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Los Sistemas de Control de Gestin Estratgica
para las organizaciones
1. Introduccin
2. Desarrollo
3. Los Sistemas de Control de Gestin. Su estructura y uncionamiento
!. El control de gestin
". La estrategia y la estructura de la organizacin como puntos de partida del uncionamiento de
los sistemas de control estratgico para la gestin
#. $%nculos del sistema de control con la estructura organizati&a
'. Indicadores y Centros de (esponsa)ilidad
*. Los sistemas de control para una gestin estratgica+ eiciente y eicaz
,. -spectos no ormales del control
1.. Los Cuadros de /ando
11. 0ases del Control de Gestin
12. 1i)liogra%a
Introduccin
El presente trabajo tiene como objetivo caracterizar los Sistemas de Control de Gestin en base a la gestin
estratgica de las organizaciones.
Establece un conjunto de elementos de anlisis que justifican la necesidad de enfocar los sistemas de control
en funcin de la Estrategia la Estructura de la organizacin! de otorgarle al sistema de informacin!
elementos de anlisis cuantitativo cualitativo! elementos financieros no financieros! resumidos todos en los
llamados factores formales no formales del control.
Significa adems la importancia de la e"istencia de un sistema de alimentacin retroalimentacin de
informacin eficiente eficaz! para la toma de decisiones generadas del sistema de control de gestin
sistmico estratgico! a travs de los Cuadros de mando.
2ala)ras Cla&e3 Control de Gestin! Control Estratgico! Sistemas de Control! Control! Gestin! #ases de
Control! Cuadro de $ando! Estructura! Estrategia.
Desarrollo.
Los sistemas de control para la gestin estratgica de las organizaciones.
%odo sistema de direccin! por mu distintas que sean sus caracter&sticas o funcin social! est compuesto
por un conjunto de funciones complejas en su conformacin funcionamiento. 'ara (ewman )*+,-! p. .*./0
12a direccin 3a sido definida como la gu&a! conduccin control de los esfuerzos de un grupo de individuos
3acia un objetivo com4n.5
*
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones0
*. 'lanificar0 determinar qu se va a 3acer. 6ecisiones que incluen el esclarecimiento de objetivos!
establecimiento de pol&ticas! fijacin de programas campa7as! determinacin de mtodos
procedimientos espec&ficos fijacin de previsiones d&a a d&a.
.. 8rganizar0 agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas
definir las relaciones entre los ejecutivos los empleados en tales unidades operativas.
9. Coordinar los recursos0 obtener! para su empleo en la organizacin! el personal ejecutivo! el capital! el
crdito los dems elementos necesarios para realizar los programas.
:. 6irigir0 emitir instrucciones. ;nclue el punto vital de asignar los programas a los responsables de
llevarlos a cabo tambin las relaciones diarias entre el superior sus subordinados.
<. Controlar0 vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms e"actamente posible a los
programas. ;mplica estndares! conocer la motivacin del personal a alcanzar estos estndares!
1
4illiam 5e6man. 2rogramacin+ organizacin y control. 1il)ao+ Ed. Deusto+ 1,#*+ p. 21.
Los Sistemas de Control de Gestin Estratgica para las organizaciones.
comparar los resultados actuales con los estndares poner en prctica la accin correctiva cuando
la realidad se desv&a de la previsin. )(ewman! *+,-/.
Siempre que se est en presencia de un proceso de direccin! estas funciones deben estar impl&citas! aunque
la subdivisin que se presenta tenga un carcter puramente anal&tico metodolgico! a que todos se
producen de forma simultnea en un per&odo de tiempo dado! sin atenerse a este orden predeterminado en
el cual se presenta. En la actualidad! esta subdivisin la conforman solamente la planificacin! la
organizacin! la direccin el control! pues se considera que en cualquiera de las restantes! la coordinacin
es parte de ellas.
2o que si resulta indiscutible! es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del
proceso de direccin! complementndose mutuamente formando un sistema de relaciones de direccin. =
pesar del papel de cada una! muc3os autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificacin por
sobre las dems.
Los Sistemas de Control de Gestin. Su estructura y uncionamiento.
6esde la comunidad primitiva! el 3ombre se 3a planteado la necesidad de regular sus acciones recursos en
funcin de su supervivencia como individuo o grupo social organizado. En cualquier caso! e"isti en primer
momento! un instinto de conservacin con el posterior desarrollo bio>psico>social! una conciencia de
organizacin que les permiti administrar sus recursos. Surgi as& un proceso de regulacin definicin de
actividades que garantizaba0
*. 8rientarse 3acia una idea o necesidad determinada! guiados generalmente por un l&der.
.. Contar con alimentos! 3erramientas! tierra 3asta lugares para la pesca en determinado per&odo del
a7o.
9. Conocer e"actamente! quin o quines eran responsables de una u otra labor.
:. 6etectar alguna falta las posibles causas.
<. =ctuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se encontraba previsto.
Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva! fue perfeccionndose gradualmente con el tiempo
evolucion a modelos que reforzar&an su carcter racional por lo tanto 3an ido profundizando refinando
sus mecanismos de funcionamiento formas de ejecucin! 3asta convertirse en sistemas que! adaptados a
caracter&sticas concretas particulares! 3an pasado a formar parte elemental punto de atencin de cualquier
organizacin.
Con el desarrollo de la sociedad de los sistemas de produccin influenciados por el desarrollo cient&fico
tcnico las revoluciones industriales! la forma de enfrentar situaciones objetivas 3a e"igido una maor
profundidad de anlisis conceptos para asumir funciones o desempe7ar papeles determinados mantener
al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. 6erivados de este proceso surgen ideas trminos
como la gestin todo lo que ella representa.
2a gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las posibilidades reales de una organizacin para
resolver determinada situacin o arribar a un fin determinado. 'uede asumirse! como la 1disposicin
organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados5
.
. 'udiera
generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos recursos para alcanzar un fin determinado.
2os sistemas de gestin 3an tenido que irse modificando para dar respuesta a la e"traordinaria complejidad
de los sistemas organizativos que se 3an ido adoptando! as& como a la forma en que el comportamiento del
entorno 3a ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.
'ara lograr definir! por tanto! lo que se 3a dado en llamar 7Control de Gestin8! ser&a imprescindible la
fusin de lo antes e"puesto con todo un grupo de consideraciones anlisis correspondientes sobre el
control.
En todo este desarrollo! el control 3a ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un
proceso en el cual las organizaciones deben definir la informacin 3acerla fluir e interpretarla acorde con
sus necesidades para tomar decisiones.
El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son0
1Esta)lecimiento de los criterios de medicin! tanto de la actuacin real como de lo deseado. Esto pasa
por la fijacin de cules son los objetivos cuantificarlos? por determinar las reas cr&ticas de la actividad de la
organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la consecucin de los objetivos por el
establecimiento de criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas sus repercusiones en
los objetivos marcados
2
Enciclopedia /icrosot9 Encarta9 2..2. : 1,,3;2..1 /icrosot Corporation.
2
Los Sistemas de Control de Gestin Estratgica para las organizaciones.
0i<acin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con respecto a los
deseados.
-n=lisis de las causas de las des&iaciones posterior propuesta de acciones correctoras.5
2a principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarn una
vez ocurrida la desviacin )a posteriori/! por el 3ec3o de no encontrarse previamente informados preparados
para evitar la posible desviacin. =dems presenta otras limitantes que lo 3ace poco efectivo ante las
necesidades concretas de la organizacin! que requieren un anlisis ms detallado! en cuanto a su relacin
con el entorno! caracter&sticas de la organizacin! carcter sistmico valoracin de aspectos cualitativos los
cuales se denominarn en lo adelante factores no formales del control.
@no de los aspectos ms importantes que 3a de caracterizar al control como proceso! lo constitue el 3ec3o
de que el mismo se dise7e con un enfoque sistmico! por lo que resulta de gran importancia esclarecer los
conceptos a l asociados.
Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema! visto esto como un conjunto de elementos
interrelacionadas entre si! en funcin de un fin! que forman un todo 4nico que posee caracter&sticas nuevas
que no estn presentes en cada uno de los elementos que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin espec&fica bien definida la obligacin de
cumplirla contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento ! en definitiva! alcanzar el objetivo
determinado. En una organizacin! solamente esto le permitir sobrevivir.
'uede 3ablarse! entonces! de un Sistema de Control! como un conjunto de acciones! funciones! medios
responsables que garanticen! mediante su interaccin! conocer la situacin de un aspecto o funcin de la
organizacin en un momento determinado tomar decisiones para reaccionar ante ella.
2os sistemas de control )$enguzzato Aenau. *+-,! p. .:<./ deben cumplir con una serie de requisitos para
su funcionamiento eficiente0
Ser entendibles.
Seguir la forma de organizacin.
Apidos.
#le"ibles.
Econmicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir
obtener de cada una la informacin necesaria para el posterior anlisis con vistas a influir en el
comportamiento de la organizacin. Babr&a que agregar a la definicin brindada dos factores importantes.
El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de informacin.
)Centro de responsabilidad/
>
.
6ebe tener bien definido qu informacin es la necesaria cmo se recoger! procesar
llevar a la direccin para la toma de decisiones.
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la
organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se 3a propuesto alcanzar la
organizacin que determinan en definitiva su razn de ser.
El 3ec3o de que el sistema de control se defina oriente por los objetivos estratgicos de una organizacin! le
otorga un carcter eminentemente estratgico! pues estar dise7ado para pulsar el comportamiento de las
distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos a la vez aportar informacin para
la toma de decisiones estratgicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado ajustado a las caracter&sticas del entorno a las
necesidades objetivas subjetivas de la organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite
reaccionar! reajustar si es necesario! la forma en que se lograrn esas metas planteadas e incluso
replantearlas parcial o totalmente. 'ara lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma
que permita obtener la informacin necesaria en el momento preciso. 6ebe permitir conocer qu est
sucediendo alrededor tomando como base las v&as escogidas para llegar al futuro )Estrategias/! conocer la
reaccin a esos cambios e"ternos. $uc3as veces! los cambios e"ternos e"igen cambios internos se 3ace
imprescindible conocer cmo cundo cambiar.
1El futuro no se puede prever en los trminos en los que 3asta a3ora lo 3emos entendido! sino que es
necesario inventrselo. (unca saldremos de lo que somos! personal organizacionalmente! si no visionamos!

Centro de responsa)ilidad es a?uella =rea+ departamento e incluso persona ?ue+ por las caracter%sticas de la uncin ?ue
desempe@a+ dentro de la organizacin tenga un peso o participacin importante en el logro de los o)<eti&os.
3
Los Sistemas de Control de Gestin Estratgica para las organizaciones.
al menos como imagen! lo que deseamos ser trabajamos luc3amos por ello.5
9
6e all& la importancia
fundamental de la planificacin la efectiva determinacin de objetivos estratgicos.
@n sistema de control con un enfoque estratgico! debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos
objetivos.
Se 3ace necesario! entonces! identificar un grupo de indicadores! cuantitativos cualitativos que e"presen el
nivel la calidad del cumplimiento de cada objetivo.
= continuacin se presentan algunos de los aportes que se 3an realizado a los sistemas de control en el
mundo organizacional.
Seg4n Gerr Co3nson Devan =c3oles )*++E! p. .,:./0 1Fa menudo los directivos tienen una visin mu
limitada de en qu consiste el control directivo de un conte"to estratgico.5
!

=mbos consideran los sistemas de control en dos grandes categor&as0
*. Sistemas de informacin medicin0 Sistemas financieros! indicadores! etc.
.. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.
8tros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control.
'ara Barold Doontz Beinz Gei3ro3 )*++:! p. *.-./ todo sistema de control debe atravesar por stas tres
etapas0
*. 1Establecimiento de estndares puntos cr&ticos.
.. $edicin del desempe7o.
3. Correccin de las desviaciones.5
"

Este fundamento es mu parecido en general al concepto clsico de control. =mbos conceptos defienden
fundamentan lo siguiente0
El establecimiento de estndares puntos cr&ticos! permite a la direccin orientarse directamente sobre
indicadores que le informen sobre la situacin )a priori o a posteriori/ de la organizacin. 2os planes facilitan la
comparacin con lo que se 3a logrado! pero atentan en contra de la innovacin.
En este punto se inclue la determinacin de los objetivos que se traza la organizacin para su superacin
pero la poca fle"ibilidad en el maor de los casos solo les permite sobrevivir.
En cada microentorno u organizacin! e"iste una serie de aspectos que son especialmente importantes de
los cuales depende! en 4ltima instancia! su posicin competitiva. Esta valoracin! permite tener una idea de
qu cules son los puntos cr&ticos de la organizacin. =lgunos autores definen estos aspectos cmo
&aria)les cla&e! mediante las cuales se debe e"presar el funcionamiento interno la proeccin de la
organizacin. )Hase ;ndicadores centros de responsabilidad./
En base a estos indicadores! se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de
la organizacin! lo que se define cmo medicin evaluacin del desempe7o.
Se considera que la evaluacin del desempe7o debe 3acerse con un enfoque multidimensional! medirse a
travs de criterios como estabilidad! eficiencia! eficacia mejora del valor! para los cuales! si se toman como
referencia estndares normados o planificados! e"presarn el nivel de Efectividad si se toma como punto de
partida la competencia! entonces e"presarn el nivel de Competitividad de la organizacin. (o basta con
determinar los criterios para 3acer una correcta evaluacin del desempe7o! tambin se requiere de una
interaccin armnica entre objetivos! estrategias! indicadores. Esto permite 3acer anlisis cualitativos
3acerlo en funcin de los objetivos globales en los procesos locales para 3acer posible el anlisis de las
causas ra&ces del nivel de desempe7o alcanzado por la organizacin en general.
6espus de efectuada la comparacin entre los indicadores el real! se analizan las causas de las
desviaciones se toman medidas para corregir el comportamiento! lo que en organizaciones fle"ibles que
abiertas al cambio! podr&a implicar incluso reorientar el rum)o de la gestin.
'ara $enguzzato Aenau )et. al.! *+-:! p. .:<./! e"iste un grupo de variables que recogen toda la
informacin necesaria para fijar el valor esperado compararlo con la salida del sistema.
*. 1Hariables esenciales0 de gran importancia en el funcionamiento del sistema estn ligadas )o
representan incluso/ a los objetivos del sistema.
2. Hariables de accin0 pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador tienen como
misin regular el funcionamiento del sistema.5
#

%odas estas ideas se cristalizan en sistemas de control dise7ados en dependencia de la cultura
organizacional o de las caracter&sticas del entorno! objeto social o simplemente sus necesidades.
3
Aorge 2rez 5or)ona. $isin3 Surgimiento y peculiaridades. Econom%a y Desarrollo 5o. 2B12"C. La Da)ana+ 1,,,+ p. ,3.
4
AoEnson y ScEoles. Direccin estratgica. /adrid+ Ed. 2rentice Dall+ 1,,'+ p. 2#!.
5
Foontz y 4eiEorE. Elementos de -dministracin. D.0. /Gico+ Ed. /cGra6;DillHInteramericana de /Gico+ 1,,!+ p. 12*.
6
/enguzzato y (enau. Direccin estratgica de la empresa. $alencia+ Ed. Euroed+ 1,*#+ p. 3'!.
4
Los Sistemas de Control de Gestin Estratgica para las organizaciones.
El control de gestin.
2as condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios! por reducir gastos
costos! por aumentar la calidad de los productos servicios! el colosal desarrollo de las comunicaciones
el transporte! 3an modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. 2os procesos de
direccin 3an evolucionado! de igual forma! a un sistema superior.
Estos otros factores 3acen del concepto clsico de control! solo un elemento de consulta. El Control de
Gestin actual es una muestra de ello.
=l principio )*+E-/! se consideraba el Control de gestin! como una serie de tcnicas tales como el control
interno! el control de costos! auditor&as internas e"ternas! anlisis de ratios puntos de equilibrio! pero el
control presupuestario constitu&a a4n para algunos constitue el elemento fundamental de la gestin.
2a ambigIedad de este concepto se debe a que 3a sido sometido a muc3as modificaciones propias de su
evolucin! con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten 1de su aspecto esencialmente contable a
corto plazo.5
'
=nt3on A. )*+-E! p. *,-./ lo considera! acertadamente! 1como un proceso mediante el cual los directivos
aseguran la obtencin de recursos su utilizacin eficaz eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin.5
*

Hase que en estos casos! la Contabilidad de Gestin no es ms que otro mecanismo de control disponible.
El sistema de control de gestin esta destinado a audar a los distintos niveles de decisin a coordinar las
acciones! a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento! desempe7o evolucin! fijados a distintos plazos!
especificando que si los datos contables siguen siendo importantes! est lejos de tener el carcter casi
e"clusivo que se le concede en muc3os sistemas de control de gestin.
'ara Coan $a. =mat )*++.! p. 9<./! el Control de Gestin es0 J... el conjunto de mecanismos que puede
utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que
forman parte de la 8rganizacin sea co3erente con los objetivos de sta.J
,

Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin! pues no solo se centran en el carcter
contable a corto plazo de ste! sino que reconocen la e"istencia de otros factores e indicadores no
financieros que influen en el proceso de creacin de valor! a sea en productos o servicios! se enfocan
sobre la base de la e"istencia de objetivos propuestos a alcanzar.
Se le incorpora un balance peridico de las 6ebilidades #ortalezas! un anlisis comparativo e
interorganizaciones! el uso del Cuadro de $ando como mecanismo de control flujo de informacin.
8tra filosof&a de perfeccionamiento del sistema de gestin est destinada a poner de manifiesto las
interrelaciones entre los procesos 3umanos el sistema de control! utilizando para ello! factores no formales
del control! los cuales 3an cobrado gran importancia en los 4ltimos a7os.
(o obstante este desarrollo! a4n pueden identificarse un conjunto de limitaciones del Control de Gestin entre
las que se pueden mencionar0
=cerca de lo que deber&a ser el contenido de un sistema de control de gestin.
2a complejidad de la organizacin de su entorno no se ve reflejada en la
complejidad del sistema del control de gestin.
El control no establece una relacin entre la evaluacin de planes presupuesto a
la evaluacin de las estrategias que pueden volverse obsoletas a que! dada la
turbulencia del entorno! el marco de referencia en el cual se inscriben los planes
presupuestos no es inalterable.
(o tiene en cuenta tanto la dimensin estratgica como la financiera. El equilibrio financiero no
siempre garantiza competitividad! lo que significa que es necesario0
%ener en cuenta que un control volcado 3acia los resultados a corto plazo puede
comprometer la competitividad a largo plazo.
Kue es importante tener un doble presupuesto )uno estratgico uno operativo/.
Kue el enfoque debe ser anticipador! por lo turbulento que es el entorno.
Es as& como los dise7os ms recientes de los procesos sistemas de Control de Gestin estn
caracterizados por cinco aspectos! que retoman de los procesos de control precedentes por ser derivado de
ellos.
7
I)%d.+ p. 3*..
8
/enguzzato y (enau. Ip. Cit. p. 3*..
9
Aoan /J -mat. Control de Gestin. 1arcelona+ Ed. Ediciones Gestin 2... S.-.+ 1,,2+ p. 3".
5
Los Sistemas de Control de Gestin Estratgica para las organizaciones.
El proceso de control de gestin! por tanto! partiendo de la definicin clsica del control! retomando criterios
de otros autores ajustado a las necesidades actuales de gestin de informacin a7adiendo elementos no
formales de control pudiera plantearse en cinco puntos0
*. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar evaluar posteriormente el aporte de cada
departamento a las variables claves de la organizacin.
.. $odelo predictivo que permita estimar )a priori/ el resultado de la actividad que se espera que realice
cada responsable Lo unidad.
9. 8bjetivos ligados a indicadores a la estrategia de la organizacin.
:. ;nformacin sobre el comportamiento resultado de la actuacin de los diferentes departamentos.
<. Evaluacin del comportamiento del resultado de cada persona Lo departamento que permita la
toma de decisiones correctivas.
'ara =mat )*++.! p. 9<./! 1en funcin de la combinacin de mecanismos que utilice una organizacin para
adaptarse al entorno facilitar el control interno! se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control0
#amiliar )o de Clan/! Murocrtico )o de formalizacin del comportamiento/! por Aesultados )o de mercado/
=d>3oc )o de (etworN/.5
1.
$uc3os autores acostumbran a asociar el control por resultados con el control de
gestin. El 3ec3o de que! por sus caracter&sticas! muc3as organizaciones no utilicen este sistema sino otro!
no implica que no realicen control de gestin.
2a preferencia por un sistema u otro estar influenciada por la dimensin de la organizacin! el grado de
centralizacin de las decisiones! la posibilidad de formalizar la actividad! las caracter&sticas personales
culturales de la organizacin el comportamiento las caracter&sticas del entorno.
Cuanto maor es la centralizacin se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de control para
facilitar el proceso de decisin. = media que la organizacin sea maor ser necesario especificar los
procedimientos para proceder a la delegacin de las tareas a los niveles inferiores.
= medida que disminua la centralizacin! ms necesario ser tener un sistema de control formalizado. 'or
otra parte! a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es ms elevada! a sea mediante
mecanismos formales o informales! la importancia necesidad de un sistema formalizado! en particular! de
una Contabilidad de gestin como sistema de control se reduce.
El proceso de control para la gestin est basado! por tanto! en mecanismos de control relacionados tanto
con aspectos cuantificables! derivados de un presupuesto o de un plan! basados en objetivos planteados en
sistemas de controles espec&ficos como control interno! de calidad! etc.? como con aspectos ligados al
comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados tratados como mecanismos
formales )planificacin estratgica! estructura organizativa! contabilidad de gestin/ mecanismos no
formales de control )mecanismos psicosociales que promueven el auto control los culturales que promueven
la identificacin/.
La estrategia y la estructura de la organizacin como puntos de partida del uncionamiento de los
sistemas de control estratgico para la gestin.
'ara adecuar su funcionamiento interno a las e"igencias del entorno! las organizaciones definen su pol&tica
organizacional de la manera ms conveniente! para aprovec3ar las oportunidades que les brinda el entorno
de acuerdo con sus capacidades recursos! mantener su competitividad )estrategia empresarial/ para lo cual
se estructuran coordinan sus elementos de una determinada forma )estructura organizativa/.
2uis Gaj )*++9! p. *-./ ofrece una apreciacin desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre sobre
el tema de la estrategia.
Benr $intzberg define la estrategia como0 1una forma de pensar en el futuro! integrada al proceso decisorio?
un proceso formalizado articulador de los resultados! una forma de programacin.5
11
= ello! Snnder GlucN! a7aden que la tarea estratgica es principalmente de planeacin como forma de ver
el todo antes de ver sus partes.
;gor =nsoff! por su parte! e"plica la estrategia en0 dnde! cundo! cmo con quin 3ar la empresa su
negocio.
2a estrategia se aplica igualmente a grandes o peque7as organizaciones! aquellas con fines lucrativos o que
tengan un carcter estatal presupuestado.
10
Kdem.
11
Luis Ga<. -dministrLMo estratgica. 1rasilia+ Ed. Ntica S.-.+ 1,,3+ p. 1*.
6
Los Sistemas de Control de Gestin Estratgica para las organizaciones.
8tra concepcin sit4a a la estrategia como un instrumento de direccin de organizaciones! no necesariamente
un plan! sino ms bien un comportamiento maduro para mantener la organizacin en equilibrio con su
entorno! conociendo utilizando los recursos disponibles.
%odas estas formas de ver la estrategia son aqu& separadas con el propsito de facilitar la comprensin de
aspectos relevantes! sin embargo! se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura
consciente de adecuacin situacional a los cam)ios del entorno! teniendo un aspecto com4n que es la
futuridad de las decisiones corrientes! aunque no es sinnimo de "ito! lo que significa que requiere de
ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la
obsolescencia tecnolgica o de conocimiento e inadecuacin ambiental.
Como es de suponer e"iste una estrec3a relacin entre estrategia estructura! la cual se produce por una
interdependencia! a que si para poner en prctica una estrategia con "ito se supone que la estructura
deber adaptarse a ella! entonces toda estructura e"istente influir! en gran medida! en la estrategia que se
dise7ar? o sea! la estrategia es un producto influenciado por la estructura pree"istente que genera a su vez
una nueva estructura.
'or todo lo anterior! el dise7o de un sistema de control para la gestin de una organizacin 3a de ser
co3erente con la estrategia la estructura de sta! como aspectos formales as& como con los aspectos no
formales que forman parte del proceso de gestin. Esto podr garantizar con una maor probabilidad! que el
funcionamiento los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas! estn relacionados sean
consistentes con los objetivos de la organizacin. 6e all& que los sistemas de control de gestin que se
dise7en! deben estar ligados a la formulacin de la estrategia de la organizacin! al dise7o de su estructura
a los aspectos no formales vinculados a los estilos mtodos de direccin que posibiliten adecuados
procesos de toma de decisiones a la identidad que se logre en la organizacin! asimilando instrumentos
mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su
funcin con eficiencia eficacia.
'roducto de que un sistema de control eficaz debe dise7arse en funcin de la estrategia la estructura! la
formulacin de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control.
El tipo de estrategia )liderazgo! costos! etc./ de estructura )centralizada o descentralizada! funcional! etc./
que tiene una organizacin condicionan las caracter&sticas de un sistema de control.
2a adaptacin de sistemas contables a las necesidades de informacin estratgica puede facilitar la toma de
decisiones al permitir cuantificar seleccionar las diferentes variantes estratgicas.
El sistema de control debe dise7arse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organizacin.
'or otra parte! la planificacin financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo! por lo que los
presupuestos anuales sern un reflejo de ella permitirn orientar tanto la actuacin de los centros de
responsabilidad como la evaluacin del desempe7o de los diferentes responsables.
$%nculos del sistema de control con la estructura organizati&a.
2a definicin claridad de la estructura organizativa es bsica para poder dise7ar el sistema de control. En
particular! el grado de formalizacin de centralizacin as& como el tipo de estructura organizativa
condicionan las caracter&sticas del sistema de control.
En primer lugar! a medida que la incertidumbre la complejidad de la actividad aumentan! maor dificultad
e"iste en la formalizacin mediante procedimientos. =s&! se necesitar maor o menor supervisin directa! las
actividades sern rutinarias o no! los sistemas de gestin sern poco o mu formalizados! se valorar en
maor o menor medida la informacin contable su papel en el proceso de control! etc.
En segundo lugar! cuando maor sea la descentralizacin! ms costoso dif&cil ser ejercer el control ms
necesario ser tener un sistema de control formalizado! adecuado adems para poder controlar las variables
concretas en las que puede incidir la gestin descentralizada en los responsables.
En tercer lugar! el tipo de estructura organizativa influir igualmente en el sistema de control seg4n la
organizacin adopte una estructura funcional! divisional o matricial.
'or 4ltimo! ser mu importante definir claramente el poder de decisin que se transfiere a cada responsable
en cada centro adems que el sistema de control est integrado con la estructura organizativa de forma que
los indicadores se definan en funcin de ella los presupuestos la evaluacin del desempe7o de cada
centro se realicen en funcin de sus responsabilidades.
Indicadores y Centros de (esponsa)ilidad.
2a formulacin de la estrategia del dise7o de la estructura permite determinar objetivos espec&ficos para
cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.
7
Los Sistemas de Control de Gestin Estratgica para las organizaciones.
2a descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades organizativas otorgar una maor
responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la direccin pueda
delegar las operaciones del d&a a d&a concentrarse en tareas de carcter ms estratgico.
6esde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar las caracter&sticas de cada
centro de responsabilidad )personas! funciones! jerarqu&a! responsabilidades! grado de descentralizacin de
las decisiones! relacin con otras unidades! mecanismos de coordinacin/ para realizar su control pues ste
debe realizarse en funcin de su grado de responsabilidad en las variables de decisin que afectan el
resultado que por tanto estn bajo su influencia.
2os centros de responsabilidad desde la perspectiva del control0
#acilitan la comunicacin negociacin de objetivos.
Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin.
Estimulan la motivacin la iniciativa.
#acilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable de la identificacin de problemas.
=l ser determinados coordinados los centros de responsabilidad! se pueden establecer indicadores que
permitan0
Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
$edir! evaluar a posteriori! el comportamiento el grado de cumplimiento de las actividades
responsabilidades de cada centro.
6ise7ar el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones el control.
#acilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los indicadores.
$edir la contribucin de cada centro al resultado.
Evaluar la actuacin de cada responsable.
Esto se realiza a travs de la identificacin de las variables claves de cada centro de la organizacin en su
conjunto.
Como se plante anteriormente las &aria)les cla&e son aspectos de decisiva importancia en el
funcionamiento interno e"terno de cualquier organizacin. =puntan a parmetros determinados! los cuales
son concebidos a travs o en funcin de ellas garantizan! en su correcta consecucin! mantener en
equilibrio el funcionamiento interno e"terno de la organizacin por lo que en ellas debe centrarse el proceso
de control. =s&! por ejemplo! la competencia no es una variable clave! pero si lo son el precio de venta! el
servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos.
1Se entiende por variable clave! aquellas reas o actividades que de realizarse bien garantizan el "ito de una
unidad por tanto la consecucin de sus objetivos.5
*.
2a capacidad de seleccionar estos puntos cr&ticos de control es una de las 3abilidades de la administracin!
puesto que de ello depende el control adecuado. En relacin con esto! los directores tienen que 3acerse
preguntas como estas0 OKu reflejar mejor las metas de mi departamentoP OKu me mostrar mejor cuando
no se cumplen estas metasP OKu medir mejor las desviaciones cr&ticasP OKu me dir quin es el
responsable de cualquier fracasoP OKu estndares costarn menosP O'ara qu estndares se dispone!
econmicamente! de informacinP
2a definicin de las variables claves facilita el dise7o del sistema de indicadores de control su medicin.
Es mu importante el que estos indicadores sean financieros )ventas! margen beneficio! endeudamiento!
tesorer&a/ no financieros )cuota de mercado! fidelidad de los clientes! iniciativa! creatividad! imagen e"terna
de la organizacin! etc./ para que puedan representar al m"imo las caracter&sticas particularidades del
proceso.
El seguimiento de los indicadores se suele realizar a travs de una 3erramienta conocida como Cuadro de
/ando. )Hase 2os Cuadros de $ando./
Los sistemas de control para una gestin estratgica+ eiciente y eicaz.
6e todo lo planteado 3asta aqu& se infiere que los sistemas de control para garantizar una gestin
verdaderamente eficiente eficaz deben contar con un grupo de caracter&sticas que lo despeguen de su
carcter netamente contable operativo.
$a. ;sabel Gonzlez )*+++! p. .+./! define eficiencia como una 1Fsimple relacin! entre las entradas salidas
de un sistema5
*9
? magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista. 8tros
autores asocian la eficiencia el 3ec3o de alcanzar sus objetivos optimizando la utilizacin de sus entradas.
12
I)%d.+ p. 113.
13
/a. Isa)el Gonz=lez 1ra&o. El control de la actuacin de los departamentos uni&ersitarios a tra&s de indicadores. -uditor%a
2O)lica8. 5o. 1#. 0e)+ 1,,,. p. 1,.
8
Los Sistemas de Control de Gestin Estratgica para las organizaciones.
Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado por tanto la
organizacin es al mismo tiempo eficaz.
$enguzzato Aenau )*+-,! p. 9</ asocian la eficiencia a la relacin entre recursos asignados resultados
obtenidos! la eficacia a la relacin resultados obtenidos resultados desados.
Si se ajustan estas observaciones al sistema! 3a que centrarse en el modo de lograr eficiencia eficacia! no
en la gestin sino en el proceso propio de control de esa gestin.
'recisamente! en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestin! estar la v&a
para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carcter sistmico! un enfoque
estratgico! no slo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los
aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe plantear la utilizacin de los diferentes
aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia la
eficacia de la gestin.
2os aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medicin eficientes eficaces de la gestin
estarn vinculados con los aspectos no formales del control los cuadros de mando! asumiendo! como es
evidente! la previa e"istencia de los aspectos formales del control.
'artiendo de la base de objetivos efectivos! predefinidos para un per&odo determinado que contemplen un
verdadero reto para la organizacin! los caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado! el sistema
de control debe tener su base en una estructura definida para0
=grupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en
la actividad fundamental.
=grupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoo directo a la actividad fundamental.
6epartamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que
estn contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la
actividad fundamental.
Estos elementos garantizarn un nivel de descentralizacin que! como se 3a descrito! necesitar un control
ms formalizado! pero este proceso depender en gran medida! del grado de formalizacin que permita la
actividad fundamental.
-spectos no ormales del control.
=l definir objetivos individuales! fase posterior jerrquicamente a la definicin de los objetivos globales de la
organizacin! el proceso estar enfocndose 3acia el control de la actividad individual de cada departamento
cmo est influendo en los objetivos globales de la organizacin. Esto le da al departamento la libertad de
programarse su propio sistema de control! adaptado! por supuesto! al sistema central. Es necesario recordar
que por sus caracter&sticas! son utilizados aqu& los trminos rea! centro departamento indistintamente.
El anlisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizati&a la integracin moti&acin del
personal como factores no formales del control! para la eficacia en el proceso. %anto los sistemas de
direccin de control como el comportamiento individual organizativo son! en gran parte! una e"presin de
la cultura organizativa son el resultado de la interaccin dentro de la organizacin de diferentes personas
grupos que presentan diferentes creencias! valores e"pectativas.
8tro aspecto vinculado con el comportamiento 3umano est relacionado con los incentivos que 3an de estar
asociados a un buen o mal resultado. @n sistema de control financiero puede promover un comportamiento
contrario al deseado si no est adaptado a las personas que forman parte de la organizacin sus
necesidades.
El comportamiento indi&idual estar relacionado con las caracter&sticas de su dise7o )tipos de indicadores
de control que se utilizan! tipos de incentivos con los que se premia o sanciona el resultado! caracter&sticas
del sistema de informacin/! la forma en que se implanta )consideracin de las e"pectativas personales en el
nuevo dise7o! compromiso de direccin en el nuevo sistema! actuacin de los responsables de la
implantacin ante las personas afectadas/ o el estilo con el que se utiliza el sistema )fle"ibilidad para realizar
la planificacin o la evaluacin! rigidez para ce7ir el comportamiento individual al sistema! presin para el
cumplimiento! participacin en el proceso de planificacin evaluacin! est&mulos a la autonom&a/. En la
figura se muestra la relacin el lugar que tiene cada uno de estos factores no formales en el proceso de
gestin.
@na vez establecidos los puntos de atencin del control! variables clave! puntos cr&ticos! indicadores globales
particulares! es necesario! para poder medir de forma eficiente el funcionamiento del sistema de control! el
uso de una 3erramienta que sea capaz de recoger toda la informacin disponible! jerarquizarla! certificarla
ofrecerla a la direccin para la toma de decisiones.
9
Los Sistemas de Control de Gestin Estratgica para las organizaciones.
En la actualidad! e"isten varias 3erramientas que! en dependencia de las caracter&sticas de la actividad! de la
estructura organizativa de los medios con que cuenta la organizacin pueden ser preferidos en maor o
menor medida.
El mtodo 8H=A! por ejemplo! desarrollado en #rancia en la dcada del -Q! permite actuar sobre los
sistemas de informacin de gestin de los resultados de una organizacin. 'ermite focalizar los aspectos
esenciales sobre los que 3a que actuar. Este mtodo se concentra bsicamente en actividades productivas
que generen utilidades como resultado de su actividad para la cual se destina su gestin! pero su aplicacin
puede e"tenderse a otros sectores de la vida econmica.
@na 3erramienta que est siendo mu defendida difundida en el mundo de los controles para la gestin son
los Cuadros de $ando.
0ig. 1. Lugar de los sistemas de control en el tra)a<o de gestin de las organizaciones.
0uente3 Aoan -mat3 Control de Gestin.
Los Cuadros de /ando.
El Cuadro de /ando o 1alanced Scorecard o Pa)lero de Comando es un mtodo de obtencin
clasificacin de informacin que generan los sistemas control de gestin. Se desarrolla desde la base 3asta
los niveles ms altos de direccin. %odos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en
tableros de mando particulares! estos recorren se adaptan a la necesidad de informacin de los distintos
niveles superiores 3asta llegar a un punto )persona/ encargado de clasificar toda la informacin en
dependencia de las necesidades de informacin de la alta direccin para la toma de decisiones. %odo el
proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la informacin recorrer todos los
puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.
El propsito ser centrarse en una jerarqu&a organizacional mu concreta. 6ic3a jerarqu&a! ser la base de lo
que se analizar como 'irmide de Cuadro de $ando. Esta pirmide! estar compuesta por un Cuadro de
$ando para el nivel de responsabilidad superior! otros inmediatamente inferiores que se encuentran
estrec3amente vinculados a ste ! en los niveles de responsabilidad de menor incidencia.
2a 6ireccin General o el Consejo de =dministracin junto con las 6irecciones #uncionales! como niveles
ms importantes de la estructura jerrquica! tendrn un papel muc3o ms relevante con respecto a la funcin
10
Entorno
Cultura
Organizativa
Estilos de
comportamiento
individual e
interpersonal
Estructura
Organizativa
Estrategia
(esultado
Los Sistemas de Control de Gestin Estratgica para las organizaciones.
de 'lanificacin. 'or otra parte! en lo relativo a la funcin de Control! la llevar a cabo fundamentalmente
desde una perspectiva estratgica.
2as etapas de Ejecucin Control! pero a en este caso con un mbito temporal no superior al a7o! sern
desempe7adas por los niveles medios e inferiores de la pirmide. En este caso! 6irecciones Subdirecciones
#uncionales.
=lgunas de las ventajas que ofrece esta 3erramienta son0
#acilitar el proceso de toma de decisiones.
;nstrumento de accin a corto largo plazo! de implantacin rpida.
;nclue tanto variables cuantitativas! monetarias no monetarias! como cualitativas.
Conjuga las orientaciones operativas estratgicas.
'roporciona informacin normalizada sistematizada! en tiempo oportuno con la periodicidad
adecuada
6os de las principales dificultades de este mtodo radican en que0
Se necesita cierta preparacin en los encargados de la entrada procesamiento de la informacin.
Es imprescindible la e"istencia de sistema de red automatizada local o de ;nternet! para el trnsito de
la informacin por los distintos niveles de decisin.
Estas limitantes! una vez resueltas! garantizan que la informacin llegue a la direccin en el momento de
ocurrir actuar de forma inmediata ante una desviacin determinada.
Este mecanismo de informacin )a corto plazo/ permite adems obtener informacin del entorno adaptar el
funcionamiento de la organizacin a los cambios ocurridos.
El Cuadro de $ando a largo plazo )estratgico/! est orientado en gran medida 3acia los niveles directivos de
maor responsabilidad! marcado por la estrategia llevada a cabo en la organizacin sobre todo inmerso en
la gestin global desarrollada por el centro.
Generalmente! el Cuadro de $ando estratgico! permite acompa7ar la puesta en prctica de las diversas
estrategias de la organizacin! siguiendo su impacto sobre los resultados globales.
Ba que destacar tres caracter&sticas fundamentales de los Cuadros de $ando de gestin0
*. 2a naturaleza de las informaciones recogidas en l.
.. 2a rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
9. 2a seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones! sobre todo en el menor
n4mero posible.
2o ms importante es establecer un sistema de se7ales en forma de Cuadro de $ando que indique la
variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar! detectar las deficiencias de
gestin que se estn llevando a cabo! o de forma positiva! aquellos aspectos que se estn gestionando bien
que 3a que reforzar. Es una 3erramienta de auda a la gestin. En s& mismo no es un objetivo! sino un
elemento que 3a de estar orientado 3acia la accin.
El Cuadro de $ando tiende especialmente 3acia cinco ideas bsicas0
*. El apoo constante en el proceso de toma de decisiones.
.. Claridad eficiencia en su concepcin utilizacin.
9. 'osibilidad de adaptacin sucesiva al entorno.
:. $"ima viabilidad posible a la 3ora de tener en cuenta las variables de carcter cualitativo sobre
todo.
<. Ser un elemento de est&mulo constante a todos los niveles.
=s& la 8rganizacin se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan! es por lo que
debe ir adaptando las 3erramientas con las que puede contar en Contabilidad de Gestin! o por el contrario!
proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades prioridades de cada momento.
@n aspecto! que por ser mencionado de 4ltimo no deja de tener importancia! o ms bien! es el corazn de los
Cuadros de $ando! es el Controller o el Contralor de gestin.
El Controller es una 1persona5! que por sus caracter&sticas debe ser )despus de la direccin/ quin mejor
conozca e interprete los valores elementos de la organizacin. Su funcin es la de seleccionar jerarquizar
la informacin que recibir la direccin para la toma de decisiones de gestin.
El Controller tendr acceso a toda la informacin del sistema a travs del Cuadro de mando la procesar
para emitir a la direccin la necesaria suficiente para brindar un diagnstico adecuado completo de la
situacin de la organizacin en un momento dado. 6ebe ser adems! la persona que mejor conozca la fuente
de obtencin de cada elemento de la informacin.
%odos estos mecanismos garantizan que el sistema de control est a la altura de poder! con su ejecucin!
detectar actuar en consecuencia con elementos suficientes de conocimiento del entorno! aspectos
11
Los Sistemas de Control de Gestin Estratgica para las organizaciones.
tcnicos del proceso! comportamiento de otros indicadores departamentos! etc. ante cualquier desviacin
producida.
0ases del Control de Gestin.
Aesulta importante! para poder realizar un diagnstico de la situacin del Sistema de Control de Gestin de
una organizacin! destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad conformacin
de los sistemas de control de gestin atendiendo a un grupo de caracter&sticas0
Calidad confiabilidad en la contabilidad! cultura organizativa.
Complejidad de la actividad! posibilidad de formalizacin del proceso! caracter&sticas del entorno! tipo
de estructura.
Especializacin de la actividad de los centros de responsabilidad! un maor peso en factores de
carcter estratgico como planes! presupuestos! proectos! etc.
Seg4n Cordan )*++E/! 1el Control de Gestin pasa por distintas fases en su aplicacin! en dependencia de las
caracter&sticas de cada organizacin los objetivos propuestos por stas.5
1!
0ase .3 Situacin inicial.
Contabilidad General! producida anualmente con orientacin fiscal. Aetrasos de seis meses desde el cierre
del ejercicio. 6ocumentos de gestin puntuales. (o e"iste la contabilidad de gestin.
*. 'edidos clientes.
.. Cifras de ventas.
9. %esorer&a a corto plazo.
:. Sistemas de evaluacin estticos e informales de los resultados.
0ase 13 -cciones simultaneadas.
Se mejora en algo lo e"istente. Contabilidad operativa.
Creacin de un cuadro de mando m&nimo basado en indicadores financieros de la organizacin
)periodicidad0 un mes/.
'uesta en marc3a de una Contabilidad ms orientada a la gestin. 8btencin mensual de resultados
)semestral! trimestral por 4ltimo mensual/.
Rsta puesta en marc3a supone la de una organizacin administrativa de cierto nivel.
#ase .0 =cciones simultaneadas.
Creacin puesta en marc3a de una Contabilidad =nal&tica! lo que supone la identificacin formalizacin de
Centros de Aesponsabilidad a la vez que la consideracin de los #actores Cr&ticos del R"ito del negocio.
Enriquecimiento del Cuadro de $ando0
*. Se dispone de datos contables de maor calidad.
.. Aesultados anal&ticos.
9. ;ndicadores (8 financieros de los Centros de Aesponsabilidad.
'aso del seguimiento esttico al dinmico.
0ase 33 2uesta en marcEa de pre&isiones a corto plazo.
*. 'resupuestos anuales por meses.
.. Estados #inancieros anuales previsionales.
;ntegracin en el Cuadro de $andos de los presupuestos anlisis de desviaciones. @tilizacin del Cuadro de
$ando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos ms desagregados.
0ase !3 -cciones simultaneadas.
*. Elaboracin de un plan estratgico JdeslizanteJ! esencialmente financiero! por centros de
responsabilidad.
.. ;ntegracin del presupuesto a un a7o en el plan estratgico! como primer a7o del plan.
=sociacin del corto mediano plazo en un 3orizonte ms amplio.
0ase "3 EGtensin del proceso presupuestario a dos o tres a@os.
El plan operativo se alarga0 menos de tres a7os maor de uno. E"isten planes de accin con su traduccin a
trminos financieros.
0ase #3 Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes3
* 'lan estratgico maor de < a7os.
. 'lan operativo maor de * a7o menor de 9.
9 'resupuesto0 * a7o.
Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. ;ntegracin del seguimiento de
resultados al proceso provisional. Cierta fle"ibilidad en las fec3as de elaboracin de planes.
14
Aordan+ Dugues. 0ases de e&olucin del sistema de control de gestin. DE-DE+ Comisin Europea. Cu)a 1,,'.
12
Los Sistemas de Control de Gestin Estratgica para las organizaciones.
0ase '3 Integracin ormal.
;ntegracin formal de los resultados presentes en la definicin de los planes de accin a mediano largo
plazo )desaparicin eventual de la nocin de presupuesto anual/.
Consolidacin de los Centros de Aesponsabilidad tanto en el aspecto de resultados )contables o no/ como en
el de previsiones a corto plazo.
0ase *3 Delegacin de responsa)ilidades de gestin.
@tilizacin de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegacin de
responsabilidades de gestin. Cambio de orientacin en los criterios de resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase ms alta e incluso no tienen
necesidad de encontrarse en las de maor nivel. %odo depende de las caracter&sticas de la organizacin en
espec&fico.
@na organizacin con determinado grado de centralizacin! de produccin 4nica! estable en cuanto a su
cuota de mercado! de peque7o tama7o con criterios de supervivencia! no tendr las mismas necesidades
de control que una mu descentralizada! de mediano o gran tama7o! con una amplia variedad en su
produccin muc3os competidores! gran diversidad en su estructura! un entorno turbulento! con criterios de
ma"imizar beneficios.
Esta clasificacin posee una notable importancia metodolgica! a que permite organizar el trabajo anal&tico a
la 3ora de diagnosticar cual es la situacin actual de los sistema s de control de gestin en las organizaciones
establecer cuales sern las principales acciones que de forma inmediata podrn poner a las organizaciones
en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecucin de la funcin de control con maores
niveles de eficiencia eficacia.
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Los Sistemas de Control de Gestin Estratgica para las organizaciones.
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Categor&as0 Control. 6ireccin. Econom&a.
14