94 461 2 PB

Revista Eletrnica Sistemas & Gesto 4 (3) 221-237
Programa de Ps-graduao em Sistemas de Gesto, TEP/TCE/CTC/PROPP/UFF

SISTEMAS & GESTO, v.4, n.3, p. 221-237, setembro a dezembro de 2009
221
Estratgias emergentes e deliberadas: o processo de
formao de estratgias sob o prisma do mtodo do
estudo de caso
Adilson Caldeira, adilsoncaldeira@mackenzie.br
Sergio Lex, sslex@terra.com.br
Claudio Alberto de Moraes, camoraes@mackenzie.br
Luciano Augusto Toledo, luciano@mackenzie.br

Universidade Presbiteriana Mackenzie, So Paulo, SP, Brasil

*Recebido: Agosto, 2009 / Aceito: Maro, 2010
RESUMO
O presente estudo constitui uma investigao cientfica com o escopo de observar e
identificar a presena de estratgias que se formam deliberadamente ou no em uma
empresa. O texto apresenta uma introduo destinada a contextualizar o objeto e o objetivo
do estudo bem como a justificativa da escolha do tema de pesquisa. A seguir
apresentada a reviso do referencial terico disponvel, mediante uma anlise conceitual
crtica dos aspectos mais relevantes pertinentes ao tema. Em seguida tm-se os aspectos
metodolgicos da pesquisa de campo da qual o trabalho faz uso, realizada na modalidade
de pesquisa exploratria e contemplando um estudo de caso nico. A empresa objeto de
investigao foi a Petrobras, onde se efetuaram entrevistas com membros integrantes do
corpo gestor que participam ativamente do processo de formulao e implementao de
estratgias. A pesquisa tem foco especificamente na viso dos gestores entrevistados
sobre o processo de formao das estratgias adotadas pela empresa em seu
planejamento. Por fim, e em relao empresa investigada, pode-se destacar que as
estratgias realizadas pela empresa surgem no somente de um processo intencional,
regular e formal de planejamento, mas tambm emerge de sugestes e aes espontneas
dos colaboradores de diversos nveis hierrquicos como produto de sua experincia e
vontade de colaborar com a melhoria do desempenho organizacional.
Palavras-chave: Estratgias Deliberadas. Estratgias Emergentes. Formao de Estratgias.
1. INTRODUO
Como produto do pluralismo que empresta Administrao conceitos e teorias de
outras disciplinas, tais como a Economia, a Psicologia, a Engenharia ou as Cincias
Polticas e Sociais, os princpios de Estratgia aplicados s organizaes modernas foram
inicialmente compreendidos como um enfoque complementar s formas tradicionais de
planejar e controlar, antes muito focadas no oramento financeiro. Na dcada de 1950
ocorreu um desenvolvimento paralelo da discusso sobre a adequao da estratgia de
Caldeira, Lex, De Moraes & Toledo - Estratgias emergentes e deliberadas: o processo de formao de...
222
empresas em relao ao ambiente de negcios e utilizao do planejamento como forma
de proporcionar melhores condies de sobrevivncia no ambiente de negcios.
No incio dos anos 60 comearam a ser discutidas as possveis combinaes entre
oportunidades, riscos e recursos corporativos como determinantes da escolha da estratgia
mais adequada para os negcios. Surge assim a proposta do Planejamento Estratgico
como um processo substitutivo ao planejamento de longo prazo (GHEMAWAT, 2000).
A dcada de 1970 principia com o questionamento de autores como Igor Ansoff e
Henry Mintzberg quanto viso reduzida da Estratgia como um processo de
planejamento. Ansoff (1965) apresenta um modelo para explicitar a convergncia entre a
linha estratgica corporativa e a de negcios, enquanto Mintzberg (1973) argumenta que a
estratgia no pode ser definida em termos estticos, pois foras, fraquezas, oportunidades
e ameaas so muito relativas no tempo. Assim, Mintzberg (1973) introduz, no conceito de
estratgia, a noo de evoluo.
Aps dcadas de ensaios e experimentos, surge, na dcada de 1980, o conceito de
Administrao Estratgica, incorporando contribuies de diferentes correntes. o caso dos
estudos de Porter (1980) sobre o posicionamento competitivo como base para a formulao
de estratgias, e Prahalad e Hamel (1990), para quem a melhor estratgia para a empresa
seria tornar-se o ator de seu futuro, assumindo uma posio de manter-se sempre no
ataque.
Esta breve descrio histrica do pensamento estratgico aplicado Administrao
denota a presena de duas perspectivas centrais: a que focaliza aes ambientais sobre as
organizaes e a que enfatiza aspectos comportamentais de seus integrantes quanto
competncia para obter e gerir recursos.
Neste ltimo grupo figuram propostas como a de Mintzberg (1978) e Mintzberg e
Waters (1985), para os quais as estratgias no so formadas exclusivamente de forma
deliberada da planificao estratgica. Ao contrrio, podem no ser decorrentes de aes
intencionais, e sim acidentais, pois a deciso estratgica o produto de um jogo de poder
no seio de uma coligao de parceiros.
Esse panorama instiga a curiosidade sobre se e como a presena de tal fenmeno
percebida por executivos que deliberadamente formulam as estratgias de uma
organizao. A proposta central deste estudo foi identificar se as estratgias formuladas
pela empresa estudada so influenciadas por sugestes e por aes desenvolvidas de
forma no intencional pelos colaboradores.
Para alcanar tais objetivos, promoveu-se, inicialmente, uma reviso do estado da
arte que fundamenta os pressupostos conceituais dos modelos de Mintzberg (1978) e
Mintzberg e Waters (1985), evoluindo-se, a seguir, para a descrio da opo metodolgica
aplicada ao trabalho de campo, a apresentao e discusso dos resultados. Finalizando,
apresentam-se as concluses do estudo e suas limitaes, nas consideraes finais.
2. FUNDAMENTAO TERICA
Visando compreenso do fenmeno da estratgia aplicada s aes
administrativas nas organizaes, apresentam-se, a seguir, vises conceituais e
exemplificativas encontradas na literatura especializada.
2.1 CONCEITOS DE ESTRATGIA EMPRESARIAL E SUA APLICAO A ESTE ESTUDO
Segundo Bowman, Singh e Thomas (2002), o conceito de estratgia sempre esteve
relacionado ao desequilbrio entre a demanda e a oferta de recursos. Nas guerras mundiais,
a intensificao da escassez de recursos motivou um desenvolvimento na produo
intelectual voltada estratgia e teoria da deciso.
223
Talvez pela prpria complexidade inerente ao fenmeno, observa-se uma grande
diversidade de conceituaes e enfoques sobre estratgia. Mintzberg e Quinn (2001, p. 19)
questionam: O que estratgia? No existe uma nica definio universalmente aceita.
Alguns autores e gerentes usam o termo de maneira diferente; por exemplo, alguns incluem
metas e objetivos como parte da estratgia, enquanto outros fazem uma firme distino
entre eles. Esses mesmos autores entendem que os processos de mudana nas
organizaes so fragmentados, evolucionrios e intuitivos, de forma que a verdadeira
estratgia evolui medida que decises internas e eventos externos fluem juntos para criar
um novo e amplamente compartilhado consenso para as providncias a serem tomadas(p.
108).
O termo estratgia, utilizado em tal assertiva, definido como sendo um padro de
decises que determina e revela os objetivos, propsitos, polticas e planos de uma
empresa. essa estratgia que define a amplitude de negcios, a organizao humana e
econmica e as contribuies para proprietrios, colaboradores, clientes e comunidades
(MINTZBERG; QUINN, 2001). Tal definio fruto de uma srie de construtos oriundos da
evoluo do conceito de estratgia na cincia administrativa. Um dos fundamentos est na
proposta de Henderson (1998, p. 5), segundo o qual estratgia a busca deliberada de um
plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Para
construir o conceito, o autor pondera que a competio empresarial segue uma linha muito
parecida com a da evoluo das espcies, em que as empresas ou seres vivos, na luta pela
sobrevivncia, precisam se diferenciar para se perpetuar.
A descrio que Mintzberg e Quinn (2001) apresentam da estratgia tambm
considera sua relao com a competitividade, pois segundo eles apenas avaliando-se a
atuao da empresa no cenrio competitivo que se consegue identificar sua estratgia.
Segundo esses autores, a estratgia, por vezes, representa um novo posicionamento dentro
de uma mesma perspectiva. Ela pode ser um pretexto para enganar a concorrncia ou
for-la a cometer erros (MINTZBERG, 1987). Por exemplo, uma empresa que faz
campanha publicitria para lanamento de um novo produto, ainda em desenvolvimento,
pretendendo forar seus concorrentes a colocar prematuramente produtos no testados no
mercado e com isso aprender com os erros deles.
A partir de uma anlise de diversas abordagens encontradas na literatura sobre
estratgia, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) indicam alguns pontos de convergncia,
que contribuem para uma viso mais abrangente do conceito adotado neste trabalho.
O primeiro deles o de que a estratgia pode ser uma forma deliberada ou no de a
empresa lidar com mudanas do ambiente. Alm disso, a complexidade figura como
caracterstica intrnseca da estratgia, em face da multiplicidade de combinaes possveis
de variveis.
As abordagens tambm convergem tanto quanto ao grau de profundidade envolvido
de uma deciso estratgica, muitas vezes proporcional ao seu efeito no ambiente
organizacional, como quanto necessidade de alinhamento entre a elaborao e a efetiva
implementao da estratgia. Assim como algumas estratgias pretendidas podem no se
demonstrar como realizveis, pode ser que nem todas as estratgias efetivamente
realizadas foram pretendidas.
Outra convergncia observada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) est na
existncia de diferentes nveis de estratgias: o nvel corporativo, no qual se define em que
tipo de negcio a empresa estar (onde competir); o nvel de negcios, relacionado forma
como a empresa ir atuar em um ou mais segmentos (como competir) e o nvel funcional,
em que se estabelecem estratgias aplicadas s diversas reas funcionais da empresa.
Conceitos igualmente comuns so os de que anlise e sntese devem estar
envolvidas no processo de formulao de estratgias e a estratgia fixa a direo, com o
papel de mapear o caminho a ser seguido pela organizao atravs do seu ambiente. O
224
Estratgia
Realizada

Estratgia
Deliberada
Estratgia
no Realizada

Estratgia
Emergente
Estratgia
Pretendida
estabelecimento de uma trajetria positivo, desde que haja agilidade e flexibilidade que
permitam correes de rumo.
Com base nas posies defendidas por diversos autores, Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000) afirmam que a estratgia focaliza o esforo coletivo, pois uma estratgia
compartilhada pela organizao tem o poder de orientar em uma mesma direo as foras
individuais. A estratgia define a organizao, o esprito de como ela se distingue das
outras, provendo consistncia como um modelo que representa a realidade, que, se bem
elaborado, pode organizar as aes em torno de um objetivo claro, evitando duplicidade de
esforos.
Na interpretao de Whittington (2004), o que se deve buscar nas empresas em
pesquisas sobre estratgia no so os conceitos tericos, mas o modo como elas formulam
e trabalham suas estratgias. O mesmo autor sustenta que a compreenso da estratgia na
organizao implica em entender o processo interativo que ocorre entre pessoas, ambiente,
organizao e estratgia. A seguir apresentam-se os desdobramentos dessa proposta e
suas implicaes na concepo das principais diferenas entre as estratgias que decorrem
de processos sistemticos e intencionais e as que simplesmente emergem a partir da
vivncia e aprendizagem dos indivduos integrantes de uma organizao.
2.2 ESTRATGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES
Segundo Whittington (1993), possvel observar duas diferentes dimenses
segundo as quais a estratgia aplicada administrao tem sido conceituada. A primeira
delas baseada nos resultados da estratgia e a outra no processo pelo qual ela se
desenvolve.
A dimenso de resultados est presente na concepo da estratgia como meio
para classific-la de acordo com a intensidade com que ela busca o lucro: em um extremo,
situa-se a estratgia voltada simplesmente para a busca pela maximizao de lucros; no
outro, a estratgia que visa a resultados mais pluralistas, que adicionam outros objetivos
aos de busca pelo maior lucro possvel.
A dimenso de processo apresenta-se, por sua vez, sob a forma de um contnuo
que vai de um extremo em que se adota um processo deliberado de estratgia a outro em
que a estratgia vista como um processo emergente. Essa afirmao de Whittington
(1993) encontra suporte nas idias de Mintzberg (1978), para quem novas estratgias
podem estar emergindo continuamente; a estratgia que uma organizao pratica no
apenas resultado de um plano rgido, mas tambm um padro que se forma a partir de uma
seqncia de decises e aes. A estratgia efetivamente realizada fruto de estratgias
pretendidas (intencionais), deliberadas, emergentes e no realizadas, conforme se
apresenta na Figura 1.

Figura 1. Tipos de estratgias
Fonte: Mintzberg (1978), p.945.
Com base nesse pressuposto, Mintzberg e Waters (1985) identificam diferentes
tipos de estratgia, desde a puramente deliberada at a puramente emergente,
observando-se, na prtica, diferentes combinaes dessas condies. Em um dos extremos
desse contnuo figuram estratgias planejadas, formuladas pelas lideranas e sustentadas
por mecanismos de controle de modo a promover a implementao livre de surpresas, em
225
um ambiente externo previsvel ou controlvel. No outro extremo, encontram-se as
estratgias impostas pelo ambiente externo, que determina as aes da organizao, seja
por imposies diretas, tais como aes do governo, seja por limitao de qualquer outra
opo da organizao, como, por exemplo, presses institucionais do mercado.
O contnuo estabelecido entre as estratgias deliberadas e as emergentes utilizado
por Whittington (1993) como referncia para a ocorrncia de quatro diferentes perspectivas
segundo as quais a estratgia vista: clssica, evolucionria, processual e sistmica.
A perspectiva clssica aborda a estratgia como um processo deliberado focado na
maximizao dos lucros.
A perspectiva evolucionria, tambm focada na busca pela maximizao dos lucros,
considera a estratgia como um processo emergente, ou seja, que no fruto da
capacidade dos estrategistas em planejar, deliberadamente, a maximizao dos lucros.
A perspectiva processual da estratgia a compreende como uma unio de um
processo emergente com resultados mais pluralistas. Ela no vista como um meio para
maior gerao de lucros, mas como um caminho para melhor adaptao ao meio ambiente.
Finalmente, a estratgia vista segundo a perspectiva sistmica representa um
processo deliberado para atingir objetivos mais amplos do que simplesmente o lucro.
Segundo a perspectiva sistmica, a estratgia representa um meio deliberadamente
estabelecido pela organizao para planejar o futuro e influenciar seu ambiente.
O objetivo deste estudo no o de questionar nenhuma das perspectivas acima,
preterir alguma delas em favor de outra ou tampouco buscar evidncias empricas da
presena de uma ou mais delas no ambiente em estudo. O que se busca, em essncia,
compreender o processo segundo o qual ela se realiza, assumindo-se como significado
para o termo estratgia o conjunto de caractersticas que a definem como um processo,
deliberado ou no, em busca de resultados mais abrangentes do que simplesmente a
maximizao do lucro.
Para realizar esse intento, assume-se que esse processo composto de etapas que
se sucedem na idealizao, construo e efetivao das estratgias, o que, na viso de
Whittington (1993), refletem o carter prtico da estratgia. Segundo o referido autor, a
superao do modernismo, que imprimiu restries epistemolgicas ao estudo da
estratgia, permite o estudo da estratgia em outras perspectivas. Em obra mais recente,
Whittington (2004) sugere o estudo de aspectos como a prxis da estratgia, os praticantes
da estratgia e as prticas da estratgia. Exemplificando, o autor sustenta que esses
aspectos seriam: o trabalho, os trabalhadores, as ferramentas e tecnologias da estratgia,
que se inter-relacionam na prtica da estratgia, produzindo juntos o resultado da
estratgia. Na viso de Whittington (2004), as organizaes possuem os praticantes das
estratgias: os indivduos que tomam as decises sobre quais os caminhos a organizao
seguir desenvolvem um trabalho de fazer estratgia, o que vem sendo mencionado na
literatura especializada como strategizing, o que contempla atividades como, por exemplo,
elaborar planos ou tomar decises estratgicas. Para essas atividades, utilizam-se prticas
consagradas decorrentes de conceitos aprendidos no meio acadmico, conceitos gerais
disseminados no mercado, alm de prtica decorrente de participao em consultorias e
experincias anteriores.
2.3 A FORMULAO DE ESTRATGIAS COMO PROCESSO
Chakravarthy e White (2002) alertam para o fato de que a pesquisa relacionada
estratgia tem por desafio a identificao dos processos pelos quais as estratgias so
formadas, implementadas e alteradas, ou, em essncia, o que de fato pode ser rotulado
como sendo estratgia. Segundo os autores, no mbito da estratgia utilizada com fins
gerenciais nas organizaes, essa identificao pode ser efetuada pela associao aos
efeitos que se espera obter ao formular as assim chamadas estratgias.
226
Essas estratgias, na prtica, so frutos de um processo pelo qual se realizam as
aes gerenciais das organizaes, ou, em outros termos, o processo decisrio em que se
estabelecem os rumos futuros a seguir. Comumente, atribui-se ao processo a denominao
de planejamento estratgico.
Modelos que descrevem o processo de planejamento estratgico encontrados na
ampla literatura sobre estratgia aplicada gesto trazem perspectivas diversificadas sobre
as etapas do processo e sua aplicao (MINTZBERG, 1973; ACKOFF, 1976; LORANGE;
VANCIL, 1976, ANSOFF, 1977; ANDREWS, 1971; GLUCK; KAUFMAN; WALLECK, 1980;
PORTER, 1986; MINTZBERG; QUINN, 2001; CHAKRAVARTHY; WHITE, 2002, CERTO et
al., 2005).
Apesar das caractersticas distintas desses modelos, eles apresentam etapas
comuns. Todos consideram a necessidade do diagnstico estratgico, que compreende o
levantamento de informaes sobre a organizao e o ambiente no qual est inserida, bem
como o enunciado de uma misso e o estabelecimento de objetivos, estratgias e metas da
organizao, visando a estabelecer uma posio futura desejada, o que comumente se
classifica como o processo de formulao de estratgias. Formular estratgias implica
determinar cursos de ao apropriados para alcanar objetivos, o que inclui atividades
como anlise, planejamento e seleo de estratgias que aumentem as chances de a
organizao atingir suas metas (CERTO et al., 2005, p. 69).
Outros pontos comuns so a importncia atribuda a aes de implementao do
plano estratgico resultante e o controle dos resultados.
Em funo dessas caractersticas comuns, o processo de planejamento estratgico
tem sido apresentado como objeto de modelos formais. H vertentes tericas, porm, que
se posicionam de forma crtica, argumentando que o excesso de formalismo no processo de
construo da estratgia conduz inibio da criatividade dos participantes (MINTZBERG,
1987 e 1994; HAMEL; PRAHALAD, 1995; MARKIDES, 2000).
As principais dificuldades e limitaes de um processo de planejamento estratgico
formal citadas pelos autores so a falta de flexibilidade caracterstica de um processo
analtico, a qualidade da informao, o tempo para a execuo, a incongruncia entre as
estratgias e a capacidade administrativa de implement-las.
Outra crtica decorre da observao de lacunas nos modelos existentes em relao
sustentabilidade corporativa, por no levarem em considerao variveis ecolgicas e
sociais como fator para a sobrevivncia em longo prazo. Segundo os que criticam essa
caracterstica, as ferramentas de levantamento e anlise de dados dos modelos existentes
concentram demasiadamente seu foco em questes econmicas e baseadas nos princpios
da competitividade. A prpria evoluo da conscientizao da sociedade com relao a
fatores como os ecolgicos e sociais, desafia as organizaes a modificar a concepo de
seu planejamento estratgico, caracterizando-o como processo em contnua transformao.
No h uma compreenso consensual do processo segundo o qual as estratgias
so formuladas. H, porm, propostas sobre passos a seguir at que se obtenha um
posicionamento sobre as opes futuras da organizao. Em geral, prope-se a formao
de grupos de pessoas incumbidos de identificar e interpretar as provveis tendncias do
ambiente e difundir essa interpretao aos demais participantes da organizao.
Segundo essa viso, a constante reflexo sobre o posicionamento requerido pelos
desafios ambientais alimenta constantemente a formao de estratgias emergentes,
independentemente de aes deliberadas de gesto.
3. PRESSUPOSTOS METODOLGICOS
Em acordo com Sekaran (1984) o objetivo geral do mtodo de pesquisa encontrar
respostas ou solues aos problemas por meio de uma investigao organizada, crtica,
sistemtica, cientfica e baseada em dados observados. Para a consecuo do objetivo
227
deste trabalho foi escolhida a utilizao do mtodo do estudo de caso, dentre outros
mtodos de pesquisa qualitativa, em funo da sua adequao ao problema proposto para
a pesquisa de campo. Eisenhardt (1989) ensina que uma das singularidades da utilizao
do mtodo do estudo de caso a comparao dos resultados levantados com a literatura
existente, caracterstica que amplia a qualidade do trabalho cientfico. A utilizao do
mtodo do estudo de caso pode envolver tanto situaes de estudo de um nico caso,
quanto mltiplos casos (YIN, 2005). Para este estudo optou-se por realizar o estudo de um
caso nico em funo de sua abrangncia face ao porte e complexidade estrutural da
organizao pesquisada.
A estrutura do trabalho de campo obedeceu a um protocolo de pesquisa, em que se
buscou organizar, de forma sinttica, os referenciais tericos, as diretrizes de pesquisa, os
temas e questes abordados, bem como algumas orientaes genricas para a conduo
operacional da pesquisa. De acordo com a proposta de Toledo e Shiraishi (2009), o
protocolo do estudo de caso possibilita uma relativa uniformidade de procedimentos que,
aplicados por outro pesquisador em uma mesma pesquisa, tende a proporcionar evidncias
e resultados semelhantes.
Assim sendo, visando sistematizao dos procedimentos desenvolvidos em
campo, de modo a contribuir com a replicabilidade do estudo, o uso do protocolo de
pesquisa trouxe como conseqncia direta o incremento do apelo cientifico do trabalho
como uma ttica para aumentar a fidedignidade da pesquisa (COLLIS e HUSSEY, 2005).
Adotou-se como unidade de anlise os colaboradores da estrutura hierrquica da
empresa estudada vinculados a aes inerentes ao processo de formulao de estratgias.
O instrumento utilizado para coleta de dados foi um roteiro seguido de entrevista, com
questes abertas, considerada como investigao semi-estruturada (EISENHARDT, 1989).
As entrevistas foram realizadas em uma nica etapa, seguindo um roteiro prvio, no local
de trabalho dos respondentes, em situao discreta e confidencial e com durao mdia de
aproximadamente uma hora e trinta minutos.
A seleo dos sujeitos da pesquisa seguiu a proposta de AlvesMazzotti (2002),
procedendo-se, como primeiro passo, identificao dos participantes iniciais, feita com a
ajuda de informantes que conhecem o contexto estudado. No segundo passo, efetuou-se a
seleo de novos sujeitos medida que eram colhidas as informaes dos primeiros
entrevistados, de forma a complementar ou testar as informaes j obtidas. No terceiro e
ltimo passo foram includos novos sujeitos mais relacionados com questes emergentes
durante a anlise dos dados colhidos.
Quanto ao nmero de entrevistas adotou-se a proposta de Johnson (2002), segundo
a qual o nmero ideal de entrevistas o que se revele suficiente, na avaliao do
pesquisador, para descobrir e verificar o que procura, inclusive retornando a alguns dos
informantes em que mais confie ou que aparentemente detenham maior conhecimento
sobre o assunto para esclarecer um tpico especfico para o desenvolvimento de uma
determinada categoria. A inteno no obter amostra significativa de uma populao, mas
sim escolher entrevistados com maior potencial de fornecer as informaes desejadas. A
partir dessa orientao, foram entrevistados 16 profissionais que atuam h mais de duas
dcadas na empresa e integrantes do grupo de planejamento estratgico.
As 16 entrevistas foram realizadas no prprio local de trabalho dos entrevistados,
gravadas e transcritas literalmente, para posterior anlise, e acompanhadas de anotaes
efetuadas no caderno de campo, provenientes de observaes do entrevistador e de
dilogos informais mantidos com os entrevistados antes e depois das entrevistas. A partir
do direcionamento proveniente do problema de pesquisa e dos objetivos estabelecidos para
o trabalho, elaborou-se um roteiro que conferiu entrevista um carter semi-estruturado. O
tratamento dos dados obtidos nas entrevistas foi efetuado de acordo com a metodologia de
template analysis (KING, 1998), tambm conhecida por Codificao Temtica, apoiada pela
utilizao do programa de computador Nvivo, verso 7.0. Procedeu-se categorizao do
228
material transcrito e interpretaram-se as respostas dos entrevistados segundo uma anlise
de contedo categrica. As categorias de anlise foram determinadas visando a associar a
forma pela qual os respondentes vem as prticas da empresa com relao s dimenses-
chave propostas no referencial terico. As categorias e subcategorias utilizadas na anlise
dos resultados foram:
A) Processo de formulao de estratgias
A.1) Aspectos considerados na formulao de estratgias
A.2) Participantes envolvidos na proposio de estratgias
A.3) Critrios para a deliberao das estratgias
A.4) Hierarquia na aprovao das estratgias
B) Processo de comunicao de estratgias
B.1) Canais de comunicao vertical da base para o topo da hierarquia
B.2) Canais de comunicao vertical do topo para a base da hierarquia
B.3) Comunicao horizontal entre reas
C) Estratgias no realizadas
C.1) Estratgias pretendidas
C.2) Estratgias realizadas de forma diferente ao pretendido
D) Emergncia de estratgias
D.1) Estratgias emergentes - exemplos
D.2) Adoo de estratgias emergentes
D.3) Contribuies espontneas dos diversos nveis hierrquicos na formao de
estratgias
Ainda no que se refere s entrevistas realizadas, convm destacar que os trechos
selecionados a partir da anlise de contedo categrica, utilizados como ilustrao das
evidncias encontradas no discurso dos entrevistados, so apresentados de forma
codificada, onde se utilizam as denominaes E_01, E_02, E_03, e assim em diante,_para
indicar em qual das 16 entrevistas ocorreu a referida meno.
Alm das entrevistas, o trabalho de campo possibilitou a coleta de documentos e a
observao no-participante do pesquisador. O exame documental foi apoiado em
declaraes constantes em formulrios impressos de circulao interna e outros de domnio
pblico. Tais recursos possibilitaram conhecimento para a descrio das caractersticas da
empresa, em especial no que se refere ao processo pelo qual se desenvolve a formulao e
deliberao de estratgias.
Na prxima seo so apresentados os resultados encontrados, principiando pela
descrio da referida estrutura da empresa eleita como caso em estudo para, a seguir,
discutir as observaes decorrentes das entrevistas realizadas.
4. EXPOSIO E DISCUSSO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
A Petrobras uma sociedade annima de capital aberto, mas tem como principal
acionista o Governo Federal do Brasil, por quem foi fundada, em 1953, para atuar na
indstria de petrleo. Participa de diversos segmentos relacionados ao mercado de leo,
gs e energia, com atividades de explorao e produo, refino, comercializao, transporte
e distribuio de derivados e inclusive a petroqumica. Mais recentemente, a empresa tem
declarado sua inteno em atuar no cenrio produtivo internacional de forma integrada e
229
especializada em fontes de energia, buscando uma abrangncia maior do que aquela para
a qual foi originalmente criada, que se restringia ao setor petrolfero. O setor petrolfero
brasileiro caracteriza-se, h anos, como um mercado monopolista, reservado integralmente
Petrobras. Essa condio, contudo, transitria, estando em andamento um processo de
abertura de mercado, j autorizado por meio de instrumento legal. No novo contexto de
livre competio, a Petrobras vem se preparando para deixar de se limitar indstria de
petrleo e tornar-se uma companhia integrada de energia. Assim, no s em decorrncia da
quebra do monoplio, mas tambm como fruto de uma estratgia de adaptao a novas
tendncias internacionais de preservao ambiental e desenvolvimento de novas fontes
energticas renovveis, a Petrobras atua em negcios alternativos, como o gs natural,
biodiesel, etanol, usinas termoeltricas e energia elica (RELATRIO ANUAL, 2006).
As principais descobertas para cada uma das interaes observadas no presente
estudo principiam pela constatao de que a organizao pesquisada formula e implementa
suas estratgias por meio de um processo estruturado, no qual se elabora um plano
estratgico anual, discutido e revisado semanalmente por um grupo de gestores que
representam todas as reas internas da empresa.
A anlise documental e a observao no-participante, reforadas pelos
depoimentos dos entrevistados classificados na primeira categoria principal de anlise
(Processo de Formulao de Estratgias), revelam que existe uma rea corporativa
responsvel pela gesto do processo de formulao e implementao de estratgias,
denominada Estratgia e Desempenho Empresarial (E.D.E.), que assessora todas as
demais reas fornecendo-lhes subsdios de informao sobre o desempenho passado e as
tendncias futuras. Nessa rea, so elaborados relatrios semanais com notcias dos
setores em que a empresa atua, que so enviados semanalmente s gerncias de todas as
reas de negcios, assim proporcionando uma constante atualizao dos gestores quanto a
tendncias do ambiente. Tambm se mantm o sistema de informaes de desempenho,
atravs da atualizao e controle dos indicadores estabelecidos por meio do mtodo
Balanced Scorecard (B.S.C.), segundo o qual so elaborados os mapas estratgicos que
orientam as aes de gesto.
Ainda como resultado da primeira categoria de anlise das entrevistas, foi possvel
identificar aspectos considerados na formulao de estratgias, os participantes envolvidos
na proposio de estratgias, os critrios para a deliberao das estratgias e a hierarquia
na aprovao dessas estratgias.
Por determinao regimental da empresa, suas estratgias so concebidas,
apresentadas e discutidas em um Comit de Negcios, cujas atribuies consistem em
recomendar propostas para a Direo, analisar temas relevantes e recomendaes de
aes a serem desenvolvidas por reas especficas, discutir, formular e propor diretrizes a
serem aplicadas nas vrias reas da companhia e definir as necessidades de informaes e
anlises para a tomada de deciso com qualidade nos temas relevantes e estratgicos para
a empresa. O Diretor Gerente da rea de Estratgia e Desempenho Empresarial o
secretrio executivo do comit, composto tambm pelo presidente da companhia, 6
diretores e 35 gerentes executivos das diversas reas. Para o exerccio de suas atividades,
o Comit de Negcios rene-se, de forma oficial, semanalmente.
A partir dessa estrutura, a formulao de estratgias da Petrobras efetuada com
base em uma prospeco de tendncias ambientais que so analisadas e discutidas pelos
participantes do Comit de Negcios, levando-os a estabelecer trs cenrios alternativos
como referncia para a formulao de estratgias corporativas da empresa:
[...] tem fruns permanentes de discusso e a gente chama pessoas que
tm viso de futuro e esto sintonizadas na rea econmica, na rea
poltica, na rea do negcio em si (E_02).
[...] os cenrios so discutidos e a empresa escolhe um cenrio para seguir.
Geralmente so apresentados trs cenrios (E_03)
230
aps [...] definir e discutir quais seriam os cenrios em nvel externo, os
cenrios corporativos, [...] ns definimos os nossos cenrios focais (E_05).
[...] com base nesses macro cenrios fizemos tambm aqui um trabalho
desse cenrio ento e depois montagens de estratgias e planos (E_07)
[...] atravs de cenrios [...] prever o tamanho de mercado, preos, margem
[...]. Ento basicamente ai que no nvel de atividade econmica, mundial,
Amrica do Sul, contas de integrao entre hedges na Amrica do Sul,
principalmente o gs, e finalmente Brasil (E_08).
[...] a gente tem ali ampla liberdade de opinar, os cenrios, como que essa
coisa aconteceu, se aconteceu ou no, como que ns estamos sentindo o
mercado, como ns estamos sentindo o fornecedor [...] A gente discute,
basicamente, trs cenrios [...](E_16).
A formulao de estratgias apresenta como resultado a declarao da situao
futura pretendida pelos gestores. O produto dessa deliberao o Plano Estratgico,
revisado em ciclos anuais e acompanhado semanalmente pelo Comit de Negcios:
[...] envolve todo esse pessoal dessas reas e lgico que esse comit
semanalmente, cada etapa desde, por exemplo, desde a monitorao dos
cenrios, estabelecimento de premissas [...] tudo isso passa por esse
comit (E_01).
[...] ns usamos uma estrutura formal, ento tem trinta e cinco pessoas que
so gerentes executivos, tem presidente, seis diretores [...], bota todo
mundo na mesma sala para discutir e essa soma de vises que melhora
muito a viso. (E_14)
[...] a gente [...] submete apreciao do conjunto de diretores e dos demais
colegas gerentes executivos das outras reas [...] apresenta para a diretoria
uma proposta do que a gente chama de estratgias que no s grandes
objetivos (E_15).
O Plano Estratgico contm a declarao das estratgias a serem implementadas
por deliberao dos rgos competentes conforme estrutura hierrquica da organizao,
tais como: a Diretoria, a Presidncia e o Conselho Administrativo, que atuam como agentes
de integrao e coordenao do processo. Esse carter formal das estratgias deliberadas,
segundo os entrevistados, favorece a disciplina e a integrao da empresa em torno de
resultados desejados em mbito corporativo, de forma a evitar possvel favorecimento a
alguma rea em detrimento de outra e o conseqente prejuzo ao equilbrio dos resultados
gerais. Por outro lado, impe ao corpo de executivos algumas estratgias com as quais eles
no se identificam, mas aceitam pela imposio deliberativa dos rgos colegiados.
Estratgias so deliberadas em funo de aspectos relacionados disponibilidade
de recursos, prioridades de investimento, viso de futuro, misso, poltica de
desenvolvimento.
[...] a companhia tem uma poltica de caixa mnimo que justamente uma
poltica [...] quase um seguro, uma cobertura para quando, fechamento, por
exemplo, do mercado de capitais [...]; caso o mercado feche, eu pelo menos
consigo pagar o servio da divida (E_03).
[...] vamos enfatizar aqueles negcios que ns estamos, podemos decidir
por um desinvestimento ou aqueles que ns devemos investir mais ou em
outro negcio que no est sendo vislumbrado, mas que est com uma
tendncia a participar ou a ter uma representatividade muito boa no nosso
portflio [...]; vem apresentado de cima para baixo na organizao e volta
para depois ser consolidado e apresentar novamente ao diretor que
referenda com a diretoria da companhia (E_04).
231
A estratgia traduzida em iniciativa e iniciativas so implementadas pelas
reas afins, n, de produo, se eu vou fazer um determinado tipo de
investimento essas atribuies so distribudas pela companhia e so
identificados indicadores de acompanhamento (E_07).
[...] assim que faz formulao das nossas estratgias [...]; o processo
termina com uma deliberao no nem da diretoria, deliberao da
estratgia da Petrobrs, do conselho de administrao e obviamente
proposto pela diretoria executiva, mas um processo de idas e vindas do
corpo tcnico intermedirio (E_10).
[...] a partir do instante em que isso aprovado em que a diretoria da o OK,
ai a gente passa para uma etapa de quantificao e at um sub
detalhamento de cada grande objetivo [...] so na verdade frutos do
processo de consolidao do oramento (E_15).
O carter estruturado do processo em que as estratgias formuladas so
deliberadas confere a viso integrada na gesto da empresa. A participao dos indivduos
que integram a organizao na formulao de estratgias, contudo, no se restringe a
atender apenas a interesses predeterminados em instncia hierarquicamente superior.
Os depoimentos dos entrevistados classificados na segunda categoria de anlise
revelam aspectos atinentes ao processo de comunicao das estratgias que permeia a
organizao mediante diversos canais de comunicao, sejam eles verticais na estrutura
hierrquica da empresa ou horizontais, entre suas diversas reas. Motivados pela
disseminao da cultura do planejamento estratgico e designados para conduzir um
processo de implementao dessa cultura na organizao, seus atuais gerentes foram
submetidos a um aperfeioamento no domnio do tema por meio de complementao de
sua formao acadmica e incentivados a participar com sugestes na formulao das
estratgias da empresa.
Apesar de seguirem as diretrizes emanadas dos rgos colegiados, expressas por
meio das deliberaes constantes do Plano Estratgico, esses colaboradores desdobram as
estratgias para suas respectivas reas:
A estratgia traduzida em iniciativa e iniciativas so implementadas pelas
reas afins, n, de produo, se eu vou fazer um determinado tipo de
investimento essas atribuies so distribudas pela companhia e so
identificados indicadores de acompanhamento (E_07).
[...] a partir do instante em que isso aprovado em que a diretoria da o OK,
ai a gente passa para uma etapa de quantificao e at um sub
detalhamento de cada grande objetivo [...] so na verdade frutos do
processo de consolidao do oramento (E_15).
Os resultados so propostas de mudana e adaptaes das estratgias inicialmente
deliberadas, que podem dar lugar a outras que emergem naturalmente em suas reas. o
caso de menes nas entrevistas classificadas na terceira categoria de anlise, destinada a
identificar a ocorrncia de estratgias no realizadas ou realizadas de forma diferente ao
que foi deliberado:
a companhia que formula, agora no necessariamente voc vai encontrar
espao no [...] ambiente de poltica pblica mesmo, ou seja, poltica
energtica dentro do pas que permite voc viabilizar aquilo. Voc tem um
conjunto de polticas pblicas hoje eu diria bastante frgeis, incipientes, que
s vezes [...] acabam dificultando a implementao de determinadas
estratgias (E_07).
[...] a estratgia teve que mudar porque a gente no conseguia implementar,
os atores eram complexos e dependia do Governo, quase tudo no Brasil
passa pelos Governos, estruturao de setor principalmente (E_14).
232
Conforme se constata a partir das declaraes classificadas na quarta categoria
principal de anlise das entrevistas, relativa emergncia de estratgias, observa-se a
ocorrncia de estratgias emergentes, sejam as que representam novas idias ou as que
reflitam necessidades de adaptao das estratgias deliberadas. Em ambos os casos, as
estratgias so submetidas aos rgos colegiados deliberativos para novo processo de
aprovao, mas, de acordo com os entrevistados, isso possibilita que as estratgias
formuladas sejam realistas e passveis de efetivao, conforme ilustram as assertivas a
seguir apresentadas, extradas das entrevistas realizadas:
[...] tudo isso trabalhado e envolve todo esse pessoal dessas reas [...]
desde a monitorao dos cenrios, estabelecimento de premissas para
preo de petrleo, crescimento do nosso mercado, como que vai crescer e
tal, tudo isso passa por esse comit (E_01).
[...] o processo [...] comea nesse nvel de gesto, do diretor delegando aos
gerentes executivos, passa por um frum que ns chamamos aqui de frum
estratgico [...]; so discutidas essas iniciativas e os objetivos e ele toma a
percepo dos [...] participantes do negcio [...]. Ento vem nessa
seqncia, [...] de cima para baixo na organizao e volta para depois ser
consolidado e apresentar novamente ao diretor que referenda com a
diretoria da companhia (E_04).
Voc vai, leva, mostra, o conselho diz mais para l, mais para c. Ento
um processo de subidas, idas e vindas para voc convergir com a
estratgia, assim que faz formulao das nossas estratgias (E_10).
Nota-se tambm a meno da abertura que o processo concede manifestao de
idias pelos integrantes de diferentes nveis hierrquicos:
[...] a gente procura sempre fazer com que a cadeia gerencial chegue at a
fora de trabalho, a linha de frente. Isso importante, at porque essa
percepo [...] ajuda sem dvida nenhuma na formulao da estratgia da
empresa. Ela traz vises que s vezes, [...] numa empresa desse tamanho,
esto distantes da direo da empresa (E_06).
Corroborando essa viso, outro entrevistado declara:
[...] a companhia aberta a novas idias, e novas idias podem vir de
velhos e de novos, Mas os novos trazem uma contribuio nova que ,
bom, o mundo no mais como era quando foi criada a Petrobras (E_14).
comum, segundo os entrevistados, que cada rea alimente o processo de
formulao de estratgias com propostas especficas para seus respectivos negcios, com
base na prpria observao dos executivos que ali atuam, s vezes alimentadas pela
prpria fora de trabalho ou por imposies de mudanas no ambiente.
Inspirada na viso de Chakravarthy e White (2002), esta pesquisa buscou identificar
processos pelos quais as estratgias so formadas, implementadas e alteradas, ou o que
se pode rotular como sendo estratgia. No caso, foi possvel confirmar que os
entrevistados, assim como os autores mencionados, concebem a estratgia como ao
gerencial que compreende o processo decisrio em que se estabelecem os rumos futuros a
seguir. Ela iniciada por meio de um processo de planejamento similar ao descrito na
literatura perspectivas diversificadas sobre as etapas do processo e sua aplicao
(MINTZBERG, 1973; ACKOFF, 1976; LORANGE; VANCIL, 1976, ANSOFF, 1977;
ANDREWS, 1971; GLUCK; KAUFMAN; WALLECK, 1980; PORTER, 1986; MINTZBERG;
QUINN, 2001; CHAKRAVARTHY; WHITE, 2002, CERTO et al., 2005).
Tambm se evidencia uma viso convergente a vertentes tericas que criticam o
excesso de formalismo no processo de construo da estratgia como agente inibidor da
criatividade dos participantes, principalmente pela falta de flexibilidade, a qualidade da
233
informao, o tempo para a execuo e a incongruncia entre as estratgias e a
capacidade administrativa de implement-las (MINTZBERG, 1987 e 1994; HAMEL;
PRAHALAD, 1995; MARKIDES, 2000).
O processo observado revela a presena de um contnuo que se inicia em um
extremo deliberado de estratgia at chegar a outro em que a estratgia vista como um
processo emergente, conforme destaca Whittington (1993) com base na idia originalmente
proposta por Mintzberg (1978). O que a organizao pesquisada pratica no apenas
resultado de planos rgidos, mas tambm uma seqncia de decises e aes em que
convivem estratgias pretendidas (intencionais), deliberadas, emergentes e no realizadas,
5. CONSIDERAES FINAIS
A proposta central deste estudo foi identificar se as estratgias formuladas pela
empresa estudada so influenciadas por sugestes e por aes desenvolvidas de forma
no intencional pelos colaboradores. Optou-se pela realizao de um estudo de caso, que,
segundo Hartley (1994), pode ser iniciado a partir de uma teoria rudimentar ou de um
modelo estrutural primitivo, e levar a uma teoria emergente. Os estudos de caso so feitos
sob medida para explorar novos processos ou comportamentos ou aqueles que so pouco
compreendidos, possibilitando a anlise de vrias aes e significados de atitudes de uma
organizao, bem como a forma pela qual seu processo de tomada de decises se
desenvolve e muda ao longo do tempo.
Como objeto de estudo elegeu-se a Petrobras, devido ao grande porte, ao fato de
ser uma empresa brasileira e transparncia com que declara ao pblico suas estratgias.
Buscou-se conhecer e descrever as atividades envolvidas na formulao de estratgias pela
empresa. A partir desse conhecimento, procurou-se identificar a presena, nas estratgias
declaradas pela empresa, daquelas que emergiram espontaneamente de seus
colaboradores.
Dentre as singularidades do fenmeno estudado foi possvel apurar um processo de
mudana cognitiva decorrente da preocupao com a identificao de tendncias, sua
interpretao e a construo de cenrios. Entende-se que a mudana cognitiva se processa
devido ao desenvolvimento de uma viso voltada para o futuro e receptiva a mudanas em
relao ao que se praticou no passado. A partir da concepo do Comit de Negcios sobre
o futuro desejado, acionam-se canais hierarquicamente superiores para a aprovao e
deliberao das estratgias a serem adotadas. Assim, ocorre a formalizao das
estratgias a implementar. Isso no significa, contudo, que as estratgias foram impostas
s diversas reas. Ao contrrio, a maioria dessas estratgias so propostas pelos
representantes de reas no Comit de Negcios a partir de projetos propostos por seus
integrantes, o que denota o espao para a emergncia de estratgias, posteriormente
deliberadas.
Outro espao para as estratgias emergentes surge da velocidade de mudana das
variveis ambientais, provocando situaes em que a implementao no possvel,
levando necessidade de adaptao da estratgia s novas condies.
Por mais cuidado e dedicao que se tenha ao elaborar uma pesquisa, comum
que ela possua limitaes. Este estudo no diferente. Pelo fato de ser um estudo
exploratrio, o objetivo no conclusivo e no se pretende que as descobertas sejam
consideradas como aplicveis a quaisquer situaes. Espera-se, contudo, proporcionar
inspirao para pesquisas que explorem, por exemplo, a diferena de percepo do
fenmeno entre profissionais de diversos nveis hierrquicos de uma organizao, ou que
participem de processo similar em diferentes organizaes ou, ainda, a observao do
mesmo fenmeno em organizaes que no possuem um processo de planejamento
estratgico to amadurecido quanto o da organizao pesquisada.
234
6. REFERNCIAS
ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos,
1976.
ALVES MAZZOTTI, A. J. O Mtodo nas Cincias Sociais. In: ALVES MAZZOTTI, A. J.;
GEWANDSZNAJDER, F. O mtodo nas cincias naturais e sociais: Pesquisa
quantitativa e qualitativa. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002, p. 109-187.
ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. Homewood, IL: Irwin, 1971.
ANSOFF, H. I. Estratgia Empresarial. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977.
______. The Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill, 1965.
BOWMAN, E. H.; SINGH, H.; THOMAS, H. The domain of Strategic Management: History
and Evolution. In: PETTIGREW, A.; THOMAS, H.; WHITTINGTON, R. Handbook of
Strategy and Management. London: SAGE Publications, 2002. p. 31-51.
CERTO, S. C.; PETER, J. P.; MARCONDES, R. C.; CESAR, A. M. R. Administrao
estratgica: Planejamento e implantao da estratgia. 2. ed., So Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2005.
CHAKRAVARTHY, B. S.; WHITE, R. Strategy Process: Forming, Implementing and
Changing Strategies. In: PETTIGREW, A.; THOMAS, H.; WHITTINGTON, R. Handbook of
Strategy and Management. London: SAGE Publications, 2002. p. 183-205.
COLLIS, J.; HUSSEY, R. Pesquisa em Administrao. Bookman: Porto Alegre, 2005.
EISENHARDT, K. Building theories from case study research. Academy of Management
Review, v.14, n.4, p. 532-550, 1989.
GHEMAWAT, P. A estratgia e o cenrio dos negcios: Textos e Casos. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
GLUCK, F.; KAUFMAN, S. P.; WALLECK, A. S. Strategic Management for Competitive
Advantage. Harvard Business Review, july-august, 1980.
HAMEL, G; PRAHALAD, C. K. Competing for the Future. Boston, Massachusetts: Harvard
Business School Press, 1995.
HARTLEY, J. F. Case studies in organizational research. In: CASSELL, C.; SYMON, G.
(ed.) Qualitative methods in organizational research: a practical guide. London: Sage,
1994. No est referenciado no texto.
HENDERSON, B. D. As origens da estratgia. In: MONTGOMERY, C.; PORTER, M.
Estratgia: a busca da vantagem competitiva. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
235
JOHNSON, J. M. In-depth interviewing. In: HOLSTEIN, J. A.; GUBRIUM, J. F. (Eds.)
Handbook of interview research: context & method. Thousand Oaks: Sage Publications,
2002, p. 103-119.
KING, N. Template analysis. In: SYMON, G.; CASSELL, C. (Ed.) Qualitative Methods and
Analysis in Organizational Research: a Practical Guide. Thousand Oaks, CA: Sage, 1998.
p. 118-134.
LORANGE, P; VANCIL, R. F. How to design a strategic planning system. Harvard
Business Review, September-October, 1976.
MARKIDES, C. C. All the Right Moves: A Guide to Crafting Breakthrough Strategy.
Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2000.
MINTZBERG, H. Patterns in Strategy Formation. Management Science, v. 24, n. 9, p. 934-
948, Maio 1978.
______. Strategy Making in Three Modes, California Management Review, vol. 16, n. 2,
p. 44-53, Winter, 1973.
______. The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Free Press, 1994.
______. The strategy concept I : five Ps for strategy. California Management Review,
p.11-24, Fall 1987.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia: um roteiro pela selva
do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratgia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
MINTZBERG, H.; WATERS. J. A. Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic
Management Journal, v. 6, n. 3, p. 257-272, Jul/Set. 1985.
PORTER, M. E. Competitive Strategy. New York: The Free Press, 1980.
_____. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstria e da concorrncia. 7.
ed., Rio de Janeiro: Editora Campus, 1986.
PRAHALAD C. K.; HAMEL G. The Core Competencies of the Corporation. Harvard
Business Review, Vol. 68, n. 3, May-June 1990.
RELATRIO ANUAL 2006. Relatrio disponibilizado na seo Relao com
Investidores no stio institucional da Petrobras Petrleo Brasileiro S. A. Disponvel em:
<http://www2.petrobras.com.br/ri/port/ConhecaPetrobras/RelatorioAnual/RelatorioAnual.asp
>. Acesso em: 16 nov. 2008.
236
SEKARAN, U. Research methods for Managers. New York: John Wiley & Sons, 1984.
TOLEDO L. A; SHIRAISHI G. Estudo de caso em Pesquisas exploratrias qualitativas: Um
ensaio para a proposta de protocolo do estudo de caso. Revista da FAE, v.12 n.1., p. 103-
120, 2009.
WHITTINGTON, R. Estratgia aps o Modernismo: Recuperando a Prtica. RAE Revista
de Administrao de Empresas, v. 44, n. 4, p. 44-53, 2004.
______. What is Strategy and does it matter? London: International Thomson
Publishing Company, 1993.
YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e mtodo. Porto Alegre: Bookman, 2005.
237
Emerging and deliberate strategies: the process of strategy
formation under the prism of case study method
Adilson Caldeira, adilsoncaldeira@mackenzie.br
Sergio Lex, sslex@terra.com.br
Claudio Alberto de Moraes, camoraes@mackenzie.br
Luciano Augusto Toledo, luciano@mackenzie.br

Universidade Presbiteriana Mackenzie, So Paulo, SP, Brasil

Received: August, 2009 / Accepted: March, 2010
ABSTRACT
This paper reports a scientific research which main objective is to identify the use of
deliberately formed strategies within large industrial companies. In the first part, it is
presented a brief description of the reasons that lead to the research problem and a
theoretical frame related to the variables involved in the study. The research was an
exploratory type, using a single case study, focused on Petrobras, the biggest oil company
in the country. In depth interview were conducted with high level managers who are involved
in the process of strategies formulation and implementation. The objectives of the interviews
were to understand the perspectives of the interviewees about the strategies formation
adopted by the company as part of its strategic planning. The analysis of the data allowed to
achieve the conclusion that adopted strategies emerged from a formal and intentional
planning process as well as from the collection and analysis of spontaneous suggestions
from the employees in different administrative levels in the organization. These spontaneous
contributions represent a clear intention to collaborate to achieve a better organization
performance.
Keywords: Deliberate Strategies. Emerging Strategies. Strategy Formation.

94 461 2 PB

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

94 461 2 PB

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Revista Eletrnica Sistemas & Gesto 4 (3) 221-237

Programa de Ps-graduao em Sistemas de Gesto, TEP/TCE/CTC/PROPP/UFF

Anda mungkin juga menyukai