Gestão Do Desempenho Organizacional: SEI-Pós Graduação em Administração

Anlise do desempenho organizacional MSc Elvis Pontes
UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA

SEI- Ps Graduao em Administrao

Gesto do Desempenho Organizacional

Prof. MSc Elvis Pontes

So Paulo
2011
(verso 01 mar11)

Anlise do desempenho organizacional MSc Elvis Pontes

Gesto do Desempenho Organizacional
Apresentao da disciplina

Prezado aluno,
O contedo desta apostila se destina aos estudantes do curso de ps-
graduao em Tecnologia da Informao (TI) para Estratgias de Negcios.
Dentre os objetivos dos cursos de ps-graduao da UNIP esto a reciclagem
ou atualizao dos conhecimentos do aluno, permitindo, como conseqncia,
que o aluno aprimore suas aptides e capacitaes profissionais. Em
especfico, espera-se que o aluno aperfeioe suas habilidades durante a
gesto organizacional, com base nos recursos TI, com foco nas estratgias dos
negcios empresarias e com foco no desempenho organizacional.
Dentre alguns recursos de TI para a gesto organizacional, podem ser
destacados os Sistemas de Informao (SI), os quais so desenvolvidos para a
gesto coorporativa frente s necessidades das organizaes em obter
possveis vantagens competitivas, j que a informao recolhida e processada
nos SI pode at mesmo redefinir os objetivos da empresa, para reajust-la s
alteraes ambientais (Nag et al, 2007) ou seja, isto significa a adaptao
dinmica dos negcios.
importante entender a dinmica evolutiva que envolve TI para o
aperfeioamento do desempenho organizacional. O processo evolutivo da TI
consideravelmente rpido, se comparado s outras tecnologias e cincias. A
rapidez com que TI evolui pode ser evidenciada, por exemplo, por trechos da
histria da Internet:
Ao princpio da dcada de 1990, a Internet ainda era uma rede de
computadores envolvendo somente algumas centenas de
universidades ao redor do globo, alm de agncias do governo
americano e de outros pases;
Ao princpio da dcada de 1990 eram aproximadamente 160 mil
computadores conectados a Internet;
Todavia, em menos de 10 anos a Internet deu o primeiro passo
para se tornar o maior fenmeno social da humanidade,
conectando cerca de 56 milhes de computadores em 1999;
Em 2011 a Internet alcanou a marca de 2 bilhes de usurios.

Gesto do Desempenho Organizacional 3
Portanto, dada e velocidade evolutiva da TI, recomendvel que os
Gestores de TI e os Gestores da prpria organizao (administradores em
geral) compreendam que TI pode agregar tanto fatores positivos, quanto
fatores negativos em ambientes organizacionais.
Alguns dos fatores positivos esto ligados reduo de custos
operacionais, velocidade de processamento e comunicao, aumento de
controle por processos automatizados, entre outros.
Alguns dos fatores negativos (riscos) aos quais as organizacionais esto
sujeitas pelo uso da TI (Internet em especfico) so: fraudes, perda de
informaes, roubo de informaes, invases cibernticas, perda de mercado
(clientes) devido aos incidentes na Internet.
Assim, a disciplina de Gesto do Desempenho Organizacional fornece
subsdios para a gesto e controle dos recursos organizacionais, focando-
se na infra-estrutura e recursos de TI, na gesto estratgica do negcio, alm
de se basear em mtricas para anlise do desempenho da prpria
organizao. Os controles dos recursos organizacionais podem ser exercidos
nas seguintes maneiras:
Monitoramento eletrnico ou Superviso direta a ao de
supervisionar, fiscalizar ou observar diretamente os subordinados.
O monitoramento tem que ser exercido em alinhamento com
normas, regulamentaes e requisitos legais. Este tipo de
superviso tem resultados significativos junto aos subordinados,
porm, demanda maior atividade dos superiores da hierarquia
organizacional.
Auditoria - pode ser exercida em sentido de examinar
sistematicamente das atividades desenvolvidas em determinada
organizao ou unidade organizacional, com a finalidade de
averiguar se as atividades, processos ou procedimentos esto em
alinhamento (compliance) com o planejamento inicial, se foram
implementados com eficcia/eficincia e se esto adequadas (em
conformidade compliance dos objetivos) consecuo dos
objetivos. A auditoria pode ser tanto interna quanto externa,
cabendo aos auditores fazerem todo o processo de verificao e
averiguao das atividades, processos, procedimentos, bem
como a consecuo dos resultados. Exemplos de auditorias
podem ser as contbeis, as auditorias relacionadas s
certificaes de padres internacionais como ISO, ISO TS, NIST
(governo americano), VDA (normas alems), AFNOR (normas
francesas), BS (normas britnicas), ABNT (normas brasileiras). As
auditorias relacionadas aos padres nacionais e internacionais
atuam em sentido de verificar se as pessoas envolvidas
(stakeholders) em um processo certificado, ou em vias de
certificao, realizam suas tarefas de acordo com o que est

preconizado nas normas ISO, ABNT, BS, etc. Por outro lado,
auditorias internas tambm podem ser aplicadas, as quais esto
relacionadas aos padres adotados internamente por uma
organizao. Em alguns casos as auditorias internas so
adaptaes e variaes das normas internacionais, aplicadas ao
contexto da unidade organizacional, levando-se em conta at
mesmo aspectos culturais para tal adaptao. Um exemplo de
auditoria interna o ocorrido na Cesan - Companhia Esprito
Santense de Saneamento onde so realizadas auditorias
internas em diversas unidades e empreendimentos da
Companhia. O servio prestado pela consultoria HM&Z, o qual
pretende atingir todas as reas da empresa, em um perodo de
dois anos.
Anlise de desempenho baseada em definio de mtricas e
identificao de indicadores, os quais esto relacionados a TI,
segurana de TI, SI para as estratgias da organizao, questes
gerenciais e operacionais (resultados). Tais mtricas e
indicadores devem servir para quantificar o desempenho
organizacional, nas atividades, processos e procedimentos. Os
indicadores serviro para que se averigem os resultados de
todas unidades organizacionais da corporao, podendo ser
analisados de maneira holstica frente s metas e objetivos
originalmente traados
Para este curso, o objetivo abordar especificamente a anlise
desempenho, apesar de cada um dos controles apresentados serem
regularmente adotados em ambientes organizacionais.
A anlise de desempenho baseada tanto em indicadores, quanto em
metas. A definio de metas permite que os envolvidos em atividades,
processos ou procedimentos sejam direcionados a um objetivo especfico e ao
cumprimento das etapas para atingir tal objetivo. O resultado ser, portanto,
visvel quando o objetivo alcanado. Indicadores (como tempo de execuo
da tarefa, recursos financeiros utilizados, equipamento, matria prima, etc)
podem servir para determinar o desempenho dos envolvidos nas atividades,
processos ou procedimentos. Comparaes entre os indicadores ideais (por
exemplo, tempo ideal de execuo de uma tarefa) e o contexto real de um
ambiente em produo (por exemplo, tempo que o funcionrio executou a
tarefa) podem servir para medir o desempenho.
Apesar da anlise de desempenho no contexto supracitado poder
medir eficincia e eficcia, processos de auditoria so recomendados para que
se evitem fraudes ou desvios de conduta/processos. Um exemplo so
processos que podem ser executados de maneira mais rpida ao se evitar a
autenticao ou certificao digital. Todavia, tal conduta pode facilitar fraudes
e, assim, prejuzos organizao.

Como concluso, pode-se entender que, em ambientes organizacionais
cada vez mais dependentes de TI, a melhoria continua pode ser alcanada por
meio de um sistema de medio de desempenho, descrito neste curso como a
disciplina de Gesto do Desempenho Organizacional. O contedo da
disciplina dividido em 2 (dois) captulos.
O captulo 1 (um) aborda definies bsicas sobre as organizaes,
gesto estratgica e gesto de desempenho, significados sobre atividades,
processos e pessoas envolvidas (stakeholders), etc, com TI sendo o elemento
de suporte das unidades organizacionais.
O captulo 2 (dois) est relacionado gesto organizacional,
apresentando as noes para definio de mtricas e medies de
desempenho organizacional em questes relacionadas a TI, a definio de
indicadores e, por fim, a anlise de resultados com base na avaliao de
desempenho.


NDICE
Apresentao da disciplina........................................................................................................ 2
Captulo 1 Definies: Gesto Organizacional e Gesto Estratgica....................................... 7
1.1 Formao Estratgica para a Gesto de Desempenho .................................................. 8
1.2 Avaliao Estratgica e de Desempenho ....................................................................... 8
1.3 Adequao .................................................................................................................... 9
1.4 Viabilidade..................................................................................................................... 9
1.5 Aceitabilidade .............................................................................................................. 10
2 Abordagens Genricas .................................................................................................... 10
3 A hierarquia da estratgia ................................................................................................ 11
4 Atividades, Processos e procedimentos ........................................................................... 13
Captulo 2 Anlise de Resultados e Avaliao de Desempenho baseadas em Gesto
Estratgica .............................................................................................................................. 16
1 A Histria da Gesto Estratgica ..................................................................................... 16
1.1 A Teoria do Portfolio (carteiras) ................................................................................... 17
1.2 A revoluo do marketing ............................................................................................ 18
1.3 Estratgias com Foco na Informao e na Tecnologia ................................................. 19
1.4 Estratgia de Conhecimento Adaptativo ...................................................................... 22
1.5 Processos de tomada de decises estratgicas ........................................................... 22
2 Anlise de Desempenho.................................................................................................. 23
2.1 A razo para medir o desempenho .............................................................................. 24
2.2 Princpios de medio de desempenho........................................................................ 29
2.3 Tpicos de Medio de Desempenho .......................................................................... 30
2.4 Prtica ......................................................................................................................... 31
2.4.1 Problemas nas avaliaes de desempenho: ............................................................ 31
2.4.2 Solues.................................................................................................................. 31
3 Indicador de Performance ............................................................................................... 32
3.1 Classificao dos indicadores ...................................................................................... 33
3.2 Aspectos Importantes .................................................................................................. 33
3.3 Identificando Indicadores da Organizao ................................................................... 33
3.4 Exemplos de KPIs ....................................................................................................... 34
3.4.1 Marketing................................................................................................................. 34
3.4.2 Produo ................................................................................................................. 35
3.4.3 Tecnologia da Informao ........................................................................................ 35
3.4.4 Supply Chain Management (SCM) ........................................................................... 36


Captulo 1 Definies: Gesto Organizacional e Gesto Estratgica
Gesto estratgica uma rea que lida com as iniciativas emergentes
dos gerentes em geral, em benefcio dos acionistas e proprietrios de uma
organizao, envolvendo a utilizao de recursos para aumentar a performance
da prpria organizao quanto ao ambiente externo da organizao (Nag et al
2007).
Para a gesto estratgica e gesto do desempenho organizacional
preciso a especificao da misso da organizao, viso, objetivos, polticas e
planos em desenvolvimento, sempre colocados em termos de projetos e
programas, os quais so desenvolvidos para alcanar tais objetivos
organizacionais. Alm disso, devem ser elencados todos os recursos que
devem ser alocados para alcanar os objetivos organizacionais, bem como os
riscos que envolvem o cumprimento dos objetivos. Um scorecard (planilha de
pontuao) geralmente empregado para avaliar o desempenho da
organizao como um todo, frente aos objetivos da mesma. Teoristas de
gerenciamento preconizam em estudos recentes que a estratgia precisa
comear com as expectativas dos proprietrios e acionistas (stakeholders
board) e, a medida que gerido o desempenho, um scorecard personalizado
pode ser utilizado, agregando todos os demais envolvidos nas atividades
(stakeholders nvel operacional), processos, e procedimentos
organizacionais.
A gesto estratgica um nvel de atividades que aborda objetivos em
perspectiva das tticas e estratgias do negcio. A gesto estratgica e gesto
de desempenho fornecem uma direo abrangente para a organizao, sendo
relacionada de maneira bastante prxima com outras reas de Estudo de
Organizaes. Na rea de administrao de negcios comum se falar sobre
alinhamento estratgico entre a organizao e seu ambiente, ou consistncia
estratgica. De acordo com (Arieu, 2007) existe uma consistncia estratgica
quando as aes de uma organizao so consistentes se comparadas com as
expectativas de gerenciamento, e estas, por sua vez, esto consistentes com o
mercado e com o contexto.
A gesto estratgica inclui no somente o grupo de gerenciamento,
mas tambm pode incluir o Board de diretores, ou outros acionistas, ou outros
envolvidos com as atividades, processos e procedimentos. Na verdade, tal
envolvimento est diretamente ligado estrutura organizacional e, em alguns
casos, cultura organizacional.
De acordo com (Lamb, 1984), a gesto estratgica e gesto de
desempenho so processos que precisam ser executados concomitantemente
com outros processos da organizao, de maneira a avaliar e controlar os
negcios em que a organizao est envolvida, analisando sua competitividade
e conjunto de objetivos/estratgias para que seja possvel se equivaler a todos
os competidores em potencial. Ento, preciso reavaliar regularmente, a fim

de determinar como a gesto organizacional tem sido implementada e se tem
obtido sucesso, ou se precisa ser substituda por uma nova estratgia para
atender as mudanas de cenrio e circunstncias, ou novas tecnologias, novos
mercados, novos competidores, novos ambientes econmicos, ou um novo
ambiente social, financeiro ou poltico.
1.1 Formao Estratgica para a Gesto de Desempenho
A formao estratgica a combinao de trs grande processos:
Realizao de anlise de situao, auto avaliao e anlise de
mercado (competidores): a anlise deve se ater s questes tanto
internas quanto externas, tanto para ambientes micro quanto para
ambientes macro;
Paralelamente anlise supracitada, os objetivos e metas
precisam ser traados. Os objetivos podem ser dispostos em uma
linha do tempo; alguns so objetivos ou metas a serem
alcanados em curto prazo, outros em longo prazo. Este processo
deve ser executado por uma equipe especializada, pois
necessrio:
o Delinear as vises de longo prazo, prevendo possveis
contextos do futuro prximo;
o Determinar a misso da organizao, os papis que a
organizao ter perante a sociedade e perante si prpria;
o Os objetivos corporativos globais, tanto financeiros, quanto
estratgicos;
o Os objetivos estratgicos por unidade de negcios, tanto
financeiros, como estratgicos; e
o Os objetivos tticos.
Os objetivos devem, com base na anlise de situao, sugerir um
plano estratgico. O plano fornece os detalhes de como alcanar
tais objetivos.
1.2 Avaliao Estratgica e de Desempenho
a ao de medio da efetividade das estratgias e desempenho
organizacionais, onde importante a execuo de uma anlise de SWOT
(Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threaths) para que sejam definidos
os pontos fortes, as fraquezas, as oportunidades e ameaas (tanto internas
quanto externas) para a entidade organizacional nos negcios. A anlise de
SWOT ser descrita em maior detalhe mais adiante.

O resultado da anlise de SWOT pode evidenciar medidas de
precauo, as quais podem ser tomadas at em questo de mudana da
estratgia organizacional como um todo.
Nas estratgias corporativas, (Johnson et al, 2008) apresentam um
modelo no qual as opes estratgicas so avaliadas contra trs critrios
chave de sucesso:
Adequao (o negcio funcionar?);
Viabilidade (o negcio poder ser posto em prtica?);
Aceitabilidade (algum trabalhar para o negcio? Algum ser
cliente do negcio?)
1.3 Adequao
Questo relacionada com a racionalidade da estratgia. O ponto chave
para se considerar se a estratgia enderear a posio estratgica
organizacional:
O negcio tem sentido econmico?
A organizao ir alcanar economia de escala (economia de
escala se refere microeconomia, em questo s vantagens de
custo que um negcio obtm devido expanso, ou seja,
reduo dos custos mdios (custo por unidade) com aumento da
escala de produo)?
A organizao ir alcanar economia de escopo (economia de
escopo se refere em reduzir o custo mdio de uma empresa
para a produo de dois ou mais produtos)?
O negcio ser adequado em termos de ambiente (mercado) e
condies organizacionais?
Ferramentas que podem avaliar a adequao incluem a graduao
das (ranking) opes estratgicas e rvores de deciso.
1.4 Viabilidade
Est relacionada questo se os recursos requisitados para
implementar a estratgia esto disponveis, se podem ser desenvolvidos ou
obtidos. Recursos incluem financiamentos, pessoas, tempo e informaes.
Ferramentas que podem ser usadas para avaliar a viabilidade incluem:
1) a anlise de fluxo de caixa e forecasting (Sistemas de Informao (SI) so

cada vez mais importantes em ambientes organizacionais para gerao de
previses ou forecastings); 2) anlise de break-even (ponto em que os custos
ou despesas so equivalentes ao retorno do negcio); 3) anlise do uso de
recursos.
1.5 Aceitabilidade
A aceitabilidade est relacionada s expectativas das pessoas
envolvidas (stakeholders - principalmente empregados e clientes) e ao
resultado de desempenho esperado da organizao, os quais podem ser o
retorno, o risco e as reaes das pessoas envolvidas (stakeholders).
O retorno so os benefcios esperados pelos acionistas e alguns outros
envolvidos (board, empregados, etc). Por exemplo, os stakeholders do board
(acionistas) podem esperar um aumento dos valores das aes da
organizao, colaboradores podem esperar uma melhora quanto carreira, e
clientes podem esperar um melhor valor do seu dinheiro maior poder de
aquisio.
O Risco est relacionado s probabilidades e conseqncias de falha
de uma estratgia (financeira ou no financeira);
As reaes dos stakeholders devem ser antecipadas, pois os
acionistas, p. exemplo, podem se opor emisso de novas aes, os
colaboradores e os sindicatos podem se opor terceirizao, por medo de
perderem seus empregos, os clientes podem ter preocupaes quanto a uma
fuso de organizaes, por temerem questes de qualidade e suporte.
As ferramentas que podem avaliar a aceitabilidade so: what if
analysis e o mapeamento dos stakeholders.
2 Abordagens Genricas
Em termos gerais, existem duas abordagens principais para gesto
estratgica, que so opostas, mas complementares entre si em alguns
aspectos:
A abordagem das organizaes industriais: baseada na teoria
econmica - lida com questes como rivalidade competitiva, a
alocao de recursos, economias de escala; pressupostos -
racionalidade, o comportamento da auto-disciplina, a
maximizao do lucro.
A abordagem sociolgica trata principalmente com interaes
humanas; pressupostos - racionalidade limitada, o
comportamento satisfatrio, o lucro sub-otimizado. Um exemplo
de uma empresa que atualmente opera dessa forma o
Google. A abordagem focada nos stakholders um exemplo
deste conceito moderno de estratgia.

Tcnicas de gesto estratgica podem ser vistas como de bottom-up
(de baixo para cima), top-down (de cima para baixo), ou processos
colaborativos. Na abordagem bottom-up, os trabalhadores apresentarem
propostas para os seus dirigentes que, por sua vez, filtram as melhores idias
para a organizao. Isso geralmente realizado por um processo de confeco
de budget (chamada de capital, ou oramento). As propostas so avaliadas
com base em critrios financeiros, tais como retorno sobre o investimento ou a
anlise de custo-benefcio. A subestimao de custos e superestimao de
benefcios so as principais fontes de erro nestas anlises.
As propostas que forem aprovadas formam a base de uma nova
estratgia, a qual feita sem um grande projeto ou design estratgico. A
abordagem de top-down a mais comum neste contexto. Nela, o CEO (Chief
Executive Officer Diretor Geral), eventualmente com a assistncia de uma
equipe de planejamento estratgico, decide sobre qual direo geral da
empresa deve tomar. Algumas organizaes esto comeando a experimentar
tcnicas de planejamento estratgico colaborativas, que reconhecem a
natureza emergente de decises estratgicas.
As decises estratgicas devem centrar-se sobre o resultado, o
tempo restante, e o valor atual / prioridade.
O resultado inclui ambos: o objetivo desejado e o plano concebido para
alcanar esse objetivo. A Gesto Estratgica exige ateno para o tempo
restante para chegar a um determinado nvel ou meta e ajustando o ritmo e as
opes de conformidade. Valor / prioridade diz respeito ao conceito de
mudana, em relao de valor agregado. As decises estratgicas devem
basear-se no entendimento de que o valor agregado do que quer que se esteja
administrando um ponto de referncia, mas em constante mudana; eis o
ponto chave de utilizao de Sistemas de Informao (SI) e Tecnologia da
Informao (TI).
Um objetivo que comea com um elevado nvel de valor agregado pode
mudar devido a influncia de fatores internos e externos. Gesto Estratgica,
por definio, a gesto com uma abordagem para o resultado, o tempo e o
valor relativo, e ativamente fazer correes de curso quando necessrio.
3 A hierarquia da estratgia
Na maioria das grandes empresas existem vrios nveis de gesto. A
gesto estratgica o maior desses nveis, no sentido de que mais ampla
aplicvel todas as partes da empresa - embora incorporando tambm o
horizonte do longo prazo. Ela d a direo para valores corporativos, a cultura
corporativa, os objetivos corporativos e misses empresariais. No mbito desta
estratgia global das empresas existem, tipicamente, estratgias competitivas
de nvel de negcios e estratgias de unidade funcionais.
A estratgia corporativa refere-se estratgia global da empresa.
Essa estratgia corporativa responde as perguntas "em qual negcio as

empresas deveramos estar?" e "como estando nestes negcios se pode criar
sinergia e / ou aumentar a vantagem competitiva da empresa como um todo?"
Estratgia de negcios se refere s estratgias agregadas de um
nico negcio da organizao ou uma unidade estratgica de negcios
(SBU) em uma empresa diversificada. Segundo (Porter e Harmer, 1994), uma
empresa deve formular uma estratgia de negcios que incorpore tanto a
liderana de custo, diferenciao, ou foco para alcanar uma vantagem
competitiva sustentvel e de sucesso de longo prazo. Como alternativa,
segundo (Kim e Mauborgne, 2005), uma organizao pode atingir um
crescimento forte com lucros sustentveis pela criao de uma Estratgia do
Oceano Azul (Blue Ocean Strategy) que quebra o custo de negociao anterior
buscando de maneira simultnea a diferenciao e baixo custo.
Estratgias funcionais incluem estratgias de marketing, estratgias
de desenvolvimento de novos produtos, estratgias de recursos humanos,
estratgias financeiras, estratgias legais, estratgias da cadeia de
suprimentos (cadeia de valores) e estratgias de gesto de TI. A nfase est
em planos de curto e mdio prazo e limitada ao domnio das competncias
funcionais de cada departamento. Cada departamento funcional tenta fazer a
sua parte para alcanar os objetivos corporativos globais e, portanto, em certa
medida, as suas estratgias so derivadas de amplo espectro de estratgias
corporativas.
Muitas empresas acham que uma estrutura organizacional funcional
no uma forma eficiente de organizar atividades, ento elas fazem uma
reengenharia de processos para as SBUs. A unidade estratgica de
negcios uma unidade semi-autnoma que geralmente responsvel pelo
seu prprio oramento, as decises sobre novos produtos, as decises de
contratao e fixao de preos. Uma SBU tratada como um centro de lucro
interno pela sede da empresa. A estratgia de tecnologia, por exemplo, embora
seja focado na tecnologia como um meio de atingir o objetivo global de uma
organizao (es), poder incluir dimenses que esto alm do escopo de uma
nica unidade de negcios, organizao de engenharia ou departamento de TI.
Um nvel adicional de estratgia chamada estratgia operacional foi
incentivado por (Drucker, 1969) em sua teoria da gesto por objetivos (MBO).
muito estreita em foco e trata do dia-a-dia das atividades operacionais, tais
como critrios de agendamento. Ela deve operar dentro de um oramento, mas
no h liberdade para ajustar ou criar esse oramento. Estratgias de nvel
operacional so informadas por meio de estratgias de nvel de negcios que,
por sua vez, so informadas por meio de estratgias de nvel corporativo.
Desde a virada do milnio, algumas empresas tm revertido para uma
estrutura mais simples estratgica impulsionada pelos avanos de TI.
Percebe-se que os sistemas de gesto do conhecimento devem ser usados
para compartilhar informaes e criar objetivos comuns. Divises estratgicas
so pensadas para dificultar este processo. Essa noo de estratgia foi

capturada sob a rubrica de estratgia dinmica, popularizada por (Carpenter e
Sanders), que baseia-se no que (Brown e Eisenhart) e (Christensen)
preconizam, retratando a estratgia da empresa, tanto de negcios quanto
corporativas, j que necessariamente aborda a mudana estratgica contnua,
e do pequeno significado da integrao de formulao e implementao da
estratgia.
4 Atividades, Processos e procedimentos
So diversas as definies que podem ser atribudas ao termo
processo. Algumas das definies podem estar ligadas aes continuadas,
seguimentos, cursos, sequncia contnua de aes, modo de fazer,
procedimentos, conjunto de documentos, ou estados intermedirios de uma
transformao.
Mais especificamente, lembrando-se de processos industriais (os quais
so muitas vezes adaptados prestao de servios), a definio pode ser:
sequncia de atividades que transforma insumos em produtos, gerando valor
para o cliente o que em geral se denomina de cadeia de valores.
Por sua vez, na esfera jurdica, processos so vistos como conjunto de
documentos relativos a um assunto especfico, visando a garantia dos direitos
do cidado.Como se v, o conceito de processo no nico. H ainda de se
considerar os processos criativos, como os realizados por artistas, os quais se
definem como o surgimento de uma soluo inovadora, com preocupaes
estticas.
No mbito de gesto, so trs os elementos que precisam ser
considerados na definio de processos:
Valor gerado para o cliente, ou seja, o objetivo comum em torno
os processos so agrupados;
Decises tomadas pelos envolvidos (stakeholders) para atender
as demandas dos clientes, pois processos podem ser redes
sociais;
Complexidade do relacionamento entre os indivduos envolvidos
(stakeholders), caracterizando a formao de sistemas de
gesto.
Assim, pode-se conceituar processos sob o enfoque de gesto como o
conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao cliente.
Uma exemplificao o governo eletrnico (eGovernment) que tem sido
implantado no Brasil, onde o cliente o cidado brasileiro. Os processos de
negcios so atividades previamente estabelecidas com a finalidade
determinar a maneira como um certo trabalho ser executado numa
organizao


Assim, possvel traar uma analogia entre as definies de processos
e organizaes, de modo a afirmar que todas as organizaes so constitudas
por processos (empresas privadas, empresas pblicas, rgos do governo,
instituies sem fins lucrativos, etc). So diversos os processos que podem ser
elencados numa organizao, como os processos de vendas, processos de
compras, distribuio, elaborao de estratgias, processos de seleo de
funcionrios, treinamento de funcionrios, entre diversos outros
De maneira holstica, pode-se definir as organizaes como um macro-
processo o qual composto por um conjunto de subprocessos dependentes
entre si, que colaboram para agregar valor para todas as partes interessadas
(stakeholders), os quais podem ser os clientes, fornecedores, acionistas,
cidados, muncipes, etc.
De acordo com (FNQ/CE, 2006), algumas definies adicionais ainda
podem ser colocadas para o termo processos em contexto organizacional,
como segue:
Processos de agregao de valor: so os processos os quais
devem agregar valor para um produto ou servio que sero
transferidos/consumidos por clientes e, consequentemente, para
a organizao. Normalmente estes processos so chamados
como processos principais e processos de apoio ao negcio.
Processos principais do negcio: responsveis por agregar valor
de maneira direta para o cliente, estando relacionados com a
criao do produto, venda, e transferncia para o comprador.
Nesta categoria de processos ainda esto a assistncia ps
venda e a disposio final. Nos processos principais do negcio
existem cinco subcatecorias: logstica de entrada, operaes,
logstica de sida, marketing & vendas, e servio.
Processos de apoio: so a base dos processos principais, de
maneira a prover produtos e insumos a serem adquiridos,
equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e
informaes. Os processos de apoio ainda so divididos em
quatro subcategorias: suprimento, desenvolvimento de
tecnologia, gerenciamento de recursos humanos e
gerenciamento de infra-estrutura.
Como complemento definio de processos, ainda preciso que
sejam definidos produtos, insumos, clientes dos processos, procedimentos ou
operaes processuais e as outras partes interessadas (stakeholders):

Produtos: o resultado da ao dos processos que, quando
colocados em uma cadeia de processos, agregaro valores de
maneira seqencial ao produto. Ao final de uma cadeia de
processos estar o produto acabado, o qual poder ser um
servio, materiais e equipamentos, informaes, ou uma
combinao destes;
Insumos: so os componentes usados nos processos, os quais
podem agregar valor ao produto. Diferentes tipos de matria-
prima, por exemplo, pode estar presente em diferentes estgios
das atividades processuais. Por exemplo, na criao de um
software necessrio primeiro um projeto, com a definio do
escopo, depois a definio dos objetivos, para somente ento,
dependendo do projeto, comear a elaborao de fluxos de
trabalho e, ainda na fase de projeto, na determinao dos
requisitos de segurana. Em outras palavras, insumos podem
ser matria-prima, conhecimento, informao, tecnologias de
produo e gesto, mquinas, equipamentos, veculos, prdios,
etc.
Procedimentos ou operaes de processamento: so as
sequencias de tarefas, ou trabalhos, executados dentro de um
processo para que se possa agregar corretamente valor ao
produto. No existem modelos nicos de procedimentos para
serem adotados pelas organizaes. Todavia, existe a
necessidade de se controlar a eficincia e eficcia dos
processos e procedimentos, de maneira que se atinjam os
objetivos organizacionais e o desempenho esperado. Portanto,
para a gesto de uma organizao recomendvel que se
observem os institutos internacionais de padronizao, para que
seja verificada, ou no, a existncia de um modelo para o
procedimento/tarefa a ser executado;
Stakeholders: so todas as partes interessadas. Podem ser, por
exemplo, os clientes dos processos, como os clientes internos
(pessoas da organizao que fazem parte da sequencia
produtiva, que no so os destinatrios finais de um processo),
clientes externos (normalmente os destinatrios externos dos
produtos). Tambm podem ser os acionistas, os gestores, o
board da organizao, etc.

Captulo 2 Anlise de Resultados e Avaliao de Desempenho baseadas
em Gesto Estratgica

1 A Histria da Gesto Estratgica

A gesto estratgica como uma disciplina teve origem entre as dcadas de
1950 e 60. Embora houvessem vrios colaboradores para a literatura, os
pioneiros foram os mais influentes Alfred D. Chandler, Philip Selznick, Igor
Ansoff, e Peter Drucker.
(Alfred Chandler, ), discorreu sobre a importncia de coordenar os vrios
aspectos de gesto sob uma estratgia abrangente. Antes desta poca as
vrias funes de gesto eram separadas com pouca coordenao geral ou
estratgia. Interaes entre as funes, ou entre departamentos eram
tipicamente tratadas por uma situao limite, ou seja, havia um ou dois
gerentes que retransmitiam a informao para trs e para frente entre os dois
departamentos. (Alfred Chandler, ) tambm destacou a importncia de uma
perspectiva de longo prazo quando se olha para o futuro. Na sua estratgia de
trabalho e estrutura inovadora 1962, (Adolf Chandler, ) revelou que uma
estratgia de longo prazo coordenada foi necessrio para dar uma estrutura da
empresa, direo e foco. Ele diz que concisamente, "a estrutura segue a
estratgia.".
(Philip Selznick, 1957) introduziu a idia de combinar os fatores internos da
organizao com circunstncias externas do ambiente. Esta idia foi
transformada no que hoje chamamos de anlise SWOT (Strengths, Weakness,
Opportunities, Threats). Pontos fortes e fracos da empresa so avaliados luz
das oportunidades e ameaas do ambiente de negcios.
(Igor Ansoff, 1965) com base no trabalho de Chandler, mas adicionando uma
srie de conceitos estratgicos, acabou por inventar todo um novo vocabulrio.
Ele desenvolveu uma grade estratgia que relacionava a penetrao de
mercado de dada estratgia de marketing, estratgias de desenvolvimento de
produtos, estratgias de desenvolvimento do mercado e a integrao horizontal
e vertical e estratgias de diversificao. Ele percebeu que a gesto poderia
usar essas estratgias para elaborar sistematicamente as oportunidades e os
desafios futuros. Ento ele desenvolveu a teoria da anlise de lacunas (gap
analysis), ainda utilizada nos dias atuais, na qual devemos entender a
distncia entre onde estamos atualmente e onde ns gostaramos de chegar.
Assim ele desenvolveu o que chamado "aes de reduo de lacunas" (gap
reducing actions).
(Peter Drucker, 1954) foi um terico da estratgia prolfico, autor de dezenas de
livros de gesto, com uma carreira de cinco dcadas. Suas contribuies para
a gesto estratgica foram muitas. Ele destacou a importncia dos objetivos,
uma organizao sem objetivos como um navio sem leme. De acordo com
Drucker, o processo de definio e monitoramento de objetivos deve permear

toda a organizao, de cima para baixo. Outra contribuio frtil foi em predizer
a importncia do que hoje chamaramos de capital intelectual. Ele previu a
ascenso do que ele chamou de "trabalhador do conhecimento" e explicou as
consequncias deste para a gesto. Ele disse que o trabalho do conhecimento
no-hierrquico. O trabalho seria realizado em equipes, com a pessoa mais
bem informada encarregada pela liderana temporria da equipe.
(Ellen-Earle Chaffee, 1985) resumiu o que ela achava ser os principais
elementos da teoria de gesto estratgica na dcada de 1970:
A gesto estratgica envolve a adaptao da organizao ao seu
ambiente de negcios.
A gesto estratgica complexa. Mudanas criam novas
combinaes de circunstncias que exigem respostas no
estruturadas e no-repetitivos.
Gesto Estratgica afeta toda a organizao, fornecendo
diretrizes.
A gesto estratgica envolve tanto a formao de estratgia
(como ela chamou de contedo) e tambm a implementao da
estratgia (que ela chamou de processo).
A gesto estratgica parcialmente planejada e parcialmente
no-planejada.
O gerenciamento estratgico feito a vrios nveis: estratgia
corporativa global, e as estratgias de negcios individuais.
A gesto estratgica envolve tanto os processos de pensamento
conceitual quanto analticos.
1.1 A Teoria do Portfolio (carteiras)

Na dcada de 1970 grande parte da gesto estratgica era tratada na
perspectiva da amplitude organizacional (tamanho), perspectiva de crescimento
e na teoria da carteira (protfolio). O estudo do PIMS (Profit impact of marketing
strategy) foi um estudo de longo prazo, iniciado em 1960 e durou 19 anos, que
tentaram compreender o impacto lucro de Estratgias de Marketing (PIMS),
particularmente o efeito de participao no mercado. Iniciado na General
Electric, depois em Harvard no incio dos anos 1970, e depois transferido para
o Instituto de Planejamento Estratgico no final de 1970, que agora contm
dcadas de informaes sobre a relao entre rentabilidade e estratgia. Sua
primeira concluso foi inequvoca: quanto maior quota de mercado de uma

empresa, maior ser a sua taxa de lucro. A quota de mercado elevada
proporciona volume de escala e economia de escala. Tambm oferece a
experincia e as vantagens curva de aprendizado. O efeito combinado
aumento de lucros (Buzzell, R. and Gale, B, 1987).
Os benefcios da elevada quota de mercado, naturalmente, conduziem a um
interesse das estratgias de crescimento. As vantagens relativas de integrao
horizontal, integrao vertical, a diversificao franquias, fuses e aquisies,
joint ventures, e crescimento orgnico so discutidas neste ponto. As
estratgias de dominao de mercado mais adequado so avaliadas tendo em
conta o ambiente concorrencial e regulatrio.
Houve tambm uma pesquisa que indicou que uma estratgia de baixa
participao de mercado tambm pode ser muito rentvel. (Schumacher 1973),
(Woo e Cooper, 1982), (Levenson 1984), e, posteriormente, (Traverso, 2002)
mostram como organizaes que exploram menores nichos de mercado tm
obtido retornos elevados.
Para a gesto de organizaes diversificadas so necessrias novas tcnicas e
novas formas de pensar. O primeiro CEO a resolver o problema de uma
empresa multi-divisional foi Alfred Sloan na General Motors. A GM foi
descentralizado em "unidades estratgicas de negcios" semi-autnomas
(SBU), mas com funes de suporte centralizado.
Um dos conceitos mais importantes na gesto estratgica de empresas multi -
divisional era a teoria da carteira. Na dcada anterior, Harry Markowitz e outros
tericos financeira desenvolveu a teoria da anlise de portflio. Concluiu-se
que um amplo portflio de ativos financeiros pode reduzir o risco especfico. Na
dcada de 1970 os comerciantes estendeu a teoria das decises portflio de
produtos e estrategistas gerencial estendidas para carteiras diviso
operacional. Cada uma das divises de uma empresa de explorao foram
vistas como um elemento no portflio da empresa. Cada diviso operacional
(tambm chamado de unidades estratgicas de negcios) foi tratado como um
centro de lucro semi-independente, com suas prprias receitas, custos,
objetivos e estratgias. Diversas tcnicas foram desenvolvidas para analisar as
relaes entre os elementos em uma carteira. B.C.G. Anlise, por exemplo, foi
desenvolvido pela Boston Consulting Group no incio de 1970. Esta era a teoria
que nos deu a maravilhosa imagem de um CEO sentado em um tamborete
ordenhando uma vaca de dinheiro. Pouco depois que o G.E. modelo multi
fatorial foi desenvolvido pela General Electric. As empresas continuaram a se
diversificar, at a dcada de 1980 quando se percebeu que, em muitos casos,
uma carteira de divises operacionais valia mais como separar as empresas
completamente independentes.
1.2 A revoluo do marketing

Nos 1970 tambm se viu o surgimento da empresa de marketing orientado.
Desde os primrdios do capitalismo, assumiu-se que o requisito fundamental
do sucesso do negcio era um produto de alta qualidade tcnica. Produzindo-
se um produto que funciona bem de maneira duradoura, assume-se haver
nenhuma dificuldade em vend-lo com lucro. Isto foi chamado de orientado
produo, e era geralmente verdade que os bons produtos poderiam ser
vendidos sem esforo. Isso aconteceu principalmente devido ao nmero
crescente de pessoas ricas e de classe mdia que o capitalismo havia criado.
Mas depois da segunda guerra mundial os produtos no eram vendidos to
facilmente. A resposta foi a de se concentrar na venda, ou orientao s
vendas. (Theodore Levitt, 1970) e outros em Harvard postularam que a
orientao de vendas deveria fazer uma pesquisa de mercado, consultando
clientes para fabricar de acordo com a necessidade de mercado, ao vez de
produzir produtos e depois tentar vend-los para o cliente, as empresas devem
comear com o cliente.
Assim, o cliente tornou-se a fora motriz por trs de todas as decises
estratgicas do negcio. Esta orientao de marketing, nas dcadas desde a
sua introduo, foi reformulada e reorganizada sob inmeros nomes, incluindo
orientao para o cliente, a filosofia de comercializao, intimidade com o
cliente, foco no cliente, orientada ao cliente, e focados no mercado.
1.3 Estratgias com Foco na Informao e na Tecnologia

(Peter Drucker, 1950) tinha teorizado a ascenso do "profissional do
conhecimento" na dcada de 1950. Ele descreveu como a sociedade precisaria
cada vez menos de trabalho fsico, por outro lado haveria uma maior demanda
de aplicar esforos para uso do conhecimento. (John Nesbitt, 1980) postulou
que o futuro seria conduzido em grande parte pela informao: as empresas
que conseguissem obter informaes de maneira antecipada e eficiente
poderiam obter uma vantagem, porm a rentabilidade do que ele chama de
"float da informao" (informao que a algum tem posse, mas outros
desejam) seria sobrepujada quando fossem desenvolvidos computadores
baratos, de modo a tornar informao mais acessvel.
(Daniel Bell, 1985) analisou as conseqncias sociolgicas da tecnologia da
informao, enquanto (Gloria Schuck e Shoshana Zuboff, 1985) analisaram os
fatores psicolgicos. Zuboff, em seu estudo de cinco anos, de oito empresas
pioneiras fizeram a importante distino entre "tecnologias de automao" e
tecnologias da informao". Ela estudou o efeito que ambos tiveram sobre os
trabalhadores individuais, gerentes e estruturas organizacionais. Ela confirmou
em grande parte as previses de Peter Drucker trs dcadas anteriores, sobre
a importncia da estrutura descentralizada flexveis, equipes de trabalho, a
partilha de conhecimentos, e o papel central do trabalhador do conhecimento.
Zuboff tambm detectou uma nova base para a autoridade de gesto, baseada

na independncia hierrquica, baseada no conhecimento (tambm previsto por
Drucker), que ela chamou de "gesto participativa".

(Peter Senge, 1990), que tinha colaborado com Arie de Geus a holandesa
Shell, emprestado de Geus noo "da organizao de aprendizagem, teoria
subjacente que preconiza sobre a capacidade de uma empresa para coletar,
analisar e utilizar a informao, sendo um requisito necessrio para o sucesso
dos negcios na era da informao. Para isso, Senge alegou que :
As pessoas podem expandir continuamente sua capacidade de
aprender e ser produtivo,
Novos padres de pensamento so nutridos,
Aspiraes coletivas so encorajadas e
As pessoas so encorajadas a ver o "quadro completo" juntos.
Senge identificou cinco pontos das organizaes do aprendizado. So eles:
A responsabilidade pessoal, auto-confiana e domnio - Ns
aceitamos que somos donos do nosso prprio destino. Ns
tomamos decises e viver com as consequncias delas. Quando
um problema precisa ser corrigido, ou uma oportunidade
explorada, tomamos a iniciativa de aprender as habilidades
necessrias para faz-lo.
Modelos Mentais - Ns precisamos explorar o nosso pessoal de
modelos mentais para compreender o efeito sutil que eles tm
em nosso comportamento.
Viso compartilhada - A viso de onde queremos estar no futuro
discutida e comunicada a todos. Ele fornece orientaes e
energia para a jornada pela frente.
O aprendizado em equipe - Ns aprendemos juntos em equipes.
Isto envolve uma mudana de "um esprito de advocacia para
um esprito de investigao".
O pensamento sistmico - Ns olhamos para o todo e no as
partes. Isto o que Senge chama de "Quinta Disciplina". a
integrao das outras quatro em uma estratgia coerente. Para

uma abordagem alternativa para a "organizao de
aprendizagem".
Desde 1990, muitos tericos tm escrito sobre a importncia estratgica da
informao, incluindo (JB Quinn, 1992), (J. Carlos Jarillo. 1993), (DL Barton,
1995), (Manuel Castells, 1996), (Lieleskin JP, 1996), (Stewart,1996) , (Thomas
1997), (KE Sveiby, 1997), (J. Gilbert Probst, 1997) e (Shapiro e Varian, 1999).
(Thomas A. Stewart, 1996), por exemplo, usa o termo capital intelectual para
descrever a organizao que faz investimentos em conhecimento. Ele
composto de capital humano (conhecimento dos colaboradores), o capital do
cliente (o conhecimento dos clientes que decidirem comprar de voc), e capital
estrutural (o conhecimento que reside na prpria empresa).
(Manuel Castells, 1996), descreve que uma sociedade em rede caracteriza-se
por: globalizao, as organizaes estruturadas em rede, a instabilidade do
emprego, e uma diviso social entre aqueles com acesso tecnologia da
informao e aqueles sem.
(Geoffrey Moore 1991) e (Frank R. e P. Cook, 1995) tambm detectaram uma
mudana na natureza da competio. Nas indstrias com elevado nvel
tecnolgico possvel que a organizao dominante tenha um quase
monoplio. Um exemplo o processador de texto documentos. Quando um
produto ganhou uma posio dominante no mercado, outros produtos, produtos
ainda muito superiores, no puderam competir. Se uma empresa bem sucedida
pode criar um efeito de onda no qual a se constri dinmica de mercado, a
tendncia que seu produto se torne um padro de fato.
(Evans e Wurster, 1994) descreveem como as indstrias com com forte base
nas informaes esto sendo transformadas. Eles citam o fim da Enciclopdia
Britannica Encarta (cujas vendas caram 80% desde seu pico de US $ 650
milhes em 1990). O reinado Encarta foi especulado para ser de curta durao,
pois seria substituida por enciclopdias colaborativas como a Wikipedia, que
pode operar a custos marginais muito baixos. O Encarta foi posteriormente
transformado em um servio on-line e caiu no final de 2009. Evans tambm
menciona a indstria da msica que est desesperadamente procura de um
novo modelo de negcios. As empresas de informao esto mudando a
paisagem competitiva, redefinindo os segmentos de mercado, e desviando
alguns canais. Uma manifestao disso marketing personalizado. A
tecnologia da informao permite que os comerciantes tratem cada indivduo
como seu prprio mercado, um mercado nico. Idias tradicionais de
segmentos de mercado no sero mais relevantes se o marketing
personalizado for bem-sucedido.
O setor de tecnologia tem fornecido algumas estratgias para prpria
tecnologia da informao. Por exemplo, o modelo para os processos de
desenvolvimento compartilhado, os quais aceleram o desenvolvimento de
novas plataformas.

O acesso aos sistemas de informao tem permitido gestores terem uma viso
muito mais abrangente de gesto estratgica. Um notvel sistemas o
balanced scorecard desenvolvido no incio dos anos 1990 pelos drs. (R. Kaplan
e Norton, D. 1992). Ele mede diversos fatores financeiros, de marketing,
produo, desenvolvimento organizacional e desenvolvimento de novos
produtos para alcanar uma perspectiva "equilibrada".
1.4 Estratgia de Conhecimento Adaptativo

A maioria das abordagens atuais para "estratgia" negcios foca na mecnica
da gesto operacional, e como tal no so verdadeiras estratgias de
negcios. Em um mundo ps-industrial, tais estratgias de negcios focadas no
modo operacional dependem de fontes convencionais de vantagem, as quais
tm sido eliminadas:
A escala costumava ser muito importante. Mas agora, com acesso
ao capital e um mercado global, a escala vivel por vrias
organizaes simultaneamente. Em muitos casos, ela pode
literalmente ser alugada.
A melhoria de processos ou "melhores prticas" traz vantagem,
mas temporariamente, j que podem ser copiados e adaptados
pelos concorrentes.
Carteiras de cliente eram uma forma importante de vantagem
competitiva. Agora, porm, a lealdade do cliente muito menos
importante e difcil de manter, novas marcas e produtos surgem
o tempo todo.
Em tal mundo, a diferenciao, como elucidado por Michael Porter, Botten e
McManus a nica maneira de manter a superioridade econmica ou de
mercado (ou seja, a vantagem comparativa) em relao aos concorrentes. A
empresa deve possuir a coisa que a diferencia dos concorrentes.
Este princpio est baseado nos conceitos evolucionistas:, a diferenciao de
seleo, ampliao e repetio. uma forma de estratgia para lidar com
sistemas complexos adaptativos que indivduos, empresas, economia so
todos baseadas. O princpio baseia-se na sobrevivncia do "mais apto". A mais
forte estratgia empregada depois da tentativa e erro e combinao ento
utilizada para administrar a empresa em seu mercado atual. Falha dos planos
estratgicos ou so descartados ou utilizados em outra perspectiva do de um
negcio. O trade off entre risco e retorno levado em conta quando decidir
qual a estratgia a tomar.
1.5 Processos de tomada de decises estratgicas

(Will Mulcaster, 2009) argumenta que, embora muita pesquisa e pensamento
criativo tenha sido dedicado gerao de estratgias alternativas, pouco
trabalho tem sido feito sobre o que influencia a qualidade da tomada de
deciso estratgica e da eficcia com que as estratgias so implementadas.
Por exemplo, em retrospecto, pode-se observar que a crise financeira de 2008-
9, a qual poderia ter sido evitada se os bancos tivessem prestado mais ateno
aos riscos associados aos seus investimentos, mas como os bancos devem
mudar a forma de tomar decises para melhorar a qualidade das suas decises
no futuro? Recomenda-se utilizar um modelo que mea 11 parmetros
incorporados nos processos de tomada de deciso e implementados na
estratgia organizacional. Os 11 parmetros so: Tempo; foras opostas;
poltica; efeitos holsticos; percepo de valor agregado; capacidades de
aprendizagem; Incentivos; custo de oportunidade, risco, Estilo - que pode ser
lembrado pelo mnemnico "TOPHAILORS.
2 Anlise de Desempenho

A anlise ou medio do desempenho o processo pelo qual uma organizao
estabelece os parmetros dentro dos quais os programas, investimentos e
aquisies esto alcanando os resultados desejados (OCIO, 2007).

Resultados
estratgicos
Misso e
Resultados do
Negcio
Resultados dos
Clientes
Processos e
Atividades
Pessoas Tecnologia Outros Ativos
Entradas
Sadas
Resultados


Desempenho Modelo de Referncia da Arquitetura Enterprise Federal de 2005
O processo de medio de desempenho frequentemente requer o uso de
dados estatsticos para determinar o progresso em direo especficos
definidos objetivos organizacionais.
2.1 A razo para medir o desempenho

O objetivo fundamental por trs da medio e da anlise de desempenho
melhorar a performance. Medio que no est diretamente ligada melhoria
do desempenho (como medidas que visam uma melhor comunicao com o
pblico para a construo de confiana) so medidas que so meios para
atingir esse objectivo final (Behn, 2003).
(Behn, 2003) d oito razes para adaptao da anlise de desempenho:
1. Para avaliar o quo bem a organizao est atuando. Para avaliar o
desempenho, os gestores precisam determinar o que uma organizao deve
supostamente realizar (Kravchuk & Schack 1996). importante formular uma
misso clara e coerente, definir estratgias e objetivos. Em seguida, com base
nestas informaes preciso escolher como medir todos estes elementos.
Os processos de avaliao consistiro de duas variveis: dados de
desempenho organizacional e um ponto de referncia que cria um quadro de
anlise de dados. Para obter informaes organizacionais, o foco nos
resultados do desempenho da organizao, alm do ambiente / input /
processo / output para se ter um quadro comparativo para anlise. til
abordar quatro questes essenciais na determinao dos dados da
organizao:
Os resultados devem ser diretamente relacionados finalidade
pblica da organizao. Efetividade Q: foram produzidos os
resultados requeridos? (determinado por decorrncia dos
processos).
Custo-benefcio: a eficincia Q (resultado dividido por input).
Impacto Q: qual o valor que a organizao oferece.

As melhores prticas-Q: a avaliao das operaes internas
(compara o desempenho do processo principal com o processo
mais eficaz e eficiente no mercado).
Para a organizao avaliar o seu desempenho so necessrios padres
(benchmark) para comparar o seu desempenho real em relao ao
desempenho passado / o desempenho de organizaes similares / padro do
mercado / expectativas de desempenho.
2. Para controlar como os gestores podem garantir seus subordinados esto
fazendo a coisa certa.
Atualmente os gestores no controlam sua fora de trabalho de maneira
mecnica (medio do tempo e movimento para o controle, como era feito na
aps a revoluo industrial- Taylor). No entanto os gestores ainda usam
medidas de controle, as quais permitem maior liberdade para os stakeholders
(Robert Kaplan e David Norton). Negcios necessitam de um vis de controle.
O vis de controle originrio das funes financeiras.
Organizaes criam sistemas de medio de desempenho que especificam
aes particulares que desejam executar por exemplo, controlar como as
filiais faro uso de recursos financeiros. Ento, preciso medir para ver se
realmente os stakeholders tm utilizado os controles corretos para uso de
recursos. necessrio medir os inputs individualmente para cada processo.
preciso medir o comportamento das pessoas envolvidas nos processos de
maneira individual e, em seguida, comparar o desempenho com os requisitos
para verificar se os objetivos individuais foram cumpridos, ou no.
Muitas vezes, esses requisitos so descritos apenas como diretrizes. A
medio do cumprimento destes requisitos o mecanismo de controle.
3. Budgets: Oramentos so ferramentas para melhorar o desempenho bruto.
Fraco desempenho nem sempre pode mudar aps a aplicao de cortes de
oramentos em aes disciplinares. s vezes, o reforo do oramento poderia
ser a resposta para melhorar o desempenho. Oramentos para a compra de
melhor tecnologia, para atualizar as que estejam em uso, talvez defasadas,
prejudicando os processos operacionais. Assim, para decises fortemente
influenciadas pelas circunstncias, so necessrios controles para melhor
compreender a situao.
No nvel macro, os stakeholders que esto no nvel de superviso devem
decidir as aes primrias ou secundrias. Prioridades podem afetar a
definio oramentria a nvel macro. Assim preciso definir as prioridades a
nvel macro e, em seguida, os responsveis pelas decises micro podem
alocar os recursos limitados nas unidades e atividades com custo efetivo.

Na atribuio de oramentos, os gestores, em resposta aos oramentos macro
(orientados por objetivos), alocam recursos no nvel micro atravs de medidas
de eficincia de diversas atividades.
A eficincia determinada pela observao da performance e resultado obtido,
considerando o nmero de pessoas envolvidas no processo (produtividade por
pessoa) e custo (custos diretos, bem como indiretos)
4. Motivao - Dar s pessoas envolvidas objetivos importantes para serem
alcanados, inclusive metas intermedirias, para focar o pensamento das
pessoas e do trabalho, proporcionando a sensao de cumprimento das metas
de maneira peridica.
As metas de desempenho tambm podem incentivar a criatividade no
desenvolvimento de melhores formas de alcanar a meta (Behn). Portanto
medidas usadas para motivar melhorias tambm podem motivar a
aprendizagem.
Sadas em tempo real (mais rpido, melhor) permitem a comparao com
metas de produo. Respostas rpidas permitem um feed-back instantneo
para as partes envolvidas poderem e se adaptar. Assim, tambm possvel
que se verifique como as partes envolvidas esto executando a atividade em
tempo real.
Neste caso, o objetivo principal das medidas deve ser a sada (output), j que
os gestores no conseguem motivar as pessoas ou interferir em algo sobre o
qual se tem pouco ou nenhum informao.
Quando os lderes de uma unidade organizacional motivaram melhorias
significativas com metas de produo, eles podem criar algumas metas de
resultados.
"Sada" - centra-se na melhoria dos processos internos.
"Resultado" - motivar as pessoas a olhar para fora da agncia (a
procurar forma de colaborar com os indivduos e organizaes
podem afetar o resultado produzido pelo organismo)

5. Celebrao: organizaes precisam comemorar quando atingirem as metas
e objetivos, de maneira a dar um sentido de sua relevncia individual e coletiva
s partes envolvidas. Mais ainda, pela consecuo de objetivos especficos, as
pessoas ganham sentido de realizao pessoal e selfworth (Locke & Latham,
1984).

A celebrao ajuda a melhorar o desempenho, pois chama a ateno para a
unidade organizacional e, portanto, promove a sua competncia, que atrai
recursos.
Dedicado pessoas que querem trabalhar para a agncia de
sucesso.
Potenciais colaboradores.
Compartilhamento de aprendizado entre as pessoas sobre suas
realizaes e como alcanaram os objetivos.
6. Promoo: relacionado metodologia usada para o convencimento do
board, acionistas, executivos, etc, que a organizao em questo est
cumprindo adequadamente os objetivos e metas definidos.
De acordo com a NAPA (National Academy of Public Administration), a maioria
dos planos devem abordar a comunicao da anlise de resultados de
desempenho para os nveis superiores da organizao (board, acionistas, etc).
No entanto, o NAPA no abordam claramente como apresentar tais resultados
e a profundidade dos resultados. No obstante, diferentes nveis do board
merecem receber relatrios com padres diferenciados.
7. Aprendizagem: est envolvida em alguns processos, anlise de informaes
fornecidas a partir de avaliao do desempenho das organizaes
(identificando o que funciona e o que no funciona). Ao analisar essa
informao, as sociedades capazes de aprender as razes do seu
desempenho ter sido ruim ou bom.
No entanto, se h muitas medidas de desempenho, os gestores podem no ser
capazes de aprender (Neves, da Academia Nacional de Administrao Pbli ca
1986).
Devido ao rpido aumento de mtricas de desempenho h mais
confuso do que dados teis.
Falta de tempo da direo ou a direo simplesmente acha que
muito difcil tentar identificar sinais de boa performance.
Tambm h um problema da "caixa preta" (os dados podem revelar que a
organizao est se saindo bem ou mal, mas no revelam necessariamente o
porqu). As medidas de desempenho podem descrever o que est saindo da
"caixa preta", bem como o que est entrando, mas eles no revelam o que est
acontecendo l dentro.

Benchmarking uma forma tradicional de medio de desempenho que facilita
a aprendizagem atravs de avaliao de desempenho organizacional e
identificao de possveis solues para melhorias. Benchmarking pode facilitar
a transferncia de know-how das organizaes que j o tenham realizado. (Al
Kouzmin al. 1999)
Identificar processo central na organizao e avaliao do respectivo
desempenho fundamental para benchmarking. Essas aes, provavelmente,
oferecem resposta ao problema apresentado na seo propsito da
aprendizagem.
Medies que so usadas para processos de aprendizagem, como indicadores
para que os gestores considerem a anlise de desempenho evelando as
irregularidades e desvios dos resultados esperados de dados.
A aprendizagem ocorre quando a organizao atende problemas nas
operaes ou falhas. Em seguida, as corporaes tendem a melhorar,
analisando as falhas e buscando solues.
8. Aperfeioamento: para que as organizaes meam o que desejvel de se
obter melhoras, primeiro preciso identificar o que vai ser melhorado e
desenvolver processos para tal.
Tambm preciso ter um feedback para avaliar a conformidade com os planos
para alcanar melhorias e para determinar se os processos criados de
resultados previstos (melhorias).
Processo de melhoria (aperfeioamento) tambm relacionado com processo
de aprendizagem na identificao de locais onde so necessrias melhorias.
Desenvolver um entendimento das relaes do interior da "caixa preta" que
conectam as mudanas nas operaes s mudanas de sadas e de
resultados.
Entendendo os processos da "caixa preta" e suas interaes.
Como influenciar / controlar a fora de trabalho que cria uma
sada.
Como influenciar os clientes, que por sua vez que transformam a
sada em resultado (e todos os fornecedores relacionados)
preciso observar como as aes que possam ser tomadas iro influenciar as
operaes, o ambiente da fora de trabalho, e que eventualmente tem um
impacto sobre o resultado.

Depois disso, preciso identificar as aes que podem ser tomadas para
alcanar as melhorias buscadas, e como a organizao vai reagir a essas
aes ex.
2.2 Princpios de medio de desempenho

Toda a atividade de trabalho importante deve ser medida.
Trabalho que no medido ou avaliado no pode ser gerenciado
porque no h nenhuma informao objetiva para determinar o
seu valor. Portanto, presume-se que este trabalho
intrinsecamente valioso, independentemente dos seus
resultados. O melhor que pode ser feito com este tipo de
atividade supervisionar o nvel de esforo.
Trabalhos no mensurveis devem ser minimizados ou
eliminados.
Resultados de desempenho desejados devem ser estabelecidos
para todos os trabalhos medidos.
Os resultados fornecem a base para o estabelecimento da
responsabilizao/contabilizao pelos resultados e no apenas
exigem um nvel extra de esforo.
Resultados desejados so necessrios para a avaliao do
trabalho e avaliao de desempenho significativo.
Definir o desempenho em termos de resultados desejados como
gerentes e supervisores fazem suas atribuies de trabalho
operacional.
Relatrios de performance de e anlise de varincia devem ser
realizados freqentemente.
Relatrios freqentes permitem uma ao corretiva oportuna.
Ao corretiva oportuna necessria para o controle de gesto
eficaz.
Caso no se faa a medio:
Como voc sabe onde melhorar?

Como voc sabe onde alocar ou re-alocar o dinheiro e as
pessoas?
Como voc sabe como voc comparar com os outros?
Como voc sabe se voc est melhorando ou piorando?
Como voc sabe se deve ou quais os programas, mtodos ou
empregados esto produzindo resultados que so rentveis e
eficazes?
Os problemas mais comuns com sistemas de medio que limitam a sua
utilidade:
Grande dependncia de um resumo dos dados que enfatiza
mdias e descontos.
Grande dependncia de padres histricos e relutncia em aceitar
novas mudanas estruturais (ou re-design de processos) que
so capazes de gerar resultados diferentes, como medir o tempo
que leva para fazer uma tarefa.
Grande dependncia de agregados que tendem a minimizar ou
ignorar as contribuies de distribuio e suas conseqncias.
Grande dependncia de esttica, por exemplo, equilbrio, ateno
e anlise superficial em base de tempo e de desenvolvimento,
tais como medidas de valor acrescentado.
2.3 Tpicos de Medio de Desempenho

Alguns jarges sobre padres de medio de desempenho: "o que medido
feito", "se voc no medir os resultados, voc no pode diferenciar o sucesso
do fracasso e, assim, voc no pode reclamar ou recompensar o sucesso ou
evitar o fracasso involuntariamente"," se voc no pode reconhecer o sucesso,
voc no pode aprender com ele, se voc no pode reconhecer o fracasso,
voc no pode corrigi-lo, "se voc no consegue medi-lo, voc pode nem
administr-lo, nem melhor-lo ". Mas o que ilude muitos de ns caminho mais
fcil de identificar medidas estratgicas, apoiando-se em indicadores que so
mais fceis de medir como entrada, o projeto ou medies de processos
operacionais.
Medidas de desempenho estratgico monitoram a implementao e eficcia
das estratgias de uma organizao, determinam a diferena entre o

desempenho real e a projetada e determinam a eficcia da organizao e
eficincia operacional.
2.4 Prtica

Vrios sistemas de medio de desempenho esto em uso hoje, e cada um
tem seu prprio grupo de adeptos. Por exemplo, o Balanced Scorecard (Kaplan
e Norton, 1993, 1996, 2001), Performance Prism (Neely, 2002), e a Cambridge
Performance Measurement Process (Neely, 1996) so projetados para
aplicao a nvel das empresas, e as abordagens da TPM Process (Jones e
Schilling, 2000), 7-step TPM Process (Zigon, 1999) e Total Measurement
Development Method (TMDM) (Tarkenton Productivity Group, 2000) so
especficas para as estruturas com base em equipes. Com os esforos de
investigao contnua e prova do tempo, as teorias ajudam a estruturar as
organizaes e implementar o seu sistema de medio de desempenho.
Embora o Balanced Scorecard tenha se tornado muito popular, no h uma
verso nica do modelo que tem sido universalmente aceite. Os requisitos de
diversidade e exclusivos de diversas empresas sugerem que no h um
modelo nico para todos os casos (Gamble, Thompson e Strickland 2007).
2.4.1 Problemas nas avaliaes de desempenho:

Desencoraja o trabalho em equipe
Avaliadores so inconsistentes ou usar critrios e padres
diferentes
Apenas aplicvel para os empregados muito bos ou ruin
Incentiva os colaboradores a alcanar metas de curto prazo
Gestores tm poder total sobre as outras partes envolvidas
Demasiadamente subjetiva
Produz angstia emocional
2.4.2 Solues

Faa da colaborao um critrio em que as partes envolvidas
sejam avaliados
Oferecer treinamento para os gestores;
Ranquear seletivamente (introduzir diferentes ou vrios critrios e
divulgar melhor desempenho, treinando o que tiver pior
desempenho, sem revelar a fraqueza do envolvido) ou aumento
na freqncia de avaliao de desempenho.
Incluir objetivos de longo prazo e de curto prazo no processo de
avaliao
Introduzir M.B.O. (gesto por objetivos)
Faa a critrios especficos e teste seletivo (Avaliar
comportamentos especficos ou resultados)
Concentre-se em comportamentos; no criticar funcionrios;
avaliao de comportamento no tempo.
3 Indicador de Performance

Um indicador de desempenho ou Key Performance Indicator (KPI) um termo
para um tipo de medida de desempenho (Carol Taylor, 1990). KPIs so
comumente usados por uma organizao para avaliar o seu sucesso ou o
sucesso de uma atividade particular em que est envolvida. s vezes o
sucesso definido em termos de progredir em direo a objetivos estratgicos
(Key Performance Indicators, 1999), mas muitas vezes, o sucesso
simplesmente a realizao repetida de algum nvel de objetivo operacional
(zero defeitos, satisfao do cliente 10/10, etc.) Assim, a escolha dos KPIs
corretos depende de se ter uma boa compreenso do que importante para a
organizao. "O que importante", muitas vezes depende do departamento de
avaliao do desempenho - os KPIs teis para uma Equipe de Finanas sero
bem diferentes dos KPIs atribudos equipe de vendas, por exemplo. Devido
necessidade de desenvolver uma boa compreenso do que importante, a
seleo de indicadores de desempenho frequentemente associada com o
uso de vrias tcnicas para avaliar o estado atual do negcio e das suas
atividades principais. Essas avaliaes muitas vezes levam identificao de
melhorias potenciais, e como consequncia, os indicadores de desempenho
so normalmente associados com as iniciativas de melhora de desempenho".
Um mtodo muito comum para a escolha de KPIs aplicar um Balanced
Scorecard.

3.1 Classificao dos indicadores

Indicadores Chave de Desempenho definem um conjunto de valores usados
para medir. Estes conjuntos de valores, que so alimentados pelos sistemas
responsveis pela sntese das informaes, so chamados de indicadores.
Indicadores identificados como possveis candidatos para KPIs podem ser
resumidos nas seguintes sub-categorias:
Os indicadores quantitativos que podem ser apresentados como
um nmero.
Indicadores de prticas que fazem interface com os processos da
empresa existente.
Indicadores de direo especificam se uma organizao est
cada vez melhor ou no.
Indicadores de recurso usados no controle de uma empresa para
efetuar a mudana.
Indicadores financeiros utilizados na medio do desempenho e
ao olhar para um ndice de funcionamento
Indicadores Chave de Desempenho, em termos prticos e para o
desenvolvimento estratgico, so objetivos a serem alvo que agregam mais
valor ao negcio.
3.2 Aspectos Importantes

Indicadores chave de desempenho (KPIs) so formas de avaliar
periodicamente o desempenho das organizaes, as unidades de negcios, e
suas divises, departamentos e funcionrios. Assim, os KPIs so mais
comumente definidos de forma que seja compreensvel, significativa e
mensurvel. Eles raramente so definidos de forma tal que sua realizao seria
dificultada por fatores considerados no-controlveis pelas organizaes ou
indivduos responsveis. Esses KPIs so geralmente ignoradas pelas
organizaes.
A fim de se avaliar, KPIs esto ligados a valores-alvo, de modo que o valor da
medida pode ser avaliado como corresponder s expectativas ou no.
3.3 Identificando Indicadores da Organizao

Os indicadores de desempenho diferem dos objetivos do negcio (ou metas).
Uma escola pode considerar a taxa de insucesso de seus alunos como um
indicador chave de desempenho que pode ajudar a escola a compreender a
sua posio na comunidade educativa, ao passo que uma empresa pode
considerar o percentual de receitas de clientes de retorno como um KPI
potencial.
As etapas chave na identificao de KPIs so:
Ter processos de negcio (PN) pr-definidos.
Ter requisitos para a PNs.
Ter uma medida quantitativa / qualitativa dos resultados e
comparao com os objetivos definidos.
Investigar os desvios e os processos de ajustes ou recursos para
atingir metas de curto prazo.
Um KPI pode seguir os critrios SMART. Isto significa que a medida tem uma
finalidade especfica (Specific) para o negcio, Mensurvel para realmente
obter um valor de KPI, as normas definidas tm que ser Alcanveis, a
melhoria de um KPI tem de ser Relevante para o sucesso da organizao e,
finalmente, deve ser escalonado no Tempo, o que significa o valor ou
resultados so apresentados por um perodo pr-definido e relevante.
3.4 Exemplos de KPIs
3.4.1 Marketing

Alguns exemplos so:
1. Novos clientes adquiridos
2. Anlise demogrfica das pessoas (clientes potenciais) para se tornar
clientes, e os nveis de aprovao, rejeio, e os nmeros pendentes.
3. Status dos clientes existentes
4. O contato com cliente
5. Volume de negcios (ou seja, a Receita) gerados por segmentos da
populao do cliente.

6. Saldos detidos por segmentos de clientes e condies de pagamento.
7. Cobrana de dvidas duvidosas no relacionamento com o cliente.
8. Rentabilidade de clientes por segmentos demogrficos e segmentao de
clientes por rentabilidade.
Muitos destes KPIs do cliente so desenvolvidos e gerenciados com customer
relationship management (CRM) software.
A rpida disponibilizao de dados uma questo de competitividade para a
maioria das organizaes. Por exemplo, empresas que tm maior risco de
crdito operacional / (envolvendo, por exemplo, cartes de crdito ou de gesto
de fortunas) podem querer disponibilidade semanalmente ou mesmo
diariamente de anlise de KPI, facilitada por sistemas apropriados de TI e
ferramentas relacionadas.
3.4.2 Produo

Eficincia global dos equipamentos um conjunto de mtricas amplamente
aceitas que refletem o sucesso de produo.
O tempo de ciclo o tempo total desde o incio at o final do seu processo, tal
como definidos por voc e seu cliente.
Relao de Tempo de Ciclo: CTR StandardCycleTime = / RealCycleTime
Indicadores:
Utilizao
A taxa de rejeio

3.4.3 Tecnologia da Informao
Indicadores:
Disponibilidade
Tempo mdio entre falhas
Tempo mdio para reparo

A disponibilidade no planejada

3.4.4 Supply Chain Management (SCM)

As empresas podem utilizar KPIs para estabelecer e monitorar o progresso em
direo a uma variedade de finalidades, incluindo os objetivos de manufatura
enxuta, MBE (Minority Business Enterprise) e os gastos diversidade ambiental,
iniciativas "verdes", programas com o custo de evitao (CA) de programas.
Qualquer empresa, independente do tamanho, pode gerir melhor o
desempenho do fornecedor com a ajuda dos recursos de KPIs, que incluem:
Entrada automatizada e funes de aprovao
Sob demanda, as medidas do scorecard em tempo real
nico repositrio de dados para eliminar ineficincias e manter a
consistncia
Processo de aprovao Avanado do fluxo de trabalho para que
os procedimentos
modos de entrada flexveis e displays que apresentam o
desempenho grfico em tempo real
documentao personalizada de controle de custos
Procedimentos de instalao simplificado para eliminar a
dependncia de recursos de TI.
Os principais KPIs a serem detalhados no SCM so os seguintes processos:
previses de vendas
Inventrio
Contratos e fornecedores
Estoque

Transporte
Logstica reversa
Os fornecedores podem implementar KPIs para ganhar uma vantagem sobre a
concorrncia. Os fornecedores tm acesso a um portal de fcil utilizao para a
apresentao de reduo de custos em modelos padronizados.

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Key Performance Indicators What Are Key Performance Indicators or KPI

Gestão Do Desempenho Organizacional: SEI-Pós Graduação em Administração

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