de Likert, perfis prximos do
Consultivo, restando caractersticas do perfil Autoritrio-benevolente, principalmente no que se
refere ao processo decisorial. No podem ser classificadas como pluralistas no modelo de Morgan,
porm encontram-se mais distantes do extremo unicista do que as demais empresas deste estudo.
Nas demais empresas, pertencentes ao segundo grupo, em maior ou menor grau, h uma enorme
centralizao de todas as decises na figura do dono (ou dos donos, visto que uma delas uma
sociedade entre trs irmos), que tambm impe seu estilo na cultura organizacional, o que
muito difcil de ser modificado, mesmo com a implantao da Gesto da Qualidade. Possuem
ideologia extremamente unicista, segundo o modelo de Morgan.
Em uma dessas empresas, por exemplo, a principal motivao para a implantao do SGQ foi a
necessidade que seu proprietrio identificou de conseguir promover o crescimento da empresa sem
perder o controle sobre a produo. So suas as seguintes palavras: A implantao do SGQ permite
que eu no esteja diariamente nas minhas obras mas que, mesmo assim, as coisas ocorram da forma
que eu quero. Percebe-se pelo teor desta declarao que os interesses do proprietrio se confundem
com os interesses da organizao, o que uma das caractersticas da empresa unicista.
O perfil destas organizaes, segundo a classificao de Likert, pode ser considerado prximo do
Autoritrio-benevolente, uma vez que, na maioria delas, todas as decises estratgicas e grande parte
das decises tticas e operacionais so tomadas pela alta direo, representada pelo dono da
empresa, que consulta no mximo alguns diretores. Diversos diretores de empresas enfatizaram, ao
longo das entrevistas realizadas, a importncia da experincia e do feeling pessoal do proprietrio
para o sucesso nas tomadas de decises.
Entretanto, percebe-se que na maioria dessas empresas no h restries ao desenvolvimento de
relaes informais e que seus sistemas de comunicao, em geral, permitem a comunicao
horizontal. Estas empresas, portanto, no se encaixam perfeitamente no perfil Autoritrio-
benevolente de Likert.
Outras caractersticas, entretanto, referem-se ao conjunto das empresas estudadas, pois foram
observadas em todas elas. O ato de comprar materiais pode ser considerado como um dos principais
paradigmas do controle da alta direo sobre as empresas construtoras. Em nenhuma das empresas
estudadas, as obras possuem autonomia para efetuar compras, apenas emitindo requisies de
materiais para departamentos de suprimentos centralizados em suas sedes, mesmo naquelas que
possuem obras dispersas geograficamente. Alm disso, apesar de todas as empresas possurem
cadastros informatizados de fornecedores de materiais, que inclusive, em algumas delas, permitem
aos compradores compararem as cotaes dos materiais com os preos j praticados pela empresa
em compras anteriores, em nenhuma delas o prprio comprador ou o responsvel pelo setor de
suprimentos tem autonomia para emitir um pedido de compras sem a autorizao prvia de um
diretor ou do prprio dono da empresa. Dessa forma, no s as decises relativas compra de
materiais so tomadas longe do local onde a sua necessidade percebida, como a diretoria mantm
um controle direto sobre o desempenho das obras, pelo menos em funo dos consumos de
materiais.
Em todas as empresas o processo de compras foi revisado e melhorado com a implementao do
SGQ, coincidindo tais mudanas, em algumas delas, com a informatizao do mesmo. Sempre
permaneceu, porm, estreito o controle da alta direo sobre a deciso final do processo.
Percebe-se, entretanto, que a implantao do SGQ tem despertado nessas organizaes a percepo
dos benefcios da descentralizao, mesmo naquelas de ideologia mais unicista. Em todos os casos
foram criados comits da qualidade, para o desenvolvimento e a implementao do SGQ, que se
renem regularmente. A dinmica de realizao de reunies para a discusso de problemas da
empresa era, antes deste processo, extremamente rara na maioria dos casos. No fazia parte da
cultura organizacional a participao dos funcionrios, mesmo aqueles localizados imediatamente
abaixo da diretoria na hierarquia, nas decises de maior impacto na empresa. Os comits da
qualidade constituem-se em um espao onde funcionrios de maior potencial e talento tem espao
para se destacar, contribuindo para o desenvolvimento da organizao e, em geral, conquistando
mais poder, mesmo que informal. Em praticamente todas as empresas visitadas, os funcionrios que
se destacam na implantao do SGQ tem seu trabalho amplamente reconhecido pela Alta direo e
dispem de grande respeito junto aos demais integrantes da organizao.
Alm disso, uma das conseqncias mais visveis da implantao dos SGQ nas empresas a melhor
definio das autoridades e responsabilidades dos diversos cargos e departamentos. Com isso, apesar
dos processos estarem tambm regulamentados, sendo impostos os padres das decises a serem
tomadas, a alta direo acaba delegando parte da autoridade que antes ela exercia de forma absoluta.
Deve-se ainda considerar que em todas as empresas o desenvolvimento da documentao do SGQ
foi delegado aos prprios ocupantes dos cargos que participam dos processos padronizados ou a
times da qualidade dos quais estas pessoas faziam parte. Desta forma, apesar da padronizao de
grande parte dos processos internos da empresa impor padres de comportamento e de deciso por
parte dos funcionrios, os mesmos participaram das discusses que deram origem a esses padres,
que no so, portanto, uma imposio da Alta direo.
J no setor produtivo das empresas, de uma maneira geral, uma alterao na estrutura de poder pode
ser observada com a implantao do controle da execuo dos servios. Nenhuma das empresas
possua, antes dos Programas da Qualidade, procedimentos formalizados de execuo e de inspeo
dos servios que compem o processo de produo de edifcios, o que conferia alguma
descentralizao do poder nos seus nveis hierrquicos mais baixos. Aps a implantao do controle
de execuo dos servios, os mestres-de-obras, os encarregados e os prprios operrios deixaram de
deter o domnio sobre o processo de produo. A documentao desses processos permitiu que as
orientaes da empresa quanto forma de aplicao dos materiais, aos equipamentos empregados, e
qualidade do produto final fossem obrigatoriamente respeitadas. A alta direo passou a
centralizar, atravs da padronizao dos processos, as atividades de seus operrios e de seus
supervisores de primeira linha (mestres-de-obras e encarregados).
Na maioria das empresas, entretanto, houveram poucos conflitos durante a implantao da
padronizao. As maiores dificuldades geralmente foram observadas junto aos mestres-de-obras mais
antigos, que em alguns casos criaram resistncias adoo de procedimentos formais de controle.
Os mestres-de-obras, entretanto, tiveram sua autoridade formalmente reconhecida nos SGQ, sendo
em quase todos os casos os responsveis pela qualidade dos servios executados.
Em todas as obras visitadas pode-se observar, da mesma forma que por PICCHI (1993) em seu
trabalho, que os engenheiros de obras e at os mestres-de-obras endossam a Teoria X, o que pouco
mudou com a Gesto da Qualidade. Em todos os casos, independentemente do operrio ser
funcionrio da empresa ou de terceiros, a principal forma de incentivo ao alto desempenho praticada,
seno a nica, a financeira, oferecendo-se prmios pela produo atingida. A qualidade dos
servios executados no considerada para a recompensa dos operrios em nenhumas das empresas,
seno que os servios contendo no-conformidades no so pagos, em algumas delas, caracterizando
uma postura punitiva em relao exigncia da qualidade.
Ao longo da implementao de seus Programas da Qualidade, e em especial no incio do processo,
as empresas so obrigadas a adotar medidas para a difuso de sua Poltica da Qualidade e para a
sensibilizao de sua mo-de-obra para a importncia da qualidade, ao que SOUZA (1997) chama
de divulgao de informaes e sensibilizao para a qualidade. A maioria das empresas tentou
implantar programas de pequenas melhorias, onde os funcionrios eram estimulados a dar sugestes
que pudessem acarretar em melhorias do processo de produo, do ambiente de trabalho, etc,
havendo, geralmente, algum tipo de premiao para o autor da melhor sugesto. Apenas em uma
empresa este programa ainda estava em funcionamento quando da realizao desta pesquisa, com
resultados bastante positivos em termos de quantidade de sugestes efetivamente aproveitadas e
implantadas. Tambm em um s caso pode-se dizer que os operrios recebem da empresa a
oportunidade de se expressarem quanto ao andamento da implantao do SGQ, uma vez que foram
institudas reunies dirias nos canteiros para que eles possam dar sugestes acerca do processo e
discutir a Poltica da Qualidade, procurando solucionar as dvidas e dificuldades que estejam
eventualmente encontrando (algumas outras empresas tambm criaram dinmicas de reunies
semelhantes, porm com menor freqncia, geralmente mensal). Posturas como a dessas duas
empresas so tpicas da Teoria Y, considerando o operrio, apesar de seu baixo nvel de instruo,
como um agente capaz de contribuir para a o sucesso de seus Programas da Qualidade. Entretanto,
mesmo nessas empresas, a forma como o trabalho organizado tambm reflete os pressupostos da
Teoria X.
Ao mesmo tempo que fundamentam a gesto da mo-de-obra operria nos princpios da Teoria X,
os engenheiros de obra e diretores das empresas consideram-na como o principal entrave para o
pleno sucesso da implantao de seus SGQ, reclamando principalmente da alta rotatividade. A
queixa mais corrente a de que, sendo os servios subempreitados para terceiros, a empresa no tem
controle sobre a rotatividade dos operrios durante o perodo da obra, sendo grande o desperdcio
de esforos com o treinamento e a conscientizao destes quanto s exigncias do Programa da
Qualidade.
Finalmente, deve ser ressaltado que em pelo menos duas empresas os proprietrios interferiam
diretamente no trabalho dos engenheiros de obras, no raramente rompendo a estrutura hierrquica e
tomando decises por eles. Observou-se que em ambos os casos a implantao do SGQ teve grande
influncia na diminuio da interferncia direta desses donos no setor produtivo.
6. CONCLUSES
Como concluso do trabalho, pode-se dizer que as empresas construtoras estudadas, de maneira
geral, ao implementarem Sistemas de Gesto da Qualidade, esto experimentando transformaes
em suas estruturas de poder, caminhando no sentido da descentralizao.
Uma vez que a documentao do SGQ das empresas envolveu, em todas as empresas estudadas, a
participao dos prprios funcionrios cujo trabalho foi por ela regulamentado, no se pode afirmar
que a padronizao se constitui numa forma de centralizao nessas empresas. Entretanto, no se
pode dizer, em nenhum dos casos analisados, que a documentao no reflita os padres de
comportamento e de deciso esperados pela Alta direo.
Ficou tambm evidente que as aes para a motivao e maior participao da mo-de-obra operria
no processo de implantao do SGQ dependem de uma mudana de enfoque na gesto desses
recursos humanos, passando da Teoria X para a Teoria Y. A adoo de tal postura mais simples
para empresas onde predomina o uso de mo-de-obra prpria na produo e a rotatividade menor,
sugerindo-se que as empresas que subcontratam a execuo dos servios intensifiquem a formao
de parcerias com seus subempreiteiros.
Finalmente, observou-se ser extremamente difcil a ocorrncia de mudanas culturais em empresas
construtoras de pequeno e mdio portes no sentido da descentralizao do poder, sendo elas
geralmente dominadas por culturas centralizadas em seus proprietrios cujos objetivos e crenas
pessoais se confundem com os organizacionais. Observou-se que as estruturas das empresas
estudadas se aproximam do perfil Autoritrio-benevolente de Likert, podendo ser classificadas como
unicistas no modelo de Morgan.
Entretanto, as mudanas nos condicionantes setoriais tem obrigado esses donos de empresas a
adotarem posturas mais modernas de gesto empresarial, inclusive com a implantao de Sistemas de
Gesto da Qualidade que, para terem sucesso, exigem uma mudana ideolgica no sentido de existir
maior participao de todos na organizao em seu desenvolvimento e na sua melhoria. A
descentralizao dessas empresas ainda incipiente, mas caracteriza-se como uma tendncia que
tende a se fortalecer, principalmente com a acelerao das transformaes nos condicionantes do
setor.
7. BIBLIOGRAFIA
CARDOSO, Francisco F. Estratgias empresariais e novas formas de racionalizao da produo no setor de
edificaes no Brasil e na Frana. Parte 1: O ambiente do setor e as estratgias empresariais. In: Estudos
Econmicos da Construo. So Paulo: Sinduscon-SP, 1996, pp. 97-156.
CARDOSO, Francisco F ; et al. Uma primeira avaliao do Programa QUALIHAB e de seu impacto nas empresas de
construo de edifcios. In: Congresso latino-americano tecnologia e gesto na produo de edifcios: solues
para o terceiro milnio. Anais, So Paulo, EPUSP/PCC, 1998, pp. 609-618.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 5. edio, So Paulo: Ed. Makron Books,
1997, 919p.
MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes estruturas em cinco configuraes. So Paulo: Ed. Atlas,
1995, 304 p.
MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo: Ed. Atlas, 1996, 421p.
PICCHI, Flavio A. Sistemas da qualidade: uso em empresas de construo de edifcios. So Paulo: Escola
Politcnica da USP, 1993, 436p. (Tese de Doutorado).
SOUZA, Roberto de. Metodologia para desenvolvimento e implantao de sistemas de gesto da qualidade em
empresas construtoras de pequeno e mdio porte. So Paulo: Escola Politcnica da USP, 1997, 335p. (Tese de
Doutorado).
VARGAS, Nilton. Racionalidade e no-racionalizao: o caso da construo habitacional. In: Organizao do
trabalho: uma abordagem interdisciplinar: sete casos brasileiros para estudo. Fleury, A. C. C. , Vargas, N.
(organizadores), So Paulo: Ed. Atlas, 1983, pp. 195-219.

i
O QUALIHAB Programa da Qualidade na Habitao Popular da Companhia de Desenvolvimento
Habitacional e Urbano do Estado de So Paulo (CDHU) volta-se para a garantia da qualidade das
habitaes de interesse social e tem, como uma de suas caractersticas, o emprego de um Sistema de
Certificao de empresas construtoras que visa atribuir a estas nveis de Certificao da Conformidade,
com base em um referencial de requisitos estabelecidos. Atravs do Programa, que parte da adaptao da
srie de normas ISO 9.000 s caracteristicas do setor de edificaes, o Estado exerce seu poder de
compra enquanto cliente. Alm disso, o Programa foi concebido a partir de acordos setoriais feitos com
representantes sindicais das empresas construtoras, levando em conta a real capacidade das mesmas em
atender, nos prazos acordados, aos critrios fixados (CARDOSO, et al, 1998).
ii
adaptado de McGregor, D. The human side of enterprise, New York, McGraw-Hill, 1960
iii
Likert,Rensis Novos padres de administrao, So Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1971 ; A
organizao humana, So Paulo, Editora Atlas, 1975 ; Administrao de conflitos: novas abordagens,
So Paulo, Editora McGraw-Hill do Brasil, 1980.
iv
Fonte dos dados brutos: Censo da construo 1985 IBGE.