1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN

FACULTAD DE EDUCACIN
ESPECIALIDAD DE CIENCIAS SOCIALES



EL DIAGNOSTICO COMO PUNTO DE PARTIDA DE LA
ELABORACIN DEL CURRCULO

CURSO:
Teora, Diseo Y Programacin Curricular
DOCENTE:
Henry Del Carpio Siancas
ALUMNOS:
*Alejo Solrzano Cecil
*Centeno Paredes Pedro

AREQUIPA PER

2014

2




NDICE
INTRODUCCIN. 3
CAPITULO I
DIAGNOSTICO 4
1. Concepto de diagnstico 4
1.1. Diferentes escenarios donde se practica el diagnostico. 4
2. Porque es importante el diagnostico?.............................................................................. 5
3. Para que sirve el diagnostico en el proceso de la enseanza del aprendizaje?........... 5
CAPITULO II
EL DIAGNOSTICO COMO PUNTO DE PARTIDA DE LA ELABORACIN
DE CURRCULO DIAGNSTICO EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA...................................... 6
1. Objetivos del diagnstico. 7
2. El diagnostico en el Proyecto Educativo Institucional (PEI).. 7
a. Componentes del PEI.. 7
3. El diagnostico en el Proyecto Curricular de la Institucin Educativa. 8
4. Delimitacin del diagnstico institucional.. 9
5. Pasos para desarrollar el diagnostico.. 11
CONCLUSIONES.. 25
BIBLIOGRAFA. 26












3

INTRODUCCIN

La descripcin planificada y la explicacin de un objeto, hecho, institucin,
proceso o fenmeno estn ligadas al diagnstico con el que se logra conocer su
estado.
Para realizar un diagnstico, el objeto de estudio no tiene necesariamente que
estar con problemas, puesto que muy bien puede entregarnos informaciones de
bienestar y, el investigador tener la seguridad u objetividad de qu hacer. Existe la
premisa de que la sociedad y la tecnologa van cambiando, entonces amerita saber
hasta cunto, tales cambios, estn afectando el asunto que nos interesa y, ste, puede
ser una accin educativa. Razones stas por las que sus instituciones recomiendan
examinar cmo avanza o estn sus respectivas dinmicas. Es menester conocer las
posibles crisis, sus factores o condiciones que nos conducirn a proyecciones. No
sera serio disear cambios sin antes saber objetivamente las causas de las crisis o
tropiezos de funcionamiento, no bastan las decisiones polticas. Cunto dao se
podra ocasionar planteando correctivos sin diagnsticos o con diagnsticos
imaginados. Cmo saber qu es lo que se tiene que cambiar o qu continuar en una
institucin educativa? Evitar de arreglar nicamente el plan de estudios a cambio del
currculo integral, ocultando de esta manera el compromiso de planificar una
evaluacin diagnstica. Por qu no se realizan diagnsticos en las instituciones
educativas? El epistemlogo Mario Bunge, al respecto, dice que A todos nos gusta
saber ciertas cosas y algunas veces tambin queremos entenderlas. Esta es la razn
por la que investigamos toda clase de cosas. En algunos casos necesitamos el
conocimiento para resolver problemas prcticos.
En el presente trabajo abordaremos el rol que cumple el diagnostico en la
formulacin del Proyecto Educativo Institucional y tambin en la elaboracin del
Currculo Institucional.







4



CAPITULO I
EL DIAGNOSTICO
1. Concepto de diagnstico
El concepto diagnstico incluye en su raz el vocablo griego gnosis, que
significa conocimiento. Por lo tanto, puede decirse que el diagnstico es un
procedimiento ordenado, sistemtico, para conocer, para establecer de manera clara
una circunstancia, a partir de observaciones y datos concretos. El diagnstico conlleva
siempre una evaluacin, con valoracin de acciones en relacin con objetivos.
1.1. Diferentes escenarios donde se practica el diagnostico
Una placa de rayos X, un anlisis de sangre, una ecografa Todos estos son
tipologas de estudios de la medicina que un profesional puede ordenarnos realizar
con el fin de conocer el estado de alguna parte de nuestro cuerpo o de algn
proceso interno que se est produciendo en l, y entonces luego, poder
diagramarnos un tratamiento para seguir, indicarnos la ingesta de medicinas,
recomendarnos hbitos de vida o proceder a una intervencin quirrgica en el caso
que lo necesitemos.
Sin embargo, no es la nica situacin donde podemos vernos envueltos en un
diagnstico. En muchos establecimientos educativos, al ingresar a un nuevo ao
escolar o a un ciclo de enseanza, los maestros o profesores suelen pedir a sus
alumnos la realizacin de una evaluacin que busca precisamente saber, conocer
cules son los conocimientos que tienen los alumnos, cules de ellos que han
aprendido en aos o ciclos anteriores han fijado con mayor precisin en su saber.
Desde esos resultados, el enseante sabr si existen temas que deben ser
explicados o revistos nuevamente para entonces s luego avanzar con el temario
curricular de la asignatura.
Pero, puede que el diagnstico no tenga como punto nico de estudio a una
sola persona, sino tambin a muchas, o ms bien podramos decir, al conjunto
social como proceso de cambio. Qu quiere decir esto? Pues bien. Imaginemos si
nosotros quisiramos montar una pequea empresa de fabricacin de helados.
Sabemos con certeza si tendremos xito? Est bien que en estas ocasiones
mucho depende de la intuicin empresarial, pero podemos pedir a un profesional,
por ejemplo, de la economa, que realice un estudio de mercado: la gente de mi
ciudad necesita realmente una heladera? Consumira mis productos? Qu
5

espera de una empresa de este rubro? Esto tambin es un diagnstico, y me ayuda
a vislumbrar de mejor manera la situacin social antes de instalar mi empresa.
Claro que como decamos, de manera importante influye la intuicin, pero quizs
podamos evitar futuros fracasos o prever mejor nuestras estrategias comerciales

2. Porque es importante el diagnostico?

fortalezas, entender las relaciones entre los distintos actores sociales que se
desenvuelven en un determinado medio y prever posibles reacciones dentro del
sistema frente a acciones de intervencin o bien cambios suscitados en algn
aspecto de la estructura de la poblacin bajo estudio.

3. Para que sirve el diagnostico en el proceso de la enseanza del aprendizaje?
Con el propsito de verificar el nivel de preparacin de los alumnos (conocimientos
previos), para enfrentase a los objetivos que se espera que logren y establecer un
nivel real para marcar el punto de partida, detectar las carencias o dificultades para
disear actividades orientadas a cubrir estas necesidades y ajustar el contenido del
programa o currculo de acuerdo a las caractersticas y necesidades del grupo.
Nos permite definir problemas y potencialidades. Profundizar en los mismos y
establecer ordenes de importancia o prioridades, como as tambin que problemas son
causa de otros y cuales son consecuencia.










6




CAPITULO II
EL DIAGNOSTICO COMO PUNTO DE PARTIDA DE LA ELABORACIN DE
CURRCULO
Luego de ver algunos alcances generales acerca del diagnstico, veremos a
continuacin, como interviene este instrumento en la elaboracin de un currculo,
exactamente podramos decir, del Proyecto Curricular de Institucin Educativa,
sabiendo que el PCIE, una vez construido, se convierte en un documento vlido y
flexible que norma todas las actividades curriculares y pedaggicas de la institucin
educativa.
DIAGNSTICO EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA
El diagnstico es la accin sistemtica por la cual se identifican los problemas
esenciales (puntos crticos) y aspectos positivos (potencialidades) de la institucin
educativa. Busca analizar e interpretar la distancia entre el hoy (presente) y el futuro a
fin de identificar los objetivos estratgicos de la institucin.
Para buscar este cometido es vital la realizacin del Proyecto Educativo
Institucional. Toda I.E. debe contar con su Proyecto Educativo Institucional, ya que
este es el referente para la formulacin de los dems instrumentos de gestin de la
Institucin Educativa, ya sea el PCI, el PAT, y otros.
Importancia del diagnstico educativo
Permite conocer y proveer situaciones, necesidades, y problemas que afectan
a las personas beneficiarias (estudiantes, docentes, padres, madres de familia,
personal administrativo y servicio)
Permite identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del
mbito pedaggico, comunitario, administrativo y organizativo para el
mejoramiento continuo de la calidad del proceso educativo y de las condiciones
(internas y externas) en que se lleva a cabo.
Descubrir las situaciones econmicas, biopsicosociales del estudiante, padres,
madres de familia, personal de servicio y administrativo y profesorado.
Descubre procesos que orientan el esfuerzo colectivo para la construccin de
una mejora continua en: propuestas educativas innovadoras y gestin,
7

organizacin y administracin de recursos (humanos, materiales y financieros),
tiempo, espacios, etc
Permite determinar el diseo, ejecucin y evaluacin de planes y programas
(objetivos, actividades, metodologa, contenidos, recursos, evaluacin) para
alcanzar un proceso educativo de calidad.
Permite sistematizar la informacin sobre situaciones, necesidades y
problemas de una determinada realidad sobre la que se va a actuar.

1. Objetivos del diagnostico
La finalidad del diagnstico institucional es dar respuesta a una pregunta
central: en qu medida la Institucin Educativa est cumpliendo con sus finalidades
educativas, es decir, con su misin institucional?
El diagnstico institucional, permite construir el Proyecto Educativo Institucional
(PEI), el Proyecto Curricular de la Institucin Educativa (PCIE), el Programa Anual de
Trabajo (PAT), y los dems instrumentos de gestin de la Institucin Educativa.
Adems constituye una etapa dinmica en la cual se indaga y se identifican las
situaciones problema con base en un ejercicio crtico y reflexivo que integre los
distintos puntos de vista de los sectores de la comunidad educativa, ya que puede
suceder que lo que uno identifica como problema, otro lo pueda percibir como una
oportunidad.
2. El diagnostico en el Proyecto Educativo Institucional (PEI)
El Proyecto Educativo Institucional es un instrumento de planificacin
estratgica de la Institucin educativa para el mediano plazo, que se enmarca dentro
de los Proyectos Educativos Nacional, Regional y Local (Art. 32 del D.S. N 009-2005-
ED).
El PEI es un instrumento de gestin que ayuda a orientar, conducir, y definir la
vida institucional. Las autoridades locales contribuyen en la formulacin y evaluacin
del PEI y en la ejecucin de las actividades del Plan anual de Trabajo de la Institucin
Educativa concordado con el Plan de Desarrollo Concertado del Gobierno Local.
a. Componentes del PEI
Un PEI se construye en base a 4 componentes fundamentales: La identidad de
la Institucin Educativa (Visin, misin, valores y perfil ideal del estudiante), el
8

diagnstico de la realidad local, la propuesta pedaggica y la propuesta de
gestin.




Veamos a continuacin un cuadro de la formulacin del PEI.
Formulacin del proyecto educativo institucional

IDENTIDAD
DIAGNSTICO
PROPUESTA
PEDAGGICA
PROPUESTA DE
GESTIN
Construir misin, visin y
valores.
Objetivos estratgicos.
Determinar puntos crticos.
Contrasta los objetivos
estratgicos.
Seleccionar alternativas.
Preparar procesos
pedaggicos.
Preparar perfiles de actores.
Adecuar plan curricular bsico.
Precisar evaluacin.
Determinar objetivos.
Configurar organizacin.
Identificar procesos.
Preciar relaciones con
comunidad.
Construir clima institucional.
Multigramacin.
FODA
Gua de observacin.
Gua de entrevista.
Estructura curricular bsica.
Lineamientos regionales.
Estudios locales.
Propuesta pedaggica.
Perfiles.
Procesos.
Principios.
Identidad de la Institucin
Educativa.
Cuadro de problemas.
Cuadro de alternativas.
Cuadro de anlisis FODA.
Modelo pedaggico
didctico.
Perfiles de actores
educativos.
Procesos pedaggicos.
Estructura orgnica.
Procedimientos de gestin.
Clima institucional.
Relacin con la comunidad.
Alianzas estratgicas.
ETAPAS TAREAS HERRAMIETAS RESULTADOS

Como podemos observar el diagnstico es una de las etapas que intervienen
en la elaboracin del PEI. Por esta razn importante, ms adelante veremos a
profundidad como se realiza el diagnstico.
3. El diagnostico en el Proyecto Curricular de la Institucin Educativa
El Proyecto Curricular Institucional (PCI) forma parte de la propuesta
pedaggica del PEI y se presenta a travs de competencias, capacidades,
conocimientos y actitudes. Asimismo, define el desempeo del docente y del alumno
para el aprendizaje, los estilos de enseanza y de aprendizaje, el modelo de
evaluacin y otros elementos que orientan el trabajo docente.
9

Consiste en adecuar y contextualizar el Diseo Curricular Nacional a las
necesidades, intereses y caractersticas de los estudiantes, de la institucin educativa
y su entorno, tomando en cuenta la problemtica local, regional, nacional y mundial.



a. Pasos para elaborar el Proyecto Curricular Institucional
a. Lectura y anlisis de documentos base.
b. El diagnstico de contexto.
c. Formulacin del Programa Curricular Diversificado.
d. Formulacin del Plan de Estudios.
e. Formulacin de los lineamientos sobre calendarizacin, metodologa,
evaluacin y tutora.

Como podemos observar, tambin, que para la elaboracin del PCI el
diagnstico es de suma importancia pues brinda informacin elemental acerca de la
realidad educativa de la institucin.
Sin embargo, para obtener esta informacin tan valiosa, tenemos el diagnstico
del Proyecto Educativo Local (PEL) y del Proyecto Educativo Institucional (PEI) y ya no
es necesario hacer otro diagnstico. Pero en caso de no contar con estos documentos,
los docentes, a partir de sus experiencias y conocimientos, pueden elaborar un
inventario de las caractersticas del contexto local, sus potencialidades y debilidades.
4. Delimitacin del diagnstico institucional
Existen factores externos e internos que son la causa de los problemas que
presenta la institucin. En su anlisis, la institucin educativa tendr que distinguir los
factores de orden interno que le corresponden y puede atender, con lo que evitar
tratar de resolver situaciones que estn fuera de su alcance, y orientar sus esfuerzos
a proyectos factibles que le representen resultados ptimos. Veamos a continuacin
un esquema de estos factores.

10

ADMINISTRATIVO
INSTITUCIONAL
PEDAGGICO
Rendimiento escolar.
Desempeo docente.
Anlisis estructural.
Clima institucional.
Materiales.
Econmicos.
REA INTERNA
FAMILIA
COMUNIDAD
ESTADO
REA EXTERNA
Normativa.
Relaciones.
Potencial econmico.
Estructura social.
Normativa.
Relaciones.
ESTADSTICA
DOCUMENTOS
ENCUESTAS
OBSERVACIN





11

5. Pasos para desarrollar el diagnostico
Para poder realizar un diagnstico eficaz se aconseja seguir los siguientes
lineamientos:










5.1 Quines nos darn informacin?
INTERNAMENTE:
Director
CONEI
Personal administrativo
Padres de familia
Alumnos
EXTERNAMENTE:
I.E. del entorno
Asociacin de ex-alumnos
Municipalidad
Entidades pblicas
Entidades de la sociedad civil

12

5.2 FUENTES DE INFORMACIN:
Nminas de matrcula
Actas de evaluacin
Estadsticas anuales de la I.E.
Ficha nica de matrcula
Programacin anual.
Informe de gestin.
Plan Anual de Trabajo

5.3 DETERMINAR LOS ASPECTOS QUE VIABILICEN EL DIAGNSTICO:
A) Datos de identificacin de la I.E.
B) Descripcin del entorno
C) Caractersticas socio-econmicas de las familias
D) Funcionamiento del rea pedaggica
E) Funcionamiento del rea institucional
F) Funcionamiento del rea administrativa
a) REA PEDAGGICA
-Ejecucin de los programas curriculares
-Enfoques de aprendizaje
-Metodologas de enseanza
-Rendimiento acadmico de los alumnos
-Desempeo docente
-Criterios e instrumento de evaluacin
b) REA INSTITUCIONAL
Instrumentos de gestin
Liderazgo del Director
Clima institucional
Participacin del CONEI
Relaciones con los padres de familia, comunidad, gobierno local y regional
c) REA ADMINISTRATIVA
13

*Recursos:
a) Potencial humano
b) Infraestructura
c) Financieros
*Frecuencia y calidad de la supervisin.
*Cumplimiento de los requerimientos de informacin de las instancias de
gestin educativa descentralizadas
5.4. Instrumentos para realizar un Diagnstico:
a. Cuestionarios
Presentan preguntas que las personas -o grupos- pueden responder por escrito
sin lugar a confusiones. Las preguntas pueden tener una escala o alternativas
definidas de respuesta o permitir que la persona redacte su respuesta. Se tiene la
ventaja de que un cuestionario se puede dejar a la persona para que lo responda en
un tiempo determinado y despus recogerlo para procesar la informacin.
b. Encuestas
Son cuestionarios tambin, pero tienen la particularidad de que se aplican en
forma verbal por parte de quien hace la investigacin. Tambin ofrecen mucha
facilidad para el procesamiento de datos, pues las respuestas se eligen entre
alternativas dadas.
c. Listas de cotejo
Son guas de observacin o verificacin de la presencia o ausencia de un
hecho. Se hace un listado de datos observables y luego se registra en la Lista si el
dato aparece o no.
d. Entrevista
Cuando necesitamos obtener la informacin directamente, cara a cara. Es de
aplicacin individual a travs de preguntas ya establecidas o que pueden alterarse,
dependiendo del rumbo que toma la conversacin. La informacin se puede registrar a
travs de la grabacin de la entrevista -previa autorizacin de la persona entrevistada-
o anotaciones de palabras o frases claves durante y al final de la conversacin.

14


e. Grupos de Enfoque (Focus group)
Se aplica cuando queremos obtener informacin desde varios puntos de vista,
a partir de la discusin sobre el tema que investigamos. Preparamos preguntas gua
para generar la discusin y la orientamos hacia contenidos que nos puedan ofrecer la
informacin requerida. Se aplica con grupos pequeos de 7 a 12 personas
aproximadamente.
f. FORD
Es una matriz que nos sirve para identificar fortalezas y debilidades (anlisis
interno), as como tambin oportunidades y riesgos (anlisis externo). Se puede hacer
con grupos grandes.
g. Investigacin Documental Anlisis documental
Es valiosa cuando necesitamos datos especficos; por ejemplo, al requerir
informacin estadstica como el porcentaje de alumnado aprobado en una asignatura
en 2010. Permite acceder a registros muy objetivos sobre la institucin.
h. Observacin
Es una tcnica de inspeccin directa dentro del medio en que un hecho se
presenta utilizando una gua que la oriente. Sirve para verificar datos obtenidos a
travs de otras tcnicas e instrumentos.
i. El rbol de problemas
Es una tcnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas para
identificar el problema y organizar la informacin recolectada, generando un modelo de
relaciones causales que lo explican. Esta tcnica facilita la identificacin y
organizacin de las causas y consecuencias de un problema. Por tanto es
complementaria, y no sustituye, a la informacin de base.
El tronco del rbol es el problema central, las races son las causas y la copa los
efectos.
j. F.O.D.A:
Es una herramienta al mismo tiempo sencilla de utilizar pero muy potente como
mecanismo de anlisis de la realidad y de toma de decisiones. Su nombre proviene de
15

las cuatro ideas que centran el anlisis: Fortalezas y Oportunidades, Debilidades,
Amenazas.
5.5. Tcnicas para analizar el diagnostico
Las formas para diagnosticar la problemtica de la Institucin Educativa
pueden ser variadas. Sin embargo, de la dinmica propia de los proyectos de
desarrollo, hemos aprendido que los diagnsticos tienen que ser rpidos, lo cual no
equivale a que tengan que ser inconsistentes o superficiales; pero, todos sabemos que
grandes problemas y necesidades sentidas en nuestro pas, no se han abordado
porque nos hemos quedado siempre en los diagnsticos que pretendiendo ser
cientficos y completos han insumido el tiempo que debi emplearse en buscar su
paliacin o su solucin definitiva. Existen tcnicas que ayudan a realizar un
diagnstico en forma rpida.

EL ARBOL DE PROBLEMAS:
.DEFINICIN: Es una tcnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas
para identificar el problema y organizar la informacin recolectada, generando un
modelo de relaciones causales que lo explican. Esta tcnica facilita la identificacin y
organizacin de las causas y consecuencias de un problema. Por tanto es
complementaria, y no sustituye, a la informacin de base (Rodrigo Martnez y Andrs
Fernndez, 2011). El tronco del rbol es el problema central, las races son las causas
y la copa los efectos.
La lgica es que cada problema es consecuencia de los que aparecen debajo de l y,
a su vez, es causante de los que estn encima, reflejando la interrelacin entre causas
y efectos.
16


RESUMIENDO: El rbol de Problemas debe elaborarse siguiendo los pasos que, a
continuacin, se expresan:
A. Formular el Problema Central.
B. Identificarlos EFECTOS (verificar la importancia del problema).
C. Analizar las interrelaciones de los efectos.
D. Identificar las CAUSAS del problema y sus interrelaciones.
E. Diagramar el rbol de Problemas y verificar la estructura causal.
Es importante recordar que los componentes del rbol de Problemas deben
presentarse dela siguiente manera:
Slo un problema por bloque: Problemas existentes (reales) como una situacin
negativa deben ser claros y comprensibles. El proyecto se debe concentrar en las
races (causas). La idea es que si se encuentra solucin para stas, se resuelven los
efectos negativos que producen.
17





18


DIAGRAMA DE ISHIKAWA O DIAGRAMA DE LAS ESPINAS DE
PESCADO DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

Esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de
la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros
de una fbrica, cuando discutan problemas de calidad y tiene la apariencia de de una
esqueleto de pescado. Por eso se conoce tambin como Diagrama Ishikawa. No es en
vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el
mundo de la industria, la administracin, el comercio y los servicios. De su capacidad y
sus teoras se nutri el Japn y lleg a ser lo que todos vemos hoy da.
desarrollado para facilitar el anlisis de problemas mediante la representacin de la
relacin entre un efecto y todas sus causas o factores que originan dicho efecto, por
este motivo recibe el nombre de Diagrama de causa efecto o diagrama causal.
Su forma recuerda a una espina de pescado (de ah su otro nombre), el objeto de
Ishikawa era obtener un grfico de fcil interpretacin que pusiera de manifiesto las
relaciones entre un efecto y las causas que lo producen, de manera que quedasen
expuestas visualmente todas las causas que contribuyen a un efecto hasta el nivel que
se desease, aunque en la mayora de los casos la intencin es llegar hasta las causas
raz.
As pues el diagrama causal es una forma grfica, ordenada y sistemtica para
representar el complejo entramado de causas posibles que hay detrs de un efecto.Se
emplea para poner de manifiesto las posibles causas asociadas a un efecto, facilitando
de esta forma la tarea de identificar los factores verdaderos.
Sus aplicaciones son muy variadas, tal y como se pone de manifiesto a continuacin.
Identificar las causas verdaderas, y no solamente sus sntomas, de una
determinada situacin y agruparlas por categoras.
Resumir todas aquellas relaciones entre las causas y efectos de un proceso.
Promover la mejora de los procesos.
Consolidar aquellas ideas de los miembros del equipo sobre determinadas
actividades relacionadas con la calidad.
Favorecer tambin el pensamiento del equipo, lo que conllevar a una mayor
aportacin de ideas.
Obtener una visin ms global y estructurada de una determinada situacin ya
que se ha realizado una identificacin de un conjunto de factores bsicos.
Aplicacin diagrama de Ishikawa



19

Con el objeto de realizar correctamente un Diagrama de Causa Efecto, a
continuacin se exponen los pasos a seguir:
1. Definir claramente el efecto cuyas causas van a identificarse y ponerlo por
escrito
2. Dibujar una flecha horizontal larga y colocar en la punta el efecto definido con
anterioridad.
3. Identificar los factores primarios a travs de una tormenta de ideas. Colocarlos
alrededor de la flecha horizontal y unirlos a stos mediante lneas inclinadas.
4. Escribir los factores secundarios, terciarios, etc., tambin a travs de una
tormenta de ideas.
5. Para ayudar a determinar las posibles causas se pueden responder las
siguientes preguntas, Quin? Qu? Dnde? Cundo? Cmo? Cunto?
6. Analizar y seleccionar las causas reales.
7. Probar la validez de la secuencia causal, es decir, empezando desde la causa
raz seguir el razonamiento hasta el efecto investigado y comprobar que tiene
sentido lgico.
Si al terminar un diagrama se descubre que una rama tiene pocas causas en
comparacin con las dems, puede querer decir que esta rama requiere un estudio
ms en profundidad, debido, tal vez a que el equipo no conoce suficientemente bien
alguna parte del problema investigado. Se recomienda estudiar detenidamente esta
rama, por si en ella se encontrase la causa raz.
Uno de los fallos ms comunes a la hora de usar el diagrama causa-efecto es tomar
como reales las causas que aparecen, sin contrastarlas con informacin del problema
objeto de estudio. El diagrama causa-efecto es una herramienta til para el anlisis de
causas, pero no sustituye a la comprobacin de las mismas con datos reales.Por
ltimo se recomienda no comenzar la construccin de este diagrama hasta no haber
analizado datos reales del problema.


20


LA MATRIZ FODA:
La ms conocida de stas es la tcnica del F.O.D.A, por la cual se divide
metodolgicamente la Institucin Educativa y su mbito de influencia cercano, en dos
campos: interno y externo. En el campo interno se deben identificar las fortalezas o
fuerzas y las debilidades o carencias, en tanto que, en el campo externo, hay que
localizar las oportunidades o potencialidades que podemos aprovechar en nuestro
favor y las amenazas o factores de desequilibrio o desajuste que se dan afuera del
mbito del Colegio. Como en el caso del primer ejemplo, el FODA puede trabajarse en
una matriz como la siguiente:









21


Qu debe incluir el anlisis del FODA?
Los mismos que deben ser expresados de manera clara, completa y directa.
Qu Quiero?
Identificar la realidad objetiva de la institucin y sus componentes.
Quines participan?
La comunidad educativa que integra la organizacin.
Qu son Fortalezas?
Son las bondades internas de la escuela, sus aciertos, logros,
experiencias que consolidan una buena atencin a sus estudiantes.
Deben ser valorados por la comunidad, pues son el producto del
esfuerzo mancomunado.

Qu son Oportunidades?
Son las posibilidades positivas externas a la escuela que se pueden obtener en
relacin a las fortalezas, estn en la comunidad, en el entorno. Se pueden dar o no,
depende mucho del grupo humano que las identifique y utilice en beneficio del
servicio que brindaremos a nuestros estudiantes.
Qu son las Debilidades?
Son aquellas actividades o atributos al interior del centro que inhiben o dificultan el
xito del logro de objetivos de la institucin educativa.
Qu son las Amenazas?
Son hechos o tendencias en el entorno de la Institucin Educativa que inhiben, limitan
o dificultan su desarrollo.













22


Presentamos a continuacin un ejemplo del diagnstico de un centro educativo
a travs de esta tcnica.























La matriz FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y Debilidades
de la Institucin u Organizacin, as como tambin las Oportunidades y Amenazas,
que presenta la informacin que se ha recolectado. Se utilizar para desarrollar un
plan que tome en consideracin muchos y diferentes factores internos y externos
para as maximizar el potencial de las fuerzas y oportunidades minimizando as el
impacto de las debilidades y amenazas. Se debe de utilizar al desarrollar un plan
estratgico, o al planear una solucin especfica a un problema (Subsecretara de
Innovacin y Calidad (Mxico): Anlisis FODA).
Para la matriz FODA se realiza un ltimo y novedoso paso: tabular las Fortalezas con
las Oportunidades y con las Amenazas, las Debilidades con las Oportunidades y con
las Amenazas, las Oportunidades con las Fortalezas y las Debilidades, y por ltimo las
Amenazas con las Fortalezas y Debilidades. Dicha interrelacin se les conoce como
23

Estrategias, las cuales consisten en cuatro tipos de estrategias (Metodologa para el
Anlisis FODA del Instituto Politcnico Nacional. Mxico)
.LA ESTRATEGIA DA (MINI-MINI): En general, el objetivo de la estrategia
DA (Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades
como las amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con
amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una
situacin totalmente precaria. De hecho, tal institucin tendra que luchar por su
supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por
ejemplo, esa institucin podra reducir sus operaciones buscando ya sea
sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando
desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin
embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se
deber siempre tratar de evitar
LA ESTRATEGIA DO (MINI-MAXI): La segunda estrategia, DO (Debilidades
vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades. Una institucin podra identificar oportunidades en el medio
ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten
aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, al Servicio Nacional de
Adiestramiento en Trabajo industrial (SENATI) se le podra presentar la
oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad
instalada podra ser insuficiente. Una estrategia posible sera adquirir esa
capacidad con instalaciones gubernamentales. Una tctica alternativa podra
ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es
claro que otra estrategia sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la
oportunidad y que la aproveche la competencia.
LA ESTRATEGIA FA (MAXI-MINI): Esta estrategia FA (Fortalezas vs-
Amenazas), se basa en las fortalezas de la institucin que pueden copar con
las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las
primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa
necesariamente que una institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar
amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las
fortalezas de una institucin deben ser usadas con mucho cuidado y
discrecin .
LA ESTRATEGIA FO (MAXI-MAXI): A cualquier institucin le agradara estar
siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs-
Oportunidades) Tales instituciones podran echar mano de sus fortalezas,
utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus
productos y servicios. Por ejemplo, el SENATI con su prestigio ampliamente
reconocido como una de sus grandes fortalezas, podra aprovechar la
oportunidad de la gran demanda externa por tcnicos y profesionistas
altamente capacitados. Las instituciones exitosas, an si ellas han tenido que
usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas,
siempre har lo posible por llegar a la situacin donde pueda trabajar a partir
de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades,
esas instituciones lucharn para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si
encaran amenazas, ellas las coparn para poder enfocarse en las
oportunidades. De aqu en adelante, el resultado de dicha tabulacin queda a
criterio y juicio crtico del encargado, grupo o autor de la elaboracin de dicha
matriz. Durante dicha tabulacin pueda que algunos elementos no concuerden
o no requieran tabularse con los otros elementos de la tabla. Por ejemplo si mi
Fortaleza es dominar el rea de Matemtica y la Oportunidad es que requieren
de alguien que sepa el rea de Lenguaje, entonces la tabulacin entre ambos
es innecesaria por no guardar relacin ya que como indica el cuadro Usar las
24

Fortalezas sobre las Oportunidades. Dicha tabulacin se representa en el
siguiente cuadro:



Los resultados emitidos luego de la tabulacin permitirn a la persona, grupo,
asociacin, institucin o empresa a tomar decisiones oportunas respecto a la
situacin problemtica que se les presente. Durante dicha tabulacin pueda que,
cabe recordar, algunos elementos no concuerden o no requieran tabularse con
los otros elementos de la tabla. Por ejemplo si mi fortaleza es dominar el rea de
Matemtica y la oportunidad es que requieren de alguien que sepa el curso de
Lenguaje, entonces la tabulacin entre ambos es innecesaria por no guardar
relacin ya que como indica el cuadro Usar las Fortalezas sobre las
Oportunidades


25


CONCLUSIONES
Luego de todo lo desarrollado podramos concluir que el diagnstico
institucional tiene la caracterstica principal de ser el punto de partida para el cambio
planificado que pretende mejorar la educacin a nivel local y por ende nacional, ya que
permite:
Conocer los problemas y necesidades que se manifiestan en la institucin;
cules son sus causas, sus efectos y sus consecuencias en los distintos
mbitos que la constituyen.
Valorar las fortalezas de la institucin dado que stas permiten perfilar y
avanzar en la implementacin de acciones transformadoras.
Reconocer las debilidades que se manifiestan en el aula y en la institucin, las
cuales dificultan el cumplimiento de la misin de la institucin educativa.
Identificar los puntos crticos en los que es necesario priorizar las medidas de
atencin y de mejora, considerando que no es posible dar respuesta a todo a la
vez.
Optimizar el proceso de planificacin, detectando los aspectos relevantes para
la institucin y desechando aquellos que no tienen incidencia en su
mejoramiento.
Favorecer la realizacin de una mejor comunicacin entre los distintos
informantes: alumnos, docentes y directivos, entre otros, a fin de tomar
decisiones institucionales.
Reconocer las diferentes interpretaciones, percepciones y opiniones que cada
integrante de la comunidad educativa tiene de su institucin, de los problemas
y de los factores internos y externos que los provocan.
Guiar el descubrimiento del potencial humano y los saberes colectivos, que
ayudan a definir una propuesta de innovacin y transformacin para la
consecucin de los propsitos educativos de la escuela.
Evaluar a la Institucin educativa respecto a los avances y resultados que va
obteniendo la comunidad educativa ya que la situacin inicial diagnosticada se
contrasta una vez que se han implementado las acciones de mejoramiento, con
lo que se valora en qu sentido se modific o no.
En sntesis, el diagnstico institucional, como evaluacin inicial, responde a la
pregunta qu institucin somos?, lo cual permite visualizar el colegio que deseamos
para otorgarle direccin al cambio institucional y decidir los proyectos de mejoramiento
institucional que se incluyen en el Proyecto Educativo Institucional (PEI), en el
26

Proyecto Curricular de la Institucin Educativa (PCIE), y en el Programa Anual de
Trabajo (PAT).

BIBLIOGRAFA

AGUERRONDO, Ins (2002), La escuela del futuro II. Cmo planificar las
escuelas que innovan, Buenos Aires, Papers.

ANTNEZ, Serafn y ZABALA, Antoni (1996), Del proyecto educativo a la
programacin de aula, Barcelona, Gra.

COORDINACIN EDUCATIVA Y CULTURAL CENTROAMERICANA (2009)
Metodologa para la elaboracin del diseo curricular - 1. ed., San Jos,
Costa Rica. Grupo PrintCenter.

DIRECCIN DE EDUCACIN PRIMARIA (2009), Diversificacin Y
Programacin Curricular, Lima, Ministerio de Educacin.

MANTECA AGUIRRE, Esteban (Ed.) (2003), El diagnstico institucional en
las escuelas Normales, Mxico, D.F, Secretara De Educacin Pblica.

MINISTERIO DE EDUCACIN (2008). Diseo Curricular Nacional de
Educacin Bsica Regular. Lima Per.

NEYRA LPEZ, Carolina Amelia (2010), Gua De Elaboracin Del Proyecto
Educativo Institucional Articulado Al Proyecto Educativo Local De
Ventanilla, Lima, UNICEF

PUERTA ECHEGARAY, Csar (Red.) (2004), Gua De Diversificacin
Curricular, Lima, Ministerio de Educacin.

UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA (2004) Proyecto Curricular
del Centro. Lima.

http://www.unicef.org/peru/spanish/Elaboracion_del_PEI.pdf 21-04 18:30

file:///C:/Users/Familia/Downloads/guc3ada-de-diversificacic3b3n-curricular.pdf
24-04 10:40

http://www.upm.com/uy/fundacion/aplicaciones/Documents/GU%C3%8DA%20
PARA%20LA%20FORMULACI%C3%93N%20DE%20PROYECTOS%20FUND
ACI%C3%93N%20UPM.pdf

http://definicion.mx/diagnostico/#ixzz2zolBTAlZ 21-04 10:30

http://wwwcarpetapedagogica.blogspot.com/2011/01/el-proyecto-educativo-
institucional.html 24/04/2014 - 10:00am