DESDE EL CAMPUS

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Ms de 50 aos pasaron desde que Abraham Maslow se pregunt acerca de la motivacin
humana. En la actualidad, este se ha convertido en un tema que inquieta a ms de un especialista
en gestin de recursos humanos. Cmo hay que trabajar para lograr un buen clima de trabajo?
Qu pueden hacer los lderes de las organizaciones para no desmotivar a sus empleados? Qu
efectos puede tener la motivacin del personal sobre los resultados de una compaa?
C
orra el ao 2001 en la Argentina. El pas atravesaba
una de las mayores crisis econmicas de su historia.
En medio de un panorama casi desolador y de mu-
cha incertidumbre, muchos hombres de empresas pensaron
en dejar todo y construir un futuro lejos del pas. Otros
descubrieron uno de los mayores desafos de su vida pro-
fesional. Dnde encontraron el impulso aquellos hombres
y mujeres para arremangarse y hacerle frente al contexto?
Cmo lograron algunas empresas que sus empleados se
pusieran la camiseta en aquellos das en los que la cancha
estaba ms embarrada que nunca?
La respuesta tiene que ver con una palabra fcil de pro-
nunciar, pero difcil de lograr: motivacin.
Unilever fue una de las empresas que mejor salieron pa-
EL MOTOR DE
LAS ORGANIZACIONES
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radas luego de aquellos das difciles y una de las ms reco-
nocidas en la actualidad por su buen clima de trabajo y la
motivacin de su personal. Por aquel entonces, se trabaj
para transmitir un mensaje de seguridad y estabilidad; se de-
cidi no realizar ninguna reestructuracin, recuerda Pablo
Maison, VP de HR para Unilever Cono Sur. La principal
estrategia de la compaa durante la crisis fue reforzar la
comunicacin interna no institucional, es decir, que cada
jefe se ocupara de contener a cada empleado y a sus familias,
una accin que tuvo repercusiones sobre la motivacin del
personal hasta la actualidad.
Por qu es tan importante la motivacin de los miem-
bros de una organizacin, no slo en los momentos crticos,
sino en el da a da? Cules son los verdaderos motivos de-
trs de la motivacin y el buen clima laboral?
Para el profesor del rea Acadmica de Comportamiento
Humano en la Organizacin del IAE, Ral Medina Fer-
nndez, la falta de motivacin puede tener graves efectos
sobre los resultados econmicos de una organizacin. En
una empresa de servicios, por ejemplo, una de las principa-
les consecuencias de la falta de motivacin del personal pue-
de ser la mala atencin, el mal trato y la falta de sensibilidad
para el servicio, sostiene.
Por su parte, Sebastin Crespo (DPME 2006), Socio
Fundador y Gerente General de Ashiwea una empresa de
loyalty, especializada en el desarrollo de soluciones de lealtad
e incentivo para recursos humanos, ganadora de la compe-
tencia NAVES 2005 opina: El bienestar de las personas
que conforman un equipo de trabajo no es solamente una
obligacin moral del empresario, sino que tambin tiene
una conveniencia prctica evidente. Un mejor clima laboral
produce mayor productividad y mejores resultados. Trabajar
sobre el clima y la motivacin de las personas de la organiza-
cin es trabajar directamente sobre los resultados.

No sio uxa cuisrix oi oixiio
En la actualidad, no son pocas las corporaciones que
otorgan incentivos como bonos o stock options, a cam-
bio del cumplimiento de objetivos, como mecanismos
para incrementar el rendimiento de sus trabajadores. Sin
embargo, muchos aseguran que los esquemas de pay-by-
performance slo tienen efectos en el corto plazo y des-
truyen la motivacin intrnseca de los miembros de una
organizacin, es decir, su deseo de hacer bien el trabajo
y de superarse da a da.
En este sentido, hay quienes dicen que el efecto mo-
tivador de los incrementos salariales perdura 48 horas,
sostiene Natalia Weisz. Para la profesora del rea Acad-
mica de Comportamiento Humano en la Organizacin del
IAE, es fundamental aplicar criterios de decisin razonables
y justos. Ciertamente la remuneracin tiene que ser la co-
rrecta, pero el error sera pensar que si la remuneracin es
la correcta, el rendimiento ser el correcto, o que si se paga
por encima de la media, entonces el rendimiento estar por
encima de la media, asegura Weisz, al tiempo que sostiene
que, en la mayora de los casos, las personas con un alto
rendimiento no trabajan en primera instancia por el dinero,
sino porque ven en su trabajo una labor til y con sentido,
pero a su vez, que les exige poner en juego sus capacidades.
Medina Fernndez coincide en que, por lo general, la ex-
pectativa de una persona, cuando ingresa en una posicin,
es que por lo menos el salario est cercano al promedio del
mercado y sea proporcional a la tarea que se va a realizar.
La remuneracin est enmarcada dentro de lo que el
clebre especialista en motivacin Frederick Herzberg
denomin factores de higiene. Estos incluyen las condi-
ciones laborales, el salario, el estatus, la seguridad en el
empleo y la calidad de las relaciones interpersonales. Se-
gn Herzberg, una empresa requiere de buenos factores
de higiene para asegurar al menos que sus empleados
estn satisfechos con su trabajo.
Medina Fernndez agrega que las investigaciones ms
recientes prueban que un buen salario no alcanza y que
hoy hay otras cuestiones de gran peso que afectan direc-
tamente la motivacin de las personas dentro de una or-
ganizacin y que tienen que ver con aquello que Herzberg
denomin factores de motivacin: la primera est relaciona-
da con realizar una tarea que genere satisfaccin y aporte
al crecimiento personal. La segunda cuestin, con trabajar
en equipo: Estamos en un siglo en el que tener concien-
cia de que se est trabajando con otros, participando de
un proyecto e intercambiando conocimiento ayuda a que
uno se sienta ms identicado con su trabajo, explica. El
tercer elemento es la cultura. Medina Fernndez declara
En una empresa de servicios, por ejemplo, una de las princi-
pales consecuencias de la falta de motivacin del personal pue-
de ser la mala atencin, el mal trato y la falta de sensibilidad
para el servicio, explica el profesor Ral Medina Fernndez.
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que cada da ms, sobre todo las generaciones jvenes, se
preguntan qu creencias y valores estn subyacentes en la
organizacin para la cual trabajan.
La vii;a isriaricia oi ia zaxauoiia
En 2007, American Express, FedEx, Novo Nordisk,
MercadoLibre.com y Natura lideraron el ranking de
Great Place to Work Institute Argentina una empresa
de investigacin y consultora gerencial con filiales alre-
dedor de todo el mundo como algunas de las empresas
con mejor clima laboral del pas. Cmo lo lograron?
Para Sebastin Crespo, la construccin de un clima
laboral agradable es un proceso complejo que involu-
cra decisiones estratgicas de la Direccin y polticas
de RR.HH. orientadas al bienestar de las personas. En
primer lugar, las prestaciones bsicas, como el sueldo y
el nivel de formalidad del contrato de trabajo, deben
estar satisfechas para comenzar a analizar un esquema
de compensaciones y beneficios ms completo. Por otro
lado, las empresas ms actualizadas en la gestin de per-
sonas se han convencido de la importancia que tiene el
capital humano y de la necesidad de invertir en l para
que se sienta motivado. Por eso, hoy en da optan entre
una variedad de beneficios que va ms all de lo salarial
para estimular a sus empleados. Estos van desde los que
tienen que ver con el cuidado del cuerpo y el entrete-
nimiento, hasta los que contemplan el balance entre la
familia y el trabajo a travs de horarios ms flexibles,
para enumerar algunos.
Es difcil determinar dnde cada persona encuentra la
motivacin necesaria para sentirse entusiasmada en su pues-
to. Los jvenes de la Generacin Y quizs preeran un
programa de descuentos, ms das de vacaciones, teletra-
bajo, ex-time, ropa informal para trabajar. En cambio, las
mujeres de entre 30 y 45 aos probablemente valoren la
cobertura mdica, benecios de ayuda escolar, descuentos
en tiles y libros, o ex-time para poder acompaar a sus
hijos, sostiene Crespo. Ante esta dicultad para determinar
los intereses de cada uno, algunas empresas optan por los
benecios exibles, es decir, programas en los que cada em-
pleado opta por los que ms lo favorecen.
Ms all de la estrategia, hoy es imprescindible, segn
Crespo, ofrecer a los empleados un paquete de compensacio-
nes y benecios que constituya una propuesta de valor supe-
radora para la persona. Vale destacar que la remuneracin es
uno de los factores determinantes cuando una persona debe
decidir su incorporacin a una compaa y, en cambio, pier-
den relevancia al momento de decidir si quedarse o irse de la
empresa. En ese momento, cobran mayor valor condiciones
ms blandas, tales como el clima laboral, la posibilidad de
desarrollo, la anidad con la misin y valores de la empresa,
el grupo de trabajo, la capacitacin y la integracin.
Para Luis Alberto Garca (Esp. RR.HH. 2002) el re-
conocimiento puede ser un fuerte valor en el da a da. El
Jefe de RR. HH. de Coca-Cola FEMSA S.A. sostiene que
no hace falta pensar en grandes cosas: Se puede organizar
un programa de reconocimientos que incluya, por ejemplo,
nombrar al mejor vendedor del mes o premiar a quien se
Ciertamente la remuneracin tiene que ser la correcta, pero
el error sera pensar que si la remuneracin es la correcta, el
rendimiento ser el correcto, o que si se paga por encima de
la media, entonces el rendimiento estar por encima de la
media, dice la profesora Natalia Weisz.
Cuando la materia gris escasea
En los ltimos aos, la carrera por el talento se ha acelerado. Y el
inters de los ejecutivos hacia los recursos humanos como fuente de
ventajas competitivas ha cobrado el mismo ritmo. Cada vez se desti-
nan ms esfuerzos a conseguir a los mejores profesionales. Ahora, son
estos aprovechados al mximo? Se los motiva lo suciente como para
que se comprometan con los nes estratgicos de la compaa?
Para Medina Fernndez, este es uno de los problemas ms difciles
en relacin a la motivacin. En tiempos en que las organizaciones de
pelean por el talento, tener motivadas a aquellas personas que repre-
sentan un valor intelectual que suma a la organizacin requiere una
exibilidad mental muy importante.
El profesor del IAE sostiene que, en algunos casos, el principio
de equidad lleva a no captar lo que el talento representa para la
organizacin. Hay que tener exibilidad para que estas personas
tengan un desarrollo de carrera acorde a las expectativas que traen y
que no son slo monetarias, dice Medina Fernndez. Esto se logra,
por ejemplo, hacindolos intervenir en un proyecto que constituya
un desafo.
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haya destacado por haber sobresalido en determinada rea
de la compaa en cuanto a su performance. El reconoci-
miento pblico puede ir acompaado de un obsequio, se-
gn Garca, pero lo ms importante es el orgullo que siente
la persona al ser felicitada en pblico.
A su vez, hay que celebrar los triunfos grupales, arma
Garca. Festejar cuando se logran buenos resultados puede ser
una estrategia ecaz para lograr un buen clima de trabajo.
Por ltimo, la comunicacin tambin puede ser una fuen-
te muy importante de motivacin. Cuando a la gente se le
transmite informacin acerca del rumbo de la compaa, los
nuevos planes en marcha, cules son los objetivos del ao,
se siente considerada y por eso el compromiso aumenta. La
buena comunicacin debe reforzarse cuando se introducen
cambios importantes en los procesos de trabajo, como una
mudanza u otras medidas organizacionales que impactan
sobre la gente. En estos casos, lo ms conveniente es salir a
explicar cules son las razones que generan la medida adop-
tada. Por supuesto que no siempre se puede contar todo,
pero si se puede dar a conocer algo, es muy importante ha-
cerlo, pues contribuye a que la transicin hacia el cambio se
alcance exitosamente, concluye Garca.
OBJETIVOS PERSONALES
ndole de las Necesidades
MOTIVACIN OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
MATERIALES Y
PSICOLGICAS
EXTRNSECA
Cualquier tipo de incentivo que se atribuye a la realizacin
de la accin por parte de otra persona o personas distintas
de aquella que ejecute la accin: retribucin, reconocimien-
tos, etc.
EFICACIA (RESULTADOS)
Beneficio, valor agregado.
CONOCIMIENTO Y
PSICOLGICAS
INTRNSECA
Cualquier resultado de la ejecucin de la accin para la
persona que la realiza y que depende tan slo del hecho de
realizarla (no depende ms que de la accin en s misma:
por ejemplo, el aprendizaje que se obtiene, el agrado, etc.).
CAPACIDADES
Satisfaccin ligada a lo que se hace en la
empresa, que genera aceptabilidad en
las personas.
AFECTIVAS Y
SOCIALES
TRASCENDENTE
Aquellos resultados que la accin provoca en otras perso-
nas distintas de quien ejecute la accin: por ejemplo, ayu-
dar a otro. No depende slo de qu se hace sino para qu se
hace, del sentido y de la utilidad para otras personas.
CONFIANZA - UNIDAD
Decisiva para el largo plazo. Determina el
grado de identificacin con la empresa.
Internalizar los objetivos de la orga-
nizacin.
GRFICO 2 TEORA MOTIVACIONAL (J. A. PEREZ LOPEZ - IESE)
CALIDAD MOTIVACIONAL - MIX - NO INDICA JERARQUA
De qu hablamos cuando hablamos de motivacin?
Etimolgicamente la palabra motivacin deviene del latn motivus
relativo al movimiento, sumado al sujo cin de accin y efecto.
Motivacin es la razn que mueve a obrar, la causa de una accin.
Uno de los primeros en referirse tericamente al concepto fue
el doctor en Psicologa Abraham Maslow, autor de una teora que
describe la jerarqua de necesidades humanas y deende que, con-
forme satisfacen las necesidades bsicas, los seres humanos desa-
rrollan necesidades y deseos ms elevados, mejor conocida como la
Pirmide de Maslow.
La jerarqua de necesidades de Maslow consta de 5 niveles: los cua-
tro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades del dcit
(estas abarcan las necesidades siolgicas, de seguridad, de aceptacin
social y de autoestima), mientras que al nivel superior se lo denomina
como una necesidad del ser (necesidades de autorrealizacin). La di-
ferencia estriba en que mientras las necesidades de dcit pueden ser
satisfechas, las necesidades del ser son una fuerza impelente continua.
La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan
nuestra atencin slo una vez se han satisfecho necesidades inferiores
en la pirmide. (Grco 1)
Ms recientemente el Prof. del IESE, Juan Antonio Prez Lpez,
se reri al tema en su trabajo La motivacin humana, donde recoge
las distintas visiones acerca de la motivacin que surgieron a lo largo
de la historia. Adems, Prez Lpez desarrolla su propia teora segn
la cual las personas que componen una organizacin pueden moverse
por tres tipos de motivos: extrnsecos, intrnsecos y trascendentales.
(Grco 2)
GRFICO 1 PIRMIDE DE MASLOW
Fisiologa
Seguridad
Afliacin
Reconocimiento
Autorealizacin
Moralidad,
creatividad,
espontaneidad,
falta de prejuicios,
aceptacin de hechos,
resolucin de problemas.
Seguridad fsica, de empleo, de recursos,
moral, familiar, de salud, de propiedad privada.
Respiracin, alimentacin, descanso, sexo, homeostasis.
Amistad, afecto, intimidad sexual.
Autoreconocimiento,
confanza, respeto, xito.