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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS INFORMATICOS
TEORIA ADMINISTRATIVA

UNIDAD N 4
ORGANIZACION

1. CONCEPTOS, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS.
Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia solo es
posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos. Una vez
establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a travs de la planeacin, ser necesario
determinar que medidas utilizar para lograrlos (como hacerlo).

"Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados" Agustn Reyes Ponce.

"Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos
creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto
Velasco.

"Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles, Carmichael y Sarchet.

"Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una
empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos
materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue"
Isaac Guzmn V.

"Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada
grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido
horizontal como vertical toda la estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell.

"La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas
entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes"
Joseph L. Massie.

Elementos del concepto.
Estructura.
La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el
grupo social, ya que establece la disposicin y correlacin de las funciones, jerarquas y
actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematizacin.
Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de
facilitar el trabajo y la eficiencia.

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Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades.
Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.

Jerarqua.
La organizacin como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y
responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificacin de funciones.
Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para
realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Estructura Organizacional:
Sistema formal de relaciones de trabajo para la distincin e integracin de las tareas (la
determinacin de quin har y cmo se combinarn los esfuerzos).

Diseo Organizacional:
Determinar la estructura de la organizacin que es ms que conveniente para la estrategia, el
personal, la tecnologa y las tareas de la organizacin.

Autoridad:
Derecho a decidir y actuar.

Responsabilidad:
Obligacin de un empleado de desempear las tareas que se le asignan.

Importancia de la organizacin:
o Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y
sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos
productos, etc.)
o Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
o Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente,
con un mnimo de esfuerzo.
o Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad.
o Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades.

Principios de la organizacin.

Del objetivo.
Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los
objetivos y propsitos de la empresa, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para
alcanzar realmente los objetivos.

Especializacin.
El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola
actividad; mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un individuo, mayor ser su
eficiencia y destreza.

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Jerarqua.
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para
lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo
hasta el nivel ms bajo.

Paridad de autoridad y responsabilidad.
A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario
para cumplir dicha responsabilidad.


Unidad de mando.
Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y
que los subordinados no debern reportarse ms que a un slo jefe.

Difusin.
La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse por
escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con el mismo.

Amplitud o tramo de control.
Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal
manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.

Coordinacin.
Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio (mercadotcnia,
finanzas, produccin, recursos humanos).

Continuidad.
Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y
ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

ORGANIZACIN (FUNCION COMPONENTE DE LA ADMINISTRACION)

Organizacin: en trminos generales, su objetivo es desarrollar un marco de referencia para todas
las actividades de la empresa y realizar la asignacin especfica de cada uno de los trabajos que
hay que ejecutar para cumplir con todos los planes.

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Para que una actividad o funcin dentro de una empresa pueda existir y tener significado para los
individuos, debe constar de:
1) Objetivos verificables;
2) Una idea clara de los deberes principales implicado.
3) un rea discrecional o de autoridad precisa para que las personas que ejerzan una funcin
determinada sepan que pueden o no hacer para cumplir las metas.
Adems, para el eficaz desempeo de una funcin se debe tomar en cuenta el suministro de la
informacin necesaria y de otros instrumentos indispensables para su ejercicio por ejemplo:
manuales de procedimientos, de puestos, reglamentos internos, etc. (en este sentido) la
organizacin consiste en:
1)La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
2) la agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos o ejecucin de
los planes.
3) La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad
necesaria(Delegacin) para supervisar y
4) la estipulacin de la coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y
vertical (entre las oficinas generales, la divisin o departamento por ejemplo) en la estructura
organizacin.

Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realizara cuales tareas y
quin ser responsable de que resultados y asi eliminamos los obstaculos al desempeo que son
generados por la confucin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades o funciones.
Y para tender redes de toma de desiciones y comunicaciones que respondan y sirvan de apoyo a
los objetivos empresariales.
El termino organizacin para la mayoria de los administradores implica una estructura de funciones
o puestos intencional y formalizada, aunque en ocasiones se le usa tambien para denotar una
empresa.
Estructura intencional de funciones significa en primer lugar y como depende de la definicion
acerca de la naturaleza y contenido de las funciones organizacionales, las personas que trabajan
en conjunto deben cumplir ciertas funciones.. En segundo lugar, las funciones que se pide cumplir
a las personas deben disearse intensionalmente para garantizar la realizacion de las actividades
requeridas y la adecuada correspondencia entre estos a fin de que la individuos pueda trabajar
fluida, eficaz y eficientemente en grupos. Sin duda, los administradores saben que al establecer
esta estructura intencional cumplen la funcin de organizar.

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional incluye cuatro elementos bsicos:

1) ESPECIALIZACIN : Es el proceso de identificacin de tareas particulares y su asignacin
a individuos o equipos capacitados para desempearlas.
2) ESTANDARIZACIN: Uniformacin y sistematizacin de los procedimientos que deben
seguir los empleados en el desempeo de sus labores.
3) COORDINACIN: Comprende los procedimientos formales e informales para la integracin
de las actividades desempeadas por distintos individuos, equipos y departamentos de una
organizacin o empresa. y
4) AUTORIDAD: Es en esencia el derecho a decidir y actuar.

ORGANIGRAMAS

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Uno de los medios para la visualizacin de las interrelaciones entre estos 4 elementos bsicos
antes mencionados es el organigrama y es un diagrama en el que se representan grficamente las
relaciones de informacin entre funciones, departamentos e individuos(puestos) en una
organizacin. En general, en un organigrama se da informacin sobre 4 importantes aspectos de
una estructura organizativa y son:

1) TAREAS: En el organigrama se muestran, si se llega al detalle, las diversas tareas que se
realizan en la organizacin o empresa.
2) SUBDIVISIONES: Cada rectngulo representa una subdivisin, Depto. O unidad de la
empresa.
3) NIVELES ADMINISTRATIVOS: Se muestra la gerarqua administrativa desde el gerente
Gral. Hasta los administradores de primera lnea. Todos los individuos subordinados
directamente a la misma persona ocupan el mismo nivel administrativo y mantienen con
ella relaciones de informacin. y
4) LINEAS DE AUTORIDAD. Las lneas verticales que unen a los rectngulos del organigrama
indican qu puestos tienen autoridad sobre otros

ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL: Ambos tipos estan presentes en la organizacin.

ORGANIZACIN FORMAL: Es la estructura intencional de funciones en una empresa
formalmente organizada. La organizacin formal debe ser flexible, debe dar lugar a la
discrecionalida, a la utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades
individuales en las organizaciones mas formales. Es la organizacin basada en una divisin del
trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn
criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.

Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de
organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

ORGANIZACIN INFORMAL: Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre
las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que
establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos
informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas
situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el
desempeo de los cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido
planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, se
forman para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.Es el conjunto de
actividades personales sin un proposito comn consistente aunque favorable a resultados
comunes. Asi, las relaciones informales establecidas en el grupo de personas que juegan
footbol a la hora del receso pueden contribuir al cumplimiento de metas organizacionales.
Frente a un problema organizacional es mas facil pedir ayuda a quien se conoce
personalmente, aun si esta persona pertenece a otro departamento o nivel de la estructura
organizativa que a alguien de que lo unico que se sabe es que ocupa un sitio en un
organigrama. Se define a la organizacin informal como Una red de relaciones personales y
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sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que surge
expontaneamente de la asociacion entre si de las personas. De este modo, son organizaciones
informales(Realciones que no aparecen en un organigrama) El grupo que trabaja en el
Departamento de Informatica, el personal de un mismo piso, el grupo que juega algun
deporte, el grupo que juega naipe, dama, ajedrez, los sindicatos.

2. TIPOS DE ORGANIZACIONES
Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden
implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos,
objetivos, produccin, etc. Los tipos bsicos son los siguientes:

Lineal militar:
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas
las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el
trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe.
Ventajas:
1.Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de
las mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. Util en pequeas empresas.
5. La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:
1. Es rgida e inflexible.
2. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
3. No fomenta la especializacin.
4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus
labores directivas, sino, simplemente de operacin.



Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el
gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones.
Ventajas:
1. Mayor especializacin.
2. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.
3. La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
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5. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la
organizacin.

Desventajas:
1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y
moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las ordenes.
2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusin y conflictos.
3. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

Lneo/ Funcional
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin
de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a
travs de un slo jefe por cada funcin en especial.


Organizacin staff
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge
como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona
informacin experta y de asesora.
Ventajas:
1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de
direccin.
2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la
autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.

Desventajas:
1. Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de
cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda organizacin.
2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un
respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.Pueden existir rozamientos
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con los departamentos de la organizacin
lineal.

Organizacin por Comits
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen
para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Clasificacin:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos
toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados
de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre
asuntos que les son consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella
sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se
haga responsable de sus propias actuaciones.

En la prctica no encontramos establecido ningn sistema puro, sino que se combinan.
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3. ORGANIZACION BUROCRATICA

LA BUROCRACIA COMO FORMA DE ORGANIZACIN FORMAL
La burocracia es una forma de organizacin racional, precisa y sistemtica en la cual las reglas,
las normas y las tcnicas de control estn estrictamente definidas. Es conveniente pensar en la
burocracia como la forma tradicional de las organizaciones. An cuando la mayor parte de las
organizaciones grandes son burocrticas, las empresas pequeas tambin pueden aplicar el
modelo burocrtico.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION BUROCRATICA
La esencia de la burocracia comprende si se conocen sus caractersticas y principios que se
enumeran a continuacin:
1. Jerarqua de Autoridad. Este es un principio ya mencionado. Esta es la caracterstica
dominante y es que cada unidad de la organizacin est controlada y supervisada por una
de mayor nivel. La persona a la cual se le confiere la mayor autoridad formal (derecho de
actuar) se encuentra en la cabeza de la organizacin.
2. Unidad de Mando. Este es un principio ya mencionado, y es clsico de la Administracin y
sostiene que cada subordinado recibe las obligaciones asignadas de un solo superior y
solo le responde al mismo.
3. Especializacin en las tareas. En la burocracia la divisin del trabajo se basa en la
especializacin de las tareas. A efecto de alcanzarla las organizaciones cuentan con
departamentos independientes, por ejemplo: produccin, servicio al cliente, sistemas de
informacin, etc. Los empleados asignados a estas unidades tienen conocimientos
especializados en esos campos.
4. Derechos y obligaciones de los empleados. Las burocracias se caracterizan por contar con
reglas que definen los derechos y obligaciones de los empleados. En una organizacin muy
burocrtica, cada empleado cuenta con una descripcin exacta de su trabajo, adems los
manuales de polticas y procedimientos estn actualizados y es fcil acceder a ellos.
5. Definicin de la responsabilidad administrativa. Por este principio la responsabilidad y la
autoridad de cada administrador estn definidas claramente y por escrito. Por lo tanto, los
administradores saben que se espera de ellos y cuales son los lmites de su autoridad.
6. Funciones de lnea y de apoyo. La burocracia asigna a los diversas unidades de la
organizacin las actividades de lnea y de apoyo. Los de lnea son aquellos que tienen
relacin directa con el propsito o resultados principales de una organizacin, por ejemplo:
Produccin.
Las funciones de apoyo coadyuvan a las funciones de lnea por ejemplo: las de
mantenimiento e informacin.

Ventajas (de la Burocracia)
La burocracia ha permitido el surgimiento de la civilizacin moderna a travs de la creacin y
mantenimiento de organizaciones grandes y complejas, que coordinan los esfuerzos de miles
de personas.

Desventajas
Sobre todo, la burocracia puede ser muy rgida para manejar a las personas y los problemas.
Sus reglas y normas, an cuando sean muy bien intencionadas en ocasiones originan
incomodidad e ineficiencia. Por ejemplo, si se requieren diversos estratos de autorizacin para
tomar una decisin, el proceso toma mucho tiempo. Otros problemas frecuentes son la
frustracin y la escasa satisfaccin laboral. Las fuentes de estos sentimientos negativos
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incluyen el papeleo, la lenta toma de decisiones y la limitada influencia de los individuos sobre
el desempeo de la organizacin.

4. ETAPAS DE ORGANIZACIN DEL TRABAJ O


Coordinacin:
Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.

Divisin del trabajo:
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor
precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento
en el trabajo.

Jerarquizacin:
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia,
agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la funcin que realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento
de centros de autoridad que se relacionen entre s con precisin.

Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los
mnimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).
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Departamentalizacin:
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base
en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas segn un orden jerrquico.
4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y
los puestos.
6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse
con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms
usuales son:


1) Funcional.
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Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar
las actividades anlogas segn su funcin principal.



2) Por producto.
Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la
departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre s.


3) Geogrfica o por Territorios



4) Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin
consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.



5) Por Proceso o Equipo
En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y
ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.
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6) Por Secuencia.
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar
cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros
o letras.





5. ORGANIZACIN MATRICIAL
En ocasiones llamada Sistema de mando mltiple, consiste en combinar la departamentalizacin
por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona
el principio de la unidad de mando, ya que los empleados tienen de hecho, dos jefes, es decir,
trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo
que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin
horizontal que combina personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar
un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto
en el campo de especializacin asignado al equipo.
Este tipo de organizacin es frecuente en la construccin (de puentes, por ejemplo), la industria
aeroespacial (para, por ejemplo, el diseo y lanzamiento de un satlite meteorolgico), la
comercializacin (en una campaa publicitaria de un nuevo producto importante), la instalacin de
un sistema de procesamiento electrnico de datos o en empresa de consultora de administracin
para la colaboracin de varios expertos en un proyecto.

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Ventajas:
1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad
tcnica.

Desventajas:
1. Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de
producto.
3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y
capacidad.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

El siguiente ejemplo muestra la organizacin matricial en el rea de Ingeniera.



























Sugerencias para la eficacia de la Organizacin Matricial
La administracin matricial puede ser ms efectiva si se siguen estas sugerencias:
1. Definir los objetivos del proyecto o tarea.
2. Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de
equipos.
DIRECTOR DE
INGENIERIA
Jefe de
diseo
preliminar
Jefe de
Ingeniera
mecnica
Jefe de
Ingeniera
Elctrica
Jefe de
Ingeniera
hidralica
Jefe de
Ingeniera
metalrgica
Gerente del
proyecto A
Gerente del
proyecto B
Gerente del
proyecto C
Gerente del
proyecto D
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3. Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e
informacin, no en el rango.
4. Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los proyectos.
5. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo.
6. Promover el desarrollo tanto de la organizacin como del equipo.
7. Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que sealen oportunamente el
incumplimiento de normas.
8. Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus
equipos.
6. ORGANIZACION POR PROCESOS
Conceptos.
Producto:
Es el resultado de actividades o procesos y que pueden ser tangibles o intangibles o una
combinacin de ambas cosas.
Se pueden clasificar as:
a) Hardware: partes, componentes, ensambles
b) Software: programas de computadora, informacin, datos, registros
c) Materiales procesados: materias primas, lquidos, gases, lminas, cables
d) Servicios: Seguros, transporte, banca

Cliente:
El receptor de un producto, suministrado por el proveedor.
Es toda persona que se ve afectada por lo que hace un administrador o por lo que hace la
empresa, en este sentido el cliente puede ser externo o interno a la organizacin y en ambos
casos utilizan los resultados del proceso.

Proveedor:
La organizacin que suministra un producto al cliente.

Actividad:
Conjunto de tareas realizadas para producir un resultado, reconociendo los siguientes tipos:
1. Valor agregado al cliente: todas aquellas actividades que son desarrolladas para satisfacer
directamente las necesidades del cliente externo y por los cuales esta dispuesto a pagar
(actividades que el cliente quiere)
2. Valor agregado al negocio: son todas las actividades que se deben realizar para la
operacin de la empresa y que el cliente externo no estar dispuesto a pagar, controles
administrativos, por ejemplo: la produccin
3. Sin valor agregado: son las actividades que solo gastan tiempo, dinero y otros recursos y
que no aportan nada ni al cliente externo ni al negocio, ejemplo: tiempos de espera,
inspecciones, autorizaciones, traslados entre otros.


Procedimiento:
Una manera especificada de ejecutar una actividad. Cuando ste esta documentado,
generalmente contiene: los propsitos y el alcance de una actividad, lo que se debe hacer y quien
lo debe hacer; cuando, en dnde y cmo se debe hacer; que materiales, equipo y documentos se
deben usar; y como se controlar y se registrar dicho procedimiento.

Entidad:
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Algo que se puede describir y considerar en forma individual. Por ejemplo, una persona, una
actividad, un proceso, un producto, una organizacin, etc.

Procesos:
Son un conjunto de actividades lgicamente relacionadas que se desempean para alcanzar un
resultado empresarial definido. Se puede representar as:



















Enfoque Sistmico de la Empresa
Desde el punto de vista de la Administracin por proceso:

















Modelo Bsico de un proceso







Sistema/procesos
La empresa
Cliente

Momentos de la Verdad
Productos
Servicios
Expectativas
Resultados
Deseados

Satisfaccin

Sistema:
Conjunto de Procesos
Proceso:
Conjunto de Procedimientos
Procedimientos:
Conjunto de Actividades
Actividad:
Conjunto de tareas

Componentes del Proceso
Mano de Obra Maquinaria

Medio Ambiente

Mtodos Materiales
5 Ms
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Caractersticas de los Procesos Empresariales
Atraviesan las fronteras organizacionales.
Los procesos son independientes de la estructura organizacional formal.
Un conjunto de procesos forma un sistema empresarial.
Un proceso puede dividirse en subprocesos, procedimientos, actividades y tareas concretas.
Los procesos horizontalizan la organizacin contrario a las funciones que la verticalizan.
















El valor agregado es una condicin natural de los procesos, su naturaleza polifuncional permite
integrar las relaciones de trabajo.
Poseen componentes conocidos como las 5 Ms
Tienen clientes (internos/externos) es decir los procesos tienen resultados empresariales
definidos y existen beneficiarios de estos resultados.
Tienen proveedores (internos/externos) que proveen insumos y activan los procesos.

TIPOS DE PROCESOS EMPRESARIALES
Los procesos empresariales son de tres tipos





TRANSFORMACION CON
VALOR AGREGADO
Insumos Resultados
F
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Venta al Cliente

Servicio al Cliente

Distribucin
Organizacin Funcional Organizacin por Procesos
Procesos de Negocio o
Claves
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De Negocios o Claves: Son aquellos que se pueden considerar como bsicos para que la
organizacin sea rentable o sea los que agregan valor para el cliente y la empresa. Ejemplo: el
diseo y desarrollo de los productos; las compras; las ventas; produccin; servicio al cliente.

Administrativos: Son los relacionados con la direccin, gestin y desarrollo de la empresa.
Ejemplo: Plan estratgico, presupuesto y desarrollo del recurso humano.

De apoyo: Son los que apoyan a los procesos claves de la empresa. Ejemplo: control de
produccin, control de costos, mantenimiento.

7. REINGENIERIA
Es hacer cambios.
La reingeniera es un enfoque para planear y controlar el cambio.
La reingeniera de negocios significa redisear los procesos de negocios y luego implementarlos.

La base del xito en la Reingeniera
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a
feliz trmino:
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa
sistemtica y amplia.
2. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean
afectadas.
3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua
7. Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la compaa o de
una unidad de la organizacin.
Sin el cumplimiento de alguna de stas siete condiciones, la reingeniera se hace difcil de
pronosticar y administrar.
En base a estas condiciones se plantean las etapas que se ven a continuacin:

NUEVE ETAPAS DE LA REINGENIERIA APLICADA A LOS NEGOCIOS
1. Identificar los proyectos posibles.
2. Conducir el anlisis inicial del impacto.
3. Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance
4. Analizar la informacin bsica del negocio y del proceso de trabajo.
5. Definir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo.
Procesos
Administrativos
Procesos de
Apoyo
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6. Evaluar el impacto potencial de los costos y beneficios de cada alternativa.
7. Seleccionar la mejor alternativa.
8. Implementar la alternativa seleccionada.
9. Actualizar la informacin y los modelos de la gua bsica de posicionamiento.