FACTORES CRTICOS QUE

AFECTAN EL RENDIMIENTO
LABORAL
Por: Carlos T. Salazar T.

Hasta hace poco las empresas se preocupaban de forma ostensible por el
capital y la tecnologa, al extremo de considerarlo el binomio perfecto para
alcanzar el xito, poco importaba su mayor activo el humano, esa fuerza capaz de
transformar los insumos en productos o servicios altamente competitivos que
marcan la diferencia en un mercado cada vez ms globalizado.
La bsqueda de la eficiencia y la rentabilidad de la empresa como garanta
del retorno de la inversin ha llevado a focalizar el esfuerzo en el proceso
productivo, olvidando el deterioro progresivo del ambiente laboral, hecho que no
slo suscita mayores niveles de ausentismo, tasas de rotacin y renuncia, sino
tambin lentitud, desgano e indiferencia. En este sentido, la realidad actual
impone al gerente una actuacin permanentemente orientada a alcanzar y
mantener la motivacin, el inters, el envolvimiento, la participacin y el
desempeo de los empleados.

Cabe destacar, que los estudios realizados sobre el influjo de la estructura,
el individuo y los grupos en la conducta del individuo dieron lugar a la aparicin de
la disciplina denominada comportamiento organizacional, lo cual a su vez nutri
la nocin de lo que se conoce como clima organizacional y sus efectos sobre el
rendimiento, la satisfaccin, la adaptabilidad y motivacin en el trabajo. En este
sentido, muchas organizaciones buscan afanosamente crear las condiciones
internas que posibiliten o estimulen ms y mejor productividad, mientras otro gran
nmero parecen inmutables ante la dinmica de los cambios que vienen
sucedindose al interior de las organizaciones.
En Venezuela las investigaciones y estudios sobre clima organizacional son
actividades puntuales encomendadas a empresas consultoras por parte
industrias provenientes del sector petrolero nacional o de produccin de bienes y
servicios de consumo masivo, lo que sugiere un cierto nivel preocupacin de la
gerencia por lograr mejores resultados del desempeo laboral y por ende del
rendimiento.
Clima Organizacional

Brunet (2002), explica que el clima es una abstraccin de muy corta data,
pues fue introducida por primera vez en Psicologa industrial/ organizacional, por
Gillerman, en 1960. No obstante, los orgenes tericos del concepto no estn
suficientemente claros en las investigaciones, siendo frecuente que se le confunda
con cultura, otras veces con liderazgo, adems los determinantes del clima no son
en la mayora de los casos tan explcitos como sus consecuencias.
Guilln, et al. (2000), expone que el clima se refiere a las cualidades
permanentes de un entorno laboral, las cuales son tanto percibidas como
vivenciadas por los miembros de una organizacin y ejercen influencia sobre su
comportamiento en el trabajo. Asimismo, siendo el clima dependiente de las
percepciones que realicen los miembros de la organizacin, stos tendern a
valorarlo como adecuado cuando permite y ofrece posibilidades para el desarrollo
del desempeo laboral, y aporta en consecuencia estabilidad e integracin entre
sus actividades en la organizacin y sus necesidades personales; mientras, se
considera perjudicial cuando las percepciones evaluativas de los individuos
determinan desequilibrio entre sus necesidades, la estructura y los procedimientos
gerenciales del sistema.
El clima organizacional est integrado por distintos elementos, al respecto
Brunet (2002), explica:

El clima dentro de una organizacin tambin puede descomponerse
en trminos de estructuras organizacionales, tamao de la
organizacin, modos de comunicacin, estilo de liderazgo de la
direccin, etc. Todos estos elementos se suman para formar un
clima dotado de sus propias caractersticas, que representa, en cierto
modo, la personalidad de una organizacin en influye en el
comportamiento de las personas en cuestin. ( P. 12)

En este mismo orden de ideas, Brunet (2002), refiere a dos
investigadores estadounidenses (James y Jones) quienes identifican tres modos
de investigacin, no mutuamente excluyentes, del clima. Estos enfoques han
conducido aceptaciones diferentes del clima organizacional, a saber:
a.- Medida mltiples de los atributos organizacionales considera el clima como un
conjunto de caractersticas que: a) describen una organizacin y la distinguen de
otras (productos fabricados o servicios ofrecidos, orientacin econmica,
organigrama, etc.), b) son relativamente estables en el tiempo, y c) influyen en el
comportamiento de los individuos dentro de la organizacin.
Conviene hacer notar, que en este caso el clima es sinnimo de ambiente
organizacional, adems no toma en cuenta la interpretacin que hace el individuo
de la situacin de trabajo, aspecto de trascendencia indudable en la evaluacin del
ambiente laboral.
b.- Medida perceptiva de los atributos individuales
Vincula la percepcin del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de
los empleados, y considera, incluso, su grado de satisfaccin. El clima en este
caso es definido como elementos meramente individual relacionado
principalmente con los valores y necesidades de los individuos ms que con las
caractersticas de la organizacin. En este sentido, el individuo percibe el clima
organizacional nicamente en funcin de las necesidades que la empresa le
puede satisfacer, por tanto, el clima organizacional no puede ser estable en el
tiempo, ni uniforme dentro de una organizacin o departamento, puede entonces
cambiar segn el humor de los individuos a los que se refiere.

Cabe destacar, que el clima se vuelve sinnimo de opiniones personales y el
clima sentido por los empleados es ms una funcin de sus caractersticas
personales que de los factores organizacionales.
c.- Medida perceptiva de los atributos organizacionales
El clima es considerado como una medida perceptiva de los atributos
organizacionales y est definida como una serie de caractersticas que: a) son
percibidas a propsito de una organizacin y/o de sus unidades (departamentos),
y que b) pueden ser deducidas segn la forma en la que, la organizacin y/o sus
unidades (departamentos) con sus miembros y con la sociedad. En este caso, son
las variables propias de la organizacin, como la estructura y el proceso
organizacional, interactan con la personalidad del individuo para producir
percepciones.
Relacin entre Clima y Cultura Organizacional
Las percepciones de los individuos sobre su ambiente laboral, si bien, son de
carcter individual, favorecen la formacin de valores, creencias y expectativas
compartidas que les permite asumir conductas que finalmente resultan en un
determinado comportamiento. Esto implica que las percepciones del clima
determinan la cultura de la organizacin, pues sta ltima sirve de medio de
expresin de la primera.
Dada esta relacin es pertinente examinar la definicin de cultura propuesta
por Edgar H. Schein (1988):
Un modelo de suposiciones bsicas inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo determinado conforme va aprendiendo a
hacer frente a sus problemas de adaptacin externa e integracin
interna- que ha tenido resultados suficientemente positivos para ser
considerado como vlido y ensearlo, por tanto, a los socios
nuevos como forma correcta de percibir, sentir y pensar con
respecto a dichos problemas. (p.380).

A decir de Schein, la cultura viene a ser aquello que los empleados perciben
en el ambiente organizacional, adems de cmo dicha percepcin crea un patrn
de creencias, valores y expectativas que le llevan en ltima instancia a adoptar un
comportamiento determinado ante ciertos eventos.

Robbins (1986), expone que la cultura organizacional es un trmino
descriptivo, pues, refiere la manera en que los empleados perciben siete
caractersticas, a saber:Autonoma individual (grado de responsabilidad,
independencia y oportunidades de ejercer la iniciativa); Estructura (grado de
normas y reglas, adems de cantidad de supervisores para controlar y vigilar el
comportamiento); Apoyo (grado de apoyo y afabilidad de supervisores par con
subordinados); Identidad (grado en que los miembros se identifican con la
organizacin); Desempeo-premio (grado en que se distribuyen los premios dentro
de la organizacin); Tolerancia del conflicto (grado de conflicto presente en las
relaciones de compaeros y grupos de trabajo); Tolerancia al riesgo (grado en que
se alienta al trabajador para que sea agresivo, innovador y corra riesgo). Esto nos
indica que la cultura organizacional es el intento de los miembros de la
organizacin por explicarse el clima.

A modo de conclusin, se pude afirmar el Clima Organizacional tiene una
importante relacin en la determinacin de la cultura organizacional de una
organizacin, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrn general de
conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organizacin. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que
componen la organizacin, aqu el Clima Organizacional tiene una incidencia
directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenan
respecto a su organizacin, determinan las creencias, "mitos",conductas y valores
que forman la cultura organizacional.

Desempeo Laboral
Guilln Gestoso, et al. (2000), considera el rendimiento como una variable
que hace referencia al nivel desempeo obtenido en una tarea, de tal suerte, que
puede hablarse de rendimiento alto, medio o bajo, de acuerdo al desempeo
mostrado por el empleado. La distincin entre desempeo y resultado es
fundamental, ya que ste ltimo se refiere a las consecuencias que el desempeo
genera en forma de recompensas o castigo, por tanto, condiciona los resultados.
Por otra parte, el rendimiento como variable depende del esfuerzo que
deciden hacer los trabajadores como consecuencia de la motivacin (intrnseca y
extrnseca) la cual se manifiesta como fuente energizante y mantenedora de la
tensin activa hasta la consecucin de la meta deseada.
Brunet (2002), aclara que el rendimiento en el trabajo no es slo fruto de las
capacidades de un individuo, las cuales pueden estar en estado de latencia e
impedidas de manifestarse, pues las condiciones del ambiente laboral impiden que
se manifiesten y desarrollen, se precisa en consecuencia de un clima
organizacional que favorezca la utilizacin de las diferencias individuales. A este
respecto las investigaciones llevadas a cabo por Bowers y Likert (citados por
Brunet, 2002) demostraron que las organizaciones altamente productivos se
caracterizan generalmente por un clima de participacin bastante elevado.
La relacin entre rendimiento y la percepcin que tienen los individuos del
ambiente laboral, parece resultar obvia, sin menoscabo de la incidencia de los
factores de carcter individual, al respecto se aclara:
El rendimiento eficaz es el resultado esperado y deseado para cualquier
empleado. Por tanto en las organizaciones las variables individuales y
las del entorno no slo afectan el comportamiento sino tambin
el rendimiento... Los comportamientos relacionados con el rendimiento
estn directamente asociados con las tareas de los cargos. Para un
gerente, el comportamiento relacionado con el rendimiento abarca
acciones tales como la identificacin de los problemas del rendimiento,
planificar y controlar el trabajo de los empleados, y la creacin de un
ambiente motivador para los subordinados. (Gibson, et al., p.106)

Motivacin Laboral
La motivacin en mbito laboral constituye un factor de innegable
trascendencia si tomamos en cuenta su efecto sobre el comportamiento, en tal
sentido, para lograr la mejor forma de inducir, motivar, dirigir y coordinar al
personal, se debe tener en cuenta la complejidad de las necesidades materiales y
espirituales comunes a todas las personas.
Gibson, et al. (2001), explica, que la motivacin es el concepto utilizado al
describir las fuerzas que actan sobre el individuo o que parten de l para iniciar y
orientar su conducta. Esto equivale a decir que las personas motivadas tienen
empuje, direccin y resolucin, lo cual viene hacer la clave de cualquier logro o
progreso, pues en la empresa la motivacin es uno de los elementos que
condiciona el rendimiento del trabajador, ya que desencadena el impulso que la
persona aporta a su trabajo cotidiano, par a afianzar su firme voluntad de hacer.
En este sentido, la motivacin en el trabajo debe dar al empleado las
oportunidades para desarrollar su capacidad y potencialidades, en bien de l
mismo y de la institucin.
Guilln et al. (2000), plantea las variables que motivan a las personas a
ejecutar una tarea, examinando las distintas teoras al respecto:

A.- Teoras de Contenido
Analizan que elementos o factores motivan a las personas a trabajar, entre
las que destacan:
La jerarqua de necesidades de Maslow (1954)
Postula que:
1. Cada persona tiene una jerarqua de necesidades:
1. Fisiolgicas: alimento, agua, temperatura adecuada, etc.
2. De seguridad: estabilidad personal, ausencia de amenazas, etc.
3. Sociales: afecto, vinculacin social, interaccin, amor, etc.
4. Estima: tanto autoestima como reconocimiento externo.
5. Autorrealizacin: llegar a ser lo que se es capaz de ser de forma
continuada.
b. Cuando una de estas necesidades es satisfecha aunque no
totalmente, deja de motivar, y ser la siguiente ms elevada de la
jerarqua la que motive.
c. Una necesidad superior no se activa en tanto no est ampliamente
satisfecha la inmediata inferior.

Teora X-Y de McGregor (1960)
Enfrenta dos teoras acerca de la condicin humana existentes entre los
empresarios:
1. Teora X, presenta una visin pesimista del ser humano, a
las personas no les gusta trabajar, auque puedan no lo
harn; para que lo hagan y logren metas organizacionales
habr que presionarlos, controlarlos o amenazarlos.
Asimismo los trabajadores evitan asumir responsabilidades y
prefieren la direccin formal; conceden en su mayora
importancia a la seguridad que a otros factores del ambiente
laboral y no tienen ambiciones.

2. La teora Y, presenta una visin optimista de las personas.
Supone que a los empleados les gusta trabajar, se
autocontrolan, asumen responsabilidades y son capaces de
tomar decisiones creativas.

Teora biofactorial de Herzberg (1959)
Denominada Teora de la Motivacin-Higiene, sostiene que los factores que
dan lugar a la satisfaccin e insatisfaccin no corresponden a una misma variable,
sino que se genera de factores distintos:
1. El factor satisfaccinno satisfaccin influencia por factores
intrnsecos o motivadores del trabajo como el xito, el
reconocimiento, la responsabilidad, la promocin y el trabajo
en s mismo.

2. El factor insatisfaccin-no satisfaccin dependiente de
factores extrnsecos, de higiene o ergonmicos, si bien no
son motivadores en s mismos, reducen la insatisfaccin.
Entre estos se cuentan la poltica de la organizacin, la
direccin, la supervisin, las relaciones interpersonales, las
condiciones de trabajo o los salarios.

Teoras de las motivaciones sociales de McClelland (1951, 1961)
La motivacin est en funcin de tres necesidades o motivos:
1. De logro: afn de alcanzar el xito, evitar el fracaso y
realizarse segn un modelo.
2. De poder: necesidad de influir sobre los dems y ejercer
control sobre ellos.
3. De afiliacin: necesidad de tener relaciones interpersonales
efectivas.

Teora ERG, de Alderfer (1969, 1972)
Constituye una adaptacin de la teora de Maslow, destacndose como
modificaciones:
1. Reduce a tres los cinco niveles de necesidades de Maslow, por solaparse:
1. Necesidad de existencia (E): incluye las fisiolgicas y de seguridad.
2. Necesidad de relacin (R): incluye las sociales y de reconocimiento externo.
3. Necesidad de crecimiento (G): incluyen la autorrealizacin y autoestima.
2. Coincide que las necesidades satisfechas estimulan las del nivel superior, no
obstante, deben satisfacerse las de nivel inferior y luego las de un nivel
superior, si se frustra una de nivel superior, se activa la necesidad inferior
(hiptesis de frustracin regresin).

B. Teoras de Proceso
Explican el cmo se produce la motivacin, es decir, describen la forma de
potenciar, dirigir y terminar una conducta en el trabajo.
Teora de las Expectativas de Vctor Vroom (1964).
El nombre de VIE responde a las iniciales de sus conceptos bsicos:
1. Valencia: valor que para la persona tiene el resultado de su accin.
2. Instrumentalidad: anticipacin subjetiva acerca de la probabilidad de que un
resultado (primer nivel), por ejemplo el rendimiento laboral, le sirva para
obtener un resultado de segundo nivel (promocin).
3. Expectativa: probabilidad de que cierto esfuerzo conduzca a un resultado de
primer nivel.

De acuerdo al autor, un empleado tendr buen rendimiento si considera
previamente que su esfuerzo incidir en su rendimiento laboral y ste en otros
resultados positivos y atractivos para l, por el contrario, disminuir si piensa que
esos resultados no dependen de su esfuerzo. Este modelo no considera las
caractersticas personales del sujeto.
Teora de la Equidad de Adams (1963, 1965)
Considera Adams, que cada persona establece una
comparacin subjetivamente lo que le reporta a ella un esfuerzo y lo que le
reporta un esfuerzo igual a otra persona. Si percibe diferencias se genera una
situacin y inequidad, lo cual crea un sentimiento de tensin.
Teora de la finalidad o de las metas de Locke (1968, 1969)
Sostiene el autor que las personas deciden conscientemente unas metas y
que tal decisin es el elemento central de motivacin laboral. Las investigaciones
revelan que conducen a un mejor rendimiento: a) las metas concretas que la
inespecficas, b) las metas difciles, una vez aceptadas, las fciles y c) la
existencia de retroalimentacin, sobre todo si est genera da por la propia
persona, que su ausencia.
Chiavenato (1981), refiere que el clima organizacional est estrechamente
vinculado al grado de motivacin de los empleados, en tal sentido, cita el modelo
desarrollado por Atkinson para estudiar el comportamiento motivacional, el cual
toma en cuenta los determinantes ambientales de la motivacin, basado en las
premisas siguientes:
1. Todos los individuos tienen ciertos motivos o necesidades bsicas que
representan comportamientos potenciales y solamente influyen en el
comportamiento cuando son provocados.
2. La provocacin o no de esos motivos depende de la situacin o del ambiente
percibido por el individuo.
3. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar
ciertos motivos. Esto significa que, un motivo especfico no influir en el
comportamiento hasta que sea provocado por una influencia ambiental
apropiada.
4. Cambios en el ambiente percibido traern cambios en el patrn de motivacin
provocada.
5. Cada especie de motivacin es dirigida hacia la satisfaccin de una diferente
especie de necesidad. El patrn de motivacin provocado determina el
comportamiento y un cambio en ese patrn resultar en un cambio de
comportamiento.

El modelo de Atkinson, plantea dos determinantes situacionales o
ambientales de motivacin como son la expectativa y el valor de incentivo. Se
entiende por expectativa a la probabilidad subjetiva o la posibilidad de satisfaccin
de la necesidad (o su frustracin), mientras, valor de incentivo es la cantidad de
satisfaccin o de frustracin de la persona.
Calidad de Vida Laboral
El desempeo laboral requiere de condiciones de trabajo percibidas como
satisfactorias por los empleados para que se logre materializar un alto nivel de
rendimiento. Esto implica que la calidad de vida laboral es un condicionante o
factor que acta tanto a favor de los miembros como de la organizacin misma.
Gibson et al. (2001), plantea que, la calidad de vida laboral (CVL) hace
alusin a una filosofa gerencial orientada a mejorar la dignidad de los
trabajadores, mediante la introduccin de cambios y la elevacin del bienestar
tanto fsico como emocional de todos los empleados de la organizacin. Esto es
posible, por ejemplo, otorgando oportunidades dirigidas al crecimiento y desarrollo
personal. Asimismo los programas de CVL buscan aumentar la confianza y
participacin de los empleados al igual que la efectividad organizacional.
Por otra parte, la motivacin extrnseca comprende las dos primeras
necesidades de Maslow o necesidades inferiores como son las fisiolgicas y las de
seguridad. La motivacin extrnseca considera aspectos externos de la tarea,
como son: las retribuciones econmicas (monetarios o en especie), o las
caractersticas del contrato laboral (fijo, eventual, etc.).
Al visualizar la calidad de vida en el trabajo, uno de los factores que cobra
mayor importancia es la necesidad de contar con un ambiente laboral donde la
participacin se instituya como mxima que encarne la satisfaccin de los
trabajadores en su quehacer diario de forma que se sienta parte importante e
indispensable en la empresa.
Davis, et al. (2000), argumenta que, la calidad de vida laboral refiere lo
favorable o desfavorable que resulta para los individuos un entorno de trabajo en
su totalidad. Asimismo considera que los programas de CVL son otro medio a
travs del cual las organizaciones admiten que al desarrollar labores y condiciones
de trabajo de excelencia que considere a los empleados ello redunda de manera
positiva en el xito de la organizacin. En este sentido, los programas de CVL
orientado al comportamiento organizacional de apoyo prescriben: comunicaciones
abiertas, sistemas de retribuciones equitativos, inters en la seguridad en el
empleo y en la satisfactoria trayectoria profesional d e los empleados y
participacin en la toma de decisiones.
Lares (1998) aclara que la burocratizacin excesiva a nivel de las
organizaciones en la sociedad actual no ha constituido impedimento para que
tanto dueos de medios de produccin y directivos reconozcan que bajo la
orientacin taylorista las tareas son profundamente fragmentadas, simplificadas y
compartamentalizadas, lo cual acarrea problemas que generan reduccin de los
ndices de productividad, ausentismos laborales, cambios permanentes de trabajo
por parte de los trabajadores, aumentos de los ndices de insatisfaccin en el
trabajo, sabotajes del proceso de produccin, todo esto a pesar de la mejora en
las condiciones ambientales y materiales de trabajo. Esto evidencia el rechazo por
parte de la fuerza laboral de los principios que rigen la produccin, en tal sentido,
las grandes organizaciones buscan nuevas formas de gerencia que permitan
controlar y motivar la fuerza de trabajo. Se considera que en la medida que se
propicien condiciones para estimular el control por parte de los trabajadores en la
empresa al mismo tiempo se favorece su autorrealizacin y participacin en la
toma de decisiones, adems la equidad econmica es un importante ingrediente
de la calidad de vida laboral, pues es clara seal de justicia distributiva en el
mbito organizacional, percepcin individual o colectiva que incide en el
rendimiento de los trabajadores. Todo lo hasta aqu esbozado coincide con las
expectativas de los trabajadores de los trabajadores que desean ms autonoma
en la ejecucin de sus tareas, en la formulacin de propsitos de la
organizacin y en todo lo que tenga que ver con el proceso de trabajo.
Satisfaccin Laboral
Cuando se hable de satisfaccin laboral se alude al estado afectivo de
agrado que experimenta un individuo al afrontar su realidad laboral, es decir, el
conjunto de condiciones presentes en el ambiente de trabajo. Igualmente la
s0atisfaccin laboral constituye la expresin emocional de la percepcin y posee
tanto elementos cognitivos como conductuales.
Conviene advertir, que la satisfaccin o insatisfaccin surge de la
comparacin o juicio entre lo que una persona desea y lo que puede obtener, por
tanto, la evaluacin hecha por el individuo de una situacin laboral puede dar
lugar a un sentimiento positivo o de satisfaccin, o un sentimiento negativo o de
insatisfaccin.
La satisfaccin en el trabajo se ha vinculado ampliamente con el rendimiento
laboral, ubicndola ms como una actitud que un comportamiento, al
respecto Stephen P. Robbins (1999), sostiene, El trmino satisfaccin en el
trabajo se refiere a la actitud general de un individuo hacia su empleo. Una
persona con un alto nivel de satisfaccin mantiene actitudes positivas hacia el
trabajo, mientras que una persona insatisfecha mantiene actitudes contrarias.
(p.142)
De lo anterior puede deducirse que una baja en la eficiencia organizacional,
puede tener su causa en la falta de satisfaccin laboral, la cual puede producir un
deterioro en el clima laboral y disminuir el desempeo generando una mayor
rotacin y ausentismo. Al respecto Luc Brunet (2002), seala:

Cuando un individuo puede encontrar dentro de los componentes de
una organizacin una adecuacin o respuesta a sus necesidades,
entonces se puede postular que estar satisfecho. Es obvio que un
clima que permita al empleado alcanzar su plenitud personal y
desarrollarse, es ms susceptible de engendrar en ste una visin
positiva de su empleo. (p. 79)

Cabe destacar, que son variados los factores que determinan la satisfaccin
en el trabajo, destacndose, el trabajo mentalmente desafiante (que permitan el
uso de las propias habilidades, variedad de tareas, libertad y retroalimentacin),
recompensas justas (salario y polticas de ascensos justos), condiciones
favorables de trabajo (ambientes fsicos que no sean peligrosos o incmodos),
colegas que brinden apoyo (compaeros amigables y supervisor comprensivo),
son fuente de satisfaccin en el trabajo

Factores del Clima Organizacional
Todo estudio serio del clima organizacional no debe soslayar la existencia
de factores objetivos o estructurales y subjetivos o perceptales.
Los factores objetivos-estructurales susceptibles de ser evaluados al medir el
clima, refieren que el comportamiento de los empleados en la organizacin est
influenciado por las condiciones fsicas en las que se desarrolla el trabajo. En este
sentido la manera como es percibido el clima organizacional depende de
variables como las condiciones fsicas en las que se desarrolla el trabajo, la forma
de organizar el trabajo, los sistemas de reconocimiento (premios y castigos) del
trabajo utilizados por la empresa, la equidad y la satisfaccin en las
remuneraciones, la promocin, la seguridad en el empleo, los planes y beneficios
sociales otorgados, etc.

Por otra parte, la evaluacin de los elementos subjetivos preceptales, se
refieren a las actitudes de los empleados hacia la empresa, la capacidad de los
lderes para relacionarse con sus colaboradores y guiarlos, la manera de
comunicarse, el grado de entrega de los empleados hacia la empresa, las
relaciones interpersonales, el nivel de motivacin de los empleados, la satisfaccin
de los empleados con elementos relacionados con su trabajo y la autora o
independencia de las personas en la ejecucin de sus tareas.
Factores Objetivos del Clima Organizacional
Estructura Organizacional

La estructura organizacional ofrece una descripcin de cmo se agrupan y
coordinan formalmente las tareas de trabajo. Al momento de disear la estructura
debe tomarse en cuenta elementos como: especializacin del trabajo,
departamentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin y
descentralizacin y formalizacin, pues es tal la influencia de estos elementos en
el comportamiento laboral de los empleados que inciden en el logro de las metas
organizacionales.

De acuerdo con Brunet (2002), la estructura se define como:
Las propiedades fsicas de una organizacin que existen sin tener en
cuenta los componentes humanos del sistema, se encuentran as
elementos organizacionales tales como la dimensin de la
organizacin, los productos, los procedimientos de fabricacin, la
tecnologa, la estructura jerrquica y el nmero de niveles
jerrquicos... La estructura es un fenmeno objetivo que influye mucho
en el clima, el cual es un fenmeno subjetivo percibido por los
integrantes de la empresa. (p.55).
Condiciones Fsicas del Lugar de Trabajo

Las condiciones fsicas del lugar de trabajo han demostrado segn diversos
estudios tener incidencia directa sobre el desempeo y la productividad de los
empleados, razn por la cual la gerencia debe garantizar un ambiente laboral que
reduzca al mnimo los sentimientos de insatisfaccin, irritabilidad y frustracin.
Adalberto Chiavenato (1999), refiere que el trabajo de las personas en la
organizacin est influido por condiciones como la cantidad de luminosidad
presente en el sitio de trabajo del empleado. Atendiendo a la relacin iluminacin
tipo de tarea visual a ejecutar, en tal sentido, cuanto ms concentracin visual
requiera el empleado en tareas minuciosas mayor ser la necesidad de
luminosidad. Debe tomarse en cuenta que una iluminacin deficiente es causa de
fatiga en los ojos, perjudica el sistema nerviosos, disminuye la calidad en el trabajo
y es causa de accidentes laborales.
Dentro de esta categora se incluye el ruido como sonido indeseable, que si
bien, de acuerdo a las investigaciones no tiene incidencia directa en la
disminucin del desempeo el trabajo, afecta la salud del empleado, al generar
prdida de audicin proporcional al tiempo de exposicin.
Finalmente se habla de la temperatura y la humedad como
elementos ambientales que convienen tomar en cuenta para evitar insalubridad,
pues en el primer caso existen sitios de trabajo que precisan de elevadas
temperaturas, requiriendo en consecuencia de trajes especiales, mientras que
otros sitios de trabajo requieren temperaturas muy bajas. Asimismo ocurre con
condiciones ambientales donde es indispensable un elevado o escaso nivel de
humedad en el proceso productivo
Sistema de Incentivos y Recompensas

Los individuos y la organizacin desarrollan una relacin de intercambio,
donde cada empleado, de acuerdo con Adalberto Chiavenato (1999), hace
transacciones con su trabajo para obtener recompensas financieras y no
financieras. Asimismo las recompensas financieras se dividen en directa e
indirecta, incluyendo la primera salarios, bonos, premios y comisiones. El salario a
su vez puede ser directo (como contraprestacin del servicio en el cargo
ocupado) o indirecto (resultante de clusulas de la convencin colectiva de trabajo
y del olan de beneficios y servicios sociales contemplados por la empresa).
La remuneracin por consiguiente est integrada por todos los elementos del
salario directo al igual que por todos los elementos del salario indirecto, y se
genera a partir del trabajo que desarrolla el empleado en la organizacin.
Por otra parte, las recompensas indirectas la conforman el prestigio, la
autoestima , reconocimiento y estabilidad en el empleo, factores que por influir en
la satisfaccin del empleado con el sistema de compensaciones merecen especial
atencin al estudiar el clima laboral.
No se debe perder vista que las recompensas, segn los investigadores de
la motivacin, crea condiciones indispensables que permiten dirigir a los
empleados al logro de altos niveles de rendimiento, por consiguiente en la
medida que las recompensas son adecuadas y equitativas los logros del individuo
tendern a ser satisfactorios.
Enriquecimiento del Trabajo

Introducir elementos que hagan del trabajo una actividad retadora y
agradable no slo favorece a quienes lo realizan al disfrutar de un ambiente
laboral caracterizado por la presencia de reforzadores positivo, vale decir, que
igualmente se beneficia la organizacin al hacer posible notables mejoras en el
desempeo.
Keith Davis y John W. Newstrom (1999), con respecto al enriquecimiento del
trabajo, sostienen:
El trabajo se organiza de tal manera que se alienta la motivacin
intrnseca. Dado este aumento en la motivacin, el desempeo debe
mejorar, de lo que se deriva un trabajo tanto ms humanizado como
ms productivo. Los efectos negativos (como rotacin, ausentismo,
conflictos laborales y tiempo ocioso) tambin tienden a reducirse. De
esta manera, lo mismo el trabajador que la sociedad resultan
beneficiadas. El trabajador se desempea mejor, experimenta mayor
satisfaccin laboral y obtiene mayor autorrealizacin (p. 319).

Factores Subjetivos Del Clima Organizacional

Motivacin Intrnseca y Motivacin Extrnseca

Guilln et al. (2000), explica que la motivacin intrnseca conduce a la
satisfaccin de las necesidades superiores que de acuerdo con Maslow,
seran las ltimas de la pirmide, a saber: necesidades sociales, de estima y de
autorrealizacin. La motivacin intrnseca procede del propio sujeto tiende a
satisfacer necesidades a partir de las caractersticas de contenido y ejecucin del
propio trabajo, ello incluye el tipo de trabajo, el proceso para realizarlo (autonoma,
posibilidad de demostrar los propios conocimientos y habilidades), el
reconocimiento recibido tanto por la ejecucin como por la responsabilidad
personal al igual que el progreso social y desarrollo personal derivado.

La Comunicacin

Steinfatt (1983), sostiene:
La comunicacin implica algo ms que el simple uso de smbolos.
Implica el proceso de intercambiar smbolos de comprensin mutua.
Los smbolos de comprensin mutua son los que tienen algn
significado en comn para cada una de las personas implicadas en la
interaccin. (p.25).
Robbins (1986), distingue tres formas tpicas de comunicacin en la empresa,
1) Comunicacin descendente (se utiliza en la emisin de directrices de un
superior a sus subordinados); 2) Comunicacin ascendente (suministra
retroalimentacin de los subordinados e igualmente permite conocer el clima
organizacional y es muy valiosa para integrar a los trabajadores con la alta
direccin); 3) Comunicacin horizontal (se desarrolla entre dos personas de un
mismo nivel jerrquico. Es una comunicacin til para la integracin de grupos de
trabajo y la socializacin).
Compromiso

Gibson (2001), observa que el compromiso implica tres actitudes,
primero, un sentido de identificacin con las metas de la organizacin;
segundo, un sentido de involucramiento con los deberes organizacionales;
tercero, un sentido de lealtad hacia la organizacin. En lneas generales el
compromiso se configura como un sentido de identificacin, lealtad e
involucramiento expresado por un empleado hacia la organizacin o hacia
una unidad de la organizacin.

Al considerar el compromiso de los empleados, Stephen Robbins (1999),
distingue dos tipos de actitudes que afectan el comportamiento en el trabajo:
a) Compromiso con el trabajo, se refiere al grado en el cual
una persona se identifica con su trabajo, lo que le lleva
a participar activamente en l y a valorar como
importante su desempeo.

b) Compromiso organizacional, tiene que ver con el grado
en el cual una persona se identifica con una
organizacin, lo que le hace proclive a cooperar para
alcanzar las metas sta y permanecer en ella.

Cabe sealar que, si bien ambas actitudes son importantes como medios
para evaluar el ambiente laboral, Robbins, sostiene que el compromiso con la
organizacin es determinante, ya que se puede estar insatisfecho con el trabajo y
satisfecho con la organizacin como un todo, pero si la insatisfaccin es hacia la
organizacin, la renuncia de empleado puede constituir un hecho.
Liderazgo

El lder se identifica como aquella persona capaz de guiar y canalizar
los intereses y expectativas de sus colaboradores, por tanto, su funcin esencial
es apoyarlos y estimularlos con el propsito de facilitar su desarrollo y la
ejecucin apropiada de las tareas orientada al logro de los objetivos tanto
personales como organizacionales.
Keith Davis y John W. Newstrom (1999), establecen tres estilos de liderazgo
en funcin del uso del poder:
a. Lderes autocrticos se caracterizan por centralizar el poder y la toma
de decisiones, adems estructuran las tareas y no dejan al empleado
espacio para la iniciativa o creatividad, basan la obediencia en la
amenaza y castigo.

b. Lderes participativos descentralizan la autoridad, las decisiones son
producto de la participacin de los seguidores quienes pueden aportar
ideas hacer sugerencias.

c. Lderes permisivos no toman en cuenta el poder ni la responsabilidad,
el grupo es quien decide las metas a alcanzar y soluciona sus propios
problemas. El rol del lder queda minimizado al resultar intrascendente.

Aunque se suele hablar de las bondades del liderazgo participativo como
estilo que estimula la satisfaccin laboral al involucrar a los seguidores en la toma
de decisiones, no debe olvidarse el carcter situacional del liderazgo lo que
implica que cualquiera de los tres estilos podr ser til dependiendo de la
situacin.
Hoy se habla con mucha fuerza del superliderazgo, donde se deja atrs el
viejo modelo de la persona a quien todos siguen por ser el nico que posee la
capacidad de conducir o guiar, aqu se trata de desarrollar las capacidades de los
subordinados para convertirse en lderes.
El lder en la organizacin debe ser capaz de propiciar una atmsfera
agradable que minimice el conflicto y favorezca el libre flujo y reflujo de
informacin, adems de establecer niveles de esfuerzo o cumplimiento que lleven
a sus colaboradores a desplegar acciones para lograr el ms alto rendimiento
como consecuencia de un ptimo desempeo.
Toma de Decisiones

La toma de decisiones es un proceso de primer orden en las organizaciones,
ya que de l depende en gran medida el xito organizacional. En este sentido, la
gerencia participativa viene a ser una prctica dirigida a lograr que ala toma de
decisiones se haga de una forma tal que tanto el aporte de informacin como la
responsabilidad de los resultados se extiendan al nivel ms bajo involucrado en
esa toma de decisin. Judith R. Gordon (1996), refiere:
Una decisin de gran calidad ayuda a la organizacin a alcanzar las
metas estratgicas. Es probable que le produzca mayor utilidad,
servicio o desempeo. Una decisin de gran calidad tambin
satisface las necesidades de todas las personas que tienen inters
en la organizacin. Por ejemplo podra mejorar las condiciones
laborales o el desempeo de los empleados (p.213).

Los procesos de decisin en el mbito de las organizaciones son de singular
importancia porque generalmente afectan de forma profunda todos los procesos
humanos dentro de las mismas, a saber: la comunicacin, el liderazgo, la
motivacin, el rendimiento entre otros.

Hoy da puede afirmarse que al incluir a los empleados en el proceso de
toma de decisiones, las organizaciones mejoran en forma notable su rendimiento y
la calidad de los bienes y servicios que generan. En este sentido, Vicent
Omachonu y Joel Ross (1995), sostienen que la participacin de los
empleados incrementa tanto la motivacin como la productividad, elevando de
esta forma los niveles de calidad. Igualmente Hisataka Furukawa (1987), aclara:
La participacin por parte de los empleados en la toma de decisiones parece
contribuir al aumento de la motivacin y satisfaccin laboral. (p.38)


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