Gestión Del Mantenimiento - SENATI

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL
FASCCULO DE APRENDIZAJE
CDIGO: 89001508
2,013
GESTIN DE
MANTENIMIENTO
PROGRAMA DE
COMPLEMENTACIN PARA
TITULACIN
GESTIN DE MANTENIMIENTO
MECNICO DE MANTENIMIENTO 5
NDICE
I. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES.. 9
1.1. Importancia del Mantenimiento 9
1.2. Evolucin y tipos de Mantenimiento 11
1.3. Caractersticas del Mantenimiento en el pasado.. 13
1.4. Estado actual del Mantenimiento 14
1.5. Terminologa de Mantenimiento. 15
1.6. El Mantenimiento y la Productividad. 18
1.7. Mantenimiento y el buen funcionamiento de la empresa... 19
1.8. Mantenimiento, nuevas tecnologas.. 21
II. PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO 23
2.1. Funciones y objetivos del Mantenimiento. 23
2.2. Organizacin del Mantenimiento 25
2.3. Sistema de Informacin de Mantenimiento.. 28
2.4. Inventario y codificacin de equipos. 35
2.5. Logstica, repuestos y materiales de mantenimiento. 36
III. MANTENIMIENTO CORRECTIVO (MC).. 41
3.1. Definicin.. 41
3.2. Avera 41
3.3. Causas de averas.. 41
3.4. Anlisis de averas.. 42
3.5. Efecto de avera o falla de un equipo.. 45
3.6. Sistema de Importancia Crtica. 43
3.7. Gestin productiva del mantenimiento. 43
IV. MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP)... 45
4.1. Definicin 45
4.2. Tipos de Mantenimiento Preventivo.. 45
4.3. Sistema de Importancia Crtica.. 46
4.4. MP basado en el operador. 47
4.5. Cmo desarrollar el Sistema de MP apropiado.. 47
4.6. Organizacin y personal de MP 48
4.7. Tcnicas de MP 48
4.8. Cmo desarrollar e instalar un buen sistema de MP.. 51
4.9. Cmo planificar y programar el MP y medir resultados. 54
4.10. Los secretos de un exitosos MP 57
V. MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd). 58
5.1. Definicin.. 58
5.2. Consideraciones fundamentales.. 58
5.3. Monitoreo del estado de los equipos 59
5.4. Tcnicas de MPd, su aplicacin y equipos empleados 59
5.5. Cmo organizarse para el MPd 60
5.6. Combinacin de MP y MPd para lograr un efecto global y
reducir costos.. 62
5.7. Relaciones de MC, MP y MPd. 62
VI. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM). 65
6.1. Definicin.. 65
6.2. Consideraciones fundamentales.. 65
6.3. Cmo funciona el TPM?................. 66
6.4. Metas fundamentales del TPM 67
6.5. Maximizacin de la efectividad de los equipos. 67
6.6. Introduccin del TPM en las empresas.. 68
6.7. Desarrollo de un Plan Maestro TPM.. 68
6.8. Programa de TPM. 69
6.9. Requisitos mnimos para el desarrollo del TPM 70
VII. COSTOS DE MANTENIMIENTO 74
7.1. Importancia de los costos de mantenimiento.. 74
7.2. Tipos de costos involucrados en el mantenimiento 76
7.3. Acciones bsicas para una buena gestin de costos. 79
7.4. Presupuesto y su control. 81
7.5. Determinacin de tarifas de los elementos de costos. 83
7.6. Mtodos de control y evaluacin de costos. 84
7.7. Modelo de clculos de costos. 84
VIII. CONTROL DE GESTIN DE MANTENIMIENTO.. 86
8.1. Consideraciones previas 86
8.2. Sistemas de medicin 87
8.3. ndices de mantenimiento. 87
IX. ANEXOS. 93
I. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES.
1.1. IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO.
Estamos en una etapa del desarrollo acelerado de la ciencia y la tecnologa, de las
polticas, de la cultura y el conocimiento, dndose el proceso de
internacionalizacin ms rpida y global de la historia que viene transformando el
mundo.
En ese contexto ser competitivo es fundamental, siendo importante considerar
algunos de los factores que inciden en la mala utilizacin de los recursos como la
imprevisin y las interrupciones de las lneas productivas, con mala calidad en los
productos, incremento de los costos de produccin y la competencia desigual en
empresas similares; debiendo entonces considerarse el Mantenimiento, pues las
reparaciones deficientes disminuyen la vida til de los equipos y los costos de
desarrollo se hacen ms altos.
Las caractersticas de las actividades industriales experimentaron modificaciones
que impusieron diferentes ritmos de desarrollo, llegando en la actualidad a ser
decidida en los campos de la calidad y de la productividad.
En este escenario la importancia del Mantenimiento en cuanto a su contribucin a
los dos factores claves de la competitividad, que las empresas tienen hoy en da;
se da con la existencia de un tercer factor clave que es propio del Mantenimiento:
la confiabilidad.
De manera ms concreta, el resultado de una empresa en trminos de produccin
est compuesto por la capacidad instalada, el ritmo de operacin, la calidad de
sus productos y la disponibilidad de sus instalaciones. El mantenimiento influye en
todos; sin embargo, es a travs de la disponibilidad donde se ven mejor sus
efectos y por lo tanto la incidenciaque tiene en el resultado global. El buen
mantenimiento nos asegura la disponibilidad hoya lo largo del tiempo y esto es la
confiabilidad.
El mantenimiento se destaca como la nica funcin operacional que influye y
mejora lostres ejes determinantes de la performance industrial al mismo tiempo, o
sea, costo,plazo y calidad de productos y servicios, definida segn Mckinsey &
Company como la"Funcin Pivotante".
Las empresas deben plantearse objetivos muy precisos buscando administrar el
activo fijo productivo de una manera tcnico-econmica, con metas claras y
concretas, pues es importante considerar lo dicho por Wickham Skinner de la
Universidad de Harvard.
"Produccin es el eslabn perdido de la estrategia empresarial. La gerencia
debera prestar una mayor atencin a la actividad que concentra y es responsable
del 75% de la Inversin de la empresa, del 80% de su personal, y del 85% o ms
de los costos y cuyo tratamiento debera ser fundamentalmente estratgico, y no
meramente operacional."
Este mensaje que ha llevado y debe llevar a recapacitar a muchos gerentes, a
orientar su accionar en bsqueda de un incremento de la productividad basado en
una gestin eficaz del Mantenimiento.
En los ltimos aos, los ejecutivos ponen su atencin principalmente en calidad de
productos y servicios, frecuentemente asumiendo que los costos estn bajo
control; sin embargo la bsqueda de ventajas competitivas llev a la conclusin de
que el costo de mantenimiento no est bajo control, y es un factor importante en el
incremento del desempeo global de los equipos.
As, nuestra premisa es que, la estrategia ptima de mantenimiento es aquella que
minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el
punto donde el costo de reparacin es menor que el costo de la prdida de
produccin. El costo total del mantenimiento est influido por el costo de
mantenimiento regular (costo de reparacin) y por el costo de la falla (prdida de
produccin).
1.2. EVOLUCIN Y TIPOS DE MANTENIMIENTO.
En 1975 la Organizacin de las Naciones Unidas caracterizaba la actividad fin de
cualquier entidad organizada como Produccin = Operacin + Mantenimiento,
correspondiendo al segundo las siguientes responsabilidades:
Reduccin de la paralizacin de los equipos que afectan la Operacin;
Reparacin, en tiempo hbil, de las ocurrencias que reducen el potencial de
ejecucin de los servicios;
Garanta de funcionamiento de las instalaciones de forma que los productos o
servicios atiendan a criterios establecidos por el control de calidad y patrones
prestablecidos.
A finales del siglo XIX, con la mecanizacin de las industrias, surgi la necesidad
de las primeras reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tena importancia
secundaria y era ejecutado por el mismo personal de operacin. La historia del
mantenimiento acompaa el desarrollo tcnico-industrial de la humanidad.
Con lo ocurrido en la primera Guerra Mundial y la implantacin de la produccin en
serie, instituida por Ford, las fbricas establecieron programas mnimos de
produccin y en consecuencia sintieron la necesidad de crear equipos que
pudiesen efectuar reparaciones en el menor tiempo posible. As surgi un rgano
subordinado a la operacin, cuyo objetivo bsico era de ejecucin del
mantenimiento, hoy conocida como Correctiva. En este tiempo la organizacin del
mantenimiento se daba a travs de la direccin de la industria y en lnea recta
jerrquica, luego operaciones y seguidamente mantenimiento.
DIRECCIN
INDUSTRIAL
OPERACIONES
MANTENIMIENTO
Hasta la dcada de 30 esa situacin se mantuvo, cuando, en funcin de la
Segunda Guerra Mundial y de la necesidad de aumentar la rapidez de produccin,
la alta administracin industrial pas a preocuparse, no slo en corregir fallas, sino
evitar que ellas ocurriesen, y el personal tcnico de mantenimiento pas a
practicar el proceso de prevencin de averas que, juntamente con la correccin,
completaban el cuadro general de mantenimiento, formando una estructura tan
importante cuanto la de operacin. Es decir, que luego del director industrial,
aparecen al mismo nivel, en la jerarqua de la organizacin operaciones y
mantenimiento.
A partir de 1980 y hasta la poca actual, con el desarrollo de las computadoras
personales, a costos reducidos y lenguajes simples, los rganos de mantenimiento
pasaron a desarrollar y procesar sus propios programas, eliminando los
inconvenientes de la dependencia de disponibilidad humana y de equipos para la
atencin a sus prioridades de procesamiento de las informaciones. Es
recomendable que esas computadoras personales hagan parte de la red de
computadoras de la empresa, posibilitando que sus informaciones queden
disponibles para los otros rganos de la Empresa. , as como recibir informaciones
de otros sistemas de gestin (materiales, compras, contabilidad, finanzas, control
patrimonial, recursos humanos, control de calidad, nuevos proyectos y seguridad
industrial).
La evolucin del mantenimiento se ha caracterizado por la reduccin de costos y
aumento de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos; siendo una de las
propuestas ms recientes la del TPM (Mantenimiento Productivo Total) que se
desarrolla ms adelante.
DIRECTOR
OPERACIN
MANTENIMIENTO
1.3. CARACTERSTICAS DEL MANTENIMIENTO EN EL PASADO.
Altos Inventarios: Producto de la Ignorancia y la "Seguridad" para evitar paros.
Formacin Artesanal: Por falta del suficiente nivel tcnico y por la orientacin a
lareparacin y al reemplazo de componentes.}
Especializacin por rea: Debido a la creacin de "Repblicas
Independientes",segmentadas y disgregadas, con falta de coordinacin y de
integracin.
Mantenimiento como funcin: "Yo dao, t reparas" pareci el principal vnculo
entreMantenimiento y sus clientes durante mucho tiempo, en donde el mutuo
respeto no hizoprimordial el equipo.
Falta de Sentido de pertenencia, baja autoestima y posicionamiento:
Ocasionadopor la falta de resultados concretos o por lo menos la falta de
evidencia de los mismos.
Excelente atencin a emergencias: Lo que origin un exceso de confianza en el
clientey por lo mismo un descuido en la coordinacin y programacin y un
deterioro paulatinode las condiciones de reparacin por la falta de atencin al
entorno y las consecuenciasde los retrabajos.
Lenta contratacin y adquisicin de Recursos: Exceso de trmites y falta de
expertosen las reas encargadas de estos procesos.
Desconocimiento de Gestin: El no manejar cifras debido a la presin de tiempo
y elfuncionamiento de los equipos, hizo que las mediciones, valores, costos e
ndices pasarana segundo plano.
Ambiente no importante: "Si el equipo funciona es suficiente", hizo que se
descuidarael medio ambiente y el ruido; las emisiones de partculas y los
afluentes pasaron asegundo plano.
Esfuerzos aislados con motivacin personal: S se ha querido cambiar
elMantenimiento, pero si no es apoyado el proceso por la gerencia y direccin
de laempresa el xito es remoto.
Alta carga de datos para procesar: Mantenimiento genera muchos datos que
malprocesados o sin procesar dificultan el anlisis y toma de decisiones.
1.4. ESTADO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO.
Se debe manejar el Mantenimiento como una unidad de negocio para ser
rentable,teniendo la opcin de compararse con posibles proveedores del
mismoservicio y atravs de esta competencia superar los niveles de calidad y
oportunidad de los servicios,que se brinde.
Las tcnicas aplicadas al mantenimiento han evolucionado y se han logrado
nuevasherramientas bsicas, entre otras, los Sistemas de Informacin, capaces
de facilitar latoma de decisiones a travs del suministro de informacin sobre
aspectos tcnicos yeconmicos, programas de mantenimiento, control de trabajos,
diagnstico de condicinde equipos y estadsticas de comportamiento y falla.
En la bsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la funcin
delMantenimiento orientndolo a hacerlo ms efectivo y as hacer que su
influencia en loscostos totales se minimice y estabilice, lo que obliga a mayores
exigencias en eldesempeo de las actividades del mantenimiento, debiendo
tenerse presente que lasnuevas tecnologas han ampliado las tareas,
responsabilidades y exigencias en cuantoa tiempos, calificacin, exactitud en la
ejecucin y organizacin de las tareas demantenimiento.
El Mantenimiento Moderno debe considerar bsicamente:
Participacin en la toma de decisiones.
Mantenimiento como gestin.
Inmediata atencin al cliente.
Participacin en la seleccin de tecnologa.
Definicin de polticas de reposicin de equipo.
Procedimientos estandarizados.
Sistema de Informacin apropiado.
Planeacin y programacin de actividades.
Control presupuestal.
Inspecciones Sistemticas.
Documentacin Apropiada.
Personal capacitado y convencido.
Mantenimiento de primera lnea por el operario.
1.5. TERMINOLOGA DE MANTENIMIENTO.
Se consideraimportante desarrollar previamente algunas definiciones de trminos
quese usan regularmente en la prctica diaria del mantenimiento, existiendo
innumerablestentativas de establecimiento de una terminologa patrn de
mantenimiento, las que nohan teniendo siempre la acogida esperada.
En el deseo que se use la terminologa adecuada en el conjunto de industrias de
losdiversos ramos y con mayor razn las de un mismo ramo, se utilizarn los
conceptos enuso por la mayora de las empresas, americanas y europeas, lo que
tendremos encuenta para el efecto de aplicacin en los captulos siguientes.
PIEZA.Todo y cualquier elemento fsico no divisible de un mecanismo. Es la
parte delequipo donde, de una manera general, sern desarrollados los
cambios y,eventualmente, en casos ms especficos, las reparaciones:
Ejemplo: rotor, muela,tornillo, etc.
COMPONENTE.Elemento esencial para el funcionamiento de una actividad
mecnica, elctrica ode otra naturaleza fsica que, conjugado a otro(s), crea(n)
el potencial de realizarun trabajo. Ejemplos: Un motor a explosin; una caja de
transmisin; etc.
EQUIPO.Conjunto de componentes interligados con que se realiza
materialmente unaactividad de una instalacin. Ejemplos: Un puente rodante;
un molino, etc.
FAMILIA DE EQUIPOS.Equipos con las mismas caractersticas constructivas
(mismo fabricante, tipo ymodelo).
TEM DE MANTENIMIENTO (O SIMPLEMENTE TEM).Usado con el
propsito de evitar la larga repeticin de las palabras, SISTEMA,SUB
SISTEMA, INSTALACIN, PLANTA, MQUINA, EQUIPO,
ESTRUCTURA,EDIFICIO, CONJUNTO, COMPLEMENTO O PIEZA, a las
cuales puede equivalery por las que debe sustituirse convenientemente en cada
definicin.
DEFECTO.Ocurrencias en los tems que no impiden su funcionamiento,
mientras tanto puedena corto o largo plazo, acarrear su indisponibilidad.
AVERA.Trmino de la habilidad de un tem para desempear una funcin
requerida. Equivaleal trmino Falla.
DEFINICIONES DE MANTENIMIENTO SEGN NORMAS TCNICAS.
NORMA AMERICANA MIL-STD-721 C. Todas las acciones necesarias para
conservar un tem en un estadoespecificado o restablecerlo a l .
ORGANIZACIN EUROPEA DE MANTENIMIENTO. "Funcin empresarial a la
que se encomienda el control constante de lasinstalaciones as como el
conjunto de los trabajos de reparacin y revisinnecesarios para garantizar el
funcionamiento regular y el buen estado deconservacin de las instalaciones
productivas, servicios e instrumentacin delos establecimientos".
NORMA FRANCESA - AFNOR NF X 60-010. "Conjunto de acciones que
permiten conservar o restablecer un bien a unestado especificado o a una
situacin tal que pueda asegurar un serviciodeterminado".
NORMA INGLESA - BS 3811. "Combinacin de todas las acciones tcnicas y
administrativas asociadastendientes a conservar un tem o restablecerlo a un
estado tal que puedarealizar la funcin requerida" (La funcin requerida puede
ser definida comouna condicin dada).
NORMA ESPAOLA AEM. "Conjunto de actividades tcnicas y
administrativas cuya finalidad es conservar,o restituir, un tem en las
condiciones que le permitan desarrollar su funcin"
NUESTRAS DEFINICIONES.
Mantenimiento. Todas las acciones necesarias para que un tem sea
restaurado o conservadoasegurando su permanencia en funcionamiento regular
de acuerdo con unacondicin especificada y cumplir el servicio requerido.
Mantenimiento Correctivo. Conjunto de acciones tendientes a solucionar o
corregir un tem con falla oavera, con el fin de restituir su disponibilidad.
Mantenimiento Preventivo. Todas las actividades sistemticamente
predefinidas y repetitivas demantenimiento responsables por la continuidad del
servicio de un tem,englobando, inspecciones, ajustes, conservacin y
eliminacin de defectos,cuyo destino final es evitar o reducir fallas en los
equipos, mejorar laconfiabilidad de los equipos y la calidad de produccin.
Mantenimiento Predictivo o Previsivo. Servicios debido al desgaste de una o
ms piezas o componentes de equiposprioritarios a travs de la medicin, el
anlisis de sntomas y tendencias deparmetros fsicos, empleando varias
tecnologas que determinan la condicindel equipo o de los componentes, o
estimacin hecha por evaluacin estadstica,extrapolando el comportamiento de
esas piezas o componentes con el objetode determinar el punto exacto de
cambio o reparacin, antes que se produzcala falla.
Mantenimiento Sistemtico. Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde
cada equipo para despus de unperodo de funcionamiento, para que sean
hechas mediciones, ajustes y, si esnecesario, cambio de piezas, en funcin de
un programa preestablecido a partirde experiencia operativa, recomendaciones
de los fabricantes o referenciasexternas.
Lubricacin. Servicios de mantenimiento preventivo, donde son hechas
adiciones, cambios,complementaciones, exmenes y anlisis de los lubricantes
Mantenibilidad. Facilidad de un tem en ser mantenido o restablecido, en un
tiempo dado, encondiciones de ejecutar sus funciones normalmente requeridas,
cuando lasoperaciones de mantenimiento se realizan con los medios dados,
siguiendo unprograma determinado.
Confiabilidad. Aptitud de un sistema de cumplir una funcin requerida, en
condiciones dadas,durante un intervalo de tiempo determinado. Expresado en
otros trminos se dir que es la probabilidad que un equipo funcione el mximo
posible sin fallar operandobajo condiciones estndar de trabajo, o sea es la
probabilidad de no falla de unequipo.
Disponibilidad. Aptitud de un sistema de estar en un estado de cumplir una
funcin requerida, encondiciones dadas, en un instante dado o durante un
intervalo de tiempo determinado, suponiendo que est asegurada la provisin
de los medios externos necesarios.
1.6. EL MANTENIMIENTO Y LA PRODUCTIVIDAD.
Es particularmente importante considerar como un factor empresarial de
relevancia, laproductividad, a la que convergen todas las actividades del quehacer
empresarial y delque no puede exonerarse el mantenimiento, ms an se
considera que es uno de losfactores que contribuye de manera fundamental a su
logro y desarrollo en todas las empresas.
El ingls Lewis Yacker en su estudio "Perfiles de la Productividad" (1992) realiz
un anlisis detallado de los factores que intervienen en un proceso productivo
industrial.
Realiz un anlisis, simulando un modelo industrial clsico, que atravesaba una
serie de etapas en su productividad (partiendo desde una excelente - aceptable -
regular y deficiente condicin).
A travs del estudio logr identificar en forma precisa, el elevado rol que le
corresponda en esta evolucin a la funcin "Mantenimiento".
Yacker, logr apreciar que, a lo largo de los aos de manufactura ocurra sobre el
factor mantenimiento un curioso fenmeno de "incremento continuo en la
responsabilidad productiva" con un ritmo acelerado, que no se detectaba en los
otros factores que intervenan en el proceso productivo; el mismo que se
incrementaba, a medida que aumentaba el envejecimiento de las instalaciones, los
equipos y mquinas y no se realizaban oportunamente las reposiciones tcnicas.
Esta indeseable situacin operativa, que puede ser generada por una "mala
administracin"o por una "errada poltica empresarial", tiene una sintomatologa
que es muy comn verlas en las industrias de los pases menos desarrollados,
tales como el nuestro.
Esta situacin genera como resultado, la necesidad de potenciar las labores de
mantenimiento, de lo contrario se produce la asfixia de los procesos productivos,
por tanto la disminucin de los ingresos con lo cual deba iniciarse las inversiones
de reposicin, y al no producirse se ingresa inevitablemente a un crculo vicioso de
baja calidad y/o reduccin en el volumen de productos manufacturados.
Por existir menores ingresos con las ventas, la consecuencia es que se asigna
menores presupuestos para la funcin de mantenimiento, lo que desencadena una
drstica evolucin negativa de la productividad con la tendencia al colapso de las
empresas industriales.
Por otra parte, para el logro de los mejores resultados, debe tenerse en cuenta las
nuevas tecnologas de automatizacin que procuran el aumento de la
productividad de los procesos de operacin y mantenimiento, as como la
reduccin de los costos de comercializacin y administracin que ya comienza a
darse gracias al desarrollo de lainformtica y las telecomunicaciones; por lo que,
es necesario desarrollar las investigaciones que generen los cambios en procura
de la optimizacin de las actividades productivas, la disminucin de costos y
generacin de mayor riqueza, debiendo para esto contar con el capital humano
correspondiente.
Por otra parte valorar adecuadamente la incidencia del Mantenimiento en el buen
funcionamiento y logro de los objetivos de la organizacin es algo que se debe
analizar en dos planos: el primero, aquel que impone el funcionamiento cotidiano
de la empresa y el segundo, aquel que exige las nuevas realidades y tendencias
ms recientes.
1.7. MANTENIMIENTO Y EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA.
Al analizar la importancia de desempear la funcin mantenimiento con criterios
de productividad y calidad a los fines de alcanzar la satisfaccin del cliente, uno se
encuentra con que el mantenimiento tiene una influencia decisiva para que la
empresa cumpla una CANTIDAD de productos, con una CALIDAD determinada,
en la OPORTUNIDA requerida, a un COSTO mnimo y dentro de unas condiciones
de SEGURIDAD y de MORAL del grupo laboral.
El Mantenimiento es una de las variables claves para garantizar una produccin y
reproduccin del ciclo de transformacin en la empresa.
Los rubros de CANTIDAD, OPORTUNIDAD Y COSTOS, se confirman cuando se
garantiza la disponibilidad de los equipos, posibilitando una mejor planificacin y
programacin de la produccin, aspecto esencial para la oportunidad de entrega y
la reduccin de inventarios. Lo cual a su vez, significa, entre otros, disminucin de
espacio y de manejo de materiales, mayor fluidez del proceso de produccin,
reduccin del capital inmovilizado en inventarios, menores conflictos en las
relaciones del personal con la empresa y los clientes.
A otro nivel, el aumento de disponibilidad evita sobrecostos y sobre todo esfuerzos
organizativos causados por las emergencias de paradas no programadas, cuya
cuantificacin no es slo el tiempo en el cual se deja de producir, sino tambin los
esfuerzos que conlleva la curva de arranque, hasta alcanzar nuevamente el ritmo
normal de produccin, as como el remanente de problemas que ocasiona cada
parada, por ejemplo los atrasos.
Dependiendo del tipo de produccin, el alcanzar de nuevo el ritmo normal, puede
ser muchas veces ms costoso.
El otro concepto importante a tener en cuenta a la hora de planificar
adecuadamente la programacin de produccin, la cual solo es posible a travs de
una sana gestin demantenimiento, est representada por su inherencia a la
CALIDAD, la cual se evidencia en situaciones como las de aumentos compulsivos
del ritmo de produccin, los cuales causan desajustes organizativos e, incluso,
aumento de los niveles de riesgo, que a su vez repercuten directa o
indirectamente en la incidencia de retrabajos, productos daados y errores en el
proceso productivo; as como el despacho, transporte y entrega a los clientes.
Es de tener presente como responsabilidad del rea de calidad, que una buena
gestin de mantenimiento vela por la adecuada calibracin de los equipos,
aspecto vital para ladisminucin de los productos fuera de tolerancia, que se
convierten en productos de segunda, retrabajos o desechos, segn sea el caso.
Una caracterstica que debe influir en el juego del mercado, la imagen y la
competitividad, es la oportunidad: el cumplimiento con las fechas de entrega
prometida. Esto hace a un proveedor confiable, lo cual se traduce en otras
posibilidades de captar otros mercados (prestigio), y en mejores precios para sus
productos, ello respecto a los otros productores que no tengan esa condicin. Esa
visin adquiere mayor relevancia en la medida que losmercados sean ms
exigentes y que la tecnologa de produccin y los requerimientos de
mantenimientos aumenten en complejidad.
Para higiene y seguridad de la empresa, el mantenimiento es uno de los
fundamentos, puesto que son equipos bien cuidados, con alta disponibilidad,
edificaciones e instalaciones seguras, provocan menos accidentes, permiten un
ritmo de trabajo fluido y sin sobresaltos, claves para la prevencin de accidentes.
As mismo, un accidente de trabajo, seguro influye en el estado de nimo de los
trabajadores.
Finalmente, la participacin del personal de Mantenimiento es clave para mejorar
la logsticade la empresa, y para cooperar en los programas de sustitucin de
importaciones de equipos y partes (bienes de capital), as como para el logro de
mayor dominio de la tecnologa de procesos y mejoramiento de los diseos de los
productos.
1.8. MANTENIMIENTO, NUEVAS TECNOLOGAS.
Ante el avance de las nuevas tecnologas, el impacto y la relevancia de la funcin
mantenimiento es cada vez mayor, ello por dos razones: la primera, porque al
hacerse la empresa ms intensiva en capital (y normalmente las nuevas as los
exigen) la sensibilidad a las paradas es mucho mayor, ya que se multiplican los
costos de las mquinas y el lucro cesante. En segundo lugar, porque la tendencia
de la tecnologa eshacia la INTEGRACION DE LA MANUFACTURA, por lo cual
una falla aun en una parte secundaria del proceso resulta una parada casi
completa.
Se sabe que cuando hoy se habla de integracin de la manufactura se refiere a los
sistemas de gestin: Ventas - Produccin - Logstica -Mantenimiento. Integracin
que no slo se da por las computadoras, sino por sistemas de produccin, como el
Justo a Tiempo.
Igualmente, los nuevos enfoques expuestos en los criterios de gestin para la
competitividad, abogan por el Mantenimiento Productivo, en el cual, se capacita a
los operarios para que realicen las labores rutinarias de Mantenimiento y aprendan
a diagnosticar los posibles defectos a partir del comportamiento del equipo en
operacin.
Es claro que esto es una perspectiva que apoya a la Calidad Total y a la
Productividad Integral.
Un elemento adicional que comprueba la relevancia asignada a la funcin de
Mantenimiento, es la creciente participacin del personal de Mantenimiento en las
actividades de pequeos grupos (crculos de calidad, equipos de productividad y
los planes de sugerencias).
II. PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO.
2.1. FUNCIONES Y OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO.
Las funciones y los objetivos del mantenimiento, deben considerarse dentro de los
de la organizacin que contempla fundamentalmente:
Propsitos socioeconmicos bsicos o Valores. Son las grandes finalidades
de la organizacin y permiten expresar alrededor de que se desenvuelve la
empresa.
Misin del Negocio. Contempla el planteamiento concreto o definicin del
negocio, es decir los productoso servicios que van dirigidos a mercados
especficos.
Estos dos niveles de objetivos son la FILOSOFA CORPORATIVA de la empresa,
alrededor de los cuales es indispensable desarrollar las labores creando el
ambiente propicio.
La importancia del mantenimiento dentro de una empresa depende de cinco
aspectos fundamentales:
1. Las operaciones de la empresa, produccin de bienes y servicios;
2. Los procesos de transformacin, tecnolgica, volumen y frecuencia de
produccin.
3. La ubicacin orgnica y el dimensionamiento del rea de mantenimiento.
4. La incidencia del entorno en la oferta de los recursos financieros, materiales y
de personal.
5. La poltica organizacional sobre productividad empresarial.
La poltica de la alta gerencia con relacin a la gestin de mantenimiento debe ser
el resultado de estas cinco consideraciones, orientando la decisin hacia un
mantenimiento preventivo o correctivo, buscar la prevencin con acciones
tendientes a prever y evitar averas, o dejar que la avera ocurra para corregirla.
Objetivos del mantenimiento:
Expresan los lineamientos del Mantenimiento y sus logros se alcanzan con base
en las necesidades de la organizacin.
Los objetivos bsicos del Mantenimiento pueden resumirse en:
Conservar los recursos fsicos, prolongando su vida econmica.
Reducir la depreciacin fsica y prolongar el momento de su renovacin.
Minimizar las fallas, averas y paros.
Mejorar la productividad y efectividad.
Garantizar la calidad de los productos.
Garantizar seguridad y salud.
Proporcionar y utilizar informacin.
Mejorar eficiencia, eficacia y efectividad.
Reducir los altos costos de los excesivos inventarios.
Reducir los costos de servicio de terceros.
Reducir los costos de energa.
Racionalizar los costos.
Mantener la disponibilidad de los sistemas y sus mquinas.
Metas:
Particularizando el rea de Mantenimiento existen metas, es decir objetivos a
corto, mediano y largo plazo cuya cuantificacin se revisa peridicamente y que
enmarcadas en el Plan de Desarrollo del Mantenimiento se deben manejar por
todos sin problemas de compatibilidad.
Funciones del mantenimiento:
Las principales funciones del Mantenimiento son las siguientes:
Planear, desarrollar y ejecutar los programas de Mantenimiento para el equipo
ya existente, con los beneficios econmicos ptimos.
Seleccionar, instalar, operar, conservar y modificar los servicios de la planta,
terrenos, edificios, lubricantes y equipos de control ambiental.
Decidir por la reposicin y/o modernizacin de los equipos actuales y llevadas a
cabo si es necesario.
Supervisar las especificaciones estipuladas para la compra de un equipo o
proceso y asegurar que estn de acuerdo a las condiciones de la empresa.
Conservar en buen estado los dispositivos de seguridad y cuidar que se
cumplan las normas de seguridad en la operacin de los equipos.
Seleccionar el personal adecuado para llevar a cabo estas funciones.
Administra herramientas. Solicitar herramientas y repuestos, coordinar la
fabricacin y elaborar la solicitud de adquisicin de los medios para el desarrollo
de la gestin; adems manejar o asesorar su adecuado almacenamiento.
Implementar programas y darlos a conocer al resto de la empresa con el fin de
realizar evaluaciones peridicas.
Crear los mecanismos de control para el seguimiento del desarrollo de la
funcin de Mantenimiento.
2.2. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO.
En referencia a la organizacin, las ideas que se planteaban aos atrs y que hoy
son una realidad en muchas empresas, son:
1. La organizacin como centro de lucros, es decir una empresa dentro de la
empresa, y el desarrollo de la relacin cliente/proveedor interno con el rea de
operaciones;
2. Integracin operaciones y mantenimiento, idea promovida por los impulsores
del TPM;
3. Descentralizacin selectiva de los servicios y actividades de mantenimiento.
Estas consideraciones son un indicador de la adaptacin de las empresas a la
transformacin y dinmica que exigen los tiempos actuales; ms an, si estn al
da con el uso de tecnologa que ocasionala mayor automatizacin de los
procesos, el mayor volumen deproduccin, y el aumento de la productividad.
El Sistema de Administracin de Mantenimiento debe considerar los mtodos que
fuera comn al conjunto de departamentos en la empresa; ciertamente deber ser
el que mejor se adapte a las caractersticas propias de la organizacin y que
estuviera interrelacionado con el resto de sistemas de la empresa a travs de, en
el mejor de los casos, un software.
Para lograr los mejores resultados, en todos los casos se considera importante el
apoyo de un sistema de informacin mecanizada operado en lnea y extendido por
toda la empresa; para lo que ser necesario contar bsicamente con los formatos
de seguimiento y control en la implementacin de cualquier tipo de mantenimiento.
MANTENIMIENTO Y SUS RELACIONES
- Montaje. - Restricciones.
- Cambios tecnolgicos. - Asistencia tcnica
- Proyectos. - Recomendaciones de
- Solicitudes de trabajo. Reposicin.
- Programa de Capacitacin. - Requisiciones.
- Enganche. - Ausentismo.
- Perfiles. - Carga laboral.
- Solicitudes de trabajo. - Disciplina.
Vacaciones.
Incapacidades.
- Almacenamiento. - Normas tcnicas.
- Compras. - Criterios de almacena-
- Inventario. miento.
- Solicitudes de trabajo. - Pedidos.
Importaciones.
- Programas. - Turnos.
- Cambios de lnea. - Horarios.
- Cambios de producto. - Incongruencias.
- Cadencias. - Programas.
- Solicitudes de trabajo. - Manuales de
- Turnos. operacin.
- Gamas. - Informes de
- Horarios. Intervencin.
- Desfases.
- Presupuesto. - Solicitud de inversin.
- Control. - Cumplimiento
- Demritos. - Manuales de
- Estados anormales equipos. operacin.
- Solicitudes de trabajo. - Recomendaciones
- Equipos. tcnicas.
- Solicitudes de trabajo. - Situacin de personal.
- Programas. - Criterios de educacin.
- Resultados. - Reporte de actividades.
- Programas.
- Costos.
Estado real de equipos
e instalaciones.
Cumplimiento,
Objetivos generales, polticas, planificacin. Programa, informes.
INGENIERA Y
PROYECTOS
M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O
INGENIERA Y
PROYECTOS
RECURSO
HUMANO
RECURSO
HUMANO
MANEJO Y
ECONOMA DE
MATERIALES
MANEJO Y
ECONOMA DE
MATERIALES
PLANIFICACIN,
PRODUCCIN
PLANIFICACIN,
PRODUCCIN
CONTROL
OPERATIVO,
PRODUCCIN
CONTROL
OPERATIVO,
PRODUCCIN
RECURSO
FINANCIERO
RECURSO
FINANCIERO
CONTROL DE
CALIDAD
CONTROL DE
CALIDAD
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
RECURSO FSICO
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN
2.3. SISTEMA DE INFORMACIN DE MANTENIMIENTO (SIM).
Se presenta de manera suscinta los criterios fundamentales que sirven de base
para el desarrollo de un sistema de informacin de gestin del mantenimiento, con
nfasis en el costo-beneficio de esta actividad, parte integrante y fundamental de
la estrategia empresarial, que adems presenta los componentes clsicos que
debe manejar unsistema de esta naturaleza, su clara y oportuna integracin con
las reas funcionales de la empresa, y sobre todo para que el mantenimiento
operativo sea efectiva contribucin al incremento de la productividad.
Considerando la importancia de la funcin de mantenimiento y su responsabilidad
en la organizacin se hace necesario la creacin de un sistema que le permita al
responsable del mantenimiento manejar de forma eficiente y eficaz los mtodos de
operacin que estn de acuerdo con el desarrollo tecnolgico actual, en tanto esto
pueda aplicarse a las condiciones especiales de cada organizacin.
Debe generarse y conseguir las necesarias informaciones que convenientemente
tratadas deban producir los reportes, tablas y grficos, con contenidos propios,
concisos, y direccionados de acuerdo con los niveles funcionales a que se
destinan, ofreciendo alternativas para toma de decisiones.
El tratamiento de la informacin ser lo que caracteriza el Sistema donde se
asocian los mtodos y elementos organizados de manera lgica para lograr el
objetivo especfico del mantenimiento. As, este sistema se distingue por sus
elementos constituyentes y por la naturaleza del Proceso de transformacin de las
informaciones.
Para la implantacin de un Sistema de Informacin la primera etapa la constituye
el levantamiento de las necesidades de los usuarios y en la evaluacin de criterios
para conseguir los datos en funcin de los tipos de reportes deseados. Durante
esa etapa es escogido el Proceso a ser utilizado, de acuerde con las metas y
plazos, la confiabilidad deseada y de los costos envueltos.
2.3.1. Diseo del Sistema de Informacin de Mantenimiento.
El diseo del Sistema debe contar con bases conceptuales importantes:
a) Contar con una estructura organizativa que asegure su correcto funcionamiento.
b) Promover la participacin de los usuarios.
c) Sensibilizar a cuantos intervienen en el proceso de tratamiento de la
informacin.
La estructura del SIM se conceptualiza en cuatro grandes procesos:
Planeamiento.
Programacin.
Ejecucin de trabajos.
Gestin y Control.
Los que interactan con los procesos de Produccin, Calidad, Logsticas,
Contabilidad, Costos, Finanzas, y Personal.
1. Planeamiento. El planeamiento se inicia con la catalogacin de mquinas y
componentes, donde se desarrolla la Ficha de cada equipo que contendr; la
criticidad de mquina, y la informacin pertinente a la misma: cdigo, ubicacin,
caractersticas, consumos, componentes y repuestos. (Ver Anexo N1).
El proceso de planeamiento recibe la realimentacin del control para corregir
estndares de mantenimiento.
2. Programacin. La programacin del mantenimiento conjuga la cola de las
mquinas y los diferentes tipos de Mantenimiento preventivo.
Las Inspecciones verifican el funcionamiento de los equipos, las cuales se
pueden efectuar revisando el instrumental, los diarios de equipos o usando
los sentidos (tacto, olfato, ruido, vibracin, etc.).(ver Anexo N 2).
El Predictivo que usa sensores especiales que monitorean el funcionamiento
y anticipan de fallas potenciales.
Las inspecciones y predicciones pueden generar solicitudes o requisiciones
de mantenimiento.
Las otras dos formas de preventivo, el Mejorativo y el Integral (Overhaul) son
actividades tendientes, el primero, a mejorar y/o corregir defectos de diseo,
funcionamiento o integracin de sistemas, y el segundo a efectuar
reparaciones generales de mquinas. Ambas ameritan un tratamiento
especial por ser proyectos relativamente largos.
El programado es el clsico mantenimiento preventivo que se basa en las
actividades estndares. Se maneja automticamente de acuerdo a una base
de actividad.
Las bases de actividad, tambin manejadoras del sistema, son:
a) Base horaria, por nmero de horas de funcionamiento de mquina.
b) Base calendario, por das calendario independiente del funcionamiento de
la mquina (das, meses, ao, etc.).
c) Base produccin, por las veces que la mquina realiza una funcin
productiva (botellas, bolsas cemento, etc.)
El Mantenimiento Correctivo programado o de emergencia, genera solicitud
de mantenimiento y dependiendo de la importancia de la avera puede
generar un proyecto o programarse con redes, con una incidencia econmica
directa e indirecta grande.
El resultado de la Programacin es la Orden de Trabajo (OT) con su
requisicin de recursos financieros, materiales y humanos. Esta parte es un
enlace importante con otros mdulos.
3. Ejecucin de Trabajos. Se controla la ejecucin de las actividades
programadas, rdenes de trabajo (OTs) y el resultado de los trabajos realizados
que servirn para tomar decisiones; esto informacin como informe de
ejecucin se puede recoger en el mismo formato de la OT.
En la ejecucin, se controlarn los trabajos realizados decidindose si generan
reprogramacin los no realizados. La ejecucin realizada es un enlace
importante con los mdulos de costos y contabilidad, y servir para evaluar el
uso de recursos; la historia podr ser consultada y es la fuente de generacin
de las estadsticas.
4. Gestin y Control. Este proceso es fundamentalmente para la toma de
decisiones al evaluarse laactuacin de la gestin. La evaluacin debe hacerse
primeramente a nivel planta a travs de la observacin del cumplimiento de lo
planificado en el Plan de Mantenimiento por equipo al principio de un perodo,
que en el caso generase refiere a un ao (Ver Anexo N 4); luego todos los
indicadores del Sistema de Mantenimiento.
2.3.2. Informatizacin o automatizacin del mantenimiento.
La computadora, como herramienta de trabajo, y el respectivo software de
administracin del mantenimiento, como instrumento, son imprescindibles en la
aplicacin y desarrollo del mantenimiento. Ambos ayudarn a que Mantenimiento
cumpla su misin.
Es deseable la integracin de los sistemas de informacin de mantenimiento con
otros de la empresa (programacin de la produccin, contabilidad, control de
tiempos, etc.) con la finalidad de tomar decisiones oportunas a partir de la
informacin pertinente.
Muchos sistemas informticos, ms bien software de aplicacin, han sido
desarrollados y estn disponibles en el mercado; softwares muchas veces de
mucha rigidez, poco flexibles que hace que las empresas tengan que adecuar su
organizacin al mismo; por lo que ser recomendable que pueda desarrollarse
dentro de la organizacin, de lo contrario por las propias circunstancias de cada
organizacin podr lograrse adaptaciones aceptables, debiendo contar con el
personal que habr de estar directamente involucrado. Ms an debe estar
integrado al sistema que usa la organizacin en su conjunto.
Para lograr un adecuado uso de las herramientas que permitan personalizar el
sistema de informacin del mantenimiento y su automatizacin se presenta un
breve anlisis a continuacin.
1. Estados de evolucin de los sistemas de informacin aplicados
almantenimiento.
Se identifican cuatro estados de evolucin del Sistema de Informacin aplicado al
mantenimiento en funcin al Proceso a ser utilizado para la obtencin de
resultados adecuados a los diversos niveles de decisin:
a. Sistema de Control Manual. Cuando los mantenimientos preventivos y
correctivos son planeados, controlados y analizados a travs de formularios y
otros documentos, llenados manualmente y convenientemente archivados.
b. Sistema de Control Semi-automatizado. Cuando los mantenimientos
preventivos son controlados con auxilio de computadora, en cuanto que los
correctivos son controlados y analizados a travs de formularios y documentos
llenados manualmente. La fuente de datos de este sistema, definida como
"Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo", debe contemplar las
informaciones necesarias a la generacin de las OTs, incluyendo las
instrucciones de mantenimiento, para laejecucin de las actividades
programadas.
c. Sistema de Control Automatizado. Cuando las informaciones relativas a los
mantenimientos preventivos y correctivos son transferidas a la computadora,
para obtencin de listados, grficos y tablas, de forma permanente. eventual o
transitoria, para anlisisy decisin, de acuerdo con la necesidad y conveniencia
de los rganos de mantenimiento. Los datos a alimentar deben estar
codificados y en formularios especificados.
d. Sistema de Control por Microcomputadora. Cuando las informaciones relativas
a los mantenimientos preventivos y correctivos son transferidas y obtenidas
directamente de la computadora personal. En este caso, se recomienda que la
microcomputadora sea acoplada a la Computadora Central de la Empresa, para
obtencin de datos oriundos de otras reas (operacin, material, personal.
proyecto, financiero etc.), o bien como suministro de datos para esos rganos.
Este sistema es equivalente al Control de Mantenimiento por
Teleprocesamiento pudindose desarrollar los programas de acuerdo con sus
necesidades, para lo que ser necesario contar con la asesora conveniente.
La gestin es estos niveles de automatizacin llevan a plantear dos
consideraciones, en cuanto a la simplificacin operativa y el uso de la
informtica tcnica, los que refieren brevemente:
- Simplificacin operativa de la informtica de gestin. La utilizacin de
lectores de cdigos de barras, la captura de datos mediante scanner, la
interpretacin de los campos, la deteccin automtica de errores y la
transferencia y edicin de ficheros de traspaso para la creacin de OTs para
la posterior recogida de datos que hagan referencia a las mismas,
simplificarn y reducirn el costo operativo de los sistemas informticos.
Tambin los terminales porttiles sern de gran ayuda para la captura de
datos en los equipos de planta, as como el empleo de miniestaciones de
trabajo del sistema en las cabeceras de lnea, para la inmediata introduccin
de datos por parte del personal Integrado en el sistema de TPM.
- Utilizacin importante de la informtica tcnica. Los sistemas expertos de
Mantenimiento, aplicados al Mantenimiento Predictivo a travs del anlisis de
vibraciones, anlisis de aceites, termografa, etc., enviadas automticamente
a centros de diagnstico locales o centralizados va internet, as como la
devolucin del informe tcnico o la orden de intervencin, reducirn tiempos
de espera y por tanto mejoraran el ndice de disponibilidad de las
instalaciones.
2. Sugerencia para la implantacin de la automatizacin.
En cuanto se decida implementar el Control de Mantenimiento haciendo uso del
computador (Central o Micro), se sugiere su implantacin en tres momentos:
a. Desarrollo e implantacin del Sistema Semi-Automatizado, inicindose con los
equipos prioritarios y siendo extendido progresivamente a los dems equipos de
la instalacin. Ese sistema prevee la emisin, por el computador,de las OTs de
actividades programadas, llenadas en casi toda su totalidad por el computador,
con datos oriundos del "Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo" y de
las "Instrucciones de Mantenimiento".
b. Despus de la perfecta estabilizacin del primer momento, ampliar al control de
las intervenciones correctivas, tambin comenzando con los equipos prioritarios
y posteriormente extendiendo a los dems, creando el "archivo histrico de los
equipos" en el banco de datos del computador.
c. Finalmente, cuando hubieren datos substanciales y confiables en el archivo
histrico, implementar el Control Predictivo de Mantenimiento que ir a
determinar el punto ideal de ejecucin de Mantenimiento Preventivo.
2.3.3. Beneficios del desarrollo de un sistema de informacin para
mantenimiento.
El esfuerzo desplegado en el desarrollo del SIM es retribuido con los siguientes
beneficios:
1. Redaccin de mano de obra. Manifestado en la optimizacin de la utilizacin
de mano de obra por:
- La mejor planeacin, programacin y ejecucin de las actividades.
- Aplicacin sistemtica de Mantenimiento Preventivo, Predictivo y otros.
- Mejor control.
2. Manejo de materiales. Las estrategias y los criterios para manejo de partes se
mejora en la calidad y cantidad de repuestos, por la mayor aplicacin de
actividades en horas no requeridas de los equipos consiguindose un
incremento de la vida til de los componentes y partes de las instalaciones por
el incremento en la aplicacin de control predictivo.
3. Reduccin de lucro cesante por paros. La disminucin del tiempo de paro
debido a la efectividad de las reas de programacin; por la mejor aplicacin de
controles; para los que se contar con el diseo de una estructura de datos que
permite organizar, tabular y recopilar informacin con el fin de manejar y
controlar la gestin administrativa del Mantenimiento.
4. Sistematizacin del mantenimiento. Puede decirse que es el conjunto de
acciones preventivas para la conservacin de los recursos fsicos como
resultado de intervenciones peridicas que evidencian situaciones anormales
con el fin de corregirlas para minimizar los paros o un desgaste acelerado.
O se puede tambin asociar como programado o sistemtico a aquellas tareas
peridicas o cclicas para conservar el equipo en condiciones adecuadas de
operacin.
2.4. INVENTARIO Y CODIFICACIN DE EQUIPOS.
Como se ha sealado en el punto anterior, para el caso de atender la Norma ISO
9000, y en general, toda organizacin requiere formar su banco de datos de
mantenimiento buscando obtener reportes para gestin, esto parte bsicamente
por un inventario de los equipos, de los que se tomarn los datos, continuando
con:
Codificacin de equipos.
Uno de los puntos fundamentales del desarrollo de los sistemas de gestin de
mantenimiento es el establecimiento de los estndares de codificacin comn a
todos los usuarios; es decir, la utilizacin de tablas para atender a todas las reas
de la organizacin.
Cdigo de Equipo.
Para efecto de correlacin de las posiciones operacionales de los equipos con los
respectivos registros histricos, es comn la utilizacin del concepto de Cdigo de
Equipamiento, compuesto de varias partes, que se identificarn como "clulas",
que asocian cada equipo a los Sistemas Operacional y Productivo a los cules
est ligado, entendindose por Sistema Productivo la estacin, planta, fbrica o
cualquier otro tipo de instalacin industrial o de servicios, y por Sistema
Operacional, el conjunto de equipos que realizan una funcin de una instalacin.
El Cdigo de Equipo, que posibilite la obtencin de reportes en diversos niveles,
se recomienda que tenga la siguiente composicin:
1) Sistema Productivo.
2) Sistema Operacional.
3) Equipo.
4) Clase.
En esa secuencia se incluye la Clase del equipo en el cdigo, que ir a indicar su
importancia operacional en el proceso productivo. La identificacin de las clases,
facilita el establecimiento de prioridades de ejecucin del mantenimiento y sirve
como referencia al anlisis de listados histricos.
Cdigo de Mantenimiento.
Para la composicin de la programacin de mantenimiento, el cdigo de equipo es
complementado con un conjunto de otras informaciones, generando el Cdigo de
Mantenimiento. Esas informaciones complementares sirven para atender
especficamente la finalidad de programacin y reprogramacin de mantenimiento;
en el caso del control manual deben componer columnas propias del Programa
Maestro de Mantenimiento y bsicamente su uso ms difundido y casi exclusivo
son de los sistemas que utilizan el computador en el proceso.
Dentro de las clulas complementares de composicin del Cdigo de
Mantenimiento, se indica el Componente del Equipo, la Unidad de Mantenimiento,
el Sector responsable por el mantenimiento y el Tipo de la Actividad de
mantenimiento programado.
2.5. LOGSTICA, REPUESTOS Y MATERIALES DE MANTENIMIENTO.
El problema de Mantenimiento no es monodisciplinar, pues sus planes deben
estar centrados en los objetivos ms que en los detalles inmediatos, deben
conducir aplantear un enfoque sistmico, que permita realizar un trabajo
coordinado con logstica, la adquisicin de repuestos y los materiales, para
garantizar el xito en los resultados en la gestin del mantenimiento y de la
empresa.
Los repuestos y materiales se empiezan a administrar al tener una clara
conceptualizacin de la planta, luego al planear el Mantenimiento de manera
sistemtica y con la Administracin de las OTs.
2.5.1. Control de Materiales para el Mantenimiento.
Repuestos.
Suministros.
Materiales Generales.
2.5.2. Elementos de apoyo logstico.
Equipos de prueba, trabajo y calibracin.
Suministros de materiales (repuestos y otros).
Personal y entrenamiento.
Informacin tcnica.
Facilidades fsicas en planta.
Transpone y manipuleo.
Plan de Mantenimiento.
2.5.3. Gestin de repuesto y materiales.
En general la gestin de materiales se ha convertido en un factor fundamental de
la eficiencia del proceso productivo de una empresa y es determinante en las
relaciones con sus proveedores y clientes. Oportunidad en los suministros,
inventarios adecuados, costos racionales de administracin y ptimo servicio hacia
produccin y mercadeo, se constituyen en los principales objetivos de la gestin
de materiales.
Dentro del mismo criterio, los suministros de materiales y repuestos requeridos a
Mantenimiento debern considerar los mejores costos; el equilibrio entre los
costos de hacer las compras, costos de almacenaje y costos de los paros por la
falta de repuestos y materiales oportunos y adecuados.
Las cantidades de repuestos y materiales requeridos por Mantenimiento, no
pueden establecerse solamente con base en un consumo peridico determinado,
sino tambin en la Gestin de Mantenimiento a aplicar, pues al programar los
trabajos a realizar, se pueden considerar las necesidades de partes y repuestos.
El objetivo principal de la gestin de repuestos y materiales es disminuir los
inventarios a un mnimo, el uso de procedimientos produce tambin otros
beneficios: minimiza los costos de adquisicin de repuestos y materiales, asegura
que se compren las cantidades adecuadas de cada artculo, elimina la duplicacin
y provee un mtodo confiable para suministrar la informacin requerida.
Algunos factores que afectan la demanda son el estado de los equipos, su
operacin, tiempo de servicio, enfoque de Mantenimiento y condiciones
ambientales; por lo que es recomendable hacer un anlisis cuidadoso de los
equipos en general, as como de sus partes, ya que el desgaste y el esfuerzo a
que estn sometidos no es el mismo para cada componente de los mecanismos.
El estudio de repuestos, es una herramienta muy efectiva para determinar los
stocks para un equipo o grupos idnticos. Es simplemente un listado detallado de
las partes de la mquina, agrupados por mecanismos o partes de la misma y de
acuerdo con un ordenamiento referido a algn catlogo.
La informacin bsica que es conveniente registrar en un estudio de repuestos,
debe relacionar los datos de los equipos con sus manuales hasta conseguir el
nmero de repuestos en funcin de la cantidad instalada y el nmero de equipos
iguales.
Como se ha indicado, la gestin de repuestos est dirigida al dominio y
administracin de partes y materiales necesarios para el mantenimiento, su
utilizacin, almacenamiento, requisicin, recepcin representan una actividad de
carcter ingenieril, tcnico y administrativo no referida solamente como un
problema de "manejar un almacn.
Los principales factores para una gestin exitosa de repuestos son:
Conocer la cantidad instalada de partes por equipo.
Mantener los catlogos actualizados.
Conocer las fallas e intervenciones clasificadas y su relacin con los consumos.
Establecer un sistema de clasificacin de repuestos y materiales
Establecer presupuestos reales de consumo.
Instalar procedimientos de control adecuados.
Establecer procedimientos adecuados para la fijacin de puntos de reorden.
Adquirir las cantidades econmicas.
Utilizar un sistema de control de inventarios.
Definir mtodos adecuados de pedido de repuestos en equipos.
Conocer los costos de comprar y de tener.
Conocer el costo de los repuestos y materiales en inventario.
Conseguir inventarios rentables de partes.
Hacer mantenimiento dentro del almacn.
Impulsar la intercambiabilidad, la estandarizacin y normalizacin.
Apoyar a la gestin de compras informando sobre las equivalencias.
Evaluar la sustitucin de repuestos del fabricante con la fabricacin de
repuestos local.
2.5.4. Determinacin de existencias.
El determinar partes necesarias en existencia y sus montos, se basa en la
cantidad instalada, usada, estimada y los de entrega por proveedores. No es fcil
efectuar estudios de costos pasa evaluar el monto de tener en inventario el total o
unaparte de un componente costoso, comparando con los perjuicios causados a la
produccin por no llevarla en existencia, y teniendo en cuenta el tiempo necesario
para su instalacin, por la falta de inters de las organizaciones en conocer estos
datos.
Las piezas se almacenan por dos razones: la parte que ser requerida con
frecuencia para la operacin de la planta y la que corresponde al equipo crtico
para la produccin, el repuesto debe ser mantenido a mano para asegurarse
contra fallas en la maquinaria. Ambas situaciones deben ser consideradas cuando
se desarrolla un procedimiento de control de inventarios.
En cuanto a los repuestos y materiales debe cuestionarse:
Est la Empresa realizando un adecuado proceso de gestin de repuestos y
materiales?
Garantiza este Proceso y su Sistema de Control un ptimo servicio de
repuestos y materiales para las actividades de Mantenimiento. Se ejecuta a
costos racionales?
Est relacionado sistemticamente el proceso de gestin de repuestos y
materiales a los procesos: Produccin, Mantenimiento, Contabilidad, Costos y
Presupuesto, entre otros?
Conoce la Empresa cul debe ser el valor ideal de sus inventarios de repuestos
y materiales para mantenimiento.
Sus proveedores efectan los suministros de mxima calidad, a los mejores
precios y en la debida oportunidad?
Los costos de comprar y almacenar se conocen y son racionales?
Conoce los costos de agotamiento que se causan por indisponibilidad de
repuestos y materiales en un periodo de tiempo?
De acuerdo con la importancia y criticidad de los diversos materiales, Tienen
stos asignados diferentes niveles de servicio que garanticen su respectiva
disponibilidad en los Almacenes?
2.5.5. Almacn de Mantenimiento.
La organizacin de un almacn de partes de Mantenimiento depende en gran
parte de las estrategias que dirigen el desarrollo de la compaa, del grado
decentralizacin adoptado y de la existencia de almacenes por reas.
Algunas acciones que se deben hacer para disminuir los costos de
almacenamiento son:
Conocer la historia de planta.
Revisar peridicamente las existencias.
Ajustar frecuentemente las cantidades requeridas.
Retirar los artculos obsoletos.
Asegurar el pedido de artculos estrictamente necesarios.
Definir consignacin de artculos por parte de los proveedores. Solicitar,
pedir,recibir y despachar con rapidez.
Verificar las existencias de los proveedores.
Tener un sistema de compras genrico "negociado" por perodos.
Un buen sistema de comunicaciones.
Establecer almacenes auxiliares satlites y mviles.
Quien posea el control administrativo del almacn de partes de Mantenimiento
deber tener claramente fijados los criterios especialmente en lo que compete a la
clasificacin de partes y elementos. El rea que se encargue del manejo de
losrepuestos y partes es responsable por la disponibilidad en lo que a recursos
materiales respecta, y su compromiso afecta a otras reas por la efectividad del
servicio prestado.
III. MANTENIMIENTO CORRECTIVO (MC).
3.1. DEFINICIN.
Mantenimiento efectuado a un tem, cuando la avera ya se ha producido
restituyndole a condicin admisible de utilizacin. El Mantenimiento Correctivo
puede, o no, ser planificado.
3.2. AVERA.
Que equivale al trmino Falla, se define como el trmino de la habilidad de un tem
para desempear una funcin requerida.
Las averas o fallas por lo general son progresivas o una reaccin en cadena
hasta llegar al dao mayor, o la inoperatividad del equipo o maquinaria. Las cuales
pueden ocurrir de manera imprevista o prevista.
Las Imprevistas, se presentan inesperadamente, por lo general imposibles de
evitar, tienen su origen, en el diseo, material inadecuado, operacin deficiente,
una mala reparacin.
Las previstas, cuando se detecta la anomala y de no corregirse ocasionara la
avera, por lo general se encuentran comprendidas las piezas de vida til limitada,
como los rodamientos.
3.3. CAUSAS DE AVERAS.
Por lo general las causas de las fallas de los equipos estn agrupados o
clasificadas en:
Diseo deficiente.
Material defectuoso.
Proceso y fabricacin deficiente.
Errores de montaje.
Condiciones de servicio diferentes al diseo.
Mantenimiento deficiente.
Operacin inapropiada
3.4. ANLISIS DE AVERAS.
Las averas especialmente las imprevistas en los equipos, tienen mayor incidencia
en la produccin, debido a alteraciones en el sistema o programas de fabricacin
que causan problemas adicionales a la vida til de los equipos, por lo tanto deben
ser analizadas o investigadas.
El conocimiento de cada tipo de avera es importante para minimizar problemas
futuros. Cada avera durante el servicio, debe estudiarse cuidadosamente a fin de
obtener la mxima informacin referente a su causa.
El anlisis de las averas y la determinacin de las causas primarias o secundadas
que producen la avera suele ser un problema muy complejo.
Es importante obtener tantos datos como sean posibles de la propia pieza que se
averi, adems de examinar las condiciones en el momento que se produjo la
avera; como:
Cunto tiempo estuvo la pieza en funcionamiento?
Cul era la naturaleza de los esfuerzos aplicados a la pieza en el momento en
que se produjo la avera?
Estuvo la pieza sometida a sobrecarga?
Estuvo sometida a servicio excesivo?
Hubo algunos cambios en el ambiente?
Tuvo la pieza un mantenimiento adecuado?
Cuando se estudia una avera, se debe tener especial cuidado en no destruir
pruebas importantes.
3.5. EFECTOS DE AVERA O FALLA DE UN EQUIPO.
Entre muchos otros efectos pueden mencionarse los siguientes:
Paro del equipo.
Funcionamiento degradado.
Condicin de reparaciones difciles.
Accidentes, lesiones o desastres.
Problemas ambientales, en el entorno, lneas productivas o materiales.
3.6. SISTEMA DE IMPORTANCIA CRTICA (SIC).
Clasifica los equipos en funcin de su importancia en el proceso productivo; es
decir, el SIC clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta, o en
caso de averiarse, segn los posibles daos o accidentes que pudieran ocasionar,
siendo estos:
Clase A o Importancia Crtica 1: Equipo cuya parada interrumpe el proceso
productivo, llevando a la prdida de produccin y a la facturacin cesante. Un
equipo que no debe fallar.
Clase B o Importancia Crtica 2: Equipo que participa del proceso productivo,
pero su parada por algn tiempo no interrumpe la produccin. Un equipo que no
debera fallar.
Clase C o Importancia Crtica 3: Equipo que no interfiere en el proceso
productivo. Todo el resto. Equipos que no se utilizan con frecuencia, etc.
Un SIC permite llevar a cabo las tareas correctas, en las referidas al
Mantenimiento Correctivo, as como las que tienen que llevarse a cabo dentro de
las actividades del Mantenimiento Preventivo.
3.7. GESTIN PRODUCTIVA DEL MANTENIMIENTO.
Se debe sealar la importancia de la gestin productiva del mantenimiento
considerando en primer lugar las actividades bajo el ambiente correctivo del
mismo, que se genera alrededor de las maquinas o equipos teniendo en cuenta su
criticidad, lo que evoluciona bajo la premisa de:
1. Interaccin bajo un elevado porcentaje de acciones de tipo Corregir.
2. Si a la accin Corregir se le antepone ha accin Detectar, se produce de
inmediato una correlacin de acciones que dinamizan el sistema.
3. Por otra parte la accin Corregir bajo la premisa Detectar genera un mnimo
de tres derivaciones que pueden ocurrir:
a) Correccin inmediata. Es la deteccin de una emergencia que debe ser
solucionada en forma impostergable.
b) Correccin a corto plazo. Es la deteccin de un riesgo potencial que
requiere ser intervenido en el corto tiempo para darle solucin cuando la
produccin lo permita o se habiliten los elementos logsticos necesarios.
c) Correccin a mayor plazo. Es la deteccin de un riesgo o condicin de la
mquina, que se debe planear su ejecucin en base a una inversin mayor
programada para recuperar repotenciar el equipo o la mquina, Esto se
realiza con la finalidad de recuperar la plena confiabilidad operativa o en
decisin de avanzada para mejorar la Calidad de su funcionamiento o
servicio con el fin deelevar la productividad de la mquina o equipo.
En consecuencia se genera una interaccin de un tercer elemento recuperar que
acta como consecuencia de ejecutar las mejoras en corto y mayor plazo que se
deban de ejecutar en las instalaciones para lograr una mejora en la Calidad del
Mantenimiento y direccionar hacia una mejora en la Productividad.
Un cuarto elemento que conforma el circulo de interaccin bajo la premisa de
garantizar toda la gestin ejecutada por los tres componentes primarios es el
correspondiente al deconservar o mantenimiento preventivo, definido como
prevenir.
La correlacin detectar, mantener, recuperar y prevenir ensamblados en una
correlacin de dependencia, garantizan la proteccin de las mquinas. Alivian su
correcta recuperacin y dinamizan la progresiva mejora de la calidad del servicio
de mantenimiento siendo esto percibido en la productividad de la planta industrial.
IV. MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP).
4.1. DEFINICIN.
Todas las actividades sistemticamente predefinidas y repetitivas de
mantenimiento responsables por la continuidad del servicio de un tem,
englobando, inspecciones, ajustes, conservacin y eliminacin de defectos, cuyo
destino final es evitar o reducir fallas en los equipos, a mejorar la confiabilidad de
los equipos y la calidad de produccin.
4.2. TIPOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
MP Programado.
MP de rutina (y altamente repetitivo).
MP global.
Reacondicionamiento de los equipos (reconstrucciones)
MP Predictivo (se tratar posteriormente).
4.2.1. El MP de rutina es la forma sistemtica de hacer:
Limpieza.
Lubricacin.
Inspeccin.
Pruebas.
Ajustes, aprietes.
Reemplazo de piezas o componentes.
Servicio tcnico y
Reparaciones menores
Para mantener los equipos e instalaciones en perfectas condiciones de operacin,
debiendo ser de corta duracin (apenas unos minutos al da) y en la que los
operadores pueden participar.
4.2.2. El MP global generalmente involucra:
Desmantelamiento parcial del equipo.
Reemplazo de piezas y componentes.
Empleo de diversas herramientas.
Mayor nivel de habilidad.
Mucho ms tiempo que el MP de rutina.
Tiempo muerto programado de los equipos.
Participacin del planificador.
4.2.3. Reacondicionar equipos (reconstruir).
Usualmente involucra:
Retirarlos del lugar de produccin (de ser posible).
Desmantelamiento total del equipo.
Mejoramiento del equipo.
Reemplazo de muchas piezas.
Alto nivel de habilidad.
Participacin del proveedor.
Recalibracin y funcionamiento de prueba.
Gran cantidad de tiempo.
Reinstalacin en el lugar de produccin
4.3. SISTEMA DE IMPORTANCIA CRTICA (SIC).
Debe reiterarse la importancia de contar con un SIC, como se describi en la
parte correspondiente al MC, que clasifica a los equipos de acuerdo a su
importancia en la planta, o en caso de fallar, segn los posibles daos o
accidentes que pudiera ocasionar, resultando:
Clase A o Importancia Critica 1. Un equipo que no debe fallar.
Clase B o Importancia Crtica 2. Un equipo que no debera fallar.
Clase C o Importancia Crtica 3. Todo el resto. Equipos que no se utilizan con
frecuencia, etc.
Un SIC permite llevar a cabo las tareas correctas, en este caso las de MP.
4.4. MANTENIMIENTO PREVENTIVO BASADO EN EL OPERADOR.
Muchas tareas de MP puede realizarlas el operador siendo estas bastantes
simples y de corta duracin, tales como:
Limpieza.
Inspecciones.
Ajustes.
Lubricacin, etc.
La participacin del operador en las actividades de MP le permitir realizar el
doble de trabajo de MP, con muy poco costo adicional.
4.5. CMO DESARROLLAR EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
APROPIADO.
Basndose en el anlisis de los equipos (condicin de los equipos, prdidas de
los equipos), determinar qu tareas de MP deberan estar realizando.
Determinar los requisitos de tiempo de MP para cada mquina y luego
aplicarlos a toda la planta.
Determinar que 20% de los problemas de los equipos ocasionan (tpicamente)
el 80% de las prdidas de tiempo.
Determinar si el operador puede participar realizando tareas menores de MP.
Determinar qu estn haciendo ahora los contratistas (si los hay), y qu podran
hacer en el futuro (evaluar el impacto sobre los costos).
Comenzar por equipos pequeos (de Importancia Crtica 1, quizs 2) y realizar
correctamente las tareas bsicas.
Informar sobre los resultados (beneficios) de MP a la gerencia y al rea de
operaciones para contar con un apoyo continuo.
4.6. ORGANIZACIN Y PERSONAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
Organizacin Ideal
- Tareas simples. - Tareas complejas.
- Cortas. - Largas.
- De rutina. - De rutina.
- Repetitivas. - Repetitivas.
- Diarias. - Semanales.
4.7. TCNICAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
Cmo establecer los requisitos de MP para sus equipos.
No hay una nica manera correcta ni definitiva para establecer requisitos de
MP. Presentar algunos aportes de datos que permitirn aproximarse al MP que
necesita el equipo.
Aporte de datos:
a. Fabricante del equipo. Es la mejor fuente de informacin sobre MP.
b. Mantenimiento. Debido a su experiencia, el personal de mantenimiento por
lo general tiene una idea bastante clara de que tareas de MP se deben
realizar y con qu frecuencia.
c. Operadores. Ellos estn todo el da junto al equipo y, por lo general saben
qu se debe hacer para que siga funcionando.
MP
OPERARIOS MANTENIMIENTO
d. Ingeniera. Por lo general, se requiere el til aporte de ingeniera, en
especial encuanto a la determinacin de procedimientos de lubricacin y de
ajuste de los equipos y cuando el MP va a combinarse con el MPd.
e. Resultados del anlisis de condicin de los equipos. La informacin
aportada por este anlisis detectar reas de atencin de MP (generalmente
de limpieza). Habitualmente tambin surgen temas relacionados con la
seguridad (reas a inspeccionar).
f. Resultados del anlisis del rendimiento actual de los equipos. Este es el
mejor aporte tcnico en lo referente a la determinacin de mejoramientos de
los equipos y a las consiguientes actividades de MP basadas en las prdidas
actuales de los equipos. (averas, periodos de inactividad, paradas,
reduccin de la calidad, etc.).
Adems, es la mejor informacin que permite determinar los beneficios del
MP y establecer un orden de prioridades de actividades de MP basado en el
retorno de la inversin.
Mtodo para determinar los requisitos de MP.
Utilizar los seis aportes de datos tratados y en una reunin de equipo entre
todas las partes involucradas, determinar los requisitos de MP para cada
equipo.
Al cabo de unas pocas semanas de experiencia, adaptar las tareas y
frecuencias de MP de acuerdo a los resultados obtenidos.
1. Limpieza. Quizs sea la actividad de MP ms sencilla y econmica, pero la
ms efectiva.
2. Lubricacin. Debe determinarse qu se debe lubricar, con qu frecuencia,
qu lubricantes usar y quin lo har.
Mtodo de lubricacin.
- A cargo de mantenimiento (a pedido, o luego de la inspeccin).
- Rutas de lubricacin.
- A cargo de los operadores.
3. Inspeccin de equipos.
- Cuanto ms importante es el equipo (importancia crtica), ms y mejor se
lo deber inspeccionar.
- Cualquiera puede inspeccionar un equipo (mantenimiento, operador,
lubricador, ingeniero, supervisor).
- Existen dos tipos bsicos de inspecciones:
a. El uso de los sentidos (vista, odo, olfato, tacto). Es bastante efectivo y
poco costoso.
b. El empleo de herramientas e instrumentos. Por lo general,
mantenimiento no utiliza muchas herramientas einstrumentos en las
tareas de inspeccin en el MP (a diferencia del MPd).
- Desarrollar listas de verificacin de inspeccin y determinar las
frecuencias para realizar inspecciones de mantenimiento. Generalmente,
esto puede combinarse con tareas de MP global o con rutinas de
Mantenimiento Predictivo (MPd).
4. Ajustes de los equipos. En primer lugar, llegar a un acuerdo acerca de
cules deberan ser las calibraciones normales de los equipos,
documentarlas y ver que se cumplan.
Los ajustes de los equipos no se deben realizar adecundose al capricho de
un operador.
5. Actividades de servicio. Por lo general esto comprende la reposicin de
materiales de consumo (tinta, pintura, solventes, combustible, lquidos
refrigerantes, etc.).
6. Otras actividades de MP. No se debe limitarse a las actividades de MP
tradicionales ya tratadas, puesen las reuniones de equipo, al analizar las
seis fuentes de aportes de datospueden llegar a surgir otras actividades de
MP no convencionales.
4.8. CMO DESARROLLAR E INSTALAR UN BUEN SISTEMA DE MP.
Un sistema de MP efectivo y eficaz no sucede al azar, debe ser planificado.
El anlisis de los equipos, el desarrollo de las tareas de MP, la confeccin de listas
deverificacin y programaciones, la iniciacin de un buen historial de los equipos y
la creacinde informes tiles son todas actividades que deben planificarse y
desarrollarse cuidadosamente.
Un sistema personalizado de MP que responda a las necesidades de sus equipos
y que est respaldado por todas las personas de la planta producir los mejores
resultados, que se mantendrn a lo largo del tiempo.
Un sistema efectivo de MP, puede responder a un programa de instalacin de 10
etapas, las que se deber considerar:
Establecer los datos de los equipos (inventario de equipos).
- Tipo de equipo.
- Descripcin, fabricante.
- Ubicacin.
- Datos de placa (hp, voltaje, etc.).
- Actualizaciones o cambios efectuados.
- Referencia a la lista de repuestos y a los planos.
- Referencia a los manuales.
Asignar tipo de MP e importancia crtica.
- Inclusin en MP llevado a cabo por el operador.
- MP exclusivamente de mantenimiento.
- Importancia crtica 1, 2, 3?
Realizar listas de verificacin de MP (sin repuestos ni materiales).
- Por nmero de equipo.
- Lista de tareas standard.
- Incluir el tiempo estimativo requerido.
- Asignar al operador o al especialista.
- Funcionamiento/detencin de los equipos.
Desarrollar rdenes de trabajo de MP (materiales, herramientas
requeridos).
- Por nmero de equipo.
- Lista de tareas.
- Lista de materiales, piezas.
- Asignar frecuencia.
- Asignar especialistas.
- Incluir el tiempo estimativo necesario
Este tipo de MP generalmente no es el adecuado para los operadores,
peropueden ayudar.
Crear rutas de MP.
- Para los mantenimientos preventivos realizados.
- Organizar listas de verificacin u rdenes de trabajo de MP por rea, tipo de
equipo y trabajadores especializados.
- Incluir la frecuencia en la hoja de ruta.
- Incluir el tiempo estimativo total para cada ruta.
Desarrollar un programa de MP.
- La programacin anual es esttica, (predeterminada).
- Se recomienda la emisin diaria o semanal de listas de verificacin y de
rdenes de trabajo de MP.
- Nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas por da) para permitir
una adaptacin de personal uniforme.
- Combinar en un slo formulario (hoja de clculo) la lista de verificacin y la
programacin de MP.
Mantener una historia de los equipos.
- Por cada mquina y por nmero de equipo.
- Incluir costo de mano de obra, piezas, costo total y acumulativo.
- Se deber retroalimentar.
Una buena historia del equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las
mquinas.
Aplicar la tecnologa de cdigo de barras.
Esto es fundamental en la implementacin de un sistema de gestin que incluya
el uso de la computadora, que permita efectuar las ordenes de trabajo y todos
los dems documentos, as como monitorear todos los datos de trabajo,
tiempos y necesidades.
Informes de MP.
Debe producirse los informes para evaluar el cumplimiento de los trabajos,
costos, tiempos, rendimiento, ratios diversos, etc.
Organizacin del MP.
- Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP) que realicen
exclusivamente MP durante periodos bien establecidos y que cumplan con la
programacin.
- Desarrollar una estructura organizacional adecuada a la aplicacin de este
tipo de mantenimiento.
4.9. CMO PLANIFICAR Y PROGRAMAR EL MP Y MEDIR RESULTADOS.
Cmo planificar las actividades de MP.
- Una vez establecidos los requisitos de cada mquina, realizar la lista
deverificacin o las rdenes de trabajo de MP.
- No combinar diferentes frecuencias (semanal, mensual, etc.) en la misma
OT.
- Calcular el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT.
- Determinar qu OT requiere planificacin y programacin.
Programacin del MP.
- Confeccionar una hoja de clculo (una vez al mes) para la lista de
verificacinpor cada mquina y nivel la carga de trabajo.
- Emplear un procedimiento similar en las listas de verificaciones de
mantenimiento en OTs de corta duracin, combinando varias mquinas.
- Las OTs ms extensas (incluyendo MP global) deben planificarse y
programarse por separado.
Planificar:
- Las piezas y materiales necesarios.
- La cantidad de personal y especialistas necesarios.
- Las herramientas/equipos necesarios.
- El tiempo requerido.
Programar:
- Fecha y hora para la ejecucin de MP, sobre la base de la disponibilidad de
los equipos.
- El desarrollo de programas semanales de MP global.
- Nivelar la carga de trabajo mediante una buena programacin.
- Segn la cantidad de trabajo de MP global y del tamao del grupo de MP,
puede que se requiera la participacin de un planificador/programador de MP
con dedicacin exclusiva.
- Intentar automatizar (convirtalo en una tarea de rutina) un alto porcentaje
deprogramacin de MP (programacin anual, con emisiones mensuales),
parapoder concentrarse en las tareas de MP global que deben planificarse y
programarse individualmente.
- Al cabo de un tiempo, estas deberan convertirse en actividades de rutina
(repetitivas).
Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo.
Se denomina Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo al proceso de
correlacin de los cdigos y nombres de los equipos con las periodicidades,
pocas de programacin de ejecucin de actividades programadas,
instrucciones de mantenimiento, formularios de registro de datos de medicin,
centros de costos, cdigos de material y cualquier otro dato juzgado por el
usuario como necesario de interrelacionar el desarrollo del proyecto de
programacin del mantenimiento.
El montaje tradicional del Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo en el
sistema manual de control es a travs de formularios, donde son registrados, en
la primera columna, el cdigo de localizacin (cdigo de equipo), que es
correlacionado en las columnas siguientes con el nombre del equipo, los
cdigos de la instruccin de mantenimiento y hoja de registro de datos, rgano
responsable por el mantenimiento y periodicidad. Este conjunto es procedido
por 52 columnas, una para cada semana del ao, donde son pintadas las
mitades de los cuadros, de las semanas previstas para realizacin de los
servicios programados de acuerdo con la periodicidad establecida para cada
equipo. La otra mitad de esos cuadros es completada con pintura de otro color
cuando el servicio es ejecutado (en la semana prevista, anterior o posterior), o
usando el mismo color de la programacin en el caso (las reprogramaciones), o
usando un tercer color en el caso de cancelacin del servicio previsto. Ese
formulario puede ser montado para programacin anual o plurianual, cuando
posee varios conjuntos de 52 columnas, una para cada ao.
Es comn la elaboracin de ms de un formulario de programa maestro, siendo
uno para Mantenimiento Preventivo sistemtico (para perodos iguales o
superiores al trimestre y normalmente con desmontaje total o parcial del
equipo), otro para mantenimientos de rutina (para perodos inferiores al
trimestre y normalmente sin quitar el equipo de operacin), donde en el lugar de
codificar la instruccin de mantenimiento es hecha una descripcin suscinta de
la actividad a ejecutar, y un tercero para lubricacin, cuyas columnas indican la
parte del equipo a lubricar, eltipo, cdigo, la cantidad de lubricante a ser
adicionada, el nmero de puntos alubricar, el tipo de servicio a ejecutar entre
las opciones de aadir, analizar ycambiar y finalmente la periodicidad que es
entonces sucedida por las columnas para las semanas, o meses, siendo en
ste caso registrado en el cuadro el da ola semana del mes en que el servicio
deber ser ejecutado.
Normalmente en el final de cada semana, los encargados de los sectores de
mantenimiento, o el responsable por el control de programacin verifica en el
formulario los servicios previstos para la semana siguiente y los registra en
otrotipo de formularios de programacin semanal, uno para cada sector que son
discutidos en reunin de evaluacin de esas actividades, particularmente en
cuanto a la interrelacin entre actividades de sectores diferentes.
Una forma de tomar el formulario de programacin ms compacto y, en
consecuencia de ms simples uso y menor posibilidad de error en la bsqueda
de los equipos que a recibirn mantenimiento en una determinada semana, es
la substitucin de las 52 columnas por una, donde es escrito el nmero de la
semana, o semanas en el caso de perodos inferiores a un ao, mantenindose
adems informaciones del formulario indicado anteriormente. Normalmente son
necesarias otras columnas a los de aquella programacin para permitir registros
de reprogramacin (semana y motivo), una vez que los mantenimientos
realizados de acuerdo con la programacin son identificados sobreponindose
una "X" sobre el nmero de la semana prevista.
La utilizacin de ese proceso de programacin, trae como desventaja el
perjuicio de la visualizacin de las actividades ejecutadas, reprogramadas,
pendientes y canceladas, como una de las ventajas del control manual en
relacin al control automatizado. Mientras tanto, salen de la ventaja de eliminar
los errores de seleccin arriba indicada, facilita el uso una vez que los
formularios pueden ser encuadernados, componiendo el libro base de
programacin que puede ser hecho en varias copias para distribucin a los
encargados de mantenimiento.
4.10. LOS SECRETOS DE UN EXITOSO MP.
- Un buen sistema.
- Rutas de MP (para el MP efectuado por mantenimiento).
- Dotacin de personal dedicado.
- Con asignacin y seguimiento en cuanto a la importancia crtica.
- Buenos informes e historias de los equipos.
- Compromiso absoluto de la gerencia con el MP.
V. MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd).
5.1. DEFINICIN.
Se ha definido el MPd como: "Servicios debido al desgaste de una o ms piezas
ocomponentes de equipos prioritarios a travs de la medicin, el anlisis de
sntomas y tendencias de parmetros fsicos, empleando varias tecnologas que
determinan la condicin del equipo o de los componentes, o estimacin hecha por
evaluacin estadstica, extrapolando el comportamiento de esas piezas o
componentes con el objeto de determinar el punto exacto de cambio o reparacin,
antes que se produzca la falla".
El MPd emplea varias tecnologas para determinar la condicin delequipo o de los
componentes mediante la medicin y el anlisis de la tendencia de parmetros
fsicos con el objeto de detectar, analizar y corregir problemas en los equipos
antes de que se produzca una falla.
Se trata de un sistema de advertencia temprana que indica que algo malo est
sucediendo en el equipo, antes de que se pueda orlo, verlo o sentirlo.
5.2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES.
Cuando se habla de MPd es evitar averas y por lo tanto paros, hay que considerar
primero qu averas son prevenibles y de estas cules son rentables su
prevencin aplicando MP o MPd.
De todas las variables que afectan al funcionamiento de un componente,
solamente sera rentable la prevencin a travs del MPd de algunas de las
clasificadas dentro de la variable operacin, el resto aunque puedan ser
detectadas mediante MPd, su prevencin es ms econmica por otros medios.
De este tipo de averas a las que es recomendable aplicar MPd, y que adems
cumplan ciertas pautas de ocurrencia temporal y es aplicable eficazmente este
tipo de mantenimiento.
Estas consideraciones ayudan a valorar el lmite de actuacin de este tipo de
tcnicas respecto de la prevencin de averas.
5.3. MONITOREO DEL ESTADO DE LOS EQUIPOS.
Una cuestin importante en el MPd es la definicin de qu equipos deben incluirse
en el monitoreo de estado, luego esto se realizar de manera similar a lo tratado
en el MP, debiendo considerar bsicamente:
A. La importancia crtica: Un equipo que sea muy importante para el proceso, es
decir,un equipo cuya falla pudiera ocasionar una gran prdida econmica,
causar lesiones a las personas o importantes daos ambientales.
B. Estado actual: Es mucho ms probable que se produzcan averas, cuyas
reparaciones sean costosas, en un equipo viejo que se est deteriorando
progresivamente, que en un equipo nuevo.
C. Rentabilidad de la Inversin: Cul es el costo del monitoreo del estado de los
equipos (MPd) versus el costo potencial de averas, prdida de produccin y
reparaciones.
5.4. TCNICAS DE MPd, SU APLICACIN Y EQUIPOS EMPLEADOS.
Existen un conjunto de tcnicas que su aplicacin depende de las condiciones y
estadodel tem a ser verificado, presentando algunas tcnicas que son de uso ms
difundido, y que se usan de manera complementaria, para afirmar un diagnstico,
a saber:
a) Anlisis de vibraciones/monitoreo de vibraciones.
b) Mtodo de impulso excitador.
c) Anlisis espectrogrfico de aceite.
d) Anlisis ferrogrfico de partculas.
e) Inspeccin infrarroja.
f) Ensayo ultrasnico.
g) Termografa.
h) Anlisis acstico.
i) Ensayo no destructivo (ndt).
j) Anlisis de Rayos X.
k) Resistencia elctrica (Prueba de Megger).
l) Ensayo con tinta penetrante.
m)Medicin de temperaturas.
n) Medicin de la presin, y otros.
5.5. CMO ORGANIZARSE PARA EL MPd.
Planificacin del MPd.
Etapas preparatorias.
a. Estn basadas en base de las tcnicas de anlisis.
b. Clculo de costos del MPd.
c. Clculo de los beneficios del MPd (reduccin de costos, costos a eliminar).
d. Suma del total de costos y ahorros de MPd.
e. Realizar los clculos de rentabilidad de la inversin.
f. Efectuar selecciones realistas (donde se vea realmente el rdito que produce el
MPd).
Inicio de un programa MPd piloto.
a. Es poco realista (en la mayora de los casos hasta imposible) comenzarcon el
MPd en todos los equipos de la empresa a la vez.
b. Eso significa que debe iniciarlo en pequea escala, o sea: un programa piloto.
- Todos los equipos de determinada rea.
- Equipos seleccionados de entre todas las mquinas de la empresa
(basndose en la importancia crtica, el tiempo muerto y el retorno de la
inversin).
c. Algunas empresas comienzan con una sola de las tcnicas de MPd (por
ejemplo: Anlisis de las vibraciones), y luego agregan otras a medida que
transcurre el tiempo (como por ej. Anlisis de aceite, Termografa, etc.).Pero
ese no es en realidad un verdadero programa piloto.
Programacin del MPd.
1. La mayor parte de las mediciones de MPd se realizan mientras los equipos
estn en funcionamiento.
2. Confeccionar una programacin diferente de la de MP. Los tcnicos de MPd no
son los mismos que los que realizan el MP, sus equipos o instrumentos son
distintos y siguen una programacin diferente.
3. El desarrollo de las frecuencias plantea el mismo problema que para el MP: se
requieren valores ganados con la experiencia. No obstante, el ciclo es mucho
ms largo, como por Ejemplo: verificaciones mensuales o trimestrales de las
vibraciones, o chequeos de aceite cada seis meses.
4. Los equipos crticos, los equipos costosos o los que requieren altos costos de
reparacin o de tiempo muerto se verifican con mayor frecuencia que otras
mquinas.
5. La creacin de una hoja de ruta es an ms importante que en el MP. Existen
ciertos dispositivos porttiles de registro (como los utilizados para el Anlisis de
vibraciones), en los que se deben seguir puntos de medicin predeterminados y
fijos en cada equipo.
6. Una programacin de MPd es bastante rutinaria y repetitiva, salvo en los casos
en los que los valores se aproximan al lmite permitido (o alarma) en esos
casos, se deben incluir chequeos ms frecuentes para observar si la situacin
es estable o si se requiere el recambio del componente.
7. En los casos en que se deba parar el equipo o reducir los ciclos (vara r.p.m.),
debe coordinarse la programacin junto con produccin.
5.6. COMBINACIN DE MP Y MPd PARA LOGRAR UN EFECTO GLOBAL Y
REDUCIR COSTOS.
1. El MP es su primera lnea de defensa el MPd retoma la accin donde la deja el
MP descubriendo los defectos y posibles problemas que el MP no puede
detectar.
2. El MPd no reemplaza al MP.
3. La relacin (costo/horas) del MP versus el MPd es de 2:1 a 5:1.
4. El MP mantiene el equipo limpio, lubricado, inspeccionado y ajustado
diariamente.
5. El MPd se ocupa de los problemas ocultos, pero potencialmente muy costosos.
6. Al desarrollar un programa combinado de MP/MPd, se traslada la mayor
cantidad deactividades como sea posible al MP, particularmente si los
operadores participan enel MP.
7. Los operadores tambin pueden desempear un papel en el MPd, en especial
si hayinstrumentos con segmentos almbricos o medidores (de vibraciones,
presin,temperatura). Ellos pueden llevar registros o realizar cuadros de las
lecturas paraque luego sean interpretadas por el personal de MPd.
8. Una buena combinacin de MP y MPd tendr el mximo de impacto sobre
laconfiabilidad de los equipos (meta; cero averas, cero paradas por otros
motivos) al menor costo global (y con el mayor retorno de inversin).
5.7. RELACIONES DE MC, MP y MPd.
El MP y en particular el MPd, sern eficientes cuando cumplan con evitar las
averas dependiendo de su naturaleza.
Una prevencin eficaz de las averas, debe contar de forma imprescindible con el
anlisisde sus causas.
En la prctica real de mantenimiento debe combinar varios tipos de
mantenimiento.
El MP puede tomar varias formas: inspeccin, predictivo, programado,
mejoramiento, integral.
El MC o reparacin puede ser: programable o de emergencia, dependiendo si la
avera se debe corregir inmediatamente, o se puede postergar programando tal
reparacin.
Las decisiones tienen una repercusin directa en los costos. Se tiene que buscar
un equilibrio, un nivel ptimo, que genere el costo mnimo, un resultado que
combine ambas polticas adecuadamente.
El MP es el que se realiza para asegurar el adecuado funcionamiento de los
activos productivos y minimizar la probabilidad de falla y susconsecuencias
econmicas: operacionales, de seguridad, logsticas y tecnolgicas.
El MC o reparacin es el que se ejecuta programado o no despus de la
ocurrencia de la falla, cuyas consecuencias deben ser evaluadas.
a) Consecuencias operacionales.
- Prdidas econmicas por paradas imprevistas de la produccin.
- Prdidas econmicas por los incumplimientos de los programas produccin.
b) Consecuencias No-operacionales.
- Prdidas econmicas por los gastos excesivos de reparaciones.
c) Consecuencias de Seguridad.
- Prdidas econmicas por daos consecuenciales en la mquina y sistema.
- Prdidas econmicas por daos consecuenciales en el proceso.
- Accidentes en el personal.
d) Consecuencias Logsticas.
- Prdidas econmicas en el manejo logstico de repuestos especialmente.
e) Consecuencias Tecnolgicas.
- Prdidas econmicas por degradacin de la maquinaria.
- Prdidas econmicas energticas.
Para buscar el equilibrio entre MC y MP se presenta el concepto de Criticidad de
mquinas que se obtendr ponderando las consecuencias de las fallas. Esta
posibilidad inclusive podra ser el manejador principal de sistema informtico y
constituir la base de datos ms importantes; se presenta el anlisis sobre el
asunto, que mejor describe esta situacin:
Asignar los valores de la ponderacin calificando a la mquina por el concepto en
cadavariable. Este paso requiere un buen conocimiento de la mquina y su
sistema, su operacin, su valor econmico y los daos que podra ocasionar una
falla. La ponderacin puede variarse de acuerdo a la empresa y a las
consideraciones antes presentadas.
Se obtendr el valor ponderado para cada mquina para agruparlas
clasificndolas deacuerdo a la escala de referencia, procurando observar el
acercarse al costo mnimo.
VARIABLES CONCEPTO PONDERACIN
1. Produccin.
Para 4
Reduce 2
No para 0
2. Valor Tcnico-Econmico.
Alto 4
Medio 2
Bajo 1
3. Daos consecuenciales a:
a. La maquinaria en.
S 2
No 0
b. Al proceso.
S 3
No 0
c. Al personal operador.
Riesgo 1
Sin riesgo 0
4. Dependencia Logstica.
Extranjero 2
Local 0
5. Dependencia de Mano de Obra.
Terceros 2
Propia 0
6. Probabilidad de Fallo (confiabilidad).
Alta 1
Baja 0
7. Facilidad de Reparacin (Mantenibilidad).
Alta 1
Baja 0
8. Flexibilidad.
Simple 2
By pass 1
Dual 0
VI. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM).
6.1. DEFINICIN.
El TPM, es definido a menudo como "Mantenimiento productivo realizado por
todos los empleados", se basa en el principio de que la mejorade equipos debe
implicar a toda la organizacin, desde los operadores de la cadena hasta la alta
direccin.
6.2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES.
En el prlogo de la edicin inglesa del libro TPM Development Program de Kenyi
Nakajima, Norman Bodek y Connie Dyer, comentando el libro del autor,dicen entre
otrasafirmaciones: " En la fbrica ideal, el equipo debe operar al 100 por 100 de su
capacidadel 100 por 100 del tiempo. El TPM es un poderoso concepto que nos
conduce cerca delideal sin averas, ni defectos, ni problemas de seguridad".
El secreto de la calidad y productividad fue considerar la produccin Justo a
Tiempo (JAT) (en Ingles: "just-in-time" - JIT) y el TQC, el enfoque japons del
Control de Calidad Total. Sin embargo, dice Seiichi Nakajima, "las compaas
japonesas excelentes tienen otro secreto, que ha empujado la productividad y la
calidad hasta los lmites, haciendo posible las lneas de produccin con cero
averas y cero defectos. Este secreto es el TPM, o Mantenimiento Productivo
Total".
La innovacin principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo del
mantenimiento bsico de su propio equipo. Mantienen sus mquinas en buen
estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar problemas
potenciales antes de que ocasin en averas.
El TPM trata de explicar las actividades de mejora del equipo, el mantenimiento
autnomo, la educacin en tcnicas para los operarios y el personal de
mantenimiento, la gestin mejorada del mantenimiento, y actividades de
prevencin del mantenimiento. En todo este contexto el TPM es un enfoque global
de las empresas hacia la calidad a travs del equipo.
La implementacin de cada fase del TPM supone tener que enfatizar en nuevos
modos de pensamiento, comunicacin, y trabajo. Por ejemplo desarrollar trabajo
en equipo y que en estos equipos de trabajo fluyan los conocimientos y la
informacin se comparta, esto al personal de mantenimiento le permitir mejorar la
mantenibilidad del equipo, aprender y usar tcnicas ms sofisticadas.
La comunicacin es vital y se refuerza continuamente. Un buen ejemplo son las
actividades del equipo interfuncional de prevencin del mantenimiento, que
representa una colaboracin potencialmente poderosa entre mantenimiento,
ingeniera, staff y diseo.
Otra clave importante en el TPM es la combinacin de una filosofa de los cero
defectos conun enfoque de equipos de taller para la resolucin de problemas del
equipo.
6.3. CMO FUNCIONA EL TPM?
Como se mencion, el TPM es mantenimiento productivo realizado por todos los
empleados a travs de actividades en pequeos grupos. Igual que el TQC, que
significa Control Total de Calidad en el conjunto de la compaa, el TPM es
mantenimiento de equipos llevado a cabo en el conjunto de la compaa. El
trmino TPM fue definido en 1971 por el Instituto Japons de Ingenieros de
Plantas (precursor del Instituto Japons para el Mantenimiento de Plantas)
incluyendo las cinco metas siguientes:
1. Maximizar la eficacia del equipo (mejorar la eficacia global).
2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para la vida til del equipo.
3. Involucrar a todos los departamentos que planifican, disean, utilizan o
mantienen los equipos en la implantacin del TPM (ingeniera y diseo,
produccin y mantenimiento).
4. Involucrar activamente a todos los empleados - desde la alta direccin hasta los
trabajadores de talleres.
5. Promover el TPM a travs de la gestin de la motivacin: actividades
autnomas en pequeos grupos.
6.4. METAS FUNDAMENTALES DEL TPM.
El TPM tiene dos metas fundamentales: averas cero y defectos cero. Cuando las
averas y los defectos se eliminan, mejora el ndice operativo del equipo, se
reducen los costos, se pueden minimizar los inventarios y, como consecuencia,
aumenta la productividad de la mano de obra.
La palabra "total" en "mantenimiento productivo total" tiene tres significados
relacionados con tres importantes caractersticas del TPM:
Eficacia total: la bsqueda de eficacia econmica o rentabilidad. Se acenta en
el mantenimiento predictivo y productivo.
MP total: la prevencin del mantenimiento y mejorar la facilidad del
mantenimiento y el mantenimiento preventivo. Significa establecer un plan de
mantenimiento para toda la vida til del equipo e incluye la prevencin del
mantenimiento.
Participacin total: el mantenimiento autnomo por la actividad de operadores o
pequeos grupos en cada departamento y a cada nivel.
6.5. MAXIMIZACIN DE LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS.
La eficacia del equipo se maximiza y el costo del ciclo de vida til se minimiza
pormediodel esfuerzo realizado en el conjunto de la compaa para eliminar las
"seis grandesprdidas" siguientes, que restan eficacia al equipo.
Tiempo muerto.
- Averas debidas a fallos del equipo.
- Preparacin y ajustes (por ejemplo, cambio de matriz en mquinas de
moldeadopor inyeccin, etc.).
Prdidas de velocidad.
- Tiempo en vaco y paradas cortas (operacin anormal de sensores, bloqueo de
trabajos en rampas, etc.).
- Velocidad reducida (diferencia entre velocidad prevista y actual).
Defectos.
- Defectos en proceso y repeticin de trabajos (desperdicios y defectos decalidad
que requieren reparacin).
- Menor rendimiento entre la puesta en marcha de las mquinas y la produccin
estable.
6.6. INTRODUCCIN DEL TPM EN LAS EMPRESAS.
En Japn, los tres factores principales para mejoras en los lugares de trabajo son
yaruki (motivacin), yaruude (competencia) y yaruba (entorno de trabajo). El TPM
comprende los tres.
De igual manera debe introducirse el TPM en las empresas, comprendiendo los
tres factores que habrn de conducir a mejoras corporativas fundamentales al
mejorar elempleo de trabajadores y equipos. Para eliminar las seis grandes
prdidas debe primero cambiarse la actitud o motivacin (yaruki) de las personas y
aumentar su habilidad (yaruude). Debe tambin crearse un entorno de trabajo
(yaruba) que sirva como soportepara la introduccin del TPM. Sin embargo, si
para atacar el problema, la alta direccin no asume el liderazgo, la transformacin
necesaria para el cambio en actitudes, equipos y entorno corporativo, no
progresar con suavidad.
6.7. DESARROLLO DE UN PLAN MAESTRO TPM.
Para implantar el TPM en un tiempo determinado se requiere un plan maestro.
Una vez desarrollado el plan, ste sirve como programa para el TPM, que puede
desglosarse en distintas fases. Muchas empresas han desarrollado planes
maestros de TPM, tenindose, que la estructura del desarrollo del TPM en el
entorno de las metas esenciales de mejora se da por:
Mantenimiento autnomo mediante la actividad de pequeos grupos en el
departamento de produccin.
Refinamiento del MP por el departamento de mantenimiento y mejora de la
mantenibilidad para prevenir el deterioro de los equipos.
Reduccin de fallos en la puesta en marcha a travs de la aplicacin de
tcnicas de prevencin del mantenimiento en la fase de diseo del equipo.
6.8. PROGRAMA DEL TPM.
Los pasos especficos necesarios para desarrollar un programa TPM deben
determinarse individualmente para cada empresa, de manera que el programa
debe ajustarse a los requerimientos individuales, debido a que los tipos de
industrias, mtodos de produccin, condicin de los equipos, necesidades y
problemas especiales, tcnicas y niveles de mantenimiento varan de una
empresa otra; sin embargo, estos deben tratar bsicamente los temas de:
Primero.
La elevada contribucin al costo del ciclo de vida de las actividades operacionales
y de mantenimiento que se reducen a travs de programas participativos
diseados para aumentar la efectividad del equipo. Estos programas incluyen:
Actividades de grupo para eliminar las seis prdidas mayores relacionadas con
el equipo.
Restablecimiento de las condiciones operativas ptimas del equipo y
eliminacin del deterioro acelerado.
La implicancia de los operarios en las actividades de mantenimiento diario
autnomo para mantener las condiciones bsicas del equipo (inspeccin diaria,
limpieza, lubricacin y apretado de pernos).
Mejoras de la mantenibilidad del equipo existente.
Incremento de la eficiencia y efectividad en costos del trabajo de mantenimiento
a travs de una mejor gestin y programacin.
Segundo.
En los programas de prevencin del mantenimiento del TPM se trata el impacto en
el costo del ciclo de vida de las decisiones en las fases tempranas de planificacin
y diseo.
6.9. REQUISITOS MNIMOS PARA EL DESARROLLO DEL TPM.
En concordancia con lo expresado por el Instituto Japons de Ingenieros de
Plantas, encuanto a las cinco metas interdependientes, que representan los
requerimientos mnimos para el desarrollo del TPM, a continuacin, se resumen
brevemente:
1. Mejora de la eficacia de los equipos.
2. Mantenimiento autnomo por los operadores.
3. Programa planificado de mantenimiento, administrado por el departamento de
mantenimiento.
4. Adiestramiento para mejorar las habilidades operativas y de mantenimiento.
5. Un programa de gestin de equipos inicial para prevenir problemas que puedan
surgir durante la puesta en marcha de una nueva planta o un nuevo equipo.
Mejora de la eficacia de los equipos.
Los proyectos modelo ayudan a demostrar el potencial del TPM durante las fases
iniciales de su desarrollo. Se forman varios equipos de proyecto, consistentes en
personal de ingeniera y mantenimiento as como supervisores de la cadena
deproduccin. Se seleccionan los equipos que sufren prdidas crnicas,
preferentemente los que pueden mejorarse considerablemente en un perodo
detres meses de investigacin y anlisis concienzudos. Cada equipo de proyecto
centra su actividad de mejora en una de las seis grandes prdidas.
Cuando se logran resultados positivos, el proyecto puede extenderse a otros
equipos similares, con miembros de equipos de proyecto buscando nuevas
actividades de mejora a realizar.
Mantenimiento autnomo por operadores.
El mantenimiento autnomo por operadores es una de las caractersticas ms
particulares que distingue al TPM. Sin embargo, cuanto ms tiempo haya
funcionado una compaa de acuerdo con el concepto de divisin de trabajo, ms
convencidos estarn sus empleados de que el trabajo de los operadores y el de
los trabajadores de mantenimiento deben estar estrictamente separados.
La pauta establecida y la atmsfera de una compaa no se pueden cambiar de la
noche a la maana. Se tarda de dos a tres aos en cambiar la cultura corporativa,
dependiendo del tamao de la compaa. Los operadores que estn
acostumbrados a pensar "yo opero - tu arreglas" tendrn dificultades para
aprender "yo soy responsable de mi propio equipo". Todos los empleados deben
estar de acuerdo en que los operadores son responsables del mantenimiento de
su propio equipo; adems, los mismos operadores deben ser adiestrados segn
las exigencias delmantenimiento autnomo.
En muchas fbricas, los operadores verifican y lubrican su propio equipo, pero a
menudo lo hacen a regaadientes, sin entusiasmo ni conocimiento. Por ejemplo,
un trabajador puede rellenar la hoja diaria de inspeccin con varios das de
antelacin y olvidar reponer al distribuidor de aceite. Este tipo de descuido puede
traducirse en abrasin, desgaste, vibraciones, suciedad y deterioro, y puede
conducir a averas y defectos de calidad en el proceso.
En Japn, los principios bsicos de la administracin industrial se conocen por las
Cinco Ss: seiri (organizacin), seiton (orden), seiso (pureza), seiketsu (limpieza)
y shitsuke (disciplina).
Mientras en la traduccin de estos trminos su significado resulta muy general, en
la prctica real cada trmino se refiere a un principio especfico o un juego de
reglas de organizacin y administracin establecido. Estos significados especficos
varan bastante de una compaa a otra.
Estos principios se implantan a menudo solamente en un nivel superficial, a la vez
que el mantenimiento real de los equipos es inadecuado. Esta superficialidad se
evita en el mantenimiento autnomo TPM.
Mantenimiento planificado.
El mantenimiento planificado o programado debe funcionar como base del
mantenimiento autnomo. La primera responsabilidad del departamento de
mantenimiento es responder con rapidez y eficacia a las peticiones de los
operadores. El personal de mantenimiento debe as mismo eliminar el deterioro
que resulta de una lubricacin y limpieza inadecuadas. A continuacin, debe
analizar cada avera para descubrir puntos dbiles en el equipo y modificarlo para
mejorar su facilidad de mantenimiento alargando su vida til. Una vez reducidos
los costos de mantenimiento, los controles, inspecciones y los estndares del
equipo deben revisarse a conciencia.
Para mantener un bajo costo del mantenimiento planificado deben emplearse
tcnicas de diagnstico para supervisar el estado de los equipos; as se estimula
el cambio al mantenimiento predictivo.
Adiestramiento para mejorar las habilidades operativas y de mantenimiento.
Algunas personas pueden sostener que con el aumento de la automatizacin, las
habilidades operativas y la "experiencia" se vuelven superfluas.
Desgraciadamente, mientras la produccin sin ayuda humana puede llegar a
lograrse, el mantenimiento totalmente automtico no es factible. Las habilidades
de los operadores y elpersonal de mantenimiento deben mejorarse si se quiere
tener xito con el mantenimiento autnomo, el MPd y la mantenibilidad los
mtodos bsicos del TPM. El adiestramiento en las habilidades operativas y de
mantenimiento es vital. Para implantar el TPM, una empresa debe estar dispuesta
a invertir en el adiestramiento de sus empleados en el manejo de los equipos.
Gestin temprana de equipos.
Lo ideal es que un equipo no requiera mantenimiento. Un sistema que ayude a
aproximarse a este ideal es de extremo valor. El ciclo de vida de una pieza de
equipo comienza en el diseo que tiene como objetivo la mxima reduccin
posible del mantenimiento. A continuacin, se fabrica, se instala y se prueba el
equipo antes de disponerlo para la operacin normal. Una vez pasado el perodo
inicial de fallos, los datos operativos se devuelven a la fase de diseo libre de
mantenimiento.
Estos datos pueden utilizarse para disear futuros equipos libres de
mantenimiento.
La prevencin del mantenimiento (PM) es el objetivo del ciclo diseo-instalacin,
incluyendo el mantenimiento de la puesta en marcha de los equipos.
Durante la fase de operacin-mantenimiento y basndose en inspecciones
regulares programadas, se restaura, modifica y sustituye el equipo. Los datos del
mantenimiento recogidos en este proceso proporcionan la base para la
investigacin de prevencin del mantenimiento.
La informacin proporcionada es vlida para tres tipos de mejora:
1. Para mejorar la mantenibilidad de equipos actualmente en uso,
2. Para mejorar el trabajo y los sistemas de mantenimiento y
3. Para facilitar el diseo de un nuevo equipo libre de mantenimiento.
VII. COSTOS DE MANTENIMIENTO (MP).
7.1. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO.
En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de informacin
sobrelas variables que miden el desarrollo de las operaciones, se visualizan
fcilmente los costos de mantenimiento y manifiestan un grado de inters alto
bsicamente por el costo mismo y la rapidez de su crecimiento. La diferencia por
la falta de inters en el controlde los costos de mantenimiento en muchas otras
empresas es fruto solo de su ignorancia.
En otras sin embargo se conocen las sumas invertidas en el Mantenimiento. Pero
no se conoce en qu rubros: correctivo?, sistemtico?, mano de obra?, en
repuestos?, y tampoco las posibilidades de su reduccin.
La finalidad bsica de una gestin de costos es estimular la optimizacin del uso
demano de obra, cantidad de materiales, herramientas y tiempos de paros;
estableciendo objetivos con diferentes bases de comparacin, los objetivos son
puntos de equilibrio (compromisos) entre un beneficio potencial y el costo de
mantenimiento.
Prevenir todo es costoso como no prevenir nada; por ello el trabajo de
mantenimiento debe ser selectivo, de manera que se ejecuten slo las tareas
indispensables y sus frecuencias, considerando fundamentalmente los costos que
se involucran. Por lo que el mantenimiento correctivo y el programado resultan
costosos en tanto se tenga la concepcin de todos los equipos como iguales, lo
que obliga al montaje de sistemas demantenimiento poco adecuados y que no
aportan realmente a un incremento significativo de efectividad en el servicio del
mantenimiento general; de manera que habr que desarrollar previamente un
buen anlisis del equipamiento, segn su importancia y criticidad.
En cuanto al trabajo de Mantenimiento no debe slo comprender a los
supervisores que dominen en la organizacin por su experiencia en el uso prctico
de herramientas y procedimientos de reparacin, coordinacin de los trabajos y
llevar a cabo mejoras, principalmente mediante el refuerzo de partes dbiles,
porque todo esto no tendr ningn significado si no se le trata desde una
perspectiva de los costos involucrados. De manera que la perspectiva de cambio y
evolucin debe darse en las empresas -que no lo han desarrollado an-
fundamentalmente para determinar los reales planes y el control de trabajos de
acuerdo a las prioridades involucrando los costos.
En referencia al personal se debe afirmar que cualquier persona dentro de la
organizacin debe estar concientizada de la responsabilidad de velar por los
costos, bsicamente permaneciendo informado de su estado y de su contribucin
para controlar el sistema de rdenes de trabajo: documento fundamental en el
sistema de control de costos, pues debe diligenciarse con la mayor exactitud
posible porque la sumatoria de sus datos permite conseguir la informacin
necesaria en el sistema.
En la bsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la funcin del
mantenimiento orientndolo a hacerlo ms efectivo y al mismo tiempo que su
influencia en los costos totales se minimice y estabilice.
Desde un punto de vista econmico, a menudo falta la visibilidad del costo total,
habiendo un manejo adecuado de los costos en el corto plazo, lo que no sucede
en el largo plazo, por otra parte se conocen los costos de diseo y desarrollo, y los
de adquisicin e instalacin de un sistema, mientras permanecen ocultos muchos
de los costos asociados con su operacin y mantenimiento en el ciclo de vida del
equipo.
Las mayores oportunidades para reducir el costo del ciclo de vida se dan durante
las fases tempranas del desarrollo del sistema, con un gran porcentaje atribuido a
la operaciny mantenimiento del mismo.
En cuanto a los "principales contribuyentes" al costo del ciclo de vida, la
experiencia indica que el mantenimiento del sistema es la causa nmero uno.
Muchos de los costos asociados con el mantenimiento se deben a las averas de
los equipos, la operacin continuada con un equipo degradado, la inadecuacin
del personal de mantenimiento, la indisponibilidad de piezas de repuesto, de
equipos de prueba, de datos, etc. Estos factores conducen a paros innecesarios,
prdidas de produccin, y al despilfarro de valiosos recursos.
As, nuestra premisa es que, la estrategia ptima de mantenimiento es aquella que
minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos; es decir, identifica el
punto donde el costo de reparacin es menor que el costo de la prdida de
produccin. En la evaluacin del punto ptimo de mantenimiento, se constata que
el costo total delmantenimiento est influido por el costo de mantenimiento regular
(costo de reparacin) y por el costo de la falla (prdida de produccin).
Mantenimiento debe estar preparado para evaluar sus costos, conocer su
desarrollo y planificar su manejo; evidentemente esto slo se consigue con un
sistema de informacin diseado para entregar estos datos de costos de manera
que faciliten el cumplimiento de estos requisitos mnimos trazados y posiblemente
el poder responder preguntas tales como:
Cmo lograr ms del Mantenimiento?, Cmo aumentar su efectividad?, Cmo
aumentarla productividad?, Cmo disminuir sus costos?, Cmo mantener ms y
mejor sin aumentar los costos?
El mantenimiento bien planificado alcanza reducciones de costos a travs de la
eliminacinde desperdicios, del establecimiento de estrategias por equipo, y del
aumento de la capacidad, disponibilidad y confiabilidad de los equipos.
La planificacin de mantenimiento se compone de una serie de actividades, siendo
las principales etapas del proceso: estimular el esfuerzo, desarrollar los planes e
implementarlos. El resultado de esa planificacin deber ser una serie coherente
de estrategias de mantenimiento, continuamente monitoreadas y ajustadas con el
objetivo de minimizar costos totales.
7.2. TIPOS DE COSTOS INVOLUCRADOS EN EL MANTENIMIENTO.
El mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos, generales, de
tiemposperdidos y de posponer el mantenimiento.
El costo de posesin de un equipo comprende cuatro aspectos:
- EL COSTO DE ADQUISICION: que incluye costos administrativos de
compra,impuestos, aranceles, transporte, seguros, comisiones, montaje,
instalaciones, etc.
- EL COSTO DE OPERACION: Incluye los costos de mano de obra, de materia
primay todos los gastos directos de la produccin.
- EL COSTO DE MANTENIMIENTO: que est compuesto por:
Mano de obra (directo).
Repuestos y Materiales (directo).
Herramientas (directo).
Administracin (indirecto).
Generales.
Tiempo perdido de produccin que incluye: Producto perdido y horas extras
dereparacin.
- COSTO DE DAR DE BAJA AL EQUIPO: al hacerse obsoleto.
Costos de mantenimiento o directos.
Estn relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si
laconservacin de los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que
seemplea el equipo y la atencin que requiere; estos costos son fijados por
lacantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles
quese realizan a los equipos, comprendiendo:
Costos de mano de obra directa.
Costos de materiales y repuestos.
Costos asociados directamente a la ejecucin de trabajos: consumo de
energa,alquiler de equipos, etc.
Costos de la utilizacin de herramientas y equipos.
Los costos de los servicios se calculan por estimacin proporcional a la capacidad
instalada.
Costos indirectos.
Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operacin
otrabajo especfico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un
trabajo especfico. Por lo general suelen ser: la supervisin, almacn,
instalaciones, servicio de taller, accesorios diversos, administracin, etc.
Con el fin de contabilizar los distintos costos de operacin del rea de
Mantenimiento, es necesario utilizar alguna forma para prorratearlos entre los
diversos trabajos, as se podr calcular una tasa de consumo general por hora de
trabajo directo, dividiendo este costo por el nmero de horas totales de mano de
obra de mantenimiento asignadas.
Costos de tiempos perdidos.
Son aquellos que aunque no estn relacionados directamente con
Mantenimientopero si estn originados de alguna forma por ste; tales como:
Paros de produccin.
Baja efectividad.
Desperdicios de material.
Mala calidad.
Entregas en tiempos no prefijados (demoras).
Prdidas en ventas, etc.
Para ello, debe contar con la colaboracin de Mantenimiento y Produccin, pues
se debe recibir informacin de tiempos perdidos o paro de mquinas, necesidad
de materiales, repuestos y mano de obra estipulados en las ordenes de trabajo,
as como la produccin perdida, produccin degradada.
Una buena inversin en mantenimiento no es un gasto sino una potencial fuente
de utilidades. Las utilidades son mximas cuando los costos de produccin son
ptimos.
Existe una relacin que deben tener entre s los costos de Mantenimiento: Mano
de obra, los repuestos, los insumos, utilizacin de herramientas y el tiempo
perdido para que su suma sea mnima.
Uno de los costos que no encaja en los diversos costos que han quedado
descritos, es la determinacin o prediccin del costo que puede representar el
posponer el mantenimiento.
Costos generales.
Son los costos en que incurre la empresa para sostener las reas de apoyo o
defunciones no propiamente productivas.
Para que los gastos generales de mantenimiento tengan utilidad como instrumento
de anlisis, debern clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del
variable, en algunos casos se asignan como directos o indirectos.
Es cierto que los costos que asumen las reas de mantenimiento por concepto de
costos de administracin se denominan costos asignados y son fijados por niveles
de autoridad que van ms all de las reas de mantenimiento.
Y tambin que generalmente estos costos no se consideran debido a que ellos
noson controlables por la organizacin de mantenimiento, pues son manejados
porsistemas externos de informacin y su determinacin es dispendioso.
7.3. ACCIONES BSICAS PARA UNA BUENA GESTIN DE COSTOS.
La repetitividad es un factor importante al considerar el control de los costos de
Mantenimiento. Ella permite aprovecharse de las experiencias pasadas para ser
cada vez ms efectivo.
Otros factores son:
La Orden de Trabajo.
Mantenimiento sistemtico.
Los informes de tiempo y los informes pendientes.
Planeacin y programacin.
Gestin de los materiales y
El control adecuado de la Orden de Trabajo (OT).
La OT permite conocer con mucha exactitud el costo de un trabajo antes de su
ejecucin y es por consiguiente un excelente control de costos.
Permite controlar que las intervenciones se hagan con el mtodo ms econmico
que no siempre coincide con el ms fcil.
La OT como instrumento para conocer los tiempos de labor, hacelas veces de
informe de tiempo y permite conocer con exactitud la cantidad detiempo invertido
en una intervencin.
Mantenimiento sistemtico.
El Mantenimiento Preventivo desde hace tiempo ha aumentado y ha impactado
econmicamente en la operacin de Mantenimiento.
Una inversin pequea en Mantenimiento Sistemtico es recuperada por las
economas que se logran al evitar daos que generalmente son ms costosos de
reparar.
Personal adecuado para mantenimiento.
Si el personal que trabaja en mantenimiento no tiene suficiente conocimiento,
experiencia o destrezas, supone un costo para la empresa que contribuye a
incrementar los costos de mantenimiento. Deber contarse con los planes de
capacitacin adecuados para lograr los objetivos propuestos.
Planeacin y programacin de mantenimiento.
Estas dos funciones administrativas permiten disminuir los costos de reparacin
de mquinas al hacer tan cortos como sean posibles los tiempos de parada. Para
hacer mnimos esos tiempos, son los equipos, herramientas, tcnicos y repuestos
los que deben esperar la parada de la mquina y no al revs.
Control de los materiales.
Los materiales utilizados para intervenir y las instalaciones ameritan la definicin
de polticas de operacin en cuanto a ellos: Debe definirse el porcentajede
requisiciones que deben ser satisfechas por el almacn en promedio en su
operacin diaria normal.
Los presupuestos deben ser preparados con fundamento en programas concretos,
claros y explcitos de las reparaciones que se proyectan para el ao siguiente.
Informacin valiosa para este objetivo es toda la almacenada para desarrollar la
planeacin del mantenimiento.
7.4. PRESUPUESTOS Y SU CONTROL.
Los presupuestos son generalmente, programas de inversiones y gastos que
pretendenajustarse a un comportamiento diseado en un periodo determinado de
tiempo, considerando los altos porcentajes de gasto del costo de produccin, se
justifican fcilmente y su elaboracin no debe ser una costumbre administrativa si
no estn respaldados por informacin veraz.
Para garantizar un presupuesto confiable pueden utilizarse cifras de costo real,
delestado pasado o del presente, y datos relativos a la maquinaria, a las gestiones
de mantenimiento, a los costos de mano de obra y sus factores de recargo, a los
precios presentes y futuros de los materiales en el mercado, al conocimiento de
los procesosque hay que realizar y a los tiempos necesarios, aplicando un buen
criterio a todos esos elementos.
Pueden prepararse pronsticos de esos gastos sobre una base mensual, en
especial si la empresa sigue la norma de mantenimiento programado, es frecuente
que muchos presupuestos se establezcan sobre una base anual, como la mayora
de los perodos fiscales son de doce meses de duracin y los procedimientos de
contabilidad se acoplan y liquidan en perodos de un ao para el control financiero.
Tcnicas para la elaboracin de presupuestos.
Esta clasificacin aunque general es mencionada para facilitar la compresin
delas ventajas y desventajas respectivas.
1. Tcnicas informales. Propone que una empresa gaste tanto en el perodo a
programar como lo hizo en el anterior.
2. Tcnicas adaptables. Se ajustan a las modificaciones peridicas y se preparan
sin tener en cuenta necesariamente lo ocurrido el ao anterior.
3. Tcnicas formales. Basados en los tipos de costos, intervencin y gestin;
exigiendo cualquiera de estos mucho tiempo en la planificacin.
4. Presupuestos base cero. Aplica una tcnica destinada a reducir los gastos
generales, pero que exige identificar cada unidad de decisin. Dicha tcnica
utiliza los siguientes elementos y mtodos:
Clasifica conjuntos de decisin por orden de prioridad y determina el
presupuesto en cada caso.
Clasifica los conjuntos de decisin por orden de beneficios decrecientes.
Asigna recursos a las mayores prioridades que incrementan los beneficios.
Todo esto apoyado en un programa de costos de informacin confiable.
Metodologa general.
Esta clasificacin aunque general es mencionada para facilitar la compresin de
las ventajas y desventajas respectivas.
El mtodo estndar es:
Se divide la empresa en sistemas y servicios homogneos desde el punto de
vista de mando: materiales, fabricacin, edificios.
Reunir todas las informaciones de costos de mantenimiento de los perodos
precedentes confiables consecutivos.
Actualizar los precios para obtener el importe del ao en curso mediante la
aplicacin de factor de correccin sobre las cifras de aos anteriores.
Lograr una media anual de mantenimiento, originados por cada servicio.
Partiendo de las cifras obtenidas determinar un presupuesto anual
correspondiente a la economa.
Calcular el presupuesto peridico de cada sistema dividiendo por el nmero de
perodos a controlar, ya que un sistema mensual permite, por un lado, repartir
mejor las peticiones de trabajo de mantenimiento.
Establecido todo lo anterior, se debe tener en cuenta adems: de que es
necesario autorizar ligeros excesos de un perodo a otro, pues son recuperables el
perodo siguiente.
Control del presupuesto.
Mantenimiento a fin de asegurar un correcto funcionamiento de un presupuesto
debe verificar algunas normas:
No debe ejecutarse en Mantenimiento ninguna labor sino est presupuestado
su costo.
Todas las peticiones de trabajo deben ser aprobadas por un responsable del
costo de los mismos del sistema al que realizar.
Todos los costos de trabajo deben dirigirse peridicamente a los clientes con
las observaciones necesarias.
Debe remitirse por cada concepto un balance mensual conteniendo el importe
de la facturacin del mes y su desviacin del presupuesto para permitir el
conocimiento exacto de su presupuesto y gasto de Mantenimiento.
Cuando funciona un control presupuestario una posibilidad de reducir
sensiblemente los trabajos realizados de emergencia o las modificaciones
durante los trabajos, consiste en realizarlos con un factor de recargo.
Los gastos de mantenimiento por mantenimiento y suministro de electricidad,
aire comprimido, refrigeracin, se dividen entre los diversos servicios de
fabricacin, con base a factores come sea nmero de operarios o contribucin
en el proceso en tiempo o utilidad.
El control contable ha permitido igualmente a ciertas empresas una lucha eficaz
contra a falta de espacio, facturando la superficie ocupada por cadauno de sus
propios servicios.
El sistema de solicitud de servicio y rdenes de trabajo facilita la presentacin
deinformes de costos por oficios actividades, centros de costos, cdigo contable
del repuesto. Componente intervenido, facilitan la elaboracin de presupuestos, en
este caso el factor incierto es la confiabilidad del registro de los documentos
fuentes.
7.5. DETERMINACIN DE TARIFAS DE LOS ELEMENTOS DE COSTOS.
El costo se basa en tarifas horarias para relacionar el empleo de la obra directa,
lautilizacin de herramientas y los costos indirectos. Los materiales son cargados
con elcosto que mantiene el sistema de inventarios.
Para determinar el costo de una intervencin en una O.T. se requiere para cada
elemento de costo el establecimiento de su tarifa:
Mano de obra.
Costos de los materiales y repuestos.
Tarifa para las herramientas mayores.
Tarifa por costos indirectos.
7.6. MTODOS DE CONTROL Y EVALUACIN DE COSTOS.
El mantenimiento debe aprovechar la repetitividad de sus operaciones para
disminuir los costos; analizando el trabajo realizado y buscando mayores
eficiencias con nuevos procedimientos.
La direccin general y la de mantenimiento, continuamente, buscan indicadores
eficaces que le permitan medir el desempeo y reflejen los esfuerzos hechos para
controlarlo y mejorarlo. Es por sta razn que se desarrollan los ndices como una
relacin de factores que inciden en los costos de operacin de procesos.
7.7. MODELO DE CLCULO DEL COSTOS.
Costo del ciclo de vida (CCV).
CCV = CI + NY (CO + CM + CP)
Donde,
CCV = Costo del ciclo de vida (costo de propiedad).
CI = Costo de inversin.
CO = Costo anual de operacin.
CM = Costo anual de mantenimiento.
CP = Costo anual de tiempos de parada.
NY = Nmero de aos para el clculo.
Costo de inversin.
CI = CIM + CIB + CIF + CIR + CIH + CID + CIE
Donde,
CI = Costos de inversin.
CIM = Inversin en equipos para produccin, mecnicos,elctricos e instrumentos.
CIB = Inversiones en edificios y vas.
CIF = Inversin en instalaciones elctricas.
CIR = Inversin en repuestos.
CIH = Inversin en herramientas y equipos paramantenimiento.
CID = Inversin en documentacin.
CIE = Inversin en entrenamiento.
Costos anuales de operacin.
CO = COP + COE + COM + COT + COE
Donde,
COP = Costos del personal de operacin.
COE = Costos de energa.
COM = Costos de materiales de operacin.
COT = Costos de transporte.
CCE = Costos de entrenamiento continuo de losoperadores.
Costo anual de mantenimiento.
CM = CPC + CPP + CRC + CRP + CHC + CHP + CCC +CCP + CEP
Donde,
CPC = Costo de personal, mantenimiento correctivo.
CPP = Costo de personal, mantenimiento preventivo.
CRC = Costo de repuestos, mantenimiento correctivo.
CRP = Costo de repuestos, mantenimiento preventivo.
CHC = Costo de herramientas, mantenimiento correctivo.
CHP = Costo de herramientas, mantenimiento preventivo.
CCC = Costo de Contrato de Terceros, mantenimiento correctivo.
CCP = Costo de Contratos de Terceros, mantenimiento preventivo.
CEP = Costo del entrenamiento del personal de mantenimiento.
Costo anual de tiempos de parada.
CS = NT x TPM x CPP
Donde,
NT = Nmero de veces por ao que el equipo se para por mantenimiento.
MDT = Tiempo de parada promedio.
CPP = Costos de la perdida de produccin por hora.
VIII. CONTROL DE LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO.
8.1. CONSIDERACIONES PREVIAS.
El control de la gestin del mantenimiento involucra un conjunto de parmetros,
que permitirn medir la actividad de manera integral, aunque no siempre acabada;
entre estos, los siguientes se consideran de mayor importancia:
Proceso de toma de decisiones.
Evaluacin de la gestin:
- A nivel Planta (como sistema).
- A nivel funcional (como sub-sistema).
- A nivel mquina (en forma puntual).
Manejo logstico:
- De repuestos.
- De materiales.
- De suministros.
Paradas de mquinas:
- Con prdida de produccin.
- Con prdida de confiabilidad.
- Con prdida de mantenibilidad
Uso de mano de obra:
- De terceros.
- Propia
Uso eficiente de la energa:
- Consumo de electricidad.
- Consumo de petrleo.
- Consumo de gas, etc.
Presupuestos y costos operativos.
Valorizacin de los activos fijos.
Depreciacin.
8.2. SISTEMAS DE MEDICIN.
La funcin control implica mediciones, siendo por tanto casi obvio que la medicin
est muy relacionada con el proceso administrativo mismo.
Se considera que la medicin, la planificacin y el mejoramiento pueden ser
integradoseficazmente en un proceso estratgico de administracin del
mantenimiento. Ciertamentela medicin resulta ser el componente clave, siendo el
motor del mejoramiento; esto corresponde a una administracin cientfica y de uso
universal.
Es de relievar el sentido comn, para lograr la meta de obtener utilidades,
ejecutando mediciones cuidadosas en tres temas principales: resultados,
inventarios y gastos operacionales.
8.3. NDICES DE MANTENIMIENTO.
Para una buena gestin del mantenimiento se debe medir la actividad por medio
de herramientas adecuadas. Como los resultados son ms difciles de evaluar en
el mantenimiento que en la produccin, la medicin ha sido, tradicionalmente,
escasa eimprecisa.
Para poder expresar adecuadamente las mediciones, resultados y controles debe
lograrse expresar cuantitativamente y no solo cualitativamente, por lo que se debe
usar indicadores o ndices.
Los Indicadores posibles de calcular, en mantenimiento, son muy numerosos y el
problema, entonces, consiste en seleccionar unos cuantos que se consideren
eficaces para apoyar la toma de decisiones y para representar la actividad.
De los mltiples ndices usados en la gestin del mantenimiento, se presentan
slo losque son calculados con la misma frmula en todos los pases; es decir, los
denominados "ndices de clase mundial".
ndices de Clase Mundial.
Se llaman ndices clase mundial aquellos que son calculados segn la misma
frmula en todos los pases.
De los seis "ndices clase mundial", cuatro se refieren a la gestin de equipos y
dos a la gestin de costos con las siguientes relaciones:
1. Tiempo Promedio Entre Fallas.
Relacin entre el producto del nmero de tems por sus tiempos de operacin y el
nmero total de fallas detectadas, en esos tems en el periodo observado.
TPEF=NITR.HROP/NITMC
Este ndice debe ser usado para tems que son reparados despus de
laocurrencia de una falla.
2. Tiempo Promedio Para Reparacin.
Relacin entre el tiempo total de intervencin correctiva en un conjunto de tems
con falla y el nmero total de fallas detectadas en esos tems, en el perodo
observado.
TPEF=NITR.HRMC/NITMC
Este ndice debe ser usado para tems para los cuales el tiempo de reparacin o
substitucin es significativo en relacin al tiempo de operacin.
3. Tiempo Promedio Para Falla.
Relacin entre el tiempo total de operacin de un conjunto de tems no reparables
y el nmero total de fallas detectadas en eses tems, en el periodo observado.
TPEF=NITR.HROP/NITMC
Este ndice debe ser usado para tems que son sustituidos despus de la
ocurrencia de una falla.
Es importante observar la diferencia conceptual existente entre los ndicesTiempo
Promedio Para Falla y Tiempo Promedio Entre Fallas. En el primer caso (TPPF),
el ndice es calculado para tems (equipos) que no son reparados despus de la
ocurrencia de una falla, o sea, cuando fallan son remplazados por nuevos. En el
segundo caso, (TPEF) el ndice es calculado para equipos que son reparados
despus de la ocurrencia de la falla. Por lo tanto, los dos ndices son mutuamente
excluyentes, o sea, el clculo de uno excluye el clculo del otro para tems iguales.
El clculo del Tiempo Promedio Entre Fallas debeser estar asociado al clculo del
Tiempo Promedio Para Reparaciones.
Toda vez que esos ndices representan un resultado promedio, su precisin est
asociada a la cantidad de tems observados que cuanto mayor da msprecisin en
la expectativa de sus valores.
En el caso de no haber gran cantidad de equipos o en el caso de desear obtener
los Tiempos Promedios Entre Fallas de cada equipo, se recomienda trabajar con
el tiempo ms largo de observacin (cinco aos o ms) para mejor fiabilidad de los
resultados.
Cuidado especial debe ser dado al desarrollo del programa de clculo de esos
indicadores, una vez que puede ocurrir que, en el periodo considerado, el nmero
de ocurrencias (fallas) sea cero y en este caso, el sistema debe considerar el valor
de una parada (con tiempo de reparacin cero) para evitarla divisin por cero.
4. Disponibilidad del Equipo.
Relacin entre la diferencia del nmero total de horas del periodo (horas
calendario) con el nmero de horas de mantenimiento (preventivo, correctivo y
otros) en cada tem controlado y el nmero de total de horas del periodo
considerado.
DISP= (E(HRCAL - HRMN)/HRCAL) X 100
La disponibilidad del equipo representa el porcentual del tiempo que los tems
quedan a disposicin del rgano de operacin, para produccin.
Los datos para el clculo de este ndice son obtenidos de las rdenes de trabajo (o
Tarjeta de Tiempo) y del archivo de "Datos de Operacin".
Una vez definidos los cuatro ndices "clase mundial" para gestin de
equipospresentamos los dos restantes aplicados en la gestin de costos.
5. Costo de Mantenimiento por Facturacin.
Relacin entre el costo total de mantenimiento y la facturacin de la empresa en el
perodo.
CMFT = CTMN/FTEP X 100
Este ndice es de fcil clculo toda vez que los valores, tanto del numerador
cuanto del denominador, son normalmente procesados por el rgano
decontabilidad de la empresa.
6. Costo de Mantenimiento por el Valor de Reposicin.
Relacin entre el costo total de mantenimiento acumulado de un
determinadoequipo y el valor de compra de un equipo nuevo (valor de reposicin).
CMVP = CTMN/VLRP X 100
Este ndice debe ser calculado para temsms importantes de la empresa (que
afectan el facturacin, la calidad de los productos o servidos, la seguridad o el
medio ambiente), toda vez que, como indicado es individual para cada tem y, se
utiliza de valores acumulados, lo que su procesamiento ms demorado que los
dems, no justificando de esta forma ser utilizado paratems secundarios.
An que el costo total de mantenimiento debiese ser compuesto por cinco reas
(personal, material, terceros, depreciacin y perdida/reduccin de facturacin),
cada una con 3 subdivisiones (costos directos, costos indirectos y prorrateo del
costo de las otras reas o costo administrativo), difcilmente es hecha esta
composicin , limitndose las empresas en la consideracin dedos o tres reas
(personal, material y, enventualmente terceros) y as mismo considerando
solamente una o dos de sus subdivisiones (costos directos y, eventualmente,
costos indirectos).
ANEXOS
MECNICA DE MANTENIMIENTO 95
ANEXO N 1
ANEXO N 2
ANEXO N 3
ANEXO N 4
ANEXO N 5
ANEXO N 6
ANEXO N 7
ANEXO N 8
ANEXO N 9
PROPIEDAD INTELECTUAL DEL SENATI PROHIBIDA
SU REPRODUCCIN Y VENTA SIN LA AUTORIZACIN
CORRESPONDIENTE

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